Как написать план развития отдела образец. Эффективный отдел продаж

Многие собственники бизнеса ошибочно полагают: для того чтобы продажи были высокими, им потребуется всего лишь оборудовать офис, сформировать план, набрать отдел «продажников» и поставить во главе этого подразделения начальника для его реализации. Однако практика показывает, что работу любого специалиста необходимо направлять в правильное русло, и не только тотальным контролем руководства, но и путем закрепления за ним прямых обязанностей и прав. Все эти положения должны быть утверждены в соответствующей документации. Имеется в виду, что не следует подходить формально к созданию должностных инструкций. Инструкция должна быть регламентом, четко определять действия каждого сотрудника и его полномочия.

Круг обязанностей

Начальник отдела продаж - профессионал с широким кругом ответственности, с наличием сотрудников в прямом подчинении. От того, насколько качественно выполняет свои обязанности руководитель отдела продаж, на каком уровне развит его профессионализм, зависит величина прибыли предприятия и отсутствие претензий к бренду компании.

Основные цели, которые стоят перед человеком на данной должности:

• управление коллективом, обучение нового персонала;
• стратегический поиск новых потребителей продукции и услуг, работа с ними;
• управление дебиторской задолженностью;
• формирование плана продаж, контроль его выполнения;
• реализация совместно с отделом маркетинга стратегии развития компании.

Широта обязанностей руководителя отдела продаж зависит от специфики конкретного предприятия и количества сотрудников. В принципе, у должности большие перспективы, можно «дорасти» до коммерческого директора или даже стать главным управляющим компании либо офиса.

Управление персоналом, обучение нового персонала

Функциональные обязанности руководителя отдела продаж - это, прежде всего, управление вверенным ему персоналом. Хороший специалист должен прекрасно разбираться в специфике своей отрасли и понимать принципы, по которым работают современные каналы сбыта, то есть ему нужно уметь привлечь клиента, наладить с ним сотрудничество и не отпустить старого. Этому он должен научить и своих подчиненных.

Постановка задач

Начальник должен четко ставить задачи перед персоналом и корректировать приоритеты в их работе. Специалисту нужно уметь грамотно распределять обязанности между всеми сотрудниками. Торговые представители и менеджеры по продажам должны четко понимать, кто и за что отвечает. При этом поставленные задания должны быть реально выполнимыми.

Контроль выполнения

Перед тем как проконтролировать выполнение задач, необходимо объяснить подчиненным, по каким критериям будет определяться результативность их работы. В зависимости от результатов промежуточного контроля, перед начальником отдела продаж может стать задача по коррекции текущих планов. В обязанности руководителя отдела продаж также входит и устранение конфликтных ситуаций между сотрудниками.

Мотивация

Справедливость должна быть у каждого руководителя на первом месте. Невозможно добиться успешной работы в коллективе, где премируют только тех, кто приближен к начальству, а ругают «чужих», даже если у них самые высокие показатели в продажах.

Выбирая стимулы для своих подчиненных, необходимо учитывать их индивидуальные особенности, не забывая об общих интересах всего отдела.

Стратегический поиск потребителей продукции и услуг, работа с ними

Данный пункт инструкции должен составляться в зависимости от специфики работы предприятия. В любом случае знание современных технологий продаж по ключевым каналам сбыта является основополагающим фактором при выборе кандидата на должность начальника. Помимо этого, должностные обязанности руководителя отдела продаж предполагают умение вести переговоры на высоком уровне. У специалиста должны быть навыки проведения презентаций. В идеале кандидат должен иметь образование МВА.

Руководитель отдела должен справляться с урегулированием всех спорных ситуаций, которые могут возникнуть между менеджером и клиентом. Также ему придется анализировать поступающие жалобы, чтобы выявить существующие недочеты в работе как его отдела, так и всего предприятия.

Управление дебиторской задолженностью

В основные обязанности руководителя отдела продаж входит и управление дебиторской задолженностью. Комплекс действий в отношении этого пункта состоит из таких положений:

• подбор оптимальных условий продаж, которые позволят обеспечить равномерный и гарантированный поток поступления денег;
• определение уровня надбавок и скидок, в зависимости от покупательской категории потребителей;
• ограничение допустимого уровня задолженности;
• снижение количества долгов.

