Группы являются естественной и неизбежной частью любой организации. Как бы ни назывались сообщества людей: группами, подразделениями, коллективами или командами, большинство из них осознают, насколько сильно от них зависят их индивидуальные успехи. Никто не способен в одиночку исполнить симфонию, которая требует согласованной игры целого оркестра. Если иметь в виду, что управление - это искусство добиваться намеченных целей с помощью подчиненных, то необходимо, чтобы подчиненные знали и разделяли эти цели, были мотивированы на их достижение.
Значение термина «группа» исторически восходит к двум корням: «узел» - от итальянского groppo и германского grop и «круг» - от германского kruppeи французского groupe. Интересно, что оба эти слова имели в основе идею круга. Отсюда следует идея равенства образующих круг группы лиц.
Группа - это два или больше взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенной цели. Группы, созданные в организации по воле руководства, называются формальными группами. Они призваны выполнять конкретные задачи и достигать определенные цели. В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, в отличие от командной группы они имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.
Для того чтобы представить себе, из каких формальных групп состоят таможенные органы РФ, следует обратиться к структурным схемам, по своей сути являющимся средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и которые могут быть использованы для иллюстрации состава и связей между отдельными рабочими группами, отделами и подразделениями.
Отличительными признаками формальных групп являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы, общие задачи (цели), жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.
Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели прямо не совпадают с целями организации. Имеет место общность интересов, симпатий, антипатий членов группы, проявляющаяся в отношениях взаимопомощи, обмена информацией и т. д. У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными (иерархия, лидеры, задачи, нормы). Однако у них нет четкой структуры. Они могут быть открытыми для новых членов организации, разграничение ролей и статусов в них не является жестким и заранее запланированным, оно не задается извне, а определяется внутригрупповыми взаимоотношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру.
Особым видом группы является команда. Команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Все рабочие команды являются группами, но только формальные группы являются рабочими командами. Главное отличие команд от традиционных рабочих групп - наличие синергетического эффекта.
Формирование эффективной управленческой команды относится к приоритетным задачам управленческой деятельности руководителей таможенных подразделений. Каждый руководитель должен четко видеть ближайшие и отдаленные цели таможенной деятельности своего подразделения, но он нуждается в единомышленниках, которые разделяют эти цели и помогают ему превратить их в реальность.
Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. В настоящее время в современных организациях шире всего используются: функциональные команды, самоуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.
Функциональные команды включают в себя руководителя и его подчиненных, принадлежащих к конкретному функциональному отделу. Структура такого типа команды достаточно четкая, вопросы, связанные с должностными полномочиями, лидерством, принятием решений и взаимодействием членов, достаточно просты и понятны. Функциональные команды решают конкретные производственный задачи и те или иные проблемы клиентов.
Управленческая команда руководителя таможенного подразделения - пример функциональной команды.
Самоуправляемые команды - это функциональные группы сотрудников, которые работают без руководителя и отвечают за весь рабочий процесс (или его часть), заключающийся в обеспечении продукцией/услугами клиента. Самоуправляемые команды отвечают как за выполнение работы, так и за управление.
Команды с перекрестными функциями - смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических задач, стоящих перед организацией.
Командная работа все шире применяется в современных организациях, однако для их создания и развития требуются определенные усилия, которые не всегда соответствуют полученному результату. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной работе удобно использовать трехуровневую модель командообразования, которая представлена на рис. 4.8 (по Д. Макинтош-Флетчер) 28 .
Уровень А. Сплоченная рабочая группа.Члены команды видят себя одной рабочей группой, но их работа в основном мало зависит друг от друга, поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Их можно считать группой потому, что они вносят определенный вклад в работу своего подразделения. Для такой группы характерно:
Наличие разделяемой всеми цели;
Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.
Сплоченная группа сосредоточена на потребностях ее отдельных членов.
Уровень В. Эффективная рабочая команда фокусирует внимание на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, что вызывает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Для данного уровня характерно:
Функционирование в качестве автономного подразделения в организации;
Члены команды делятся друг с другом рабочей информацией;
Наличие целей и задач, разделяемых и понимаемых всеми.
Эффективная рабочая команда сосредоточена на росте своей эффективности при решении рабочих задач как управляемая команда.
Уровень С. Эффективный организационный комплекс состоит из большого количества людей, включает в себя подкоманды, имеющие разное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он нацелен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет признаки как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того:
Каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
Командные ресурсы (человеческие и материальные) разделяются с другими командами организации или их функциями;
Команда влияет на стратегию и политику организации;
Люди могут входить и выходить из команды в соответствии с потребностями, ходом работ, временным фактором.
Эффективный организационный комплекс интегрирует деятельность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничество, действует на разделяемых всеми принципах командной работы.
В таможенных органах РФ представлены все уровни командообразования.
Установлено, что для выбора типа рабочей группы принципиальное значение имеет характер поставленного перед ней задания. Если задание хорошо структурировано (просто, знакомо, часто встречается), то оно имеет программируемое решение. Для выполнения такого задания сотрудникам требуются только определенные профессиональные навыки, их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга люди. Здесь эффективны однородные группы, состоящие из сотрудников со схожими ценностями, убеждениями, опытом, численностью до 9 ± 2 человека. Если задание имеет высокую степень неопределенности, неструктурированности, требует незапрограммированного решения (уникального, требующего нестандартного подхода), то эффективна разнородная группа численностью 7 ± 2 человека, имеющая высокий уровень навыков командной работы.
Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию.
Формированию команды способствует: наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать, готовность помогать другим, общие ценности и интересы, стремление к сотрудничеству при решении сложных проблем, ясность и определенность позиций, открытость, гибкость. Формированию команды препятствует: желание доминировать, постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, негативная оценка идей других, привычка быть всегда правым, резонерство, равнодушие. Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, позволили выявить характеристики, общие для всех эффективных команд (рис. 4.9).
Так, для эффективных рабочих команд характерны: наличие четких целей; люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, высокая степень взаимного доверия между членами команды, их общая приверженность делу команды, высокий уровень общения, умение договариваться между собой и эффективное лидерство 29 .
На начальном этапе формирования управленческой команды руководитель таможенного подразделения выполняет ведущую роль. Он ставит четкие цели и задачи, внушает веру в свои силы, помогает вырабатывать навыки, подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться согласованности действий, при этом ведет себя скорее как наставник, помощник, чем как контролер.
Вначале в состав команды войдут ближайшее окружение руководителя и другие сотрудники, оказывающие ему поддержку, разделяющие его идеи, взгляды на совместную деятельность и проводящие их в жизнь. При этом команда не только воспринимает идеи и взгляды руководителя, но и предоставляет ему обратную связь, позволяющую уточнять и развивать эти идеи. Первоначальный количественный состав управленческой команды должен соответствовать размерам социокритической массы (-5% от 30 человек, ~10 - 15% от 30 - 150 человек). В дальнейшем команда может охватить всех сотрудников подразделения, преобразуясь тем самым в коллектив этого подразделения. В плане социально-психологического развития подразделения таможенных органов процесс можно описать схемой:
руководитель - управленческая команда руководителя - коллектив подразделения.
