Текущая страница: 2 (всего у книги 35 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Раздел I
Бизнес с высоты птичьего полета
Лицом к лицу
Лица не увидать.
Большое видится на расстоянье10
Сергей Есенин. «Письмо к женщине».
Глава 1
Бизнес и его окружение
Большинство бизнесменов и руководителей много работают. И это хорошо. Благодаря их упорству и титаническим многолетним усилиям организации развиваются, мир двигается вперед. Но у такого трудоголизма есть и обратная сторона. Люди целыми днями погружены в текучку – некогда голову поднять. Часто выгорают. Белка в колесе, наверное, тоже надеется когда-нибудь добежать…
Мы с вами начнем с того, что посмотрим на бизнес сверху: какой он, насколько устраивает вас и клиентов, как выглядит на фоне конкурентов. Помогает ли вам чувствовать себя счастливым.
Подумаем над самыми важными вопросами бизнеса и жизни, прежде чем отлаживать «шестеренки» организации. Чтобы не просто быстро бежать. А понимать куда, и главное – зачем?
1.1. Компания глазами владельцаДавайте посмотрим на бизнес с высоты птичьего полета. Что он из себя представляет?
По своей сути, компания – это механизм, который предназначен для того, чтобы приносить выгоду. Стабильно и предсказуемо. Как минимум, владельцам, а желательно еще и клиентам, сотрудникам, обществу в целом.
Почему я говорю «выгоду», а не прибыль11
Питер Друкер: «Из пяти смертных грехов бизнеса первым и, как правило, самым распространенным является излишнее стремление к получению прибыли».
Потому что людям нужны не только деньги. А еще и:
Уверенность в завтрашнем дне;
Душевный и физический комфорт;
Общение, связи, влияние;
Уважение и самоуважение;
Интерес, возможность самореализации и т. д.
Если компания все это обеспечивает, ее существование имеет смысл. Иначе нет. Мы еще обсудим это в дальнейших главах12
См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
При этом прибыль – базовая потребность бизнеса и его владельца. Жизнь убыточной компании коротка. Если, конечно, это действительно коммерческая организация, действующая в условиях рынка, а не чье-то хобби, которое финансируют из других источников.
Пример 2. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственник начинает с идеи. С той “ниши”, “фишки”, из которой можно вытащить деньги. Без этого ничего не будет».
Пример 3. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Мы, конечно, работаем не ради денег. И бизнес – это творческая самореализация. Только вот суждения эти приходят тогда, когда с прибылью все замечательно. Деньги – они как воздух: когда достаточно, их присутствие не замечаешь, а когда случается острая, а еще хуже, стабильная нехватка, то начинают занимать все мысли. И их добывание становится задачей № 1».
Как работает компания? По большому счету очень просто: получает от клиентов заказы на некие товары или услуги, выполняет их, и на этом зарабатывает свою прибыль (рис. 1).
Рисунок 1. Принципиальная схема бизнеса
То есть компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше.
А теперь давайте сравним две компании (рис. 2):
А – Бизнес, работающий четко. Например, станция технического обслуживания автомобилей (СТОА) вырабатывает 11 000 нормо-часов в месяц, что соответствует ее проектной мощности;
Б – Бизнес, работающий со сбоями. Например, СТОА вырабатывает 3500 нормо-часов в месяц при проектной мощности 11 000.
Узнав такие цифры, собственник обычно хватается за голову. И ладно, СТОА – тут все хотя бы наглядно. А если это дизайн-студия? А если оптовая торговля, где «проектная мощность» абстрактна?
Рисунок 2. Сравнение эффективности работы двух компаний
Что такое «засоры», «наросты» и сбои? Все то, что снижает эффективность бизнеса. Например:
неотлаженный станок «гонит брак»;
бригада простаивает, потому что не привезли материалы, или привезли, но не те, которые нужны;
через 15 минут ожидания посетителю кафе говорят, что его заказ выполнить невозможно: нет необходимых продуктов;
персонал не обучен и не мотивирован;
в компании нет стандартов работы.
И так далее и тому подобное. Замечу, что часто вы не знаете, как на самом деле обстоят дела в вашем бизнесе. Хотя бы потому, что сотрудники нередко это скрывают, боясь получить по шапке или просто не понимая, зачем что-то менять. «Денежки-то плóтють». Кто? Вы, конечно!
Рисунок 3. Конкуренция за клиента. Кто выживет?
Возможно, вы узнали в компании Б свой бизнес. Вы расстроились? Погодите, это еще не все.
Если вы не монополист на своем рынке, то за возможность выполнить заказ клиента с вами борются другие компании. Причем среди них есть и А, и А", и А"", то есть те, у кого бизнес налажен отлично (рис. 3).
Что же остальные, живущие в привычном бардаке? Судьба их печальна. А тут еще и кризис…
«В России обанкротилось вдвое больше застройщиков, чем годом ранее
Правительственные меры поддержки строительной отрасли пока не привели к ее оживлению: по итогам первой половины 2016 года в целом по стране обанкротилось более полутора тысяч застройщиков, что в два раза больше, чем за аналогичный период 2015 года, пишет “Коммерсантъ” со ссылкой на данные Рейтингового агентства строительного комплекса (РАСК).
Ранее там указывали, что за весь прошлый год с рынка ушло 2,7 тысячи компаний – это в пять раз больше, чем за 2014 год. Сейчас банкротятся в основном небольшие компании, лишившиеся заказов и финансирования»
13
Источник: http://realty.newsru.com/article/22Aug2016/recession, 22 августа 2016 года
Что делать владельцу бизнеса? Ведь на конкурентов и внешние риски он повлиять практически не может.
