Ролевая культура - наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В данном случае в понятие роли включается уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения, социальные последствия.

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя - организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры - низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

При планировании в организациях с такой культурой не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя .

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и напряжение руководителя очень высокие, большинство решений принимается именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Хочется особо подчеркнуть, что основа культуры «ордена» - доверие, и именно его нужно холить и лелеять.

Принципиальной особенностью «орденской» культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

Чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на его личные ресурсы;

Вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники;

Угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется);

Неустойчивость относительно замены первого лица .

Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Часто у руководителя такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи. К минусам такой культуры относятся:

Низкий уровень управляемости организации;

Высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп;

Трудности информационного обмена между группами;

Много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро;

Высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.

Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, - ресурсы малых групп .

Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

В кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации - повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств.

Мы согласны с мнением ряда исследователей о том, что психологией организации можно манипулировать, направлять и включать ее в процесс собственной трансформации - это одна из самых навязчивых идей в управленческой сфере.

Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. В дальнейшем руководство организации начинает действовать с хитростью и гибкостью, или же, наоборот, применять меры наказания и принуждения.

Чарлз Хенди различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека . (табл. 1.5).

Таблица 1.5 - Четыре типа культуры организации по Чарлзу Хенди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти («паутина»)	Культура роли («храм»)	Культура задачи («сеть»)	Культура личности («пчелиный рой»)
Тип организации, размер	Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти	Крупная, с механической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая, с органической структурой (матричная структура)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели
Способ осуществления контроля и принятия решений	Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний	Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху	Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незна-чительный ежед-невный Контроль не нарушает норм культуры; реше-ния принимаются на групповом уровне	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник силы	Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	Сила положения (к силе личности относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости - сила специалиста
Степень адаптированности к изменениям	Быстро реагирует на события, но зависит от решений центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач, и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп - обоюдное уважение
Тип менеджера	Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию)	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы

Согласно данному подходу недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, - универсальный подход.

Заслуживает внимания и классификация разновидностей корпоративной культуры по Бэку-Коуэну:

Культура принадлежности (формируется на начальном этапе развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников; они чувствуют себя одной семьей и готовы помогать друг другу);

Культура силы (складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей);

Культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

Культура успеха (формируется в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант);

Культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса);

Культура синтеза (ценит в равной степени авторство, талант и командный дух).

Рассмотрим типологию организационных структур, предложенную К.С. Камероном и Р.Э. Куинном . Основные постулаты данной топологии следующие:

Выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. «по случаю»);

Любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции - индивидуальный профиль;

Индивидуальный профиль организационной культуры - реально существующий и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации;

Между ними - разрыв, который должен являться объектом внимания управленцев и HR-менеджмента (то, что называется управлением организационной культурой - soft-management).

Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб».

Роли лидера в клановой культуре:

Пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основе личности руководителя лежит стимулирование людей в принятии решений и разрешении проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

При чрезмерном развитии превращается в «застывшую бюрократию».

Роли лидера в иерархической культуре:

Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и поточный рабочий процесс. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

- Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».

Роли лидера в адхократической культуре:

Новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основе личности руководителя лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость.

Провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

- Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой ее является выполнение поставленной задачи. Сотрудники - люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры - руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».

Роли лидера в рыночной культуре:

Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно участвующая в решении задач и достижении целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная цель, фокус внимания - на внешних конкурентах и позиции на рынке.

Постановщик - ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основе личности руководителя лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.

Организационная культура проявляется в характере отношения членов организации к окружающим и характере непрерывно принимаемых решений. Заслуживает внимания структура организационной культуры, приведенная исследователем М. Наумовым , где он утверждает, и не безосновательно, что организационная культура компании является частью глобальной духовно-нравственной системы, имеющей три уровня:

Духовно-нравственный потенциал активных и влиятельных членов организации. В компании «N» это генеральный директор, его заместители, несколько ведущих экспертов. Под их духовно-нравственным потенциалом следует понимать отношение к себе, людям и окружающему миру;

Духовно-нравственный потенциал стэйкхолдеров. Ввиду отсутствия у компании «N» внешних акционеров ее стэйкхолдерами являются руководители и акционеры предприятий-клиентов, конкурирующих фирм, сотрудники регулирующих органов. От того, в какой степени трехгранный «вижн» (отношение к себе, людям и миру) стэйкхолдеров соответствует аналогичному потенциалу руководителя организации, зависит результат их взаимодействия;

Духовно-нравственный потенциал общества, отождествляющего себя с определенной территорией (державой). Это, скорее, некий усредненный потенциал, проявляющийся в сложившейся практике решения деловых и иных вопросов, имеющих духовное основание (распределение прибыли и социальной нагрузки, инвестиционная политика и т. д.).

Успех компании «N» принято связывать с достаточно редкой особенностью ее организационной культуры. Редкой, потому что в основе культуры большинства сотрудников и организации в целом лежит христианское основание. Сотрудники «N» не задаются вопросами: «Зачем все это (работа, нервы, усилия) мне и компании? Что такое качественная работа? Кто наши клиенты? Как поступить в данной ситуации?». Стройная система подобных вопросов и, главное, ответов на них известна сотрудникам из проверенных источников духовного знания (Священного Писания, учения Святых Отцов), сформированного еще в I тысячелетии и остающегося с тех пор неизменным.

