I. Основные - принципы, необходимые для соблюдения на любом предприятии:
- 1. Специализация (все подразделения предприятия должны быть максимально специализированы на выполнение отдельных работ, входящих в общий комплекс изготовления готового изделия).
- 2. Пропорциональность (все подразделения и участки цеха по своей пропускной способности (мощности) должны быть пропорциональны (равны) друг другу).
- 3. Параллельность (одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса, таким образом чем шире фронт работы, тем меньше длительность изготовления продукции).
- 4. Непрерывность (ликвидация перерывов в производстве изделия, обеспечивается грамотной организацией ремонтных работ, ведением бригадной формы работ и так далее).
- 5. Прямоточность (требует организации такой работы, что бы передвижение деталей совершалось по кратчайшему пути)
- 6. Ритмичность (обеспечение сдачи изделий через равные или уменьшающиеся промежутки времени)
II. Дополнительные - принципы, зависящие от технической оснащенности предприятия:
- 1. Автоматичность (выполнение производственного процесса без участия рабочего, функционирование которого сводится лишь к наблюдению).
- 2. Гибкость (современные тенденции рынка, мировая экономия, нестабильность выдвигает новое требование к организации производства - гибкость, то есть возможность переналадки оборудования, широкий диапазон использования оборудования и так далее)
- 3. Комплексность (современные процессы изготовления продукции характеризуются переплетением основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Вспомогательные занимают все большее место в связи с отставанием их автоматизации по сравнению с оснащенностью основных производственных процессов)
- 4. Надежность (обеспечивает устойчивый ход производственного процесса, безотказность задействуемой техники и применяемых технологий)
- 5. Экологичность (нацелен на экологическое обеспечение производственных процессов в соответствии со стандартом ISO).
- 5. ФОРМЫ МЕТОДЫ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
Форма - определенное сочетание в пространстве и во времени элементов производственного процесса:
- 1. Концентрация производства (сосредоточение одного или нескольких аналогичных видов продукции в крупных организациях
в пределах небольшого региона). - 2. Специализация производства (разделение труда по его отдельным видам и формам, сосредоточение производственной деятельности организации на относительно узких социальных направлениях, отдельных технологически операциях или видах выпускаемой продукции:
- Ш предметная специализация (производство готовых
к окончательному потреблению изделия) - Ш подетальная специализация (производство однородных деталей
и узлов) - Ш техническая специализация (выделение определенных стадий производства в самостоятельной предприятия отрасли)
- Ш кооперированная специализация (установление и использование производственных и управленческих связей между совместно изготовляющими продукцию организациями, действующими по единому плану, обеспечивающих решения общей производственной задачи)
- Ш комбинированная специализация (соединение различных отраслей производства в одну группу организации с целью упрощения межпроизводственных связей технологической цепочки)
- Ш предметная специализация (производство готовых
- 1. Единичный (широкая номенклатура продукции в единичном экземпляре).
- 2. Партионнный (периодически изготовляется относительно ограниченная номенклатура продукции определенными партиями)
- 3. Паточный (непрерывное производство, большой объем выпуска продукции)
- 1. Массовый (узкая номенклатура, большой объем выпуска изделий, непрерывно изготовляемых или ремонтируемых в течении определенного времени).
- 2. Серийный (промежуточный тип между массовым и единичным, ограниченная номенклатура изделий, изготовляемая периодическими партиями). Подразделяется на:
- Ш Крупносерийный
- Ш Среднесерийный
- Ш Мелкосерийный
- 3. Единичный (большое разнообразие выпускаемых изделий, нерегулярная повторяемость изготовления изделий).
- 6. АНАЛИЗ РАБОТЫ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «АВТОВАЗ»
ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет 1%.
За период 1970 - 2009 годов предприятием выпущено 22 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год.
Миссия организации - создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние сотрудников и повышая ценность бизнеса во благо Отечества.
Тип производства - серийный, то есть ограниченная номенклатура изделий, изготовление периодическими партиями.
Форма организации производства технологическая. Такая форма обеспечивает наиболее полную загрузку оборудования и приспособлена к частым изменениям в технологическом процессе.
В данной организации используется поточный метод организации производства, так как соблюдаются следующие условия его применения:
- 1. Объем выпуска продукции достаточно большой и не изменяется в течение длительного периода времени;
- 2. Конструкция изделия технологична, отдельные узлы и детали транспортабельны, изделия можно делить на конструктивносборочные единицы, что особенно важно для организации потока на сборке;
- 3. Затраты времени по операциям могут быть установлены
с достаточной точностью, синхронизированы и сведены к единой величине, обеспечивается непрерывная подача к рабочим местам материалов, деталей, сборочных узлов, возможна полная загрузка оборудования.