Практикующие сбытовики точно знают, что эта задача намного проблематичнее и даже приоритетнее, чем расширение рынка сбыта. Своевременный возврат задолженности - это гарантия успешного функционирования предприятия в дальнейшем.

Формирование плана продаж, контроль его выполнения

Пожалуй, никто не будет спорить, что планирование - это один из основных инструментов для достижения любой поставленной цели. Сможет ли отдел продаж существовать без плана? Сможет, но эффективности от работы персонала не стоит ждать.

Обязанности руководителя отдела розничных продаж - составление плана. Проделывая эту работу, не стоит опираться исключительно на результаты прошлых периодов. В таком случае менеджерам не к чему будет стремиться. Анализ позволит определить сезонность продаж, но не более. План регламентируется строго ограниченными сроками, и сотрудники, исходя из него, должны получить от руководителя реальные и достижимые цели.

Реализация совместно с отделом маркетинга стратегии развития компании

Основная функция маркетингового подразделения - поддержка продаж, но это не означает, что маркетологи подчиняются начальнику отдела продаж. Два эти подразделения должны быть наравне, и никто никому не обязан подчиняться.

«Кораблю, который не знает, куда плыть, ни один ветер не будет попутным».

Сенека.

«Суть активных продаж: продажи должны быть управляемы и предсказуемы!»

Я думаю, что не надо объяснять всю важность и необходимость планирования. Планирование — это как цель, ориентир и место куда надо двигаться. Именно планы нам помогают идти вперед и покорять новые вершины и города.

Каждый отдел, организация имеет свои специфики и особенности, которые необходимо учитывать при построении плана развития для отдела продаж, как образец сезонность, опыт, конкуренция и т.д. Но есть и общие моменты, которые помогают и, которые необходимо учитывать, выстраивая линию продаж на перспективу.

Прежде всего план развития отдела продаж исходит из рентабельности предприятия , которая показывает нам образец и пример цифр необходимых для безубыточного существования предприятия. Поэтому эта цифра опускается на отдел продаж как показатель на год и далее уже происходит помесячное распределение.

При работе компании не первый год необходимо учитывать рост инфляции и также закладывать этот процент к предыдущему периоду в план. Ну, а далее рассматриваются ассортиментные нововведения и распределение планов по товарным группам.

Необходимо отметить обязательно планирование развития отдела продаж по товарным группам , а не по показателям общих продаж. Это позволит исключить продажи в основным только ходовых, популярных позиций у клиентов (HotLine).

Все эти моменты помогут выстроить плановые цифры на отдел. Но есть ряд особенностей, которые необходимо учитывать при планировании.

— Потенциальный ряд клиентов.

Есть в числе клиентов крупные и средние игроки, которые не работают с вами как с поставщиками на полную мощь. И берут лишь определенные группы товаров. Именно такие клиенты составляют резерв для менеджера . Именно работу по таким клиентам необходимо спланировать индивидуально и работу с ними постоянно контролировать. Необходимо выяснить почему они не работают по остальным группам и сделать соответствующее предложение.

— Ассортиментный анализ. Проводим сравнение продаваемых и не очень товарных групп по направлению и менеджеру, сопоставляем к количеству клиентов торгующих падающим в продажах ассортиментом и подготавливаем предложения и планируем прирост по этим группам. Необходим контроль данных действий.

Разбивка планирования развития отдела продаж на более короткие периоды позволит оперативно влиять на ситуацию , образцом может служить неделя.

Ниже представлен типовой образец плана развития отдела продаж на неделю.

Любой бизнес, в котором не выстроен отдел продаж, подвержен огромному риску стать банкротом, т.к без отлаженного отдела продаж в бизнесе 21 века делать нечего. Конкуренция, качество сервиса, качество товаров растет с каждым днем и те, кто успешнее продают, завоевывают рынки, в то время как другие их также успешно покидают.