Процесс становления команды проходит ряд стадий. Американский исследователь Б. Басс выделяет четыре стадии развития команды.
1. Принятие членами команды друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение относительно друг друга, появляется готовность сотрудничать.
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций делают группу способной к принятию коллективных решений.
3. Формирование групповой солидарности. Рост доверия и укрепление чувства групповой идентичности. Члены группы испытывают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.
4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.
По мере прохождения стадий в развитии команды отношения в ней достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности ее деятельности.
Р. М. Белбин установил, что на успех работы управленческой команды влияет распределение ролей. Он обнаружил, что существуют два вида ролей: профессиональные и командные. Командных ролей восемь: исполнитель, координатор, приводящий в действие, «мыслитель», исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспосабливаться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других. Команда должна стремиться к балансу групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей сотрудниками. Сам же баланс ролей определяется исходя из целей и задач группы. Таким образом, формирование команды включает в себя: определение назначения команды (почему команда существует), формулировку ее цели (что команда собирается делать), постановку задач (как команда собирается делать), определение роли команды (рабочий подход, который должна на себя принять команда как группа), основополагающие правила и нормы (руководство).
Командная работа имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести: возможность объединения разнообразных умений и навыков для решения задачи или проблемы, взаимовыручка и взаимоподдержка, возможность учиться друг у друга, относительная независимость от остальной части организации. Среди недостатков следует назвать: изолированность от остальной части организации может привести к тому, что цели команды могут вступать в противоречие с целями организации, между различными командами возникают конфликты, давление команды на своих членов может привести к «групповому мышлению» (нереалистичному восприятию окружающей действительности).
Общая тенденция развития управления в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых команд. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы, происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. Все сказанное в полной мере относится и к таможенной службе.
предприятиях
В данном подразделе курсовой работы, рассмотрим проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.
Решение современных экономических задач требует от российских предприятий внедрения более гибких управленческих технологий создания новых управленческих структур, более активного вовлечения топ-менеджеров в групповые, командные формы работы, которые широко применяются в странах с либеральной экономикой. Однако адаптация западных передовых технологий к российским условиям проходит не всегда успешно. Часто препятствием на пути распространения управленческих нововведений выступают особенности национального менталитета и национальной организационной культуры. Как известно, каждое национальное сообщество, имеет свои представления о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления). Эти различия существенны и достаточно часто видно, как инонациональный, казалось бы, перспективный опыт управления не приживается или плохо приживается на российских предприятиях. В этой связи возникает вопрос, каким образом национальные особенности организационной культуры российских предприятий препятствуют плодотворной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных (коллективных) форм управления.
В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития предприятия, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура- это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Вслед за Т. Ю. Базаровым рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников предприятия. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам. 7
Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских предприятиях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента.
Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер, особенно если в качестве критериев такой оценки выступают внешние, не систематизированные признаки. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними. Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Так, американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.
Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что безусловно оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм», Согласно Г. Хофштеде, «индивидуализм» и «коллективизм» - это две крайние формы отношений, отражающего характер связи индивида и группы. В Организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.
При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
В качестве коррелятов, характеризующих тип культуры по фактору «индивидуализм - коллективизм», Г. Хофштеде предлагает рассматривать показатели, которые раскрывают характер проявления данного фактора в организации (вмешательство в личную жизнь со стороны организации, влияние организации на самочувствие работников, защита интересов, инициатива сотрудников или чувство долга и лояльность, характер продвижения по службе, мотивация персонала, социальные связи). 8 Однако аналитическая схема, предложенная Г. Хофштеде, не совсем полно раскрывает сущность «коллективизма» и «индивидуализма», не позволяет понять характер коллективистских установок в российской корпоративной культуре».
Для изучений и понимания проблем кросс-культурного делового взаимодействия отечественный исследователь Р. В. Гордеев предложил рассматривать «индивидуализм» и «коллективизм» не как противоположные полюса одного отношения, а как два содержательно различных свойства, которые могут быть положены в основу типологии национальной организационной культуры. Параметр «индивидуализм» характеризует способы достижения человеком своих целей в условиях его функционирования в сообществе. Крайние полюса данного параметра: «атомистический индивидуализм» (когда человек при достижении собственных целей не принимает во внимание интересы других людей) и «взаимообусловленный индивидуализм» (когда человек при реализации своих целей старается учитывать ограничения, накладываемые на него другими).
Второй параметр - «коллективизм» - характеризует степень давления группы на человека, способы формирования у него установок придерживаться некоторой моды поведения в группе. Его биполярная шкала охватывает всё формы коллективизма от «строгого» до «гибкого» коллективизма. «Гибкий коллективизм» допускает известную степень добровольного принятия индивидом групповых норм и ценностей, Его можно считать открытой или свободной системой, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров, и признается свободное волеизъявление индивида. «Строгий коллективизм» ограничивает активное индивидуальное волеизъявление и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе мнения большинства и группового давления с целью поддержания существующих структур. В строгом коллективизме господствует контроль сверху и принуждение, Попытка представить «индивидуализм» и «коллективизм» в качестве различных ценностно - нормативных уровней, один из которых («индивидуализм») в большей степени принадлежит ценностно-нормативной сфере личности, а другой («коллективизм») - отражает доминирующие ценностно-нормативные установки в группе, представляется нам плодотворной не только для объяснения противоречий и проблем, возникающих в условиях кросс-национального общения, но и для понимания ограничений и препятствий, с которыми могут столкнуться руководители при внедрении инонационального опыта. 9
Заключение
Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.
Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов, соответственно, содержания самих принципов управления.
Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли на самом главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.
Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляется не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.
Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому развалу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным фактором считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью.
Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности группы от стратегии «строгого коллективизма» к «глубокому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия вмещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.
Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, открытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая на только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.
Список использованной литературы:
1. Полукаров В. Л. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. переработка - М.: КНОРУС, 2008 - 240 с.
2. Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. - № 24. – С. 31 – 34.
3. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.
4. Немов Р. С., Алтунина И. Р. «Социальная психология»: Краткий курс - Спб.: Питер, 2008 - 208 с.
5. Канадров И. В. Управление развитием персонала.- «Феникс», 2012.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Уч.-М.: ИНФРА-М,2011.-447с.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2007.- 265 с.
8. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2007.
9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Приор, 2008
10. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - РОСБУХ 2008
11. Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -517с
12. Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000.
13. Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52
14. Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2
15. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011 - 487 с.
1 Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52
2 Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2
3 Полукаров В. Л. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. переработка - М.: КНОРУС, 2008 - 134-135 с.
4 Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.
5 Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000. 54-56 c.
6 Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. - № 24. – С. 31 – 34.
7 Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -125с.
8 Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 126-127 с.
9 Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011.- 145 с.
Подходы к построению команды Методы командообразования Приемы формирования команд
Подходы к построению команды
Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации.
Отечественные исследователи доктор экономических наук, профессор Государственного университета - Высшей школы экономики Леонид Фаткин и Советник по персоналу правления акционерного коммерческого банка «Инвестиционная банковская корпорация» Ксения Морозова отмечают следующее: «...Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции
организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений...» .