Мудрые говорят: «Делай что должен и будь что будет». Применительно к организации это означает – сделать ее максимально эффективной и жизнеспособной, гибкой, устойчивой к любым угрозам.
Как? «Прочищать трубу» своего бизнеса и выстраивать компанию таким образом, чтобы заторы в ней не образовывались в будущем. Вы можете делать это самостоятельно, а можете обратиться к профессиональному «клиентопроводчику» – консультанту, который поможет вам выполнить эту непростую работу.
Пример 4. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Необходимо: а) “прочищать” (чтобы были вторичные продажи); б) Вкладываться в маркетинг (чтобы эффективнее привлекать новых клиентов)».
Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов – тоже часть «трубы», причем часто засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными вложениями тут не обойтись. Это один из самых популярных запросов наших клиентов.
Как я уже говорил, книга написана для собственников бизнеса: с точки зрения защиты их интересов. Собственник – это основа компании. Именно он – создатель и двигатель бизнеса, он несет основные риски.
Однако самому лично всего не сделать. И постепенно он начинает нанимать руководителей и сотрудников, внешних подрядчиков. Каждый из них стоит бизнесу определенных денег. И ладно бы всегда приносил желаемый результат! Увы, очень часто польза от них стремится к нулю, а порой и отрицательна: профессионализм очень многих – «ниже плинтуса».
Как вы считаете, много ли пользы от менеджера по персоналу, недавней выпускницы психфака, которая, будучи гуманистом и не умея грамотно набирать сотрудников, настаивает на повышении окладов: «А то к нам никто не идет»?
14
Я хочу заранее извиниться перед всеми теми, чью необходимость я поставлю под сомнение в этой книге: кадровые агентства и менеджеры по персоналу, внутренние маркетологи и маркетинговые компании, многие тренеры и т. д. Да, профессионалы есть, но их – ох как мало. А учитывая качество образования, им и взяться неоткуда, кроме как из набивания шишек на собственном опыте (правда, большой опыт не гарантирует профессионализма).
Уважаемые собственники, делегировать можно не все. К примеру, даже если в вашей компании работает профессиональный маркетолог, то вопросы стратегического маркетинга – какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы наши ключевые отличия и преимущества – он за вас не решит. Это стержневые вопросы бизнеса, и ответить на них может только высшее руководство компании.
Пример 5. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «А кто такой маркетолог? Кто такой кладовщик, водитель, секретарь – мне понятно. Я недавно слышал от своего приятеля-предпринимателя (у него 3 аптеки): “Дела идут плохо, я нанял маркетолога”. Я спрашиваю: “А что он делает?” Приятель в ответ: “Анализирует статистику продаж”. Нет слов. По мне, маркетолог – это такое же мифическое и ругательное слово, как пиарщик. Никто не знает, что он делает, но стоит о-очень дорого!»
Михаил Рыбаков. Дорогие маркетологи, многие собственники пока не ощущают от вас пользы. Я часто слышу подобные высказывания.
Более того, интересы наемных работников всегда в той или иной степени расходятся с интересами бизнеса
15
В дальнейших главах я дам практические инструменты, как это расхождение уменьшить. Однако полностью преодолеть его невозможно.
Зачастую сотрудники заинтересованы в поддержании своих рабочих мест, высоких зарплатах и иных выгодах больше, чем в развитии компании.
По сути, работники – часть тех самых «наростов», хотя в этом нет их вины. А любые перемены разрушают привычное, лишают людей стабильности. Вы думаете, они этому рады?16
Могут быть рады, если все сделать правильно. Многих наемных руководителей и сотрудников можно и нужно сделать своими союзниками в развитии бизнеса. Как это сделать, я расскажу далее. Еще подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Да и вообще, как сказал один мой коллега, люди не любят оптимальные процессы.
Поэтому руководить структурированием своего бизнеса, разгребанием накопившихся завалов предстоит вам лично. Или все останется как есть.
Пример 6. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Был опыт в 2007 году. Нанимал профессионального менеджера по персоналу. Поставил задачу внедрить корпоративную культуру в компании. На тот момент 2 кафе, около 100 человек сотрудников. Но тогда я и сам слабо понимал, что такое корпоративная культура и как ее можно построить. А вернее сказать, изменить, т. к. корпоративная культура всегда есть там, где есть организация: вот только вопрос, насколько она способствует достижению целей компании. Задача была расплывчата и результат не описан, так что ничего не получилось. А менеджер стоил денег…»
Далее я постараюсь развеять «миф о профессионалах». Как бы ни было заманчиво найти того, кто «закроет» те или иные вопросы вашего бизнеса, во многих из них вам необходимо разобраться самому – если и не глубоко, то хотя бы понимать суть . Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Чтобы вас не «разводили». Хорошая новость в том, что ключевых мыслей в каждой области очень немного.
Практическое задание 1
Посмотрите на свою компанию «с высоты птичьего полета». Насколько она вас устраивает? Что хотелось бы изменить?
Если у вас несколько бизнесов, есть смысл сейчас выбрать какой-то один для дальнейшей проработки. Вы «набьете руку» и позже пройдете те же шаги для остальных своих бизнесов.
Это первое задание в книге. Если вы хотите действительно получить от нее пользу, обязательно выполняйте последовательно все задачи , которые встретите в тексте.
Это не абстрактные упражнения, а конкретные методики, регулярно и успешно применяемые мной и коллегами-консультантами в практической работе по развитию бизнеса клиентов. Важно выполнять задания письменно : мысль, не записанная на бумаге или в компьютере, работает очень слабо17
См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».Большинство заданий лучше выполнять в команде .