За последние 2 года приходится наблюдать очень грустную картину - сотни тысяч компаний по России закрываются, т.к испытывают финансовые сложности. Если мы рассмотрим их внутреннюю организацию, то в большинстве компаний увидим, что у них не были отлажены ни маркетинг, ни отдел продаж, т.к руководители были уверены в том, что "сарафанное радио" это лучший канал продаж и он позволит вытянуь компанию в кризис. Но реальность совершенно иная: сарафан уже не работает так эффективно, как это было 10-15 лет назад, т.к количество компаний и конкуренция вырасли в сотни раз и клиент выбирает те компании, которые выделяются на фоне других. Без грамтного маркетинга и отдела продаж этого достичь уже нельзя. Кстати, на картинке выше вы можете посмотреть основные базовые вещи, которые необходимы для успешной маркетинговой стратегии.

11 основных ошибок при построении отдела продаж

• Вы не производите поиск и найм новых менеджеров по продажам. Отдел продаж является самым динамичным отделом с самым часто сменяющимся персоналом. В связи с этим, если вы не производите постоянный поиск и расширение отдела продаж, то рано или поздно вы останетесь без отдела продаж, что приведет к потере компании. Совет: если 3 сотрудника приносят прибыль, то начинайте масштабироваться и набирайте еще 3 новых сотрудника. Это позволит держать отдел продаж в тонусе, т.к действующие менеджеры будут чувствовать конкуренцию и будут работать еще более эффективно.
• У вас нет скриптов для отдела продаж. Вы полагаете, что менеджеры сами выработают свои эффективные скрипты, которые и будут применять на практике. Вы не выявляете особенности скриптов наиболее эффективных менеджеров. В итоге это приведет к тому, что наиболее эффективные будут продавать больше и будут чувствовать, что от них зависит ваш бизнес, в связи с чем будут вам диктовать условия. Также отсутствие отработанных скриптов не позволит вам эффективно расширить отдел продаж, т.к не будет системы обучения новых менеджеров. Если же эфйфективные менеджеры уйдут от вас, то вы не сможете быстро обучить новобранцев. Скрипты продаж - это выжимка лучших техник, которые позволяют эффективно работать с вашими клиентами.
• Нет плана продаж. Каждый менеджер должен четко понимать, сколько он должен продавать. План продаж должен быть осуществимый, т.к иначе у менеджеров пропадет стимул.
• Нет плана на день. Если вы не поставите план на день, то большинство менеджеров будут совершать минимальное количество новых контактов, что приведет к их нерезультативности. В большинстве сегментов бизнеса минимальный план звонков менеджера в день - 40. Если ваши менеджеры делают меньшее количество новых контактов, то эффективность продаж будет минимальна. Стоит отметить, что это не зависит от навыков менеджера, т.к даже новичек, совершая данное количество звонков, сможет за месяц выполнять план. Если менеджер не делает план за день, то он не будет получать оклад.
• У продавца есть лишние обязанности, кроме продаж. Если вы отвлекаете менеджера по продажам на другие задачи, то он будет делать все, кроме продаж. Ни в коем случае не совмещайте отдел закупки и отдела продаж.
• Менеджер по продажам сопровождает клиента после заключения с ним договора . Это одна из самых частых ошибок, которые совершают руководители, когда вместо продаж менеджер и в дальнейшем сопровождает клиентов и получает за это свой процент с каждой сделки. Такого не должно быть в правильном отделе продаж. Вам стоит разделить отдел продаж и отдел сопровождения. Менеджер отдела продаж получает проценты только при первой сделке, остальные контракты с действующим клиентом должны заключать менеджеры отдела сопровождения. В противном случае менеджер по продажам будет работать с 10-20 своими действующими клиентами и не будет приносить новых. Задача отдела по продажам - работать с новыми клиентами.
• Оплата зарплаты и бонусов даже если не выполнен план продаж . Очень часто руководители полагают, что если менеджеру выплатить всю зарплату с бонусами, даже если менеджер не справился с планом, то в следующем месяце он будет работать эффективнее. Нет. Такого не произойдет. Менеджер будет работать также или даже хуже, т.к он будет понимать, что ему все равно выплатят хорошую зарплату и бонусы.
• Большой оклад и маленькие проценты со сделки. Никогда не привязывайте зарплату менеджера к высокому окладу, т.к иначе вы лишите его мотивации. Мотивация - именно то, что позволяет стимулировать менеджера. Если менеджер получает большую зарплату и маленькие проценты, то у него нет стимула продавать больше. Можно первые два месяца сделать оклад больше (при условии выполнения ежедневных планов) и меньший процент со сделки, а на 3-ий месяц перевести на стандартный оклад + % от сделок, т.к за 3 месяца менеджер сможет набрать необходимый опыт и закрывать необходимое количество сделок.
• Непрозрачная система начисления бонусов и процентов . Часто бывает, что в компании разработан некий калькулятор, который позволяет менеджеру рассчитывать свою зарплату самостоятельно. Этот калькулатор часто непрозрачен и нелогичен. Помню случай, когда к нам пришел менеджер и рассказал, что на предыдущей работе чем больше приходилось работать, тем меньше зарплата была. Также зарплата уменьшалась, если рабочий день выпдал на последний день месяца, в связи с чем никто из продажников не хотел выходить в этот день. Руководство также не могло объяснить логику рассчета зарплаты.
• Отсутствие обучения и наставничества в отделе продаж. Если вы не выработали систему обучения и наставничества, то новые сотрудники отдела продаж будут неэффективными. Часто руководители полагают, что менеджеры сами обучаться и будут эффективно продавать.
• Долго не увольняете неэффективных менеджеров. Очень часто руководители компаний или отделов продаж ждут чуда от новичков или действующих "перегоревших" менеджеров, которые не выполняют план и, зачастую, даже не окупают себя. Это очень большая ошибка, т.к если в течение 2 месяцев менеджер не окупает себя, то его надо уволнять не задумываясь, т.к в итоге такие менеджеры дезорганизуют более продуктивных сотрудников и приносят убытки компании. Также если менеджер после трудоустройства не показывает необходимых показателей даже на 3-ий месяй после устройства на рабту, то это тоже повод задуматься над его квалификацией.

