Кадровое планирование на примере завода. Кадровое планирование на предприятии (на примере ООО "Super-MIX")

Кадровое планирование на предприятии (на примере муниципального предприятия г. Читы "Троллейбусное управление")

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

ЧИТИНСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

Кадровое планирование на предприятии (на примере муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»)

Чита, 2010 г.

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование как процесс обеспечения предприятия персоналом

1 Сущность кадрового планирования, этапы его проведения

Анализ кадрового обеспечения муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

1 Характеристика деятельности муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

2 Анализ количественной потребности в персонале муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

3 Анализ качественной потребности в персонале

Направления улучшения кадрового обеспечения муниципального предприятия г. Читы «Троллейбусное управление»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Тема потребности компании в персонале была и остаётся актуальной.

Оценка потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

Кардинальные изменения в управлении кадрами происходит не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления кадрами, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его применяют.

Актуальность данной темы заключается в том, что кадровое планирование позволяет ответить на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия; каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба.

Цель курсовой работы: изучить теоретический материал по кадровому планированию и использовать его при разработке мероприятий по улучшению кадрового обеспечения предприятия.

Задачи работы:

) изучить теоретический материал;

) провести анализ муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление» по обеспечению рабочей силой;

) разработать мероприятия по улучшению кадрового обеспечения муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление».

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

кадровое планирование персонал текучесть

1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ПРОЦЕСС ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1 Сущность кадрового планирования, этапы его проведения

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счёт дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно - технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличело дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно - административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит своё выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворённости трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантированный высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учёт интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следущие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· каких затрат потребуют запланированые кадровые мероприятия?

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наёмных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодоря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

При стратегическом планировании речь идёт о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трёх до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определённые проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознование главных тенденций развития, их качественная оценка является существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причём оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основопологающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования. На ступени стратегического планирования речь идёт о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трёх лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

) информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, её обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов её развития в перспективе;

) этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создаёт основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоёмкий и требует профессионализма работников кадровых служб;

) этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Планирование потребности в персонале является начальной стадией процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

При планировании потребности в персонале необходимо:

· определить потребности в персонале путём сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу: прогнозировать количественное и качественное наличие персонала на временной горизонт (собрать информацию о персонале); провести предварительный качественный и количественный расчёт будущей потребности в персонале (планы организации);

· планировать мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу: организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов), мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала), прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приёму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Найм персонала за счёт внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Внешние источники привлечения персонала - это найм новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условий труда.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника в организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

· вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Также выделяют производственную адаптацию (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) и внепроизводственную адаптацию (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха).

Принципиальные цели адаптации можно свести к следущему:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает своё рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределённости у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворённости работой.

Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трёх важнейших проблем:

) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

) организации технологии процесса адаптации;

) организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приёма на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

Второй этап мероприятий - доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультирование - является центральным звеном во всём процессе управления высвобождением персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкреплённой хорошо отработанным организационным механизмом её реализации. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учётом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодёжи, женщин, пожилых работников, лиц с огрантченными физическими и псохическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обученияперсонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целеноправленно организационнвй, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподователей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат и отвлечение работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение конференций и семинаров, проведение деловых игр, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следущее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счёт других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определёнными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчёту. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на участие собственного достоинства и возможностях самореализации.

Планирование деловой каьеры, служебно- профессионального продвижения состоит в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предпологаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Карьера - это субьективно осознанные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознагрождения, связанных с деятельностью.

Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступленте на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно на разных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия и реализуется в трёх основных направлениях: вертикальное, горизонтальное, скрытое.

Вертикальное - имено с этим направлением часто связывают само понатие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Это подьём на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую профессиональную область деятельности, либо выполнение определённой роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре

Скрытое - это движение к ядру, руководству предприятия.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным достижениям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальным и горизонтальным. Это и предпологаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Планирование безопасности персонала и заботы о нём осуществляется с целью сохранения хорошего психофизиологического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планмрования.

Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принцыпов и систем вознагрождения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно.

Этот вид планирования имеет решаюшее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворённости трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированого кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следущие статьи затрат: основная и дополнительная зароботная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Необходимо также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Всё это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ г. Читы «ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

1 Характеристика деятельности муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

Муниципальное предприятие г.Читы «Троллейбусное управление», в дальнейшем МП г.Читы ТУ, расположено по адресу: 672045 ул.Красной звезды, 33. Предприятие основано 30 декабря 1971 г.

МП г.Читы ТУ, зарегистрировано Главой администрации г.Читы - постановление № 981 от 27 июня 1994 г., регистрационный № 204-РП и является приемником Муниципального предприятия Читинское троллейбусное управление и правоприемником Муниципально-эксплуатационного пассажирского предприятия (МЭПП).

Предприятие является коммерческой организацией, не наделённой правом собственности на закреплённое за ней имущество. Собственником имущества предприятия является муниципальное образование - г.Чита, в лице Администрации г.Читы. Учредителем является Комитет по управлению имуществом г.Читы.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и другие счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штампы, фирменное наименование.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, от своего имени приобретает имущественные права и несёт обязанности. Выступает исцом и ответчиком в суде.

Предприятие филиалов и представительств не имеет, создано без ограничения срока деятельности.

МП г.Читы ТУ осуществляет свою деятельность на основе действующего законодательства Российской Федерации, Устава, Коллективного договора.

Данное предприятие создано в целях удовлетворения потребности г.Читы в перевозках городским электрическим транспортом общего пользования и получения прибыли. Оказывает услуги по перевозке пассажиров троллейбусами по тарифам, утверждённым органом местного самоуправления.

Троллейбусные линии связывают Центральный район с Ингодинским и Железодорожным, по пяти маршрутам, общей протяжённостью 38 км.

Продукция городского электрического транспорта, в отличие от выпускаемой промышленностью или сельским хозяйством овеществлённой материальной продукцией, не может быть во времени и пространстве оторвана от производственного процесса. Поэтому нельзя, с одной стороны, путём перевыполнения плана создать какой-то запас продукции, а с другой стороны, невыполнение плана за некоторый период нельзя компенсировать в последущие периоды без ущерба для интересов пассажиров.

Это своеобразие продукции ставит транспортное предприятие в непосредственную зависимость от колебаний спроса на перевозки, ведёт к плановой неравномерности производства, к тому же сама потребность населения города в услугах транспорта не одинакова во времени (сезонные, месячные, внутринедельные, почасовые колебания), по дальности перевозки и некоторым другим кретериям и зависит от ряда разнообразных факторов.

Эффективность производства на транспорте носит двойственный характер. Во-первых, можно представить как собственно эффективность транспортного предприятия, которая характеризуется уровнем фондоотдачи, производительности труда, рентабельности и других показателей, установленных для данного предприятия. Во-вторых, это хозяйственная эффективность, измеряемая затратами или экономией общественно необходимого времени на ожидание поездки или саму поездку, показателями комфортабельности этой поездки, так называемой транспортной усталости.

Городскому общественному транспорту присуща возможная противоречивость двух оценок эффективности. Положительный результат выгодный предприятию, заинтересовывающий работников, свидетельствующий о высокой эффективности производства, может оказаться неприемлемым для потребителей транспортной услуги. Достаточно в качестве примера назвать целесообразное повышение фондоотдачи, увеличение объёма перевозок при меньшем количестве подвижного состава. Это озночает увеличение интервалов движения, ухудшение комфортабельности поездки, иначе, увеличение затрат времени на ожидание поездки и на поездку, тоесть рост транспортной усталости.

Специфично и образование цен на оказание услуг пассажирского транспорта. Многим категориям населения предоставляется право льготного проезда. Это влияет на доходы транспортного предприятия, так как доплаты за перевозку льготных пассажиров производятся с задержками.

В то же время для улучшения транспортного обслуживания населения предприятие оснащается комфортабельным, скоростным подвижным составом, современной техникой для содержания транспортных средств.