ОАО «АВТОВАЗ» имеет матричную организационную структуру управления.
Данная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
Данная организационная структура имеет свои достоинства и недостатки.
Достоинства:
- 1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации
- 2. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами
- 3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
- 4. Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства
- 5. Усиление контроля за отдельными задачами проекта
- 6. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
- 7. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки:
- 1. Сложная структура соподчинения
- 2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ
- 3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
- 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
Предложения по усовершенствованию организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»:
В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков: 1.принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.
Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.
Производственная структура предприятия - это форма организации производственного процесса, в котором взаимосвязаны размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также их участки и рабочие места. На производственную структуру предприятий влияют размеры предприятия, виды и характер выпускаемой продукции, технология ее изготовления, стадийность и степень кооперирования производства. Производственная структура ОАО «АВТОВАЗ» выделена темным цветом на организационной структуре.
Организация труда - это процесс делегирования и координации задач и ресурсов с ответственностью, полномочиями и отчетностью, которые четко определены. Что мы получаем, если инвестируем свои силы и время в правильную организацию труда, и как ее добиться?
Преимущества хорошей организации труда
Полномочия и ответственность сотрудников четко определены; каждый знает, что от него ожидается.
Обязанности распределены справедливо; сотрудники имеют определенный объем работы, с которым они согласны.
Использование ресурсов максимально эффективно; отсутствует дублирование обязанностей.
Координация работы непрерывна; сотрудники работают сообща на достижение целей компании.
Удовлетворенность сотрудников на высоком уровне; они предпочитают организацию, которая работает слаженно.
Выполнение задач достигается; этого можно добиться, только правильно организовав работу.
Но как правильно организовать работу? Какими принципами при этом необходимо руководствоваться?
Общие принципы
Единство руководства подразумевает наличие одного руководителя у каждого сотрудника и единого плана, который разработан для достижения сотрудниками общей цели.
Командная цепочка означает, что полномочия в организации должны быть четко обрисованы сверху вниз. Каждый должен знать, кто перед ним отчитывается, и перед кем, соответственно, отчитывается он.
Главный принцип, который следует из перечисленного выше, - у каждого сотрудника должен быть только один начальник!
Объем контроля - у руководителя должно быть столько подчиненных, сколько он в состоянии держать под управлением и эффективным контролем. Количество прямых подчиненных может варьироваться. Зависит это от многих факторов, например, области работы компании, уровня ответственности и полномочий конкретного руководителя, задач, выполняемых данным подразделением, и других переменных.
Специализация - каждый сотрудник в организации имеет ясные, определенные функции. Для того чтобы данный принцип соблюдался, руководителю необходимо четко представлять структуру компании и полностью владеть информацией о том, кто, что, где и почему делает и каковы взаимодействия и связи внутри компании. Такие документы, как должностные инструкции, очень помогают определить функции сотрудников.
Координация - процесс интеграции работы подразделений для достижения целей компании. Для начала важно разобраться, в чем состоит цель компании. Затем необходимо понять, какова функция того или иного подразделения в процессе достижения общей цели. В конце концов необходимо координировать действия разных подразделений в ходе реализации цели компании. Подразделение в состоянии приносить пользу только в том случае, если оно включено в общую работу.
Сбалансированные ответственность, полномочия и отчетность - все перечисленные ниже функции сбалансированы между собой и имеют одинаковую важность.
Делегирование - процесс распределения ответственности и полномочий для выполнения задачи. Главное в делегировании - правильно определить, что можно и нужно делегировать, а что должно по-прежнему выполняться руководителем лично. Объем делегируемых задач зависит от многих нюансов, поэтому каждый руководитель определяет его, исходя из собственной ситуации. Тем не менее делегирование - процесс, обязательный для эффективной работы предприятия.
Стабильность сотрудников - работники остаются на своих местах как можно дольше, низкая текучка кадров. Данный принцип существенно влияет на прибыль компании, хотя это не так очевидно, как, например, в случае с арендной платой или закупкой сырья. Но если мы посчитаем, сколько тратится средств на поиск подходящего персонала, его отбор, обучение и т.д., становится очевидной важность стабильности работников.