План отдела продаж

Наличие плана в отделе продаж значительно повышает продажи, а также позволяет контролировать эффективность менеджеров. С чем это связано, ведь каждый менеджер лично заинтересован в своей эффетивости, т.к он получает процент с продаж? К сожалению, если менеджер не понимает, сколько ему надо продать, он продаст меньше. Лишь единицы менеджеров перевыполняют "план".

Как установить реальный план продаж?

• На основании потребностей бизнеса (бизнес-плана). Вы должны составить подробный бизнес-план, в котором отражены все затраты, что позволит четко понимать, какое количество товаров или услуг необходимо реализовать, чтобы и начать зарабатывать. К сожалению, очень часто руководители не знают затрат компании и оценивают только валовую прибыль, думая, что этого достаточно. Но валовая прибыль это "грязные" деньги, которые не имеют ничего общего с прибылью компании.
• Когда вы отладите отдел продаж и выйдите на прибыль, вы сможете оценивать лучших продажников и устанавливать более реальный план. Не стоит ставить план исходя из показателей лучших менеджеров, т.к всегда в каждой компании есть звезды и аутсайдеры. План рекомендуется составлять примерно 50%-70% от лучших показателей продаж.

Какие у вас возникали сложности при формировании отдела продаж? Как вы формируете план? Пишите в комментариях.

В высокий сезон объемы продаж рассматриваются под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры по продажам сработать на все сто? И как вообще постоянно продавать больше? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты?

Организация процесса продаж - кто и что должен делать

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно развитием продаж человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж".

На рис.1 вы можете видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас как никогда ранее мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.

Представьте себе, что вы занимаетесь торговлей компьютерной техникой, и на рынке появляется новый тип устройств, на который за короткие сроки сформируется большой спрос. Вы начнете продавать новые устройства, и за счет этого выполните годовой план продаж на 130%. Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились таких результатов. Но значит ли это, что ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.

Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры.

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.

После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения соберет данные о планируемых продажах каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)".

Рисунок 2. Пример формы для планирования продаж

Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей компании

Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотел нарисовать несколько штрихов к картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.

* Штрих №1: сделайте оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.

* Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и "спящим" клиентам.