Генеральному директору компании удалось в свое время обрести этот единственно верный источник знаний, образец рассуждения и поведения. Вокруг него со временем образовалась устойчивая группа единомышленников, а затем и клиентов, партнеров, друзей в самых различных коммерческих и государственных организациях. Их разумное и предсказуемое поведение не могло не притянуть людей, разделяющих их непреходящие и живые ценности, верования, убеждения.

С годами в компании сложился особый благоприятный для любого человека (в том числе другого вероисповедания) климат взаимного уважения, ответственности и, главное, одухотворенности всей деятельности. Здесь каждый знает: его работа - это вклад в общее дело помощи ближнему (работающему рядом коллеге, коллективу консультируемого завода, Отечеству); его цель - постараться отдать максимум себя и своих знаний своему делу, людям.

Что лежит в основе рассуждений и поведения этих столь успешных людей? Как упоминалось выше, стройная система православного духовного знания, без обретения которого всякое знание приносит много зла. В свете этого духовного знания формируется особая система отношений между сотрудниками компании с православной организационной культурой, членами их семей, контрагентами компании.

В результате с людей снимается колоссальная нагрузка непрерывной оценки обстоятельств и поступков других людей, мучительного принятия бесконечного числа решений в неопределенной, «относительной» среде.

Сотрудник, познавший и принявший такую проверенную веками модель отношений, имеет крепкое «каменное» основание, «черно-белую матрицу» нравственных оценок собственных мыслей и поведения. Его коллеги, имея аналогичные основы поведения, невольно создают комфортные условия для работы, духовной жизни.

Система ценностей этих людей подкрепляется и развивается непрерывно и естественно, в течение всей жизни, а все серьезные сомнения разрешаются в общении с духовно опытными людьми (духовными наставниками).

Компания освобождается от обязанности «создавать» какой-то особый, «эффективный» корпоративный дух, непонятные обряды и традиции. Ее организационная культура формируется органично и в соответствии с глубинными духовными потребностями сотрудников. Наверное, подобная модель организационной культуры не может служить эталоном для организаций различных стран и национальных сообществ, однако ее структура, глубина и целостность позволяют понять менеджерам форму конкурентоспособной корпоративной культуры, найти свое место в первичной, духовной системе мира, страны, своей организации, группы.

Исходя из этого и появляется потребность в обучении сотрудников организаций умению проникать в глубинный смысл их деятельности, прогнозировать последствия событий и принимаемых решений не на основе знания «2000 бухгалтерских проводок» (различных теорий и чужого, в основном зарубежного, опыта), а на базе реального, духовноориентированного понимания предмета и знания первичных законов .

Согласно модели межличностных взаимоотношений выделяют следующие виды культуры (рис. 1.5).

Культура власти. Проявляется в большой роли лидеров в организации. Лидеры проявляют жесткость, но честны по отношению к своим лояльным последователям. Негативной стороной этого типа культуры в случае плохого управления может быть появление страхов, злоупотребления властью в личных целях и политическое интриганство.

Культура достижений. В этом типе культуры акцент делается на вознаграждение реальных результатов, а не непродуктивных усилий. Рабочие команды самонаправляемы. Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрезмерный расход энергии и энтузиазма.

Культура поддержки. При культуре поддержки сотрудник ценится и как личность, и как работник, его гармония важна для организации. Слабость этого вида культуры заключается в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.

Рисунок 1.5 - Классификация моделей организационной культуры управления в компании

Культура роли (ролевая культура). В ролевой культуре есть четко описанные «правила игры», сотрудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения. Эта культура обеспечивает стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедурах и в подавлении креативности и инноваций .

Согласно модели «Риск - отдача» , выделяют следующие типы культуры:

Культура «мачо». Характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей. Применима для сферы рекламы и индустрии развлечений.

Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Характеризуется принятием средних рисков и быстрой отдачей. Применима для работы в сфере продаж.

Культура «ставка на компанию» - высокие риски, медленная отдача (например, аэрокосмическая промышленность).

Культура процесса. Низкая или нулевая отдача. Концентрация на том, как именно делается работа. Применима для правительственных организаций, организаций с высоким уровнем регулирования.

В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии выделяют четыре типа организационной культуры.

Адаптивная/предпринимательская культура. Фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменению для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать.

Культура стратегической задачи существует в организациях, обслуживающих специфический круг потребителей во внешней среде, но не испытывающих потребности быстро изменяться. В культуре подобного типа существует четкое видение стратегических целей организации, акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и т. д.

Клановая культура фокусирует свое внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворенность работников.

Бюрократическая культура поддерживает систематический подход к ведению дела, фокус стратегии находится внутри организации. Личная вовлеченность работников здесь ниже, чем в клановой культуре, но это компенсируется высокой степенью согласованности, лояльностью и сотрудничеством.