Команда может образовываться для различных целей. Например, старший научный сотрудник Института Истории Естествознания и Техники РАН Евгений Николаевич Емельянов и генеральный директор Консалтинг-Центра «Шаг» Светлана Ефремовна Поварницына считают: «...Команда - это просто ещё один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и даёт полноценный эффект лишь тогда, когда применятся к месту и ко времени... Что значит «к месту и ко времени»? Прежде всего, каждая команда должна создаваться для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или выработка стратегии, или достижение новых целей развития, или преодоление кризисов, или разработка нового продукта, либо ещё что-нибудь в таком роде...» .
Конкретнее пишет профессор школы бизнеса города Хааса и Калифорнийского Университета Дэвид А. Аакер: «...Иногда
возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конкурентных позиций, или появление таких возможностей, как технологическое открытие) вынуждает её идти на кардинальные изменения. В таких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой...» .
Отечественные специалисты Анатолий Тимофеевич Зуб и Михаил Вячеславович Локтионов описывают те случаи, когда необходима команда так: «...Команды наиболее эффективны в случаях:
разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
реализация одновременно нескольких стратегий;
необходимости координации сложных работ;
большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
конфликта интересов стейкхолдеров;
высокой степени сопротивления стратегическим изменениям...» .
Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, «с нуля». Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.
Например, Галкина Т.П. считает, что формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур 11:
- 1) определить назначение команды;
- 2) сформулировать ее цели;
- 3) поставить задачи;
- 4) определить роль команды;
- 5) выработать групповые нормы.
Далее расшифровывая назначение команды в части проявления ее миссии, Галкина А.П. пишет, что назначение, определяет причину возникновения и существования команды, причину, которая вытекает из видения идеального состояния организации, необходимого для решения существующей проблемы. Миссия порождает соответствующие цели команды и устанавливает рамки ее функционирования.
Цели представляют собой не существующее, но желаемое такое конкретное состояние самой организации, которое решило бы существующую проблему и позволило бы реализовать миссию команды.
При декомпозиции целей проявляются задачи, как действия, необходимые для достижения цели. Конкретному наполнению содержанием задач способствуют временные рамки, пропорции, проценты показателей, закрепление задач за конкретными исполнителями и т.п.
В рамках закрепленных задач часто и происходит распределение ролей, необходимых для эффективного достижения целей команды.
Эффективному достижению целей способствует также принятие основополагающих правил или норм взаимодействия членов команды и выполнение командой в целом соответствующих процессов.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. рассматривает процесс формирования управленческих команд как достаточно длительную, кропотливую и психологически «тонкую» процедуру, но необходимую в силу того, что этот процесс является стержневым в общей стратегии развития организации. В основе такого отношения к командообразованию лежит тезис о том, что «психологический и мотивационный настрой сотрудников - фактор более значимый, чем все вложения фирмы в ту или иную перестройку» .
Длительность процесса в этом случае объясняется тем, что формирование команды целесообразно осуществлять не столько из специалистов «со стороны», сколько из кадрового состава сотрудников организации, которые уже знают специфику работы и коллектива. При этом приоритет отдается личностным характеристикам кандидатов, поэтому восполнение недостающих умений осуществляется по ходу командообразования.
Умения как системная категория может быть представлена совокупностью знаний и опыта. Например, умелый водитель автомобиля не только знает правила движения и устройство автомобиля, но и имеет опыт вождения. Знания представляют собой совокупность вербальных (вербальных моделей) описаний реальной действительности в виде категорийного аппарата множества понятий и определений, а опыт - сочетание способностей, залаженных в человеке от природы (двигаться, произносить звуки, воспринимать окружающую действительность) и навыки, приобретенные в процессе жизнедеятельности (навыки работы на компьютере, взаимодействия с другими людьми). Структурная схема умений представлена на рисунке 7.1.
Рис. 7.1.
Как полагают специалисты, в процессе командообразования важно подобрать двух-трех ключевых специалистов-профессионалов в своей отрасли деятельности, а остальных членов команды подбирать (с их участием) им в помощь, отдавая приоритет личностным характеристикам кандидатов. Профессиональные и иные специфические качества последних формируются по ходу становления команды. Таким образом, история команды становится частью истории ее членов, что способствует формированию специфической социокультуры, сплачивающей членов команды.
Если рассматривать совокупность навыков, которыми должны обладать потенциальные члены команды, то следует выделить навыки системного мышления, навыки коммуникации и лидерства (см. рис.
Навыки системного мышления необходимы для комплексного восприятия реальной действительности и понимания механизмов взаимодействия членов команды между собой и команды в целом с окружающей средой.
Системное мышление обеспечивает не только результаты всестороннего анализа внешней и внутренней ситуации, но и позволяет вырабатывать стратегические решения проблем, стоящих перед командой.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с., С. 32.
Навыки выделять из различных источников полезную информацию анализировать ситуацию во внешней и внутренней среде оценивать риски сценарных решений
создавать атмосферу доверия
формировать мотивационные стимулы
аргументировать свои высказывания
заражать других уверенностью в успехе устанавливать партнерские
отношения обеспечивать достижение поставленных целей
Коммуникации обеспечивают создание-атмосферы-доверия
Рис. 7.2. Структура навыков, которыми должны обладать члены
внутри команды, необходимую мотивацию ее членов и требуемое взаимодействие.
Лидерские способности потенциальных членов команды необходимы для определения рациональных решений, ориентированных на конечный результат и обеспечение сплоченности членов группы и партнерского взаимодействия с социальноэкономическими системами внешней среды.
Иногда выделяют следующие подходы к формированию команд : ролевой, в основе которого лежит дискуссия по
распределению ролей в будущей команде; межличностный, основанный на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность функционирования команды; целеполагающий, основанный на совместном формулировании целей команды; проблемно-ориентированный, при котором формирование команды осуществляется в процессе совместного решения проблем.
В этом случае в формировании команд выделяют четыре направления:
- ? диагностика;
- ? достижение или выполнение задачи;
- ? командные взаимоотношения;
- ? командные процессы формирования команды.
Выделяют также следующие стадии:
- ? вход в рабочую группу;
- ? диагностику групповых проблем;
- ? подготовку решений и составление плана действий (активное планирование);
- ? выполнение плана действий (активный процесс);
- ? мониторинг и оценивание результатов.
Мередит Белбин выделяет пять взаимосвязанных принципов построения команд, представленных на рисунке 7.3.
Содействие достижению целей команды двумя путями проявляется в сочетании исполнения членом команды своей персональной командной роли и той роли которую он в той или иной степени потенциально может исполнять или исполняет по факту в процессе продвижения команды к стоящим перед ней целям.
В то же время при исполнении ролей (функциональных и командных) необходим оптимальный баланс.
Использование сильных сторон членов команды и нейтрализация слабых сторон при исполнении функциональных и командных ролей обеспечивает повышение эффективности
совместной деятельности членов команды.
Необходимо учитывать, что личностные качества членов команды нацеливают их на определенные командные роли, но при этом ограничивают членов команды в самореализации в других ролях.
Полный набор командных ролей позволяет команде использовать свои технические ресурсы самым выгодным образом за счет эмерджентных свойств команды как социальной системы.
Рис. 7.3.