Данное предприятие рассматривается как сложная организационная система, которая характеризуется иерархической структурой построения, наличием сложных взаимосвязанных подсистем. Эта система очень динамична, функционирование её во многом носит вероятностный характер, закономерности изменения её основных параметров имеют весьма высокую степень неопределённости, что отражается на достоверности прогнозов и качестве планирования.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, наблюдается чёткая иерархия. Руководителю в разработке конкретных вопросов, подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных отделов, именуемых службами. В МП г.Читы ТУ наблюдается технологическая неопределённость, технология посредническая, высокий уровень формализации, средний уровень централизации, децентрализация (так как начальники отделов учавствуют в принятии решений).

2.2 Анализ количественной потребности в персонале муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

При расчёте количественной потребности в персонале, на данном предприятии основываются на нормативах численности городского электротранспорта. В таблице 1 рассмотрим укомплектованность МП г.Читы ТУ рабочей силой.

Таблица 1

Группы работающих	Количество, чел.
Всего по предприятию 1.Производственный персонал, в том числе: -водители троллейбусов -ремонтные и вспомогательные рабочие -кондуктора -энергохозяйство -автотранспортный участок -служба движения -агрегаторщики -профилакторий -депо -заготовительные работы -перегонщики -связь и СЦБ -ССУВ 2.Непромышленный персонал 3.Аппарат управления	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Данные таблицы 1 свидетельствуют о невыполнении плана по обеспечению предприятия кадрами. Выполнение и перевыполнение плана по укомплектованности персонала наблюдается в следующих группах работающих: ремонтные и вспомогательные рабочие - 102,5 %, служба движения - 100 %, агрегатный цех - 100 %, профилакторий - 107,7 %, заготовительные работы - 103 %, перегонщики - 110 %, ССУВ - 108 %. Это связано с гибким графиком работы, стабильной зароботной платой, хорошими условиями труда.

В остальных группах работников наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия кадрами. На это влияет, прежде всего, тяжелые условия труда, низкая заработная плата.

Однако, сами по себе показатели укомплектованнности не дают достаточного представления об обеспеченности предприятия кадрами. Показатели укомплектованности предприятия рабочей силой должны быть сопоставимы с выполнением производственной программы.

Так же необходимо отметить, что более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчёт фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

Проводя анализ обеспеченности предприятия рабочей силой мы выяснили, что с 2004 г. по 2006 г. наблюдается увеличение численности персонала с 857 чел. до 864 чел.. Это объясняется тем, что происходит нехватка кадров (увеличиваются больничные листы, прогулы, нарушения трудовой дисциплины, которые препятствуют своевременному выходу на работу).

В МП г.Читы ТУ наблюдается недостаток в обеспеченности водителями троллейбусов. На этот факт влияют во-первых, тяжелые условия труда; во-вторых, водители несут высокую ответственность; в-третьих, за малейшие провиности их лишают премии; в-четвёртых, низкая зароботная плата; в-пятых, плохо оборудовано рабочее место. Так же необходимо отметить, что производится не качественное обслуживание подвижного состава, а вследствии этого простои.

Итак, плановые показатели количественной потребности в персонале не всегда совпадают с фактическими значениями. Это объясняется тем, что в соответствии с производственной программой требуется меньшее количество человек, чем по нормативам численности. Их увеличение будет невыгодно предприятию.

Количественная потребность в персонале характеризуется показателями движения кадров.

Понятие «текучесть рабочей силы» используется для описания движения рабочих. Движение кадров играет важную роль в процессе воспроизводства рабочей силы. Перемещения работников на новые рабочие места, переобучения, адаптация на новом месте способствуют снижению производительности труда.

В табл. 2 отражено использование и уровень текучести кадров на предприятии.