С начала 1980-х гг., когда корпоративная культура стала объектом серьезного внимания, было разработано несколько моделей организационной культуры, использование которых может быть полезно для осмысления организационной культуры, ее диагностики и осознанного изменения.

Теренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре уровня организационной культуры:

Ценности;

Обычаи и ритуалы;

Герои и мифы;

Система неформальных коммуникаций.

Важными элементами корпоративной культуры являются стиль поведения, методы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни.

Модель Денисона базируется на четырех характеристиках культуры, которые оказывают значительное влияние на производительность организации: на вовлеченности, последовательности, адаптивности и миссии. Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. Создание идеального профиля культуры для любой организации - дело субъективное, при этом необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке, сложившееся устройство организации и стиль лидерства.

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Наумов, М.Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности //Управление компанией жур. - 2002. - №7. - С 66 - 69.

Наумов, М.Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности //Управление компанией жур.- 2002. - №7. - С69.

Предыдущая

Особенности рыночной организационной культуры

Главное в этой культуре - обязательное выполнение задачи, которая перед тобой поставлена. Культура характеризуется целеустремленными сотрудниками и высоким уровнем соперничества между собой. Лидеры таких компаний - жесткие руководители и непримиримые конкуренты, которые непоколебимы в своих намерениях и требовательны к себе и сотрудникам. Основным связующим звеном для организаций такого типа является стремление побеждать. Главное – это репутация компании и ее успех, что является предметом общей радости. Главная и жестко контролируемая линия поведения такой организации - конкурентоспособность на рынке.

Первые организации с таким типом организационной структуры начали появляться в конце 1960-х годов, так как именно в это время большинство компаний столкнулись лицом к лицу с новыми вызовами рынка и усилением конкуренции. Рыночная организационная структура в значительной мере основывалась на работах Билла Оучи, Оливера Уильямсона и их соавторов. В ходе изучения различных организаций этими учеными был установлен альтернативный комплекс видов деятельности, который по их утверждению, будет являться фундаментом, обеспечивающим организационную эффективность.

Основным показателем эффективности компании для них был показатель операционных издержек. Разработанная учеными концепция была названа ими рыночной формой организации. Основной фокус данной концепции был сосредоточен на взаимодействии с внешними клиентами - поставщиками, потребителями, подрядчиками, лицензиатами, профессиональными союзами, органами правового регулирования.

Основным отличием от иерархических организационных структур, где правила являются гарантом поддержания внутреннего контроля, рыночная организационная структура работает при поддержке правил, специализированных задач и централизованных решений, так как при работе рынок опирается, прежде всего, на механизмы рыночной экономики.

Главными установками бизнеса таких компаний являются прибыльность, достигнутые результаты, положение в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные базы потребителей. Исходя из этого, были определены стержневые цели для компаний с организационной структурой рыночного типа – ими стали конкурентоспособность и продуктивность. Для достижения этих стержневых целей делается сильный акцент на внешних позициях компании и контроле за ее деятельностью.

Пример 1

Для примера можно рассмотреть опыт компании Philips Electronics. В 1991 году компания начала терять свою рыночную долю в Европе и впервые за свою историю итогом ее работы стало отрицательное годовое сальдо. Этот факт послужил катализатором охватившего всю корпорацию стремления улучшить конкурентное положение компании. Был назначен новый главный управляющий, под руководством которого эта корпорация, имеющая разветвленную филиальную сеть по всему миру, запустила новый процесс, который назвали Centurion. Сутью данного проекта стали усилия, которые компания направила на изменение самонадеянной и самодовольной иерархической организационной культуры компании к рыночной организационной культуре, движущей силой которой была ориентация фокуса внимания на нужды потребителя, рост прибыльности от оборотов активов и повышение конкурентоспособности корпорации.

Базовые принципы рыночной организационной культуры

• внешнее окружение любой компании – это не милость, посланная свыше, а враждебный компании вызов;
• любой потребитель максимально разборчив и заинтересован в приобретении в максимально выгодном приобретении ценностей;
• каждая компания должна заниматься своим бизнесом с целью постоянного развития и усиления своих рыночных конкурентных позиций;
• основная задача менеджмента компании заключается в том, чтобы привести ее к той производительности и результатам, которые обеспечат ей требуемую прибыль.

Инструмент оценки организационной культуры

Инструмент оценки организационной культуры (ОСАI) предназначен для диагностики культуры организации. Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Хотя существует множество способов оценки организационной культуры, данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки - оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.

Для ответов на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут.

Сделав этот первый шаг в использовании нашего инструмента оценки, уделите еще пять минут выполнению второго шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, к должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Инструкции по диагностике организационной культуры

Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

Выполнив оценку с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша организация и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы ваш диагноз организационной культуры был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно.