Как правило, при этом используют флипчарт 18
Флипчарт (англ. flip chart – перекидной чертёж) – магнитно-маркерная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота (определение из Википедии). Рекомендую всегда использовать его для командной работы.Специальную бумагу для него и маркеры типа permanent. Люди располагаются возле флипчарта полукругом. Итоги потом переносят с листов в компьютер, например в Microsoft Word или Excel.
Важно: цель – не просто что-нибудь написать, потому что так «преподаватель велел»19
Я не преподаватель. Хотя именно такой образ глубоко сидит в головах многих людей. А отношение к учебе – сами знаете какое. Преодолеваем: обычно получается!А обдумать тот или иной аспект своего бизнеса, принять соответствующие управленческие решения и воплотить их на практике .
В ходе работы над книгой вы системно отладите свой бизнес .
Кстати, можете задавать мне возникающие вопросы, присылать результаты выполнения заданий на мейл [email protected].
Давайте выделим роли владельца бизнеса и его управляющего. Даже если вы сейчас совмещаете обе, есть смысл их разделить. Пока хотя бы в своей голове.
Владелец – это хозяин. Создавший бизнес на свой страх и риск, вложивший в него свои или чужие деньги. Если владелец настроил свой бизнес правильно, он может в нем не работать, при этом получать прибыль и иные блага.
Управляющий – это человек, нанятый владельцем и осуществляющий управление бизнесом в его интересах за определенное вознаграждение. Называться он может генеральным, исполнительным директором и т. д.
Если провести аналогию с прежними временами, то владелец бизнеса – это барин, владеющий имением. А управляющий – это приказчик, который своей зарплатой и должностью отвечает перед барином за все, что творится в имении, а также за доход от него.
Такое разделение ролей дает владельцу путь к свободе: финансовой и личностной. В противном случае вы – раб своего бизнеса.
Пример 7. Сообщение на форуме после публикации моей статьи: «Здравствуйте! Мне очень нужен совет. У меня торговая палатка, где я подбираю автокраску и продаю клиентам. Все делаю сама (уже 13 лет). Еле выживаю (не буду рассказывать о своих трудностях). Мне трудно соперничать с ценами конкурентов. Беру хорошим отношением с людьми и гибкими ценами. Катастрофически не хватает оборотных средств. Думала взять кредит, но страшно вляпаться. И надо-то не так много: 60 тысяч рублей. Может быть, посоветуете, что делать? Мне 53 года. Живу в Калининграде. Жду ответа. Заранее благодарна».
Бизнес – это, с одной стороны, детище владельца. А с другой – его инструмент.
И чтобы этот инструмент вас устраивал, есть смысл для начала понять свои личные цели в жизни20
Кстати, желательно строить бизнес в той области, которая вам лично близка. Например, если вы любите горные лыжи, то будете заниматься соответствующим бизнесом с удовольствием, с полной отдачей. А значит, и результаты будут вас радовать.
А уже исходя из них, настраивать этот инструмент так, чтобы он помогал вам в их достижении.
Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – ключевой фактор для успеха компании.
Пример 8. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Хотеть не “Вася, подпрыгни 2 раза” и не кофе от секретарши каждые 2 часа, а развивать и изменять свой бизнес» .
Бизнес – это проекция своего хозяина
21
Это точно верно для среднего и малого бизнеса. В крупных компаниях, особенно акционерных, все сложнее. Хотя дух основателя обычно ощущается.
И если вы хотите, чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.
Пример 9. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Особенно обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же.
Я часто вижу несоответствия между реальными убеждениями наших администраторов и тем, что они говорят. Соглашаются, насколько важны клиенты в нашем бизнесе. А через минуту, разбирая жалобу клиента, вместо приема обратной связи и извлечения уроков делают вывод, что тот либо не разбирается в вопросе, либо пришел в плохом настроении с целью выплеснуть его именно здесь.
Когда я начинаю анализировать эту цепочку, то неизменно прихожу к себе и своим убеждениям. Очередной раз пересматриваю и понимаю, где мне еще нужно работать над собой. Люди верят только делам и поступкам».
Практическое задание 2
Каковы ваши личные цели на ближайшие 10 лет? Лучше распишите по пунктам.
Зачем вам данный бизнес (в контексте личных целей)?
Какие у вас к нему требования (личный доход, затраты вашего времени и т. д.)?
Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией?
Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу.
В своей деятельности босс может играть разные роли :
Архитектора бизнеса;
Оперативного управляющего;
Исполнителя (увы!).
В роли архитектора
22
См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса» и роль «Архитектор процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
Руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т. д. Так реальный архитектор создает проект здания.
Оперативный управляющий
«рулит» уже созданным предприятием или его подразделением, бизнес-процессом23
См. роль «Руководитель процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
Или проектом24
См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта».
Выполняет работу руками и головами своих подчиненных. Например, мастер управляет бригадой рабочих.
Исполнитель выполняет работу сам, лично. Стоит за прилавком, звонит клиентам, выполняет их заказы, и т. д.
Владелец
25
См. п. 1.1.1 «Владелец и управляющий».
– это тот, кто заказал своей управленческой команде создание и развитие бизнеса. Компания работает в его интересах. В работе с клиентами мы так и называем эту роль – Заказчик .
Часто данное разделение ролей не осознают, а роль бизнес-архитектора вообще не замечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно…
А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время – часто по 10 и более часов в сутки – тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях.
Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица
26
Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти.
Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще – на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.
Я знаю множество компаний (порой с сотнями и тысячами сотрудников), где главные продавцы – их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам – убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж – тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя – все остается, как прежде. Или постепенно деградирует – энергия одного человека не безгранична.
Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы – и говорить не приходится.