KISS (Keep It Short and Simple) - как можно больше упрощать процесс работы. На некоторых предприятиях должностные инструкции, нормы и правила похожи на специально зашифрованные сообщения. Предложения настолько витиеватые и непонятные, что сотрудник, особенно новичок, теряется уже с первых страниц. Но неоправданные сложности, существующие только на бумаге, еще не самое страшное. Гораздо хуже, когда сложным является сам процесс работы, тем более если в этом нет необходимости. Причиной усложнения может быть излишняя бюрократизация, когда для принятия простого решения существует кипа инструкций, а также уйма согласований, которые нужно получить.
Гибкость - из каждого правила есть исключения. Ситуационный подход подразумевает не нарушение правил по собственному желанию, а способность мыслить нестандартно, особенно когда ситуация выходит за рамки общепринятых регламентов. Широко известно, что любая ситуация кризиса или форс-мажора требует индивидуального подхода. Однако не только кризис может заставить руководителя отойти от шаблонных решений, иначе не возникало бы новых технологий и подходов в бизнесе.
Власть
Власть - неотъемлемая часть процесса организации работы. Оптимальным является вариант, при котором формальная и неформальная власть находится в одних руках.
Формальная власть начинается сверху организации и делегируется по командной цепочке.
Руководитель имеет право:
- принимать решения;
- издавать распоряжения;
- использовать подконтрольные ресурсы.
Неформальная власть - будучи наделенными формальной властью при вступлении в должность, руководителям приходится приобретать неформальную власть, если ее не было изначально. Неформальная власть, или так называемый авторитет, гораздо легче зарабатывается руководителем в глазах сотрудников при наличии у него следующих качеств:
Технические навыки, то есть доскональное знание работы.
Истории успеха - отличная предыдущая работа.
Навыки общения с людьми.
Доверие - открытость и честность в отношениях.
Организация работы заведения
Существуют три инструмента организации/реорганизации, которые должны быть разработаны до начала рабочего процесса:
1. Построение организационной структуры.
2. Выработка политики, процедур, правил.
3. Разработка должностных инструкций (ответственность, задачи, функции).
Кому руководитель должен делегировать полномочия в первую очередь?
Лучше всего делегировать тем, кого вы собираетесь продвигать. Старайтесь учитывать интересы сотрудников, не перегружайте их. Не пытайтесь слишком высоко поставить планку. Отведите время на обучение сотрудников, прежде чем с них спрашивать.
Для того чтобы перейти от теории к практике, ознакомимся с алгоритмом делегирования, который поможет правильно выстроить передачу полномочий и позволит вам, как руководителю, развивать подчиненных и развиваться самому.
Шаг 1. Объясните сотруднику, почему возникла потребность в делегировании и почему именно ему вы передаете ту или иную обязанность.
Ваши объяснения помогают работнику увидеть картину в целом и понять важность делегируемой ему работы. Нужно мотивировать сотрудника, показав ему, что вы его цените. Не используйте подход: «Это, конечно, дурацкая работа, но кто-то же должен ее делать…».
Шаг 2. Установите задачи, определив ответственность, масштаб полномочий и сроки.
Делегирование - это планирование, и начинается оно с постановки цели, которую должен достичь сотрудник.
Пример:
1. Составлять список поставщиков и предоставлять его управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие информировать).
2. Заполнять заказ поставщикам и предоставлять его управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие рекомендовать).
3. Заполнять заказ поставщикам, подписывать его и отправлять в отдел закупок, предоставляя копию управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие докладывать).
4. Заполнять заказ поставщикам, подписывать его и отправлять в отдел закупок, оставляя копию себе каждую пятницу в 12.00 (полные полномочия).
Шаг 3. Разработайте план.
При разработке плана должен быть составлен операционный листок. Часть плана может составлять обучение сотрудника. В случае необходимости взаимодействия сотрудника с другими службами руководитель должен дать распоряжение по поводу предоставления ему необходимой информации и поддержки.
Для успешного делегирования очень важен выбор правильного управленческого стиля.
Шаг 4. Установите контрольные точки.
Крайний срок окончания делегирования должен быть установлен в задачах. Начальник и подчиненный должны согласовать следующие вопросы: форма контроля (звонок, визит, служебная записка, подробный отчет) и временные рамки (ежедневно, еженедельно, после определенных шагов, выполненных до того, как перейти к следующему шагу).
Шаг 5. Введите отчетность со стороны сотрудников.
Сотрудники более продуктивны, когда их работа измеряется и оценивается. Руководитель должен оценивать работу на каждой контрольной точке и после ее полного завершения; в результате контроля следует поощрить или наложить взыскание в зависимости от ситуации.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных функций управления. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.