В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашей организации. Чтобы конкретизировать свою оценку, вы наверняка пожелаете определить ее границы. Это могут быть подразделение, которым управляет ваш босс, стратегическая единица бизнеса, к какой вы принадлежите, или организационная единица, чьим членом вы являетесь. Поскольку методика наиболее пригодна для детерминированных способов изменения культуры, вы должны сосредоточить внимание именно на той культурной единице, которая является целью изменения. Например, мало смысла в попытке описать культуру всей организации Форд. Эта компания слишком велика и сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новой продукции, совершенно не похож на завод штампованных изделий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая на вопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на которой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСА I , предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D . Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

Обратите внимание, что в инструменте оценки, представленном в табл.1, колонка для ответов имеет шапку «Теперь». Это означает, что вы оцениваете свою организацию такой, какова она в текущее время. В другом варианте той же методики в табл. 2 колонка ответов имеет шапку «Предпочтительно». Это означает, что вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему разумению, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Нетрудно заметить, что эти два варианта методики идентичны во всем, кроме колонок для ответов.

Таблица 1. Средство оценки организационной культуры - текущее состояние

1. Важнейшие характеристики			Теперь
	Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
			Теперь
			Теперь
			Теперь
		задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели			Теперь
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
6. Критерии успеха			Теперь

Таблица 2. Средство оценки организационной культуры - предпочтительное состояние

1. Важнейшие характеристики				Предпочтительно
	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей,как правило, определяются формальными процедурами
2. Общий стиль лидерства в организации				Предпочтительно
	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
3. Управление наемными работниками				Предпочтительно
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
		Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Связующая сущность организации				Предпочтительно
		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели				Предпочтительно
		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего
6. Критерии успеха				Предпочтительно
		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -конкурентное лидерство на рынке
		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Расчет оценки по ОСАIтребует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С иD. Если захотите, вы можете воспользоваться рабочим бланком, представленным в табл. 3.

Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т. е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно». Как и на первом шаге, можно воспользоваться рабочим бланком (табл. 3). Далее сложите баллы всех ответов В и разделите сумму на 6. Повторите эти вычисление для альтернатив С и D.

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
		Сумма (всего ответов А)		Сумма (всего ответов В) Средняя (сумма, деленная на 6)
	Сумма (всего баллов ответов С) Средняя (сумма, деленная на 6)			Средняя (сумма, деленная на 6)
Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
	Сумма (всего баллов ответов А) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)			Сумма (всего баллов ответов В) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)
	Сумма (всего ответов С) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)			Сумма (всего баллов ответов 0) Средняя (сумма, деленная на 6)

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Инструмент оценки ОСАI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Как вспомогательное средство она крайне полезна для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Рассмотрим представление о четырех доминирующих типах организационной культуры, которые вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для ОСАI. Кроме того, поскольку культура определяет стержневые ценности, принятые допущения, приемы интерпретации и подходы, характеризующие организацию, можно ожидать, что и другие характеристики организаций также окажутся отражением этих четырех типов культур. Полезность рамочной конструкции конкурирующих ценностей для выявления подходов к созданию проекта организации, определения стадий жизненного цикла ее развития, организационного качества, адекватных теорий эффективности, стилей лидерства, типов управления человеческими ресурсами и значения профессионального опыта менеджмента как такового.

Существует два главных измерения, по которым рассматривается организационная культура. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, - например, Toyota известна стремлением «думать глобально, но действовать локально», т. е. слывёт обладателем подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Взаимосвязь измерений иллюстрируется рис.4, на котором обозначенные индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в показателях деятельности организации. Они характеризуют то, каким образом людям видится хорошее, правильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Самым примечательным в названных четырех стержневых ценностях является их противоположность или конкурирующие допущения. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Например, верхний левый квадрант определяет ценности, которые подчеркивают внутренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним, контролируемым фокусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие внешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и контроля. Разнесение ценностей по конкурентным и противостоящим один другому квадрантам и подсказало название описываемой здесь модели - рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

гибкость и дискретность
внутренний фокус и интеграция	Клан	Адхократия	внешний фокус и интеграция
	Бюрократия	Рынок
стабильность и контроль

Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, - клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находится наверху слева, адхократия - наверху справа, иерархия - внизу слева, и рынок - внизу справа. Важно заметить, что названия квадрантов были выбраны не случайно. Более того, они взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с течением времени различные организационные ценности ассоциируются с разными формами организаций. Четыре квадранта, возникшие в результате этого анализа, точно соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организации. Кроме того, они соответствуют ключевым теориям менеджмента об организационном успехе, подходах к организационному качеству, ролях лидерства и профессионального опыта менеджмента. Более того, в ряде ранее выполненных исследований по развитию ребенка, карт познания и процесса переработки информации были выявлены похожие измерения, которые помогали моделировать работу мозга, тела и поведения.

Измерения, представленные на рис. 4, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различимых типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, т. е. как раз тех элементов, которые образуют организационную культуру.

Четыре главных типа культуры

Иерархическая культура

Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера), который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главный вызов времени, перед лицом которого они оказались в начале промышленной революции, - времени, в которое творил Вебер, - состоял в необходимости продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия такому требованию в полной мере Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:

1. специализация,

   система отбора по оценкам,

   иерархия,

   раздельная собственность,

   обезличивание,

   учет.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фактически в любой книге по менеджменту и организационным наукам принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой (и ее оценкой в ОСАI) организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. Однако и в небольших организациях может преобладать культура иерархии. Например, многие наемные работники типичного ресторанаМс Donalds - это молодые люди, которые не получили предварительного обучения или рабочей практики, а своего рода клеймом данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, такой как приготовление картофеля фри). Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате ему остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, со­ставляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижения по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо неоднократное повышение в самом ресторане, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки).

Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х г. по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Она опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямс-на, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не па свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле (нижний правый квадрант на рис. 4). Например, в Филипс Электроникс потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру организация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, т. е. к рыночной культуре. Для оценки показателей деятельности и установления новых рас­тяжимых целей ежегодно проводились три совещания. Оценка с использованием ОСАI показывает существенный сдвиг к культуре, движимой рынком, с начала до середины 1990-х гг.

Подобный пример рыночной культуры являет собой конкурент Филипс компания Дженерал Элекстрик. В конце 1980-х ее главный управляющий Джек Уилч дал ясно понять, что если какие-то направления бизнеса Дженерал Элекстрик не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура Дженерал Элекстрик под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жестокую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

4) главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности.

Рыночная культура оценивается в ОСАI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников но конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура

Третья идеальная форма организации представлена на рис. 4 верхним левым квадрантом. Она называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследователей пришли к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивидуального) подряда; самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных работников корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Эти характеристики не новы, конечно, и для американских организаций. В их поддержку десятилетиями высказывались многие авторы исследований, касавшихся движения за гуманность отношений в бизнесе. Однако успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных результатов, организации США и Западной Европы разглядели только в конце 1970-х и в 1980-е гг. Они смогли понять, что клановые культуры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ведения бизнеса. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя среда после второй мировой войны оказалась такой, что японским организациям пришлось ухватиться за это открытие задолго до западных организации. :

Примером организаций кланового типа в Соединенных Штатах была Реор1е Ехр ress А irlines в течение первые пяти лет своих операций, пока ее основатель Дон Бёрр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в 1980 г. Теха s Аi r , Бёрр мечтал не только о создании прибыльной авиалинии, но и о построении модели идеально функционирующей организации. Бёрр привел с собой из Теха s Аi r еще несколько руководящих работников и в течение двух лет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в оборот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в истории индустрии авиаперевозок.

Наиболее значимыми характеристиками Реор1е Ехр ress А irlines были:

(1) минимум уровней менеджмента - Бёрра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;

(2) неофициальность и самоуправление - кабинет Бёрра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место;

(3) собственность наемных работников - все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;

(4) рабочие бригады - вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;

(5) участие наемных работников в принятии решений - принимать решения компании помогало по крайней мере четыре отдельных управленческих совета;

(6) ротация участников выполнения заданий - сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.

Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концепции Реор1е Ехр ress А irlines позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался по-прежнему высоким. Эти характеристики не оставляют сомнения в том, что Реор1е Ехр ress А irlines была организована на базе клановой модели. Несовместимость этой клановой культуры с тем сортом компании, которая возникла после слияния Реор1е Ехр ress А irlines с глубоко проникнутой профсоюзным движением и соперничавшей с ней компанией Frontier Airlines , поставила детище Бёрра на грань банкротства.

Клановая культура, согласно оценке в ОСАI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций XXI в. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм организации. Они состояли в том, что новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

Слова «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры, а не дворцы», т. е. структуры, которые можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и автори­тарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. д. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается.

Точно так же успешно закончившаяся история с неполадками космической миссии Аро11о 13 отчетливо иллюстрирует, как лидерство может меняться настолько регулярно, зачастую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть таким временным, что невозможно составление никакой достаточно четкой картограммы, которая идентифицировала бы коммуникацию или систему контроля. Во время полета астронавты, находившиеся в космической капсуле, так же как персонал наземной поддержки, не представляли собой стабильную организацию сколько-нибудь долгое время. Разрешение разных проблем требовало различного типа целевых бригад, лидерство часто смещалось и даже пилотирование космического корабля переходило от одного астронавта к другому. В агентстве NASA это было типично для всего, чем занимался центр космических полетов с человеком на борту. В течение первых восьми лет существования формальная структура этого центра менялась семнадцать раз. Никакая организационная схема даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные. Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры.

Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Например, существование адхократической культуры внутри иерархии было описано в исследовании о революционных изменениях. Авторы наблюдали этот случай в департаменте ментальной гигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первых пяти лет своего существования этот орган имел явно адхократическую организацию. Среди основных характеристик данного типа ОК можно выделить:

(1) отсутствие какой-либо организационной схемы;

(2) временное физическое пространство - директор не имеет офиса и организовывает временную базу для своих операций всякий раз, когда считал это необходимым;

(3) временные роли - возложение ответственности на членов штата и освобождение от нее зависело от изменения проблем клиентов;

(4) творчество и новаторство - наемные работники получали стимулы, поощрявшие формулировку ими новаторских решений проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг.

Поскольку эта адхократия так не укладывалась в широко распространенную конструкцию организации правительства штата (иерархию), так подвергалась давлению внешнего окружения, которое требовало рентабельности и учета, что департамент ментальной гигиены был вынужден склониться к другому типу культуры.