Руководители разных уровней копируют управленческий стиль собственника, транслируют его на своих подчиненных.
Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры . Именно этому посвящена книга.
Структурировать предприятие, отлаживать его работу можно и позже, например сейчас . Хотя это сложнее: ребенка проще воспитывать, пока он «лежит поперек лавки».
Пример 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали “в струю”, “в тему”, начали с чего-то маленького и потом “логично” росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реагировали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать».
Практическое задание 3
Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете?
Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите?
Насколько эффективно такое распределение времени?
Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном?
Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следующие уровни зрелости (рис. 4):
Рисунок 4. Уровни зрелости бизнеса
Пример 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя три года непрерывного предпринимательства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работали три человека – помощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости – тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил».
Практическое задание 4
Ответьте себе предельно честно, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас? А к чему вы стремитесь?
Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку передач. Системный – с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить?
От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной работе, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это важно для большинства компаний на постсоветском пространстве.
Да, конечно, хотелось бы получить (от кого?) живую саморазвивающуюся компанию… Но в реальности чтобы к ней прийти, нужно время и упорная, грамотная работа. Это увлекательный, но непростой путь развития , который может пройти ваш бизнес. И вы – вместе с ним.
А лежит этот путь через уровень системы: по опыту, перепрыгнуть его невозможно28
Как постепенно сделать свою компанию живой и саморазвивающейся – в книге «Бизнес-процессы, как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Пример 13. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние несколько лет я работаю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие – большинство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощным должно быть убеждение собственника небольшой компании развивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!»
Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как правило, вызывает сильное сопротивление . В том числе и у самого собственника . Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ – зависит только от вас!
Показательный пример привел Игорь Жуков-Дуккарт в п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
Я постоянно встречаю бизнесменов и руководителей, которые проводят на работе по 10-14 часов в сутки, при этом денег зарабатывают немного, а порой и «кормят» свой бизнес. Симптомов множество:
- Продажи нестабильны и сильно ниже желаемых;
- Трудно найти квалифицированных людей;
- Персонал работает плохо, и при этом хочет получать много денег;
- Сотрудники безответственны и не проявляют инициативы;
- Постоянно приходится разруливать всевозможные «косяки» и т.д.
Если бороться с каждым из этих симптомов по отдельности, то не хватит и жизни. Тем более что корень у них один. Каждый бизнес проходит в своем развитии стадии зрелости:
На какой стадии находится ваш бизнес? Только честно! Первый уровень – это как машина с ручной коробкой передач, второй – с автоматической. На какой приятнее ездить? По моему опыту, большинство российских компаний находятся на уровне спонтанного бизнеса (бардака). Такой бизнес приносит мало денег. Он не растет или растет ненадолго, и снова сжимается. Он поглощает все ваше время и силы. К тому же высоки риски: в спонтанном бизнесе технология работы не прописана и не оптимальна, ее знают только владельцы и/или ключевые сотрудники. Часто клиентская база также «принадлежит» им, а не компании. Остальной персонал работает по наитию, качество работ низкое и нестабильное, сроки – большие и постоянно переносятся. Клиенты недовольны. Взаимозаменяемость работников очень слабая. «Старые» сотрудники часто страдают «звездной болезнью» – на работе не напрягаются, шантажируют руководство своей незаменимостью, не выполняют требований компании.
Что сделать, чтобы перейти на уровень системы? Для начала осознать свои требования к бизнесу (прибыль, затраты времени и нервов, желаемый образ жизни и т.д. – смотрите начало статьи). Затем разделить в своей голове и на практике две роли:
- «Архитектор». Занимается проектированием бизнеса и его оптимизацией.
- «Оперативный управляющий». Управляет созданной системой, решает текущие задачи. В российском варианте часто это «пожарник», который непрестанно разгребает проблемы, возникшие то там, то сям из-за кривизны системы или ее отсутствия. «Виновата голова, отвечает …»
Сколько процентов рабочего времени вы проводите в каждой из этих ролей? Если большую часть времени вы работаете в своем же бизнесе в роли «пожарного» – это путь в никуда. Как же упорядочить свой бизнес, вывести его на автоматический режим? Мы постоянно проходим эту последовательность с моими клиентами:
Стратегический блок:
1. Сначала вам, как владельцу, нужно создать Видение, то есть картинку, каким будет ваш бизнес через несколько лет. В первую очередь это нужно вам. А также вашей команде, чтобы двигаться в согласованном направлении.
2. Потом – поставить четкие измеримые цели с разбивкой по периодам;
3. Затем – разработать стратегию развития бизнеса. То есть маршрут из его нынешнего состояния к желаемому.
Внутреннее построение вашей бизнес-системы:
1. Описываем и оптимизируем бизнес-процессы. Повышается стабильность работы компании и результатов, прозрачность и управляемость бизнеса, растет качество, вы получаете возможность использовать более дешевый персонал, избавляетесь от «звезд». Теперь вы можете открывать филиалы или создавать франчайзинг. Сейчас в деловой литературе, на семинарах много говорят о бизнес-процессах, но, увы, мало кто в действительности использует процессный подход. А если и используют, то часто применяют подходы, принятые в проектировании информационных систем. Как следствие – описание процессов требует много времени, схемы непросты, и лишь усложняют работу. К тому же, такие проекты по оптимизации довольно затратны. Мы в своей работе используем очень простые и наглядные средства, которые понятны каждому – от владельца бизнеса до рабочего;
2. Формализуем и, при необходимости, корректируем оргструктуру, четко распределяем полномочия и ответственность. Грамотная структура создается на основе бизнес-процессов, а не наоборот;
3. Внедряем управление на основе показателей эффективности. Вы получаете «приборную доску», которая позволяет видеть всю картину бизнеса и принимать обоснованные решения.