В дополнение к приведенным принципам Белбин высказывает мысль о том, что в некоторые сотрудники вносят больший, по сравнению с другими членами команды в процессе ее формирования независимо от того, какой вклад они должны внести в успех команды в соответствии со своей ролью. А отсюда выстраивается заключение о том, что необходимо искать людей, которые являются яркими представителями определенного типа личности, необходимого для формирования команды.
Американское практическое руководство для подготовки менеджеров компаний содержит нижеследующий перечень характеристик, которые обеспечивают успешную деятельность команде в целом:
- ? открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;
- ? постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;
- ? готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;
- ? честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;
- ? способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;
- ? хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;
- ? готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;
- ? способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным о всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей .
Майкл Вудкок и Дэйв Френсис предложили в свое время программу создания коллектива, схема которой представлена в таблице 7.1 . При этом важно, чтобы соблюдались такие условия:
- ? Члены команды ясно представляют себе цели совместной работы.
- ? Умения каждого известны остальным, а функции распределены.
- ? Организационное построение соответствует выполняемой задаче.
- ? Методами совместной работы отбираются совместно и совместно совершенствуются.
- ? Самодисциплина позволяет рационально использовать время и ресурсы.
- ? Есть время и место для обсуждения общих вопросов.
- ? Команда поддерживает своих членов и обеспечивает тесное взаимодействие.
- ? Отношения в команде открытые, и она готова преодолеть любые трудности и преграды, встречающиеся на пути.
С позиций соционики в основе работы по формированию команды лежит простое правило: «создавая формальный коллектив для
решения определенной задачи, подбирайте работников в соответствии с их психотипами так, чтобы они в дальнейшем легко переросли в устойчивую неформальную группу - команду» . При подборе команды Ю.В. Иванов рекомендует пользоваться алгоритмом, приведенным на рисунке 7.4. для случаев формирования команды, что называется, «с нуля», либо в процессе дополнения команды новыми членами, либо в процессе ее реорганизации.
Таблица 7.1
Схема создания коллектива (команды) по М. Вудкок и Д. Френсис
|
Наименование этапа |
||
|
Установите ясные цели |
|
|
|
Начинайте с малого |
|
|
|
Прежде, чем действовать, добейтесь согласия |
|
|
|
Составьте реальный |
|
|
|
Советуйтесь часто и искренне |
|
|
|
Свяжите создание коллектива с организационной |
|
|
|
Смело встречайте «политические» проблемы |
|
|
|
Поощряйте открытость и искренность |
|
|
|
Не вызывайте ложных |
|
|
|
Если нужно, перестройте свою работу |
|
|
|
Неизвестное больше пугает, чем известное |
Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. |
|
|
Развитие в основном саморегулируется |
|
|
|
Можете «загнать лошадь в воду, но не сможете заставить ее пить» |
|
|
|
Помните о тех, кто вне игры |
|
|
|
Создание коллектива может вызвать другие проблемы |
|
|
|
При создании коллектива используйте и |
|
|
другие возможности |
Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом. |
|
|
Делегируйте полномочия |
|
|
|
Принимайте помощь из вне, если это необходимо |
|
|
|
Учитесь на ошибках |
|
Ключевые слова: Управление персоналом, Маркетинг, Менеджмент, Государственное и муниципальное управление, PR, Экономика предприятия, Планирование.
Объектом исследования является анализ условий "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.
Целью исследования является изучение темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.
В процессе работы выполнялся теоретико-методологический анализ темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", в том числе исследовались теоретические аспекты изучения явления "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", изучалась природа темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
Далее проводилось исследование актуальности "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современных условиях с привлечением статистических данных и научных публикаций последних лет.
В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" и определены тенденции развития тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
Степень внедрения - предложения и конкретные мероприятия опробованы в деятельности организации, послужившей базой для учебной практики.
Предложенные мероприятия с некоторой конкретизацией могут быть использованы в работе кадровых служб российских предприятий.
Реализация предлагаемых мер позволяет обеспечить более точное понимание природы и актуальных проблем "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
Обзор источников по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды"
В списке литературы, использованной при подготовке данной работы, представлено 36 библиографических источников. Охарактеризуем некоторые из них:
Обозначенную проблему "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" рассматривает В. В. Авдеев в книге "Управление персоналом. Технология формирования команды ", изданной в 2002 году и содержащей 544 стр. Из описания книги можно сделать вывод, что
В пособии раскрывается современный подход к формированию управленческой команды. Иллюстрируется технология оптимизации использования человеческих ресурсов в управленческой и психологической практике. Для преподавателей, аспирантов и студентов при изучении курсов `Менеджмент`, `Управление предприятием`, `Социология управления` и `Психология управления`. Рекомендуется руководителям, менеджерам, консультантам по управлению человеческими ресурсами, специалистам, работающим в области практической психологии, а также лицам, заинтересованным в оптимизации использования личностных и жизненных ресурсов.
Также проблем регулирования современных вопросов по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" касается Л. И. Хоружий в монографии "Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета в сельском хозяйстве ". Данная книга была выпущена в издательстве "Финансы и статистика" в 2004 году, содержит 496 стр.
Описываются концептуальные основы и принципы формирования управленческого учета в аграрной сфере. Представлены функциональные и структурные модели учета затрат и калькулирования себестоимости сельскохозяйственной продукции. Для научных работников, работников бухгалтерских служб сельскохозяйственных организаций, менеджеров различного уровня, руководителей предприятий, преподавателей и студентов агроэкономических и учетных специальностей вузов, слушателей центров и курсов повышения квалификации.
Ряд актуальных проблем был затронут в книге "Методологическая школа управления (комплект из 8 книг) ". определил актуальность и новизну этой темы в своем исследовании, опубликованном в 2012 году в издательстве "Альпина Паблишер". В описании книги сказано следующее.
У этой серии книг, собранных в одной упаковке, несколько авторов. Первый - Георгий Петрович Щедровицкий. Под его руководством, в российской методологической школе создавался начальный капитал серии. Мы собрали корпус этих знаний в двух Хрестоматиях - первая для начинающих, вторая для продвинутых пользователей. Здесь представлены основные идеи, схемы, примеры употребления в мировой практике методологии организации, руководства и управления (ОРУ). Мы - остальные авторы - считаем себя учениками Г.П.Щедровицкого, осваивали искусство и науку управления более двадцати лет, и на протяжении всего этого времени проверяли методологические принципы на практике, накапливая опыт и умножая оставленное Учителем наследство. Мы продолжаем заимствовать позицию "ученик", действуя в каждой новой ситуации. А это значит, что мы не книжки по методологии прочитали и некое учебное заведение закончили, но работали по принципам Школы (invisible college), выращиваем новых учеников, и на этой основе...
Кроме того, при изучении темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" были использованы такие периодические источники, как:
- Возникновение и учет отложенных налоговых активов и обязательств при формировании налогооблагаемой базы по единому сельскохозяйственному налогу. В.Г. Широбоков, И.В. Кузнецова, "Все для бухгалтера", № 24, декабрь 2007.
- Комментарий к Постановлению правительства Москвы от 21.08.2007 № 730-ПП "О разработке городской целевой программы по созданию окружных и районных центров обслуживания населения и организаций по принципу "одного окна" на территории города Москвы на 2008-2010 гг.". О.М. Иванченко, "Московский бухгалтер", № 20, октябрь 2007.