В итоге можно констатировать, что адхократическая культура соответственно оценке в ОСАI характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Организационная культура как проблема формирования менеджмента качества

социолог отдела маркетинга, кандидат философских наук

Иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших орга­низациях и правительственных орга­нах, о чем свидетельствует громадное число процедур, множество иерархи­ческих уровней и акцент на подкреп­лении правилами всех сторон дея­тельности. Ключевые ценности кон­центрируются вокруг поддержки рен­табельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производ­ственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции, их деятельность строго регламентиро­вана инструкциями и предписания­ми. Единственное требование, удов­летворение которому заслуживает продвижения по служебной лестни­це, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее вни­мание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая профессиональные союзы, органы пра­вового регулирования и т. д. В отли­чие от иерархии, где внутренний кон­троль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, ры­нок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, про­даж, контрактов) с другими клиента­ми с целью достижения конкурент­ного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыноч­ных нишах, растяжимые цели и бе­зопасные потребительские базы явля­ются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми­нируют в организациях рыночного типа, является конкурентоспособ­ность и продуктивность. Они дости­гаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Базисные допущения рыночной куль­туры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение - это не ми­лость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинте­ресованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; 4) главная задача ме­неджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная страте­гия - это путь к продуктивности и прибыльности. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми кон­курентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Дол­госрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достиже­нии растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновениях на рынки. Важными считаются опереже­ние соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Третья идеальная форма организа­ции называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченно­стью, соучастием, индивидуально­стью и ощущением организации как "мы". Они больше похожи на боль­шие семьи, чем на объекты экономи­ческой деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкуриру­ющих прибыльных центров рынка ти­пичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наем­ных работников в бизнес и корпора­тивные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную ра­боту и заботясь о повышении квали­фикации наемных работников; что потребителей лучше воспринимать как партнеров; что организация дей­ствует в бизнесе, создающем для ра­бочего гуманное внешнее окружение; что главная задача менеджмента со­стоит в делегировании наемным ра­ботникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, прояв­ления преданности делу и организа­ции. Клановая культура характеризу­ется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверя­ют друг другу. Она напоминает боль­шую семью. Лидеры мыслят как вос­питатели, и, возможно, как родите­ли. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и забо­ты о людях. Организация поощряет бри­гадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Переход к информационному обще­ству потребовал формирования такой культуры, которая бы наиболее адекват­но реагировала на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия. Допущения новой культуры со­стояли в том, что новаторские и опере­жающие время решения - это именно то, что ведет к успеху. Такая организа­ция функционирует в бизнесе разработ­ки новой продукции, совершенствова­ния услуг и подготовки к будущим свер­шениям. Главная задача менеджмента за­ключается в ускорении предпринима­тельства, поощрении творчества и дея­тельности на передовых рубежах. Пред­полагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыль­ности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии , но с внутрен­ним подчинением определенной дис­циплине. Адхократии сродни времен­ным структурам. Главная цель адхокра­тии ускорить адаптивность, обеспечи­вать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична не­определенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Оценка состояния организационной культуры библиотеки проходила по ше­сти критериям: характеристика органи­зации, общий стиль лидерства органи­зации, управление наемными работни­ками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Каждый из шести вопросов имеет четы­ре варианта ответа, каждый из которых

соотносится с тем или иным типом куль­туры. Все вопросы построены по двум шкалам: "теперь" - организация оце­нивается такой, какая она в текущее время, и "через пять лет" - чем органи­зация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Профили организационной культу­ры выстраивались по целому ряду кри­териев: 1) сообразно иерархии управ­ления, которая существует традицион­но в ЧОУНБ: директор библиотеки и его заместители, руководители отде­лов, руководители секторов, главные специалисты и рядовые сотрудники; 2) общая модель, которая просчитыва­ется на основе всех перечисленных иерархических групп. В рамках данной статьи целесообразно остановиться на анализе второго аспекта изучения - проанализировать общую организаци­онную культуру библиотеки на основе шести обозначенных критериев и двух шкал (теперь и через пять лет).

На рисунке 2 вычерчен интегральный профиль библиотеки: здесь отражены все критерии суммарно, два графика отражают оценку состояния органи­зационной культуры сейчас и через пять лет. Здесь и далее поле А обо­значает клановую культуру, В - адхократию, С - рыночную, Д - бю­рократию.

Профиль организационной культу­ры библиотеки через пять лет (как наиболее желаемый) показывает тен­денцию к сокращению бюрократи­ческого начала в пользу клановой, адхократической и рыночной культур.

Сегодня организационную культу­ру организации можно охарактеризо­вать как иерархически (бюрократи­чески) клановую. Эти два типа орга­низационной культуры, как известно, отрицают друг друга.

Клановая культура	Иерархическая культура
Очень дружественное место работы. Организация похожа на большую семью.	Очень структурированное и формализован­ное место работы.
Лидеры или руководители воспринима­ются как воспитатели или родители.	Тем, что делают люди, управляют процеду­ры. Лидеры - координаторы и организаторы.
Организация держится вместе благодаря преданности и традициям.	Организацию объединяют формальные правила.
Организация делает акцент на долгосроч­ной выгоде совершенствования личности, важны сплоченность и моральный климат.	Заботы организации состоят в обеспечении стабильности и выполнения показателей.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителями заботы о людях.	Успех определяется в терминах надежности поставок и показателей плавного хода рен­табельного выполнения всех задач.
Организация поощряет бригадную ра­боту, участие людей в бизнесе и согласие.	Управление наемными работниками озабо­чено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Это находит свое подтверждение и в оценке важнейшей характеристики организации (рисунок 3).