Создание системы управления персоналом:
1. Определяем, кто действительно нужен компании (какие люди и сколько). Ошибки на этом этапе приводят к «кадровому голоду», переплатам сотрудникам, их низкой мотивации, увольнениям;
2. Нанимаем качественных кандидатов: как правило, через конкурсы. Неподходящего человека уже не исправить, поэтому именно от грамотного найма во многом зависит успех;
3. Грамотно вводим их в должность и обучаем;
4. Создаем систему материальной мотивации от результатов труда, а также нематериальной мотивации;
5. Наконец, мы помогаем клиенту внедрить все это в бизнес. Потому что любая система сопротивляется переменам, даже самым позитивным. От активных протестов персонала, до пассивного «ухода в кусты» под разными предлогами, ссылками на занятость и т.д. Почему так происходит? Люди боятся перемен, боятся потерять власть, привилегии, а порой и рабочие места. Боятся, что придется больше работать, что вскроются те или иные злоупотребления, серые схемы, которые позволяли им жить припеваючи.
Оптимальный бизнес нужен только его владельцу. Поэтому в малых и средних компаниях именно вам предстоит лично курировать проект по его формализации и оптимизации. И только ваша воля поможет бизнесу перейти на новый уровень. Основной принцип преобразований известен с древности: «стальная рука в бархатной перчатке». Если рука слабая, компания подомнет вас под себя, если перчатка грубая – люди будут массово саботировать перемены, увольняться. А это прямые потери для бизнеса.
Хорошо, если на этом пути у вас есть помощник. В такой роли и выступает консультант. Грамотный профессионал не будет работать за вас – ведь он потом уйдет, а вам использовать ту систему, которая будет создана. Как тренер, работающий со спортсменом, консультант даст методики, укажет на ошибки, подбодрит в трудную минуту.
При таком режиме работы преобразования действительно внедряются: ведь в них участвуют все ключевые люди из команды клиента. Это выгоднее и по деньгам: компания выполняет значительную часть работы самостоятельно. Результат хорошего проекта по оптимизации бизнеса – показатели растут, владелец тратит на него меньше времени и нервов, занимается стратегическим развитием и иными ключевыми вопросами.
Также смотрите:
Не бойтесь быть счастливыми!
Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор трех деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. По образованию – системный аналитик (экономика, ИТ) и психотерапевт (гештальт). Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний.
© Рыбаков М. Ю., 2010–2019
* * *
Отзывы
Алексей Тимонин , генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:
«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем , переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты , попадаете в обсуждение оргструктуры . Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.
Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг ».
Любовь Малютина , маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:
«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная , как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.
А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения , опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.
Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»
Сергей Багузин , операционный директор крупной ИТ-компании:
«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи.
Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова . Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.
Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.
Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.
Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.
Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.
Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.
Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»
Сергей Иванов , владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):
«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.
Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:
Книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;
Обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять . С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;
Задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».
Антон Астафьев , владелец сети кафе, г. Пермь:
«Михаил, огромное спасибо за Ваш труд!
По сути, Вы написали подробную инструкцию по ведению бизнеса. Действительно – технология , выполнение которой приведет предпринимателя и его команду к успеху.
Основная ценность в том, что Вы говорите не только о том, что нужно делать , а, что наиболее важно, как это сделать так, чтобы результаты улучшились.
Если бы эта книга попала мне в руки 5 лет назад, то я избежал бы тех значительных убытков , которыми пришлось заплатить за отсутствие необходимых знаний и навыков ведения бизнеса.
Фёдор Халиулин , руководитель проектно-строительной компании ГЛАСАРД, г. Москва:
«Для тех, кто сейчас думает о создании своего дела, эта книга доносит в сжатой форме максимально чёткое представление о правилах построения бизнеса, о законах его функционирования и развития.
Для тех, кто уже создал свой бизнес, пережил кризис и выбрал остаться, эта книга – руководство, как надо и как не надо делать . Свод правил , методов и рекомендаций .
Эта книга полезна каждому, кто строит свой бизнес».
И. Л. Викентьев , директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург:
«Уважающий себя российский бизнес должен двигаться быстрее, чем западный . Книга М. Ю. Рыбакова – об отечественном опыте ».
Игорь Семенович Попович , генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:
«С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном институте менеджмента. Сам являюсь собственником уже более 5 лет. В последние полтора года столкнулся со всеми вопросами, поднятыми в книге Михаила. В пути развития бизнеса подобные книги и консультанты, такие как Михаил, – это откровение и неоценимая помощь!
Согласен с Михаилом: начинать надо с себя – родного, любимого! После прочтения книги пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, чем занимаешься сам лично в компании и за ее пределами! Буду советовать прочитать книгу всем знакомым (собственникам бизнеса). Жду выхода книги в свет!»
Евгений Павлов , генеральный директор компании «ВекФорт»:
«Михаил, я купил Вашу книгу. Шикарное приобретение. Настоящий справочник по организации и ведению бизнеса . Среди настольных книг в настоящее время № 1 и вряд ли скоро потеряет свои позиции. Прочитываю, выполняю задания, а в голове все светлее и светлее . Спасибо Вам за труд!»
Предисловие
Всем давным-давно известно, что «умом Россию не понять, аршином общим не измерить» – и неудивительно, что все сказанное великим русским поэтом целиком и полностью относится и к молодому российскому бизнесу. К сожалению, приходится признать, что и академическая переводная литература по экономике, и многочисленные бестселлеры западных гуру бизнес-консалтинга безнадежно буксуют на непролазных российских дорогах. Неоднократные попытки механического копирования и «вживления» западных моделей организации и ведения бизнеса в находящийся в пубертатном кризе организм российского бизнеса неотвратимо вызывали и будут вызывать отторжение.