В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности.
Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур важным является соблюдение принципов их построения.
К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:
- 1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
- 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
- 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
- 4. Должна быть сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
- 5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирование, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).
Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.
Современная теория потенциального диапазона руководства основана на том, что масштаб управленческих возможностей менеджера определяют многочисленные и разнородные факторы:
1. Степень трудностей заданий, порученных данной группе. Трудность задания определяется сложностью техники и технологии, степенью механизации, возможностями контроля. Чем сложнее задание, тем меньше работников находится в подчинении.
Известно, что в странах Скандинавии на одного мастера приходится 20 рабочих, в Турции - 85, в Греции - 100, в России - от 12 (в промышленности) до 300 (в швейном производстве).
- 2. Важность заданий, порученных группе, проявляющаяся через профессиональную ответственность, риск нанесения ущерба и затрат, психическое напряжение.
- 3. Разнородность заданий, выполняемых подчиненными. Увеличение разнородности видов работ суживает потенциальный диапазон руководства, так как:
- - выделение заданий каждому отдельному работнику является гораздо более трудоемким, чем общее задание группе;
- - методы обучения персонала многократно затрудняются;
- - интеграция отдельных заданий занимает много времени;
- - возникает неясность заданий для всей группы.
При разнородности заданий фактором, ограничивающим потенциальный диапазон руководства, является уровень компетенции.
- 4. Координация, или степень координации, совместных действий. Обязанности каждого работника могут быть простыми, но работников и разных работ много, и трудность заключается в точной координации деятельности работников. Чем выше степень координации, тем шире потенциальный диапазон руководства.
- 5. Фактор вертикального диапазона руководства. Потенциальный диапазон управления сужается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы (больше разнородности контролируемых видов деятельности; больше усилий нужно прилагать к обучению подчиненных; повышается сложность заданий и компетентности). Этот фактор не поддается простому измерению числом уровней иерархии, поскольку дистанция между уровнями в организациях - величина переменная.
Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:
- 1. Опытно-статистический метод основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
- 2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.
Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:
- - творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
- - административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
- - исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.
Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.
Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.
Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:
- - при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;
- - при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.
Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.
При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа - в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:
- - результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
- - для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
- - не исключен субъективный подход.
Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.
Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.
Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существуют три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения и взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:
где С - количество связей;
п - число подчиненных.
Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 16.
Таблица 16 - Нормы управляемости линейных руководителей
Соблюдение принципов организации производственного процесса - одно из основополагающих условий эффективной деятельности предприятия.
На сегодняшний день для эффективной и конкурентоспособной организации производства используются следующие принципы организации производства:
1.Пропорциональности (Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест)
2.Дифференциации (Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия (например, по технологическому))
3.Комбинирования (Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства)
4.Концентрации (Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах)
5.Специализации (Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий)
6.Универсализации (Определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций)
7.Стандартизации (Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание)
8.Параллельности (Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация данного принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия)
9.Прямоточности (Требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении)
10.Непрерывности (Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия)
11.Ритмичности (Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий)
12.Автоматичности (Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования)
Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении длительности производственного цикла изделий, в снижении издержек на производство продукции, улучшении использования основных производственных фондов и увеличении оборачиваемости оборотных средств.
2 Системная концепция организации производства.
Методологической основой современной парадигмы организации производства служит системный подход.
Рис.1. Составляющие системной парадигмы организации производства
Отличительная особенность системной парадигмы организации производства состоит в том, что она базируется на использовании системного подхода к решению организационных проблем и предполагает отказ от рациональной модели организации производства.
Системное восприятие сути организации обязывает рассматривать это явление как систему взаимосвязанных частей.
Как система, организация производства представляет собой совокупность форм и методов взаимосвязей элементов производительных сил, как процесс – совокупность взаимообусловленных видов деятельности. Использование системного подхода решает задачу комплексного рассмотрения организации производства в единстве ее составных частей и сторон как интегрированной целостной системы.
На первый план выдвигаются проблемы выживания предприятия и повышения гибкости, адаптивности организации производства к изменениям внешней среды. Решение этих проблем обусловливает необходимость рассмотрения предприятия как открытой социотехнической системы. Основной особенностью такой системы является органическое взаимодействие, взаимное воздействие друг на друга ее элементов и внешней среды, что определяет характер функционирования системы. Главным ее элементом выступает работник, имеющий собственные цели, учет которых необходим в процессе формирования стратегии и тактики предприятия. В отличие от других систем, социотехническая система может свободно «выбирать и ставить перед собой определенные цели, сознательно меняя свое поведение для их достижения». Система должна обладать механизмом, позволяющим ей противодействовать изменяющимся условиям и поддерживать свою жизнеспособность.