Мы видим, что сокращение поля бюрократической культуры в будущем должно произойти преимущественно за счет формирования у большего числа служащих библиоте­ки адхократической и рыночной культуры.

https://pandia.ru/text/77/496/images/image004_7.jpg" width="232" height="294">

Общий стиль руководства органи­зацией требует смещения акцентов в сторону адхократии (рисунок 4).

Это означает, что основными лиде­рами библиотеки становятся те, кто: способен создавать новые стандарты (а не те, кто в передовиках при исполне­нии старых); сможет предвидеть по­требности (а не просто эффективно работать на удовлетворение тех потреб­ностей, которые уже стали актуальны­ми в деятельности библиотеки). Лиде­ром среди работников библиотеки смо­жет стать тот, кто способен удивлять и восхищать, тот, кто будет способен про­должать совершенствование и себя как личности, и профессиональной дея­тельности.

В управлении работниками поле бюрократической культуры уменьша­ется за счет расширения полей кла­новой и адхократической культуры (рисунок 5). Это означает обновление программы управления работниками библиотеки. Здесь явно возникает необходимость в некотором обновлении своих ролевых функций. Поскольку известно, что ценности клановой и адхократической культуры отрицают друг друга, перед теми, кто является руководителем, стоит непростая зада­ча - реализовать в своей деятельно­сти изначально противоположные ус­тановки.

Руководителям библиотеки всех рангов необходимо ввести следующие элементы в свое ролевое поведение: они должны быть на страже интере­сов своих сотрудников и в то же вре­мя быть проводниками и инициато­рами изменений; откликаться на нуж­ды своих подчиненных, но в то же время, в качестве главной цели, дол­жно быть пособничество преобразова­ниям; должны являть преданность делу, реализовывать ранее сформиро­ванные способности, а с другой сто­роны - постоянно вносить элемен­ты новизны, быть новаторами; руко­водствоваться соображениями мора-

ли в оценке деятельности своих под­чиненных, повышать управленческую квалификацию, с другой стороны - постоянно проводить беспристраст­ный анализ деятельности и всех из­менений.

Аналогичная тенденция в перерас­пределении культурных полей наблю­дается и в определении стратегиче­ских целей организации (рисунок 6). Здесь вновь наблюдается необходи­мость усиления кланового и адхократического поля. Это означает, что цель деятельности библиотеки долж­на предполагать, с одной стороны, фокусирование внимания на внутрен­ней деятельности, заботе о людях и добром чувстве к посетителям биб­лиотеки (в целом - к потребителям разнообразных услуг библиотеки); с другой стороны - цель должна фо­кусировать внимание и на внешних позициях в сочетании с высокой гиб­костью и индивидуальностью подхо­дов к людям.

В определении критериев успеха все так же присутствует тенденция изменять организационную культуру библиотеки за счет смещения акцен­тов с бюрократической культуры в пользу культур клановой и адхокра­тии (рисунок 7). Такая устойчивая тенденция явно отражает сменивши­еся ориентиры государства. Требова­ние изменения и совершенствование культуры - это потребность време­ни. Библиотека и ее сотрудники по­ставлены в условия приспособления к тем новациям и нововведениям, ко­торые регулярно возникают со сторо­ны вышестоящих министерств и ве­домств. Необходимость сохранись себя как коллектив высококвалифи­цированных сотрудников требует но­ваций собственной деятельности и собственного мышления. Для бюрократической культуры главным критерием успеха является степень коор­динации, согласованность и эффек­тивный контроль. При расширении поля клановой и адхократической культур акценты меняются. Здесь в качестве критериев успеха определя­ются следующие параметры (клано­вая культура): личностный и профес­сиональный рост сотрудников и роль руководителей подразделений в этом процессе; забота о людях, участие сотрудников библиотеки в различных финансовых проектах (гранты, дого­ворные формы деятельности и т. п.); согласие в коллективе. Адхократическая культура в качестве критериев успеха требует предоставления новых или уникальных услуг, лидерства сре­ди других библиотек, инициативно­сти сотрудников библиотеки.

связующая сущность организации" (рисунок 8). Здесь мы видим, что расширение поля клановой и адхо­кратической культуры происходит не только за счет сокращения бюрокра­тической культуры, но и за счет со­кращения рыночной культуры. Это означает почитание традиций и но­ваторства как главных ценностей библиотеки. Меньшее значение при­дается формальным правилам и нор­мам и умению побеждать.

В целом организационную культу­ру, которая сложилась в библиотеке, можно охарактеризовать как согласо­ванную. Под культурной согласован­ностью понимается равновесное со­стояние различных аспектов культу­ры организации. Культурная согласо­ванность характерна для высокопро­изводительных организаций, хотя не всегда означает достижение успеха.