Таблица 2

Текучесть кадров в МП г.Читы ТУ

Показатель	Количество, чел.			Темпы изменения, %
1.Численность персонала на начало года
2.Принято всего, в том числе: -со стороны -переведено из других групп персонала					108,2 102,7 100,4
3.Выбыло всего, в том числе: -по собственному желанию -за нарушение трудовой дисциплины -по инвалидности, болезни смерти -на учёбу, в армию и другие причины предусмотренные законом				90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Численность персонала на конец года
5.Среднесписочная численность персонала
6.Коэффициент оборота по приёму персонала
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала
8.Коэффициент текучести кадров
9.Коэффициент постоянства состава персонала

Данные таблицы 2 показывают, что численность работников предприятия не остаётся постоянной (одни поступают, другие выбывают, также происходит внутренние перемещение работников).

Основная доля принятых, приходится на работников, которые предприятие набирает со стороны (90,5 % - 2004 г.; 93,6 % - 2005 г.; 88,8 % - 2006 г.). Не значительная доля приходится на работников перевёденных из других групп персонала (9,5 % - 2004г.; 6.4 % - 2005г.; 11,2 % - 2006г.). Мы выяснили, что в 2006г. самый высокий показатель работников переведённых из других групп персонала. Это обьясняется тем, что стали принимать женщин на курсы водителей троллейбусов. Многие кондуктора были переведены на курсы подготовки водителей троллейбусов.

На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном - род деятельности предприятия. Из проведёного нами анализа видно, что среди увольняющихся сотрудников наибольший удельный вес приходится на увольнения по собственному желанию (71 чел. - 2004г.; 82 чел. - 2005г.; 90 чел. - 2006г.). Наблюдается рост численнности увольняющихся сотрудников (с 2004г. по 2006г. на 19 чел.).

Добровольно увольняющиеся работники чаще всего не удовлетворены характером работы, заработной платой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроится на лучшее место. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь имеют и другую серьёзную опасность, для предприятия, так как они усугубляют плохую репутацию.

Увольнения по инициативе администрации происходит из-за дисциплинарных проступков (систематические опоздания, прогулы, появление на работу в алкогольном опьянении…), профессиональной непригодности (неэффективность работы). Наблюдается уменьшение численности работников за нарушение трудовой дисциплины с 15 чел. до 11 чел в 2005г. и до 13 чел. в 2006г. Этот факт объясняется следущим: предприятие набирает более дисциплинированных сотрудников, некоторые работники уволенные за нарушение трудовой дисциплины возвращаются на предприятие (они относятся к выполняемой работе более ответственно).

На основе проведённого анализа количественной потребности в персонале МП г.Читы ТУ, можно сделать следующие выводы:

) наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия персоналом (план выполнен в 2004г. на 98,1 %, в 2005г. на 98,5 %, в 2006г. на 98,3 %). Это объясняется тем, что в соответствии с производственной программой требуется меньше персонала, чем по нормативной численности.

) МП г.Читы ТУ является предприятием со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе и поэтому численность не претерпивает серьёзных изменений (численность персонала с 2004г. по 2006г. увеличилась на 7 человек).

) отмечается увеличение текучести кадров (в основном среди водителей троллейбусов и кондукторов). Необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению мотивации к труду, так как от водителей и кондукторов во многом зависит прибыль предприятия.

) за анализируемый период происходит снижение постоянства состава персонала потому, что на предприятии низкая заработная плата, неудовлетворительные условия труда, нет перспективы роста, частые нарушения трудовой дисциплины. Нужно добиваться стабильности коллектива, которая из года в год должна возрастать.

3 Анализ качественной потребности в персонале муниципального предприятия г.Читы «Троллейбусное управление»

Для оценки качественной потребности в персонале необходимо анализировать обеспеченность предприятия персоналом по уровню квалификации, уровню образования, стажу работы, полу, возрасту.

Таблица 3

Состав рабочих по уровню квалификации МП г.Читы ТУ

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих, чел.			Темпы изменения, %
	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Средний тарифный коэффициент Средний тарифный разряд

Из-за ограниченности количества страниц курсовой работы, не будем рассматривать здесь более подробно оценку потребности в персонале по другим категориям (уровню образования, стажу работы, полу, возрасту). Сделаем лишь обобщенные выводы.