В качестве элементов такого механизма нами выделяются система планов, определяющая стратегию развития предприятия и организации производства, призванная обеспечить построение и ее функционирование в динамичной среде; высокая культура организации как совокупность представлений о целях, месте и роли организации производства в повышении эффективности производственной деятельности, на основе которых определяется конкретный механизм решения организационных проблем.
Перенос отмеченных положений на область теории организации производства дает представление об общей модели современной организации производства, отражающей механизм решения организационных проблем. В сжатом виде она может быть сформулирована в форме триады: стратегия развития, система организации и культура организации (рис.2).
Рис.2. Системная модель организации производства
1) Представление о предприятии как производственной системе;
Предприятие является особым видом социальной системы. В этой системе протекают производственные процессы, при осуществлении которых рабочий с помощью орудий труда воздействует на предметы труда и превращает их в готовый продукт.
Производственная система – совокупность множества элементов и подсистем, спроектированная и построенная для реализации целей изготовления и выпуска промышленной продукции или других видов материальных благ.
Элементы объединяются в комплексы, которые являются частями системы и подчиняются этой системе. Такие комплексы называются подсистемами . В производственной системе выделяются подсистемы социальная, производственно-техническая, информационная. Во всех производственных системах выделяются управляющая и управляемая подсистемы.
Производственная система обладает рядом свойств, важнейшими из которых являются:
· производственная система является открытой системой т.к. она связана и обменивается с внешней средой ресурсами, энергией, информацией. Система имеет внешние и внутренние входы и выходы;
· производственная система является сложной системой, т.к. включает в себя множество элементов и их связей, обладает внутренней самостоятельностью. Связи производственной системы носят недостаточно определенный, вероятностный характер;
· производственная система обладает свойством целенаправленности. Ориентация на цели обеспечивает единство действий всех ее элементов и подсистем. Цели производственной системы многообразны, а предприятие – многоцелевая система.
· в производственной системе проявляется свойство эмерджентности или целостности, которое состоит в том, что система способна на большее, чем каждая из ее действующих частей;
· производственные системы являются управляемыми системами. Они допускают временное изменение процесса функционирования под влиянием управляющих воздействий;
· производственные системы обладают свойством адаптивности т.к. способны реагировать на изменения внешней среды, приспосабливаясь к новым условиям и требованиям на основе изменения структуры системы;
· производственные системы являются долговременными системами, которые могут функционировать продолжительное время, сохраняя при этом свои свойства и результативность.
2) структура концептуальной модели организации производства.
Модель используется для упрощенного отображения и описания реального объекта, в данном случае – производственной системы или различных организационных ситуаций.
Несмотря на то, что производственно-технические условия предприятий промышленности весьма разнообразны, принципиальные основы организации производства являются для разных предприятий едиными. Это позволяет разработать общую (концептуальную) модель организации производства на предприятии, которая в практической деятельности может быть адаптирована к конкретным условиям.
Структура модели организации производства на предприятии включает в себя:
· формулировку целей организации производства;
· критерии эффективности организации производственных систем;
· общую характеристику систем организации производства на предприятии и состава входящих в нее подсистем;
· перечень задач организации производства, реализуемых в каждой подсистеме;
· характеристику функций линейных руководителей и штабных подразделений в области организации производства;
· схему информационных потоков и документооборота в системе организации производства.
Цели организации производства. Главная цель организации производства на предприятии – обеспечить высокую экономическую и социальную эффективность функционирования предприятия. Средствами для достижения главной цели служат цели второго уровня – основные цели, которые в свою очередь определяются характером деятельности предприятия.
Каждой из этих сфер деятельности предприятия соответствуют основные цели организации производства, которые могут быть достигнуты путем проведения соответствующей работы и реализуются в соответствующих подсистемах организации производства.
Степень достижения главной и основных целей организации производства оцениваются системой количественно выраженных показателей, которая включает в себя:
· показатель эффективности организации производства;
· показатель удельного веса прироста объемов производства за счет использования интенсивных факторов;
· показатель степени удовлетворенности спроса потребителей;
· показатель ритмичности производства;
· показатель сокращения времени освоения новой и усовершенствованной продукции;
· показатель, характеризующий долю конкурентоспособной продукции в общем объеме выпуска продукции;
· показатель потерь от брака, исправления дефектов и рекламаций;
· показатель степени использования оборудования во времени;
· показатель оборачиваемости оборотных средств;
· показатель внутрисменного использования рабочего времени.