* Штрих №3: не бойтесь дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10! При этом четко пропишите правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.

* Штрих №4: менеджер по развитию продаж и менеджер по продажам - разные позиции, поэтому не следует использовать одинаковые схемы для их мотивации.

* Штрих №5: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.

Используя эти штрихи, получим правило №5: "Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него".

Вы решили действовать - как внедрить изменений в систему продаж компании

Итак, вы решили внести изменения в систему продаж вашей компании. Прежде всего, вам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?

В рамках данной статьи мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения можно разбить на 3 основных блока - реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При этом, однако, внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа (рис. 3).

Хотя полный цикл по внедрению изменений завершится приблизительно через 3 месяца, уже через 1-1,5 месяца вы увидите первые позитивные результаты, связанные с реорганизацией процесса продаж в вашей компании.

5 мифов о продажах

В заключение хочу еще раз развеять несколько мифов о продажах.

Мифы о продажах:

МИФ: Менеджер по продажам должен сам искать клиентов, так он лучше будет чувствовать рынок.

ПРАВДА: Искать клиентов должен менеджер по развитию продаж, а менеджер по продажам должен только продавать.

МИФ: Краткосрочные (оперативные) планы продаж должны автоматически получаться из долгосрочных.

ПРАВДА: Краткосрочный план должен всегда рассчитываться отдельно как сумма личных планов продаж всех менеджеров по продажам.

МИФ: Если дать менеджеру возможность ставить план самому себе, то планы резко уменьшаться.

ПРАВДА: Менеджеры рациональны как и все люди. Если они понимают, почему им выгодно продавать больше, то и планы они будут просить соответствующие.

МИФ: Если менеджер по продажам не будет мотивирован на рентабельность, то прибыльность продаж резко упадет.

ПРАВДА: В пяти компаниях я убирал из оценочных листов менеджеров план по рентабельности продаж, и во всех случаях рентабельность не изменялась или даже немного росла. Менеджеры по продажам - не враги себе и своей компании.

МИФ: Любые изменения в системе продаж дают первые результаты не ранее чем через полгода.

ПРАВДА: Опыт внедрения предлагаемых изменений более чем в десяти оптовых компаниях свидетельствует, что первое заметное увеличение объемов продаж происходит не позднее чем через 1,5 месяца после внедрения принципа разделения труда в продажах.

Вместо постскриптума

Наверняка вы уже задумались, как планировать и внедрять изменения в вашей системе продаж - самостоятельно или с привлечением консультантов. Универсального рецепта не существует, но я попробую предложить несколько ориентиров.

Если ваша система продаж эффективна, т.е. характеризуется постоянным ростом объемов продаж с опережением темпов рынка, а руководители продающих подразделений - высококвалифицированные специалисты, то вполне вероятно, что вы сможете произвести необходимую подстройку системы самостоятельно.

Если ваша система продаж имеет как выраженные преимущества, так и провалы - например, быстрый рост продаж при отсутствии систематического планирования или замедляющийся рост продаж при четко формализованном процессе - то тогда вы можете принять решение как в пользу самостоятельного внедрения изменений, так и в пользу приглашения консультантов.

Если вы не удовлетворены большей частью показателей продаж или же затрудняетесь дать оценку сложившейся системе продаж, то вам прямая дорога к консультантам.

Сложившийся на рынке порядок цен на услуги консультантов виден из следующей таблицы:

Зная реальные и потенциальные объемы продаж вашей компании, а также норму рентабельности продаж, вы легко сможете посчитать желаемое время, за которое окупятся услуги консультантов, и использовать эти расчеты в переговорах.

Сколько видел, в большинстве российских компаний начальник отдела продаж самостоятельно обеспечивает выполнение от четверти до трети плана выручки. Хорошо ли это, и от чего так происходит? Если служба продаж не набирается сразу, а формируется поэтапно, методом улучшения и оптимизации, обычно ее начальником становится лучший продавец.

Такая логика руководителя вполне принимаема: это человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать, пусть научит остальных.

Такая ситуация вполне жизнеспособна и может приносить свои плоды до поры до времени (смотри этапы развития компании). Через время замечаем, что, к примеру, если руководитель отдела уходит в отпуск, это означает, что отдыхать отправляется весь отдел продаж.