Книга, которую вы сейчас держите в руках, во многом уникальна. Написанная чрезвычайно интересным и неординарным человеком – Михаилом Рыбаковым, бизнес-консультантом, коучем, эта книга является ярким образцом нового поколения отечественной бизнес-литературы. Четко структурированная, увлекательно и убедительно написанная книга создает ясную систему координат для профессионального рассмотрения и решения тех «ключевых» проблем, которые многие годы остаются «головной болью» отечественных руководителей и владельцев бизнеса. Более того, автор дает не просто ориентиры, он разворачивает перед читателем карту с кратчайшим маршрутом этого непростого пути построения собственного успешного бизнеса. Сотни примеров из практики Михаила Рыбакова делают книгу, по сути, настольным методическим руководством по организации, структурированию и ведению бизнеса. В ней вы найдете десятки «врезок» с конкретными примерами от реальных руководителей и владельцев компаний самых разных видов бизнеса со всей России. Великолепный арсенал многократно проверенных и эффективно работающих алгоритмов решения проблем Вашего бизнеса – от целей и стратегии бизнеса, через описание, стандартизацию бизнес-процессов, управление проектами и персоналом – к эффективной саморазвивающейся бизнес-системе.
О современном российском бизнесе можно и нужно писать еще очень и очень много, но, пожалуй, лучше, чем у Михаила Рыбакова, давшего жизнь этой книге, пока мало у кого получилось. Грамотное, увлекательное и честное руководство, выполненное на высоком профессиональном уровне специалистом, который может и готов делиться своим многолетним опытом и практическими наработками не только с читателями-бизнесменами, но и с коллегами «по цеху». А это, поверьте, дорогого стоит!
Если вы уже успешный владелец собственного бизнеса или однозначно решили им стать – эта книга для вас!
Генеральный директор «Московской Бизнес-школы – ЮФО», профессор Академии военных наук РФ
И. Н. Хмарук
От автора
Уважаемые читатели! Перед вами книга, которая позволит вам упорядочить свой бизнес . Так, чтобы он:
Приносил хорошую прибыль ;
Стабильно работал и развивался ;
Стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам ;
практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;
Требовал от владельца минимального контроля .
Еще несколько лет назад книг по ведению бизнеса в России было очень мало. Сейчас – море. Однако действительно практическую информацию приходится собирать по крупицам.
Зачем вам тратить время на прочтение именно этой книги? В ней – четкая и ясная система , а не набор отдельных фишек. Я постарался собрать под одной обложкой все основные аспекты построения успешного бизнеса. И дать реальные алгоритмы , проверенные в работе нами и нашими клиентами. Честно, открыто, без утаек. Без воды и пустословия. Зато с большим количеством примеров и практических заданий, выполнив которые, вы можете усовершенствовать свой бизнес.
Система создана в результате работы с сотнями компаний русскоязычного пространства: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе с иностранными представительствами.
Мы помогаем предприятиям самых разных отраслей
: девелопмент и строительство, производство и услуги, оптовая и розничная торговля, общественное питание, ИТ и телекоммуникации, медицина и фармацевтика, образование и т. д. Методика подходит как для групп компаний, так и для управляющих компаний холдингов. Она применима как в процессном, так и в проектно-ориентированном бизнесе1
Актуальный перечень клиентов по отраслям и их отзывы см. на www.mrybakov.ru в разделе «Наши клиенты».
Для кого эта книга? И для «зубров», и для новичков . Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам» то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему – сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок, сэкономить годы «хождения по граблям».
Основная аудитория – владельцы бизнеса и топ-менеджеры частных рыночных компаний . Те, кому бизнес действительно очень важен. Кто ежедневно борется за существование и процветание в условиях жесткой конкуренции. К государственным организациям мои рекомендации тоже относятся, однако в них нет полноправного заказчика изменений, а политика (в самом широком смысле) зачастую выигрывает у здравого смысла, особенно в России.
Когда в книге я обращаюсь к вам, то подразумеваю, что вы – хозяин бизнеса . Если пока вы им не являетесь, все равно сможете получить для себя пользу. Хотя многие мысли и покажутся вам необычными: мышление бизнесмена в корне отличается от мышления наемного работника любого уровня.
У вас может возникнуть желание делегировать своим сотрудникам прочтение этой книги и наведение порядка в бизнесе. Однако не советую. По нашему опыту, отладкой бизнеса и его развитием должен руководить сам владелец , иначе они обречены на провал. Делегировать можно лишь техническую часть этой работы.
Книга будет полезна моим коллегам-консультантам (а также тренерам, коучам, психологам и т. д.), добавит системности и инструментария в их работу.
В ее основе – мой опыт работы бизнес-консультантом с 2000 года . Многие фрагменты текста взяты из статей, которые я писал в разные годы для своей рассылки «Советы бизнес-консультанта» (выходит с 2007 года) и различных СМИ. Уже несколько лет коллеги, друзья, читатели спрашивали меня, когда же я напишу книгу. И вот она перед вами.
Я всегда открыт для общения (по делу).
Вы можете получить консультацию по темам данной книги и не только. Консультация проходит по Skype, реже очно (в Москве или во время поездок). На ней мы обсудим текущее положение вашей компании, ее задачи и проблемы, наметим пути их решения. Присылайте заявку на адрес [email protected] , указав в теме письма «Консультация».
В основном мы работаем с управленческими командами компаний в режиме стратегических сессий , сопровождаем в ходе изменений. Летаем и ездим в разные города и страны. Для небольших компаний есть экономформаты.
Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагеря , куда собираются собственники и руководители компаний из разных отраслей, городов России и других стран. От владельцев холдингов до индивидуальных предпринимателей. В бизнес-лагере вы на практике проработаете технологии, описанные в моих книгах и не только. А также получите заряд энергии на год вперед, новые деловые контакты. Подробности – далее в книге и на сайте.
Заходите www.mrybakov.ru – там много полезных материалов . Подпишитесь на бесплатную рассылку «Советы бизнес-консультанта», чтобы регулярно получать наши статьи по бизнесу и не только (продолжения наших книг), анонсы живых мероприятий.
Вы можете найти на Facebook меня, а также наши сообщества: «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы по бизнесу) и «От карьеры к свободе» (вдохновение на каждый день).
Рекомендую изучить мои новые книги: «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» и «Стратегия бизнеса: как создать и внедрить ее в жизнь. Практикум». Они написаны через 6 и 8 лет после этой, вобрали в себя наш опыт за эти годы. Новые книги не повторяют ту, которую вы держите в руках, существенно расширяют и углубляют методику. Сейчас я рекомендую клиентам использовать их совместно при отладке своего бизнеса.
Алексей Тимонин , генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON. travel:
«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем , переходите к описанию бизнес-процессов и, далее, через проекты , попадаете в обсуждение оргструктуры . Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.
Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и «не водянистая» книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг ».
Сергей Иванов , владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):
«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации, находящейся на уровне «Спонтанный бизнес» (компании 6 лет), эта книга – просто находка.
Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1‑й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге, и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:
Книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;
Обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять . С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;
Задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».
Любовь Малютина , маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:
«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная , как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без «понтов»: простых и результативных. Такие люди как Михаил вносят немалый вклад в его развитие.
А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения , опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.
Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»
Сергей Багузин , замдиректора по развитию крупной ИТ-компании:
«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о «тонких настройках». Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе «выжать» еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова . Мне очень понравился набор «кирпичиков», который автор положил в основание регулярного менеджмента.
Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.
Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.
Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.
Проекты – без изменений всё «заболачивается»; управление изменениями – это управление проектами.
Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.
Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»
Игорь Семенович Попович , генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:
«С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном институте менеджмента. Сам являюсь собственником уже более 5 лет. В последние полтора года столкнулся со всеми вопросами, поднятыми в книге Михаила. В пути развития бизнеса подобные книги и консультанты, такие как Михаил – это откровение и неоценимая помощь!
Согласен с Михаилом: начинать надо с себя – родного, любимого! После прочтения книги пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, чем занимаешься сам лично в компании и за ее пределами! Буду советовать прочитать книгу всем знакомым (собственникам бизнеса). Жду выхода книги в свет!»
Евгений Павлов , генеральный директор компании «ВекФорт»:
Михаил, я купил Вашу книгу. Шикарное приобретение. Настоящий справочник по организации и ведению бизнеса . Среди настольных книг в настоящее время № 1 и вряд ли скоро потеряет свои позиции. Прочитываю, выполняю задания, а в голове все светлее и светлее . Спасибо Вам за труд!
Предисловие
Всем давным-давно известно, что «умом Россию не понять, аршином общим не измерить» – и не удивительно, что все сказанное великим русским поэтом целиком и полностью относится и к молодому российскому бизнесу. К сожалению, приходится признать, что и академическая переводная литература по экономике, и многочисленные бестселлеры западных гуру бизнес-консалтинга безнадежно буксуют на непролазных российских дорогах. Неоднократные попытки механического копирования и «вживления» западных моделей организации и ведения бизнеса в находящийся в пубертатном кризе организм российского бизнеса неотвратимо вызывали и будут вызывать отторжение.
Книга, которую вы сейчас держите в руках, во многом уникальна. Написанная чрезвычайно интересным и неординарным человеком – Михаилом Рыбаковым, бизнес-консультантом, коучем, эта книга является ярким образцом нового поколения отечественной бизнес-литературы. Четко структурированная, увлекательно и убедительно написанная книга создает ясную систему координат для профессионального рассмотрения и решения тех «ключевых» проблем, которые многие годы остаются «головной болью» отечественных руководителей и владельцев бизнеса. Более того, автор дает не просто ориентиры, он разворачивает перед читателем карту с кратчайшим маршрутом этого непростого пути построения собственного успешного бизнеса. Сотни примеров из практики Михаила Рыбакова делают книгу, по сути, настольным методическим руководством по организации, структурированию и ведению бизнеса. В ней вы найдете десятки «врезок» с конкретными примерами от реальных руководителей и владельцев компаний самых разных видов бизнеса со всей России. Великолепный арсенал многократно проверенных и эффективно работающих алгоритмов решения проблем Вашего бизнеса – от целей и стратегии бизнеса, через описание, стандартизацию бизнес-процессов, управление проектами и персоналом – к эффективной саморазвивающейся бизнес-системе.
Если вы поняли, что пора навести порядок в своем бизнесе, значит что-то вас не устраивает, что-то вы хотите поменять к лучшему, на чем-то поработать. Вопрос только – над чем и как? Уверены ли вы, что можете на него ответить? Без максимально полного осознания текущей ситуации и максимально четко и конкретно поставленных целей успеха не добиться.