- О формировании учетной политики по налогу на прибыль. Е.Н. Исакина, "Налоговый вестник", № 10, октябрь 2007.
- Как избежать ошибок при формировании управленческой отчетности. Н. Ахметжанова, "Риск-менеджмент", № 9-10, сентябрь-октябрь 2007.
- Перспективы формирования законодательства в сфере охраны здоровья граждан. О.Ю. Александрова, "Главврач", № 3, март 2007.
Образец введения
Представленная работа посвящена теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.
Тема "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.
Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" определяют несомненную новизну данного исследования.
Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.
Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.
Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
Теоретическое значение изучения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.
Объектом данного исследования является анализ условий "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.
Целью исследования является изучение темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.
- Изучить теоретические аспекты и выявить природу "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
- Сказать об актуальности проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современных условиях.
- Изложить возможности решения тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
- Обозначить тенденции развития тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.
Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.
Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.
Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", круг вопросов и логическую схему ее построения.
Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.
Источниками информации для написания работы по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", справочная литература, прочие актуальные источники информации.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
2.2 Система работы управляющей команды в ООО "АстраТим"
2.3 Выявление проблемы в ООО "АстраТим" в области управления
2.4 Количественный и качественный анализ полученных результатов. Заключение
Введение
Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие.
Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.
В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность метод развития организации - командообразование. Произошло это не случайно. В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги, а следовательно знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и совершенствование организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента, предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость. Ведь отдельная личность может успешно справляться с работой, только тогда, когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, встает вопрос о создании команды.
Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и создании управляющей команды для эффективного развития предприятия.
В данной курсовой работе описываются основы создания команды, которые составляют теоретическую часть, где одним из важных вопросов являются принципы и условия создания эффективной управляющей команды. лидер управление руководитель
Цель работы - теоретический анализ создания управляющей команды, для эффективной деятельности предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:
Раскрыть основные аспекты командообразования;
Дать характеристику лидера в управляющей команде;
Дать характеристику предполагаемого руководителя управляющего командой (создающего управляющую команду);
Рассмотреть условия, принципы и этапы эффективного формирования команды;
Проанализировать (исследовать) эффективность работы управляющей команды на предприятии ООО "АстраТим".
Предмет исследования - управляющая команда, как субъект управления организации.
Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью "АстраТим".
1. Теоретические основы создания эффективной управляющей команды
1.1 Основные аспекты командообразования
В последнее время руководители организаций ставят главной целью - создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.
Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а, то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали "особенности" взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.
Допустим, что круг людей, которые будут работать вместе с вами, сформировался. Но пока это - набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками - а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.
Стандартные решения:
Формальная, процедурная команда;
Психологически комфортная команда.
Первый стандартный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностных инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисленные совещания, на которых рационально и предельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: "Мы работаем командой". Реально это - псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных.
В команде каждый член дополняет другого не только согласно предписанию. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, настолько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.
Второй способ - формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему "якобы"? Потому что противоречия существуют настолько серьезнее, что их невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.
Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее. Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная компания. И бизнес потихонечку умирает.
И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невозможно реализовать там, где коллектив сформировался как "теплая компания". Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуется власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль?
На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на определенном этапе, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Тогда работают главным образом на доверии и взаимопонимании. Потом работа организации выходит на новый уровень, и возникает необходимость жестких, неприятных решений.
Преимущества работы в команде:
Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.
Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.
Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.
Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.
Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.
Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.
1.2 Характеристика лидера в управляющей команде
Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего высокого положения. Другой может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль, поощряя прямое общение и призирая символы положения, выступающие в роли барьеров между подчиненными и руководителями. Различия и проблемы могут стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффективный способ решения проблем. Первейшая задача лидера - обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались вплоть до окончательного решения.
Прежде всего, у лидера должно быть личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не есть далеко не у всех, в определенном смысле оно, как талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря, ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и "созреть" как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на "пьедестал почета", можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые "дебри", принятие решений и улаживание конфликтов.
Существует два психологических типа лидеров: "игроки" и "открытые". Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют "пускать пыль в глаза", а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. "Открытые" лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать, нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.
1.3 Характеристики руководителя с высокой способностью формировать команду
Руководитель берет на себя личную обязанность относиться к другим членам группы прямо и честно. Руководителей, использующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие - вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Технике руководства можно научить, но каждый все же должен уяснить для себя и выразить свой глубоко личный подход соответствующий задаче, предъявлять высокие требования и к себе и к другим, а так же уметь четко организовать работу команды.
Организация управляющей команды - это мощный рычаг управления, потому что он создает энергичную и ответственную группу людей с большим потенциалом.
Руководители с высокой способностью создавать такие команды должны отвечать следующим признакам:
Прочные навыки руководства;
Последовательность;
Поддерживание идеи коллективизма;
Правильный подбор сотрудников;
Забота о других членах команды;
Умение создать положительный климат;
Заинтересованность в результате работы;
Четкое определение значения организации;
Использование эффективных методов работы;
Распределение обязанностей между сотрудниками;
Анализ без критики в адрес конкретных людей;
Поддерживание личного развития своих сотрудников;
Поощрение творческого потенциала;
Построение здоровых межгрупповых отношений;
Использование конфликтов в конструктивных целях;
Поощрение тех, кто идет на риск;
Стремление к обратной связи;
Рациональное использование времени.
Руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать "здоровое" окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов.
1.4 Условия и принципы эффективного формирования команды
Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:
Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;
Умения каждого человека известны остальным, функции распределены;
Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;
В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;
Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;
Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения;
Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
Принципы, обеспечивающие работу команды:
Люди, выполняющие работу, являются "экспертами", когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
Совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
Большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
У каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.
Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):
Размытые цели;
Нескоординированная деятельность;
Уныние/скепсис;
Коммуникационная перегрузка;
Недостаточно глубокий анализ ситуации.
Команда является эффективной, если:
Ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
Цели в команде четко распределены;
Имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед командой;
Члены команды активно заняты поиском приемов и средств достижения целей;
Ее члены действуют сплоченно.
Этапы построения команды:
I этап. Появление целеполагающего лидера команды, становления которого может проходить по двум направлениям:
а) лидер - наемный работник - демонстрирует рост управленческой компетентности топ. Как правило, его максимальный вклад в общее дело ограничивается 20%;
б) лидером может быть и собственник, который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью оптимизации управления, или, иначе говоря, поиском первого зама.
II этап. Первого зама подбирают согласно механизму "заказных" отношений. Таким образом, формируется прямая связь, которая позволяет выйти за пределы личностных ограничений лидера, которые будут тормозить работу в сфере непосредственного управления.
III этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблема поиска "младшего партнера". Происходит формирование базового ядра команды.
IV этап. Бизнес растет, создаются группы предприятий, что влечет за собой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воздействия лидера команды на коллектив. Для этого создается "холдинг собственника" и происходит дальнейшее тиражирование интертипных отношений "заказа" при сохранении доминирующего положения лидера команды.