Итак, проанализировав качественную потребность в персонале, мы сделали следущие выводы:

) Среди водителей троллейбусов значительная доля приходится на работников 3 класса. Необходимо разработать комплекс мер, которые позволят повысить численность водителей 1 и 2 классов.

) Среди АУП удельный вес занимают сотрудники с высшим образованием. Наблюдается повышение уровня образования.

) Группировка работников по стажу показала, что основная доля приходится на группу от года до пяти лет (новый работник плохо знает организацию, напряжённый социально психологический климат в коллективе, расходы на обучение кадров). Следует разработать комплекс мероприятий, которые позволят добится стабильности трудового коллектива.

) Численность женщин привышает численность мужчин на 6,7 %. На данном предприятии должно быть наоборот, так как у работников тяжёлые условия труда.

) В возрастной структуре наибольший удельный вес занимает группа от 31 до 40 лет. Для предприятия это положительный момент, так как данная группа работников является наиболее продуктивной.

3. НАПРАВЛЕНИЯ УЛУЧШЕНИЯ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ г.ЧИТЫ «ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Неудовлетворённость рабочих своим трудом ведёт к значительным неблагоприятным для предприятий социально-экономическим последствиям - росту безразличия к производственным делам и ухудшению отношения к труду, снижению его производительности, росту потенциальной и фактической текучести кадров. Однако проявления неудовлетворённости трудом - критика недостатков в условиях и организации труда, текучесть кадров - имеют и положительное значение - в конечном счёте заставляют администрацию предприятий улучшить условия труда и быта работающих.

Нам необходимо разработать комплекс мероприятий, которые позволят снизить текучесть водителей троллейбусов.

Средняя заработная плата низкая и среди увольняющихся преобладают водители троллейбусов. Нам необходимо пересмотреть доплаты данной категории работников, в зависимости от повышения их классности. В табл.4 представлены существующие и предлагаемые доплаты за классность. Размер доплат за классность прописан в коллективном договоре.

Таблица 4

На наш взгляд, предполагаемый вариант доплат за классность будет способствовать заинтересованности водителей МП г.Читы ТУ в повышении своей квалификации и приведёт к сокращению текучести персонала.

Нам необходимо изменить время обучения водителей. Водители троллейбусов работают в две смены. В настоящее время часы обучения: для первой смены с 15 ч. до 17 ч.; для второй с 9 ч. до 12 ч. Мы предлагаем обеспечить водителя двумя выходными днями в неделю, в один из которых будет проводиться обучение, а время обучения с 9 ч. до 17 ч. Следовательно, водитель сможет полноценно отдохнуть.

Сейчас не принимают на курсы повышения квалификации по следующим причинам:

Водитель совершил дорожно-транспортное проишествие:

а) по своей вине

б) не по своей вине

Частые больничные листы

Прогулы, без уважительной причины

Появление на рабочем месте в алкогольном опьянении.

На наш взгляд пункт 1б) необходимо исключить потому, что ситуации на дороге могут быть разные и в некоторых случаях даже опытные водители не могут предотвратить дорожно-транспортное проишествие.

Таким образом, в результате предполагаемого варианта текучесть персонала снизится на 30 % и у работников появится заинтересованность в повышении квалификации.

У водителей и кондукторов тяжёлые условия труда. Наша задача состоит в том, что надо постоянно усовершенствовать условия труда и отдыха персонала. Для этого необходимо:

) оборудовать кабину водителя люком, так как летом очень жарко.

) поставить в салон троллейбуса дополнительные отопительные приборы - это позволит снизить частые больничные листы; работа кондуктора будет интенсивной и увеличится выручка от оказания услуг. Отопительные приборы устанавливают глубокой осенью - это приводит к частым больничным листам, увольнениям. Если отопительный прибор сломался, то никто не торопится устранить причину поломки. Расуждают по этому поводу просто - вы знали куда идёте на работу. Отопительные приборы необходимо устанавливать ориентируясь на погодные условия.