С чего же мы начнем наведение порядка в своем бизнесе? Для этого расставим точки над i с ситуацией в нашем бизнесе:
- раз мы взялись наводить порядок, значит что-то нас в нашем бизнесе не устраивает – прибыль, затраты нашего времени, устойчивость работы в наше отсутствие, зависимость от «сотрудников-звезд»…
- мы знаем, или хотя бы догадываемся, что существуют хорошие примеры подобных бизнесов, которые успешно приносят прибыль своему владельцу, не наделяя его дополнительной головной болью. Что означает для нас возможность перемен к лучшему;
- мы понимаем, что еще не все знаем или умеем, и готовы научиться чему-то новому, что бы изменить состояние бизнеса на удовлетворяющее нас;
- мы осознаем, что ответственность за текущее и будущее состояние бизнеса лежит исключительно на нас;
- мы считаем, что обладаем достаточным количеством времени и воли для реализации задуманного, и готовы их инвестировать в наш бизнес.
В любом тренинге по целеполаганию всегда подчеркивается, что успех наступает только при выполнении двух главных шагов: максимально полного осознания текущей ситуации и максимально четко и конкретно поставленных целей.
Не зная в точности, что мы делаем в данный момент, мы никогда не сможем обнаружить, какие действия можно выполнить более эффективно. Не имея четкой цели (да-да, я говорю критериях SMART!), вы не сможете выбрать эффективные инструменты для ее достижения. Маловероятно, что охота на мух с микроскопом, или защита от нападения тигров при помощи мухобойки обрадуют нас результатами.
Причем важен и порядок реализации этих шагов. Реалистичность и сроки достижения целей очень сильно зависят от текущей ситуации. Безусловно, ваша компания может стать в один ряд с компаниями Walmart, Shell или Ford, но готовы ли вы упорно трудиться для наступления этого момента в течение 100 лет?
Поэтому наш первый шаг, это:
Документирование существующих бизнес процессов
Которое следует начать с определения границ проекта. Из моего опыта реализации подобных проектов, нормальная продолжительность проекта документирования всех бизнес-процессов предприятия среднего бизнеса с численностью до 50 человек, составляет 1-2 года, даже при условии привлечения консультанта.
В случае полностью самостоятельной работы (а целью этого цикла статей и является предоставление вам инструментов для этого), продолжительность может возрасти настолько, что реализация проекта потеряет всякий смысл.
Выбираем группу процессов
Как вы уже знаете, всю деятельность предприятия можно представить как набор подчиненных процессов. Существует множество примеров классификации процессов верхнего уровня, с которыми вы можете познакомиться самостоятельно, мы же остановимся на таком варианте:
1. Бизнес-процессы развития и совершенствования
- Стратегическое управление;
- Развитие технологий.
2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности
- Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;
- Производство;
- Материально-техническое обеспечение сбыта;
- Маркетинг;
- Продажи;
- Сервис;
- Закупки.
3. Вспомогательные бизнес-процессы
- Общее управление;
- Инженерно-техническое обеспечение;
- Документооборот;
- Управление персоналом;
- Экономическая безопасность.
С какой же группы процессов начать? Конечно, вполне возможна ситуация, когда гениальные продавцы обеспечили вашему предприятию очередь заказов на 3 года вперед. При этом ваша продукция настолько уникальна, что конкуренции в ближайшие 5 лет не предвидится. Все бы хорошо, но уж очень велик поток нареканий на качество и на сервис вам приходится расходовать большую часть полученной прибыли. В подобном случае, безусловно, следует начать работу с процессов производства.
Но, как показывает опыт, гораздо чаще встречается ситуация с точностью до наоборот. И в этом случае лучше всего начинать работу с настройки процессов продаж и маркетинга. Какие еще аргументы можно привести в пользу этого выбора:
- Производственные процессы, как правило, и так наиболее документированы;
- Продажи – основной источник поступления денежных средств на предприятие. Их увеличение – это ваша дополнительная прибыль, а порой и спасение предприятия от банкротства;
- В настоящее время существует множество литературы, тренингов и других источников информации, в которых детальнейшим образом проанализированы большинство процессов продаж. Такая полнота информации позволит вам добиться скорейшего результата. А приобретенный в результате самостоятельный опыт оптимизации бизнес-процессов вы в дальнейшем с успехом сможете использовать при работе с любыми другими группами процессов;
- Дополнительная прибыль, полученная в результате оптимизации продаж позволит ускорить оптимизацию остальных процессов компании;
- Процессы продаж и маркетинга наиболее сильно взаимодействуют с клиентом, и их эффективность – ваше дополнительное (а часто, и единственное) преимущество в конкурентной борьбе.
Выделяем процессы
Дальнейшая последовательность действий очень проста. Вы собираете людей, которые по вашему мнению отвечают за выполнение этой группы процессов (сотрудников вашего отдела продаж). И «извлекаете» из них информацию, какие задачи, процессы, функции и действия (это все синонимы понятия бизнес-процесс) они выполняют в процессе своей работы. Первый шаг – только фиксация названий.
Будьте уверены – результат окажется удивительным не только для вас, но и для них. Особенно заметен эффект, если в отделе несколько сотрудников на одних и тех же должностях - их списки процессов могут отличаться более чем на 50%!!!. И также сильно эти списки будут различаться с вашим представлением о том, что они должны делать.
Итак, задание №1 для самостоятельной работы:
- Провести анкетирование по выполняемым процессам по каждому сотруднику.
- Провести совещание по согласованию списка между сотрудником, руководителем подразделения и вами.
Результаты удобно оформить в виде отдельных документов для каждой должности, содержащих таблицу с перечнем выполняемых процессов
Результат:
И вы и ваши сотрудники наконец то договорились (и закрепили документально!), какие процессы должны выполняться для каждой должности.
Критерии постановки целей SMART.
Цели должны быть: конкретные; измеримые; согласованные; реалистичные; определены во времени.
Анисимов Виктор Викторович , Директор филиала ОАО "Фрейт Линк"