2. Управляющая команда на предприятии ООО "АстраТим"
2.1 Характеристика предприятия ООО "АстраТим"
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "АстраТим" в дальнейшем именуемое "Общество", созданное в соответствии с Гражданским кодексом. Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью "АстраТим", и сокращенный вариант: ООО "АстраТим".
Основной целью деятельности является извлечение прибыли.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательством, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения на занятие отдельным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью.
Для достижения основной цели своей работы, ООО "АстраТим" осуществляет следующие основные виды деятельности:
Оказание медицинских услуг - здесь подразумевается оздоровление в специальном лечебном корпусе "Тонус", который расположен на территории пансионата "АстраТим". Лечение может пройти как заехавший по путевке, так и любой другой желающий поправить свое здоровье;
Предоставление гостиничных услуг - под данной услугой подразумевается заселение в жилые номера;
Услуги досугового центра - предоставление клиентам четырех дорожек для игры в боулинг и пяти профессиональных столов для игры в "Русский" и "Американский" бильярд;
Розничная торговля - продажа клиентам продуктов питания, алкогольной и безалкогольной продукции в кафе "У камина" и в баре боулинга;
Проведение семинаров, конференций - по заявке предприятия предоставляются лекционные залы, организуется обслуживание в перерывах между заседаниями (Чай - кофе паузы). А так же возможна сдача в аренду специального инвентаря и литературы;
Праздничные вечера - организация корпоративов, свадеб, юбилеев и других мероприятий с полным обслуживанием, предоставление банкетного зала, аппаратуры и, по необходимости, ведущего шоу - программы;
Горнолыжный комплекс - предоставляет прокат снаряжений и инвентаря, горнолыжного подъемника и аренда лыжной трассы с трамплином.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обобщенное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты долей в Уставном капитале.
Характеристика организационной структуры управления
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между нами прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления командой, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
Главой ООО "АстраТим" является директор - он же собственник. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия. Так же он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения обязательные для исполнения всеми работниками ООО "АстраТим". Генеральный директор несет полную ответственность за деятельность пансионата, обеспечение товара - материальными ценностями, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, распоряжается средствами. Руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия. Например, их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, увеличение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники и научной организации труда. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использований знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.
Рисунок 1 - Организационная структура ООО "АстраТим"
В подчинении директора находятся:
Главный бухгалтер;
Отдел кадров и труда сотрудников;
Ведущий экономист предприятия;
Менеджер по питанию;
Менеджер по жилому корпусу;
Менеджер досугового центра;
Менеджер по закупу продукции;
Нами были изучены, проанализированы и систематизированы все функциональные службы ОСУ ООО "АстраТим" (Рис.1).
2.2 Система работы управляющей команды на ООО "АстраТим"
В данной организации в состав управляющей команды входят все менеджеры подразделений, а так же ведущий экономист.
Работа управляющей команды осуществляется путем ежемесячных собраний и ежедневных оперативок, на которых решаются текущие вопросы, а так же планируется дальнейшая деятельность предприятия на определенный период времени. Обсуждается процент выполнения плана, причины, действия.
Каждый из менеджеров еженедельно делает анализ проделанной работы своего подразделения, по необходимости проводит собрание сотрудников для объяснения целей и задач.
Так же внутри управляющей команды принимаются решения относительно поощрения или поругания кого - либо из сотрудников (вознаграждение, удержание из заработной платы, устная похвала в присутствии коллег и т.д.).
В управляющей команде на ООО "АстраТим" идет четкое распределение задач по функциям (подразделениям). Проблема одного подразделения в выполнении задания или текущей деятельности не всегда находит понимание у другого. Например: подразделение гостиничного комплекса практически всегда выполняет и даже перевыполняет план, а подразделение досугового центра зависит от сезонности (даже в сезон наплыва клиентов досуговому центру не всегда удается выполнить % плана), что явно отражается при формировании общего отчета финансово - хозяйственной деятельности предприятия за месяц, квартал, год.
В результате прослеживается явная не сплоченность в составе управляющей команды предприятия ООО "АстраТим". Каждый "тянет одеяло на себя", бьется за свое подразделение вместо того чтобы решить проблему коллективно и перейти к общим более эффективным действиям.
2.3 Выявление проблемы на ООО "АстраТим" в области управления
Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие. Все проанализировать и отразить в одной работе не возможно, поэтому для анализа и выявления проблем был выбран метод анкетирования. В ходе проведения анкетирования среди работников предприятия была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды.
Объектом исследования является ООО "АстраТим".
Опрос проводился среди работников досугового центра.
Общее количество опрашиваемых - 20 человек, из них мужчины и женщины в возрасте от 20 до 60 лет. Из 20 человек: 4 - администраторы, 2 - механики, 3 - бармены - официанты, 3 - горничные, 2 - маркеры, 1 - бухгалтер, 2 - повара, 2 - кассиры, 1 - завхоз.
Тема анкеты: "Эффективность процесса управления".
На данном предприятие эта тема является более чем актуальной, так как для большинства работников выполнение своих непосредственных обязанностей включает в себя постоянное общение с людьми (клиентами). Работа очень напряжённая и ответственная, поэтому насколько эффективно будет осуществляться воздействие управленческой командой по четырем основным функциям, настолько эффективно и будет выполнение работ, услуг.
Основной целью анкеты по данной теме, является изучение эффективности воздействия процессов управления командой на работоспособность сотрудников.
Задачи исследования:
Выявить значимость и результативность участия респондентов в планировании (частичной) деятельности организации;
Получить с помощью анкетирования отношение к процессу организации трудовой деятельности работников предприятия;
Выявить удовлетворены ли сотрудники действующей системой мотивации;
Определить уровень эффективности системы контроля на предприятии.
При выборе темы анкеты мы руководствовались актуальностью возможной проблемы на данный момент, которой является взаимодействие управляющей команды по четырем основным функциям управления на качество выполняемых работ (услуг) сотрудниками данного предприятия.
2.4 Количественный и качественный анализ полученных результатов. Рекомендации по формированию управленческой команды
В таблице 1 представлена количественная обработка результатов анкетирования управленческой команды ООО "АстраТим".
Таблица 1 - Количественная обработка результатов анкетирования
|
Дистракторы |
||||||
|
Блок 1. Планирование рабочей деятельности. |
||||||
|
Блок 2. Организация процесса труда. |
||||||
|
Блок 3. Мотивация к эффективности выполнения работ (услуг). |
||||||
|
Блок 4. Контроль. |
||||||
|
Паспортичка |
||||||
Качественная обработка.
Планирование трудовой деятельности организации.
Относительно того, что в ближайшее время планируется или должно быть сделано в процессе трудовой деятельности организации
15% - Не имеет представления, но хотели бы принять участие
40% - частично знакомы
35% - регулярно интересуются всеми событиями
10% - вообще не проявляют никакого интереса.
35% - Лично принимают участие в процессе планирования трудовой деятельности организации
40% - считает, что все решаемо и без его (ее) участия
25% - не совсем успешно, когда то проявили инициативу и больше не хотят.