Остановимся на оценке тенден­ции, которая требует трансформации

культуры из бюрократического поля в поле клановой культуры. Первый вопрос - насколько это целесообраз­но, не произойдет ли каких-то по­терь? Думается, что это вполне зако­номерно. Требование клановости - это в первую очередь компенсация за низкую заработную плату работников библиотеки. Организация - это се­мья, которая дополняет родственную семью или компенсирует отсутствие каких-то форм отношений в этой родственной семье. Иногда она заме­няет родственную семью.

Вопрос второй - насколько орга­низация с преобладающей клановой культурой способна выполнять свои внутренние функции? Деятельность в библиотеке для большинства работ­ников является достаточно однооб­разной, с большими психологически­ми рисками в силу того, что идет по­стоянная работа с читателями, у ко­торых свои потребности. Отсутствие

напряженной конкурентности, фор­мальности способствует психологи­ческой стабилизации, предполагает бескорыстную и искреннюю помощь и поддержку в рабочей ситуации.

Вопрос третий - в какой мере орга­низация, имеющая клановую культуру, способна реализовать свои задачи на внешнем круге профессиональной дея­тельности. Ответ скорее отрицательный - в целом не способна ни одна органи­зация, ориентированная на себя. Но эта проблема тут же рождает решение - она выражает необходимость многоуровне­вого менеджмента, который предпола­гает, что рынок, адхократию, бюрокра­тию необходимо реализовывать отдель­ным структурным подразделениям. Это подтверждают полученные результаты - развитие культуры библиотеки должно предполагать развитие ценностей клано­вой и адхократической культур. Органи­зационная культура библиотеки не дол­жна чрезмерно подвергаться "семей­ственности" или бюрократии, в против­ном случае библиотека может стать не­конкурентноспособной на рынке услуг. Рыночная и адхократическая культуры должны составлять сегменты не менее, чем организация имеет на сегодняшний день, а в идеале - расширять эти сег­менты.

Повышение клановой культуры предполагает:

1. больше полномочий наемным работникам;

2. больше участия и вовлечения в бизнес;

3. больше функционально пере­крестной бригадной работы;

4. больше общения на параллель­ных уровнях управления;

5. больше заботы о моральномклимате;

6. более ощутимое признание за­слуг наемных работников.

Повышение клановой культуры не предполагает:

1. что это просто культура "обхо­дительности";

2. утраты стандартов;

3. отсутствия предварительных ре­шений;

4. расслабленности и терпимости к посредственности.

Ослабление иерархической (бю­рократической) культуры не предпо­лагает:

1. отсутствия измерения;

2. меньшей подотчетности людей;

3. не следования правилам;

4. отсутствия мониторинга показа­телей деятельности;

5. неприятия ориентации на изме­нение.

Вместе с тем необходимой тенден­цией, с точки зрения коллектива, можно считать усиление адхократи­ческой культуры.

Повышение адхо­кратической культуры предполагает:

1. больше предложений от наем­ных работников;

2. больше новаторства;

3. более осмысленный риск;

4. терпимое отношение к ошиб­кам, совершаемым впервые;

5. более внимательное выслушива­ние потребителей.

Рыночная культура с необходимо­стью присутствует в любых органи­зациях в нашей стране. Можно спо­рить о повсеместности рыночных ус­тановок, но это - свершившийся факт. Библиотека также поставлена перед необходимостью постоянно интегрироваться в рыночную дея­тельность и иметь определенные по­казатели в этом направлении. Поэто­му, пусть незначительное, но усиле­ние данного сегмента культуры вы­глядит вполне закономерно.

Повышение рыночной культуры предполагает:

1. продолжение стремления к пре­восходству;

2. достижение целей;

3. энергичных наемных работников;

Имеющаяся конструкция конку­рирующих ценностей и полученные результаты позволяют установить все­сторонний подход к решению про­блем качества, поскольку он четко очерчивает ключевые элементы четы­рех главных типов культур, которые лежат в основе показателей деятель­ности организации. Стратегия каче­ства клановой культуры предполага­ет четкую интеграцию следующих факторов:

1. наделять полномочиями;

2. создавать бригады;

3. развивать человеческие ресурсы;

4. обеспечивать открытость общения.

Стратегия качества иерархической культуры требует:

1. обнаруживать ошибки;

2. измерять и контролировать про­цессы;

3. систематически решать пробле­мы;

4. применять инструменты каче­ства.

Стратегия качества рыночной культуры предполагает:

1. измерять предпочтения потре­бителей;

2. повышать продуктивность;

3. осуществлять творческое парт­нерство;

4. повышать конкурентоспособ­ность;

5. вовлекать потребителей и по­ставщиков.

Из стратегии качества адхократии с неизбежностью следует:

1. удивлять и восхищать;

2. создавать новые стандарты;

3. предвидеть потребности;

4. продолжать совершенствование.

Все обозначенные задачи предпо­лагают и формирование лидеров оп­ределенного типа, что в свою очередь будет требовать разных типов управ­ления человеческими ресурсами.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном . В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

Гибкость и дискретность,

Стабильность и контроль,

Внутренний фокус и интеграция,

Внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании - поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

Таблица 2

Основные характеристики четырех типов культуры