1. Принцип перспективной деятельности: структура и работа организации должны быть ориентированы на достижение конечной цели, а не на уровень способностей наличных сотрудников. Людей нужно подбирать, исходя из целей работы организации.
2. Принцип единоначалия: каждый работник должен получать приказы и распоряжения только от одного руководителя и только ему отчитываться.
3. Принцип специализации управления: все регулярно повторяющиеся действия по управлению нужно твёрдо распределить между работниками и не дублировать. Все должностные инструкции должны быть чётко прописаны и взаимно согласованы.
4. Принцип диапазона управляемости: на одного руководителя должно приходиться не более 6-12 непосредственных подчинённых, в зависимости от уровня управления.
5. Принцип вертикального ограничения иерархии: чем меньше иерархических ступеней, тем легче управлять организацией. Большая управленческая структура нередко начинает «жить своей собственной жизнью», вразрез с интересами организации.
6. Принцип делегирования полномочий: руководитель должен уметь делегировать соответствующую часть управленческой работы подчинённым. При этом руководитель не должен перекладывать на подчинённых свои функциональные обязанности - иначе он рискует их вскоре лишиться.
7. Принцип эффективности коммуникаций: коммуникации в организации должны быть оптимизированы, исходя из целей работы организации. Документооборот и потоки информации должны быть простыми, прозрачными и практичными.
8. Принцип адекватности вознаграждения: вознаграждение за труд должно обеспечивать полное восстановление трудозатрат работника, удовлетворение его актуальных потребностей, а также его заинтересованность в работе с данной организацией.
9. Принцип психологической экологичности системы управления: система управления организации должна обеспечивать не только достижение целей организации, но высокий уровень социально-ответственного поведения организации во внешней среде и по отношению к своим сотрудникам. Здоровый социально-психологический климат, режим труда, обеспечивающий максимальную продуктивность и удовлетворённость сотрудников, эффективная и адекватная трудозатратам система вознаграждения, система повышения квалификации и переподготовки сотрудников, планирование карьеры достойных - всё это есть психологические инвестиции в будущее организации.
33. Схема процесса коммуникации, её практическое применение.
Коммуникация - это процесс передачи информации от одного человека к другому.
Важно понимать следующее.
1. Для осуществления процесса коммуникации важно наличие как отправителя, так и получателя сообщения, которые вместе образуют в процессе коммуникации целостную взаимосвязанную систему.
2. Фактически коммуникация - это то, что осознаёт получатель сообщения, а не то, что подразумевает отправитель.
Двусторонний коммуникативный процесс всегда включает в себя восемь этапов.
Эти этапы нуждаются в подробной расшифровке.
1. Рождение идеи. Мысль человека - это многомерный образ, нередко - некая целостная картина на уровне ощущений. Передать этот образ с помощью кода из нескольких слов, причём так, чтобы получатель в результате воспринял именно то, что хотел передать отправитель - это задача, требующая величайшего искусства коммуникации.
2. На этом этапе исходный мыслеобраз кодируется при помощи символов и знаков языка общения (слова, речевые обороты, интонации, жесты, мимика и т.п.).
3. Закодированное сообщение передаётся по выбранному каналу передачи информации. На пути передачи сообщения могут возникать барьеры , препятствующие качественной и эффективной коммуникации. Мост значений - это совокупность знаков и символов, одинаково интерпретируемых отправителем и получателем, что даёт людям возможность правильно понимать друг друга.
4. На этапе получения информации получатель воспринимает сообщение, то есть оно достигает его сознания.
5. Полученное сообщение декодируется и интерпретируется получателем.
6. Даже если человек правильно воспринял и интерпретировал полученное сообщение, он не всегда способен это сообщение принять . Причиной тому может быть когнитивный диссонанс - внутренний конфликт и беспокойство, возникающие, когда человек получает информацию, несовместимую их системой ценостей, ранее принятыми решениями или другими известными им данными. Для преодоления этого конфликта человек бывает склонен игнорировать субъективно неприемлемую информацию.
7. После того, как получатель принял и усвоил информацию, он начинает принимать решения и осуществлять действия , основываясь на этой информации.
8. Для повышения эффективности коммуникационного процесса очень важно использовать обратную связь , то есть отслеживать по различным аспектам реакции собеседника качество восприятия им вашего сообщения.