35% - считает, что важности участия в процессе планирования рабочей деятельности организации нет
65% - в участии заинтересованы
20% - считает, что руководство не прислушивается к ним в процессе планирования трудовой деятельности
30% - уверенны, что руководство частично и по возможности вносит все пожелания и предложения работников
35% - целиком и полностью уверенны в исполнительности всех предложений.
15% - не интересуются и вообще не имеют никакого представления об этом.
Резюмируя 1-ый блок, мы видим, что большинство из респондентов в принципе не желает принимать участие в планировании трудовой деятельности организации. Это связанно, в первую очередь с устоявшимся мнением - "Пусть этим занимается тот, кому больше всего надо".
Многие уже пробовали что-то предложить, но как говорится - "А воз и ныне там", отсюда и отсутствие (снижение) какого либо интереса.
Треть респондентов активно пытаются, что-то сделать, предложить, изменить в процессе планирования трудовой деятельности. У них есть интерес не только к текущей деятельности, но и к дальнейшим планам, результатам.
Анализируя ответы, видно, что есть и те которые не только за последнее время потеряли интерес к планированию трудовой деятельности, а те, кто вообще никогда этим не интересовался, более того - не желает этого делать и впредь. Этот факт, конечно же, не совсем позитивно отражает эффективность работы управляющей команды через процессы управления в целом.
Организация процесса труда.
Таблица 2 - Удовлетворенность различными сторонами организации работы:
|
В какой мере Вы удовлетворены |
Удовлетворен |
Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен |
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен |
Не удовлетворен |
|
|
1. Размер заработка |
|||||
|
2. Режим работы |
|||||
|
3. Разнообразие работы |
|||||
|
4. Самостоятельность в работе |
|||||
|
5. Соответствие работы личным способностям |
|||||
|
6. Возможность должностного продвижения |
|||||
|
7. Санитарно-гигиенические условия |
|||||
|
8. Уровень организации труда |
|||||
|
9. Отношения с коллегами |
|||||
|
10. Отношения с непосредственным руководителем |
|||||
|
11. Уровень технической оснащенности |
|||||
|
12. Возможности решения жилищно-бытовых проблем |
Таблица 3 - Удовлетворенность респондентов по следующим показателям
Таблица 4 - Утверждения, которые, по мнению респондентов, являются верными.
|
респон-т факторы |
||||||||
|
Респондент 1 |
||||||||
|
Респондент 2 |
||||||||
|
Респондент 3 |
||||||||
|
Респондент 4 |
||||||||
|
Респондент 5 |
||||||||
|
Респондент 6 |
||||||||
|
Респондент 7 |
||||||||
|
Респондент 8 |
||||||||
|
Респондент 9 |
||||||||
|
Респондент 10 |
||||||||
|
Респондент 11 |
||||||||
|
Респондент 12 |
||||||||
|
Респондент 13 |
||||||||
|
Респондент 14 |
||||||||
|
Респондент 15 |
||||||||
|
Респондент 16 |
||||||||
|
Респондент 17 |
||||||||
|
Респондент 18 |
||||||||
|
Респондент 19 |
||||||||
|
Респондент 20 |
||||||||
|
Итого баллов |
30% - респондентов знают или хотя бы имеют представление о стандартах выполняемых ими работ (услуг) на данном предприятии
70% - как выяснилось, не знают об этом вообще.
10% - считает, что работа, которую они выполняют, очень трудна
10% - трудна (но не очень)
50% - склоняются к средней сложности выполняемой ими работы
20% - считает, что данная работа довольно проста
10% - находят свою работу элементарной.
Анализ данного блока очень важен и он показывает нам скорее неудовлетворенность, чем удовлетворенность в тех моментах, которые по результатам анкетирования являются самыми главными для работников, тем самым просто необходимы срочные меры решения данного вопроса.
Чтобы процесс труда был хорошо организован, чтобы отсутствовал простой в работе по организационно - техническим причинам, чтобы порученная работа соответствовала уровню квалификации и профессиональной подготовки работника. Работник не должен отвлекаться на выполнение несвойственных ему функций, не соответствующих уровню его квалификации. Работнику должны быть созданы нормальные санитарно - гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности. Большую роль играют социально - психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высоко - производительной и эффективной работе.
Мотивация к эффективности выполнения работ (услуг).
35% - опрошенных будут чувствовать себя на рабочем месте безопасно,
если будет уверенны в занятости
20% - хотели бы обучаться на различных курсах и тренингах
45% - желают социальных гарантий.
70% - получает должное признание коллег относительно своей трудовой деятельности
30% - к сожалению, остаются не признанными.
75% - респондентов считает, что руководство видит, признает и ценит их профессиональные качества
25% - уверенны в обратном.
10% - считает, что работа, которую они выполняют, для них наиважнейшее дело в жизни
30% - получает возможность выразить себя
60% - свою работу считают только средством существования.
25% - ответили, что действующая система мотивации не эффективна совсем
55% - вроде бы и признают, что она есть, но не сильно выраженной степени влияния и эффективности
20% - ответивших довольны системой мотивации на данном предприятии.
Анализ говорит о том, что мотивация респондентов фактически низкая - это связанно с наиболее актуальными потребностями работников данной организации: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. В связи с этим существует целый набор ресурсов, способствующих эффективному процессу мотивации. Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат, при получении того же результата. Если управленческая команда будет учитывать все эти факторы, то процесс восприятие работы перейдет на другой уровень, более эффективный.
Система контроля.
65% - респондентов в целом удовлетворены системой контроля над исполнением и непосредственных обязанностей
30% - не удовлетворены системой контроля
5% - не совсем определились с точностью ответа.
20% - находятся под предварительным контролем рабочей деятельности на предприятии
40% - подвергаются текущему контролю
40% - заключительному.
Наиболее предпочтителен:
10% - предварительный контроль
20% - текущий контроль
70 % - заключительный контроль (по итогам выполненной работы)
70% - ответили, что будут делать вид занятости работой, если их регулярно и постоянно контролировать
30% - решили все - таки работать добросовестно и продуктивно, под регулярным контролем
55% - опрашиваемых работников предприятия работоспособнее при отсутствии постоянного контроля
30% - менее активны в отсутствии контроля над рабочим процессом
15% - трудятся неизменно.
Анализ показывает 65% опрошенных высказали свое полное удовлетворение системой контроля над исполнением должностных обязанностей на ООО "АстраТим". У остальных ответ был отрицательным. Не стоит упускать из виду, что, несмотря на регулярный контроль разного вида, качественно работу выполняет только 30%, остальные делают видимость своей занятости. Но даже при отсутствии жесткого и угнетающего контроля, по данным анкетирования, всего 15% работников в полной мере и неизменно выполняют свой функционал.
Среди респондентов:
35% - мужчины
65% - женщины
В возрасте:
Уровень образования:
70% - среднее специальное
30% - высшее
Со стажем:
5% - Меньше года
35% - 1 - 3 лет
30% - 4 - 7 лет
10% - 7 - 10 лет
10% - свыше 10 лет
Выводы и рекомендации. Не заинтересованными в процессе планирования трудовой деятельности остается подавляющее большинство, по тем или иным причинам. Необходимы мероприятия, которые смогут простимулировать интерес и активность в данном направлении. Например, смело можно использовать "Мозговой штурм" среди рабочего состава. Менеджер подразделения по итогам тренинга сможет проследить заинтересованность сотрудников, а так же отметить самые лучшие и интересные идеи, предложения. Или же просто провести беседу и выявить причину нежелания участвовать в процессе планирования трудовой деятельности, после чего принять меры по рассмотрению тех или иных претензий в составе управляющей команды.