К томуже, слишком очевидные успехи начальника отдела продаж на фоне низких продаж остальных, должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» выполнения доходной части бюджета, или раздач излишних преференций собственных (начальника отдела) клиентов.

Как уже писал в другой записке "О политике и лопате": не всякий плиточник может быть хорошим прорабом, поскольку инструмент плиточника - затирка, а прораба - сметы и планы. Руководствуясь этим, руководителем отдела продаж должен стоять менеджер-администратор, а не лучший продавец.

Если же так случилось, что в отсутствии лидера, начальником отдела, стал такой хороший продавец, давайте как можно быстрее научим его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений. Только давайте примем, что всеже "не всякая кухарка может управлять государством".. даже если ее этому научить.

О системе

Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План

Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны.

Многие считают наиболее продуктивным подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

План - Прогноз

Во всех выше приведенных взглядах на план есть одна системная ошибка, связанная с попытками под одно понятие "план" подложить всю систему взглядов, требований и работ по достижению результата. Я же всегда говори о том, что планировать можно выполнение задач, в результе выполнения которых достигаются требуемые сбытовые показатели. Итак: план - последовтельное выполнение работ; результат - выполнение показателей по доходности, оборачиваемости и т.п.

То, что мы ставим отделу продаж, до начала выполнения плана работ (и каждый менеджер ставит себе задачу - как часть общей задачи отдела) - прогнозные цифры тех самых показателей доходности, оборачиваемости, Прогноз продаж.

Таким образом снимаются все противоречия, когда менеджер не понимет (в силу незнания, не мения, не обладая менеджерским инструментарием), каим образом выполняя запланированные работы: обзвоны, контроль дилеров, освоение новых сегментов, он выполнит с вероятностью 80% прогнозные показатели доходности.

Перед началом планирования

При составлении плана работ надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным, с пониманием того, каокой прогнозный показатель продажной деятельности он улучшит, за счет каких мероприятий, манипуляций с клиентами, покупателями. Что немало важно, прогнозные цифры могут быть достигнуты в равной мере, как правильным планированием работы менеджера, так и надлежащим обеспеченным менеджера ресурсами (хватит ли людей, денег, правильна ли ценовая политика компании, товарная политика).

До начала планировани работ и определения прогнозных показателей необходимо руководителя отдела продаж ответить на следующие вопросы:

Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?

Увеличивается ли количество конкурентов?

Как себя чувствует компания и отдел продаж?

Вы на взлете или наблюдается спад активности?

Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов работ?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки, увеличивающие вероятность наступления события: выполнение на 100% прогнозных показателей продаж.

Технология прогнозирования

Первй шаг прогноза продаж

На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить сколько можно заработать:

На первых покупках, "новых" клиентов, новых регионов (или сегментов);

На первых покупках, "новых" клиентов, "старых" регионов (или сегментов);

На повторных покупках "старых" клиентов;

На первых покупках "новых" товаров (по всем срезам выше).

В таком случае выполнение прогноза на 100% предполагает сочетание действий сотрудников по четырем направлениям – работе с новыми клиентами, новыми сегментами (регионами) и с постоянными клиентами. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

Прогноз нужно составлять в двух показателях – штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж, или при планирование на длительное время, как инфляционные ожидания, или изменение конкурентного поля скажутся на уеньшении величины дохода при тех же прогнозах продаж "в штуках". Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

На втором этапе прогнозирования продаж

Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.). Этот бюджет тоже нужно прогнозировать, так как это – вложения в ваше производство дохода.

Третий этап - планирование работ

На третьем этапе план прогнозирования продаж, штуки и деньги по товарам, регионам и клиентам переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами – новыми и уже существующими.

План работ

План контактов

Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. Существует такое понятие "воронка продаж". При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

Те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;

Те, кто про вас знает, но и только;

Те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;

Те, кто сделал у вас покупку только один раз;

Те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Клиентская база

Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов

Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?

Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними – три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов – половина, а количество необходимых контактов – два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы

Контакты со старыми клиентами

Менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.