Организация процесса труда. Вполне вероятно, что причина в отсутствии удовлетворенности в выявленных самых важных характеристиках работы - это уровень заработной платы, карьерный рост, престиж профессии, благоприятные условия труда, климат в коллективе, возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия. Данный аспект является, пожалуй, основой для нахождения путей решения проблем, так исправив данные причины, больше не придется бороться с результатами недовольства.
Несовершенство воздействия действующей системы мотивации со стороны управляющей команды по отношению к сотрудникам и эффективности выполняемых ими работ (услуг) можно решить следующим образом:
Создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов и тренингов обслуживания клиентов.
Обеспечения подчиненным регулярной, а не разовой возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
Вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов в работе;
Предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
Возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ. Дать хотя бы возможность смежного освоения будущей должности с настоящей, что даст результат стабильности в подготовке персонала и исключит случаи нехватки квалифицированных кадров в ООО "АстраТим".
Уровень системы контроля управляющей командой над работой сотрудников подразделений в целом соответствует требованиям стандартов работы данного предприятия, но не совсем устраивает многих из респондентов. У каждого работника есть предпочтение относительно того или иного вида контроля. Но изучив и проанализировав ответы респондентов данного блока вопросов, появляется четкое видение того что пока не нужно ничего менять, так как та система контроля которая сейчас действует на предприятии - "Золотая середина". Отклонения в ту или иную сторону могут быть менее результативными и эффективными для успешного управления и деятельности организации в целом.
Заключение
Работа в команде - это, прежде всего "игра" по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Таким образом, команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.
В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”, а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.
Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма.
Но все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации:
1) создать обстановку доверия и взаимопомощи;
2) улучшить коммуникацию;
3) повысить уровень уверенности в ситуациях риска;
4) получить навыки поведения в конфликтных ситуациях;
5) узнать и использовать все возможности своей личности;
6) оптимизировать использование всех человеческих ресурсов;
7) развить подход к совместному решению проблем.
Данный перечень предполагаемых изменений смело можно использовать для совершенствования работы управляющей команды на исследуемом ранее предприятии ООО "АстраТим". Именно эти проблемы были выявлены при анализе анкетирования среди сотрудников организации. Но стоит помнить, что успех изменений и нововведений любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления команды. Реформы предполагают утверждение таких условий, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к дальнейшей трудовой деятельности.
Список использованных источников
1) Андреева Г.М. "Социальная психология", с.М, с.2014.
2) Белков И.Г. "Личность руководителя и стиль управления", с.М.: Импульс, 2012.
3) Веснин В.Р. "Менеджмент для всех" - М.: Знание, 2014.
4) Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент", с.М, с.2011.
5) Вудкок М., Френсис Д., "Раскрепощенный менеджер". Пер-д с анг, с.М.: Дело 2011.
6) Глухов В.В. "Основы менеджмента", с.СПб.: Специальная литература, 2013.
7) Драчева Е., Юликов Л. "Менеджмент", с.М., 2010.
8) Десслер Г. "Управление персоналом". М.: БИНОМ. 2014.
9) Дубовская Е.М., "Психологии малой группы", с.М., 2011.
10) Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. "Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов". Научн. редактор А.А. Радугин, с.М.: Центр, 2012.
11) Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента", с.М.: Импульс, 2010.
12) Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Поведение в организации", с.М.: ИНФРА-М, 2013.
13) Кричевский Р.Л. "Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе" - М., 2012.
14) Комарова Н. "Мотивация труда и повышение эффективности работы. "Человек и труд"" - М., 2011.
15) Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом, с.М.: Дело, 2012.
16) Малышев К.Б. "Психология управления" - М., 2013.
17) Маусов Н. "Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. Проблемы теории и практики управления" - М., 2011.
18) Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. "Основы менеджмента" М., 2012г.
19) Прыгин Б.Д. "Руководство и лидерство", с.М., 2012.
20) Пугачев В.П. "Руководство персоналом организации", с.М., 2010.
21) Саруханов Э., Сотникова С., "Маркетинг персонала на предприятии. Проблемы теории и практики управления", с.М., 2014.
22) Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом, с.СПб., 2010.
23) Танаев В., Карнаух И. "Практическая психология управления", с.М., 2013.
24) Хипер Б.Ю. "Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала", с.М., 2013.
25) Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, с.М.: НОРМА - ИНФРА-М, 2013.
26) Яхонтова Е.С. "Эффективность управленческого лидерства" - М., 2012.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Основные аспекты командообразования. Характеристики лидера в управляющей команде, руководителя с высокой способностью ее формировать. Условия и принципы эффективного формирования команды, этапы ее построения. Управляющая команда на предприятии ООО "Аист".
курсовая работа , добавлен 27.01.2012
Основные характеристики и признаки команды. Закономерности формирования команды. Формирование группового поведения в организации. Основные типы команд. Составляющие процесса командообразования. Основные требования к команде. Роль руководителя и лидера.
презентация , добавлен 31.03.2017
Описание предприятия "Марспецмонтаж". Характеристика организационной структуры и кадров. Неэффективная работа управленческой команды. Критерии оценки качеств руководителя. Условия и принципы эффективного формирования команды. Этапы построения команды.
курсовая работа , добавлен 09.06.2008
Принципы формирования команд, причины их распада. Основные показатели и свойства управления, процессы и этапы командообразования. Функции руководителя команды, создание благоприятного климата, разрешение конфликтов и вопросов. Правильный подбор состава.
реферат , добавлен 15.04.2011
Разработка рекомендаций по формированию команды управления торговым предприятием. Специфика деятельности индивидуального предприятия, распределение ролей в управленческой команде. Формирование стратегии управления и определение ее эффективности.
дипломная работа , добавлен 02.03.2011
Основные условия успешной деятельности организации, роль руководителя как лидера в системе формальных отношений. Функции и характеристики эффективного управления: принципы системного руководства; специфика требований и средств в зависимости от уровня.
курсовая работа , добавлен 03.02.2011
Достижение ощутимых организационных результатов, поддержание конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Управленческие команды и их формирование. Управленческие принципы и организационные потребности в эффективной управленческой команде.
курсовая работа , добавлен 26.11.2010
Исследование сущности проектного менеджмента и командообразования проекта. Изучение основных принципов и организационных аспектов формирования эффективной команды. Выявление типичных ошибок формирования команды проекта на предприятии ООО "Нефтегазмонтаж".
аттестационная работа , добавлен 23.01.2016
Социально-психологический аспект формирования управленческой команды в малых группах. Пространственно-временная организация общения персонала. Организация труда руководителя, его работы с персоналом через призму формирования управленческой команды.
курсовая работа , добавлен 20.12.2015
Основные факторы для создания команды. Эволюция команд в интеллектуальной сфере. Принципы работы команды, ее численность. Принципы командообразования в различных сферах деятельности. Формы стимулирования, уровень креативности и коммуникативной культуры.