) заменить сиденья водителей на такие, которые бы соответствовали оргономическим требованиям. Водителю должно быть прежде всего комфортно на рабочем месте, ведь он отвечает за безопасность пассажиров.

) проводить качественную уборку кабины и салона троллейбуса. Уборку в кабине троллейбуса делают водители. Можно организовать между ними соревнавания по уборке кабины. Итогом которых будет какое-либо поощерение.

) провести ремонт в кабинах троллейбусов (покрасить, отремантировать панель приборов, повесить шторы, утеплить).

) улучшить качество питания в столовой.

) оборудовать комнату отдыха (мягкой мебелью, телевизором, телефоном)

) поставить машины для счёта денег - это сократит время сдачи кондуктором денег в кассу.

) организовать качественный ремонт подвижного состава - это позволит уменьшить простои;

) улучшить систему обеспечения жильём. Предприятие предоставляет работникам общежитие, но необходимо более двух лет стоять в очереди.

) администрации предприятия необходимо стремиться к взаимопониманию с работниками и вследствии этого будет сниматься напряжённость социально-психологического климата. Входить в положение работника, например, если ему понадобился дополнительный выходной.

В настоящее время, за незначительные нарушения лишают премии, например, кондуктор при обелечивании пассажира перепутал билеты (существуют билеты за 4 рубля - для льготников и за 8 рублей). За это лишают премии 50 % и строгий выговор. Необходимо принимать меры когда такие действия происходят постоянно, ведь всем нам свойственно ошибаться.

Кондукторов обеспечивают спецодеждой (куртки, валенки). Но не всегда можно подобрать нужный размер. Куртки в основном мужские, хотя мужчин всего 7. Мы предлагаем выдавать работникам наличные деньги на приобретение спецодежды или учитывать размеры одежды работников, пол.

Необходимо обеспечить связь между результативностью и оплатой труда - это повысит удельный вес работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой вознаграждения. Ввести надбавки к заработной плате за хорошие показатели работы (за соблюдение трудовой дисциплины). В настоящее время, работников только лишают за различные нарушения и при этом никак не вознаграждают. Нужно повышать роль премиальных систем в повышении активности. Любая система заработной платы кем-то будет считаться не совершенной, поэтому её необходимо постоянно совершенствовать.

На предприятии нет специальной службы которая бы занималась процессом адаптации персонала. Необходимо отработать механизм управления процессом адаптации. Нужно проводить следующие действия:

) общий инструктаж, который содержит информацию о предприятии (её целях, ценностях, культуре), об условиях труда и отдыха;

) производственный инструктаж;

) подготовку рабочей группы к приходу нового работника;

) закрепление наставника;

) подведение итогов испытательного срока, в ходе которого принимается решение о форме найма работника и определяется его статус.

Администрации МП г.Читы ТУ необходимо стремиться если не к слиянию, то по крайней мере к сближению интересов предприятия и интересов каждого её сотрудника, что создаёт наиболее благоприятную основу для эффективной работы, расчитанной на перспективу.

Чтобы добиться снижения текучести эти меры необходимо использовать в комплексе.

Снизив текучесть водителей троллейбусного парка, мы сократим затраты на подготовку водителей.

Предложенный выше комплекс мероприятий будет способствовать снижению текучести рабочих кадров и следовательно, повышению эффективности деятельности МП г.Читы ТУ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа: информационный; разработки проектов кадрового плана; принятия решения.

Кадровое планирование подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Направления кадрового планирования включает в себя: привлечение персонала, адаптацию, использование, обучение, продвижение, высвобождение, заботу о персонале, расходы на персонал.

Проведя анализ количественной потребности мы выяснили то, что наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия персоналом; численность персонала не претерпевает серьёзных изменений; наибольший удельный вес среди увольняющих занимают водители троллейбусов и кондуктора.

Проведя анализ качественной потребности МП г.Читы ТУ выяснили следующеее: среди водителей троллейбусов происходит снижение численности водителей 1 и 2 класса и увеличение 3 класса.; наибольший удельный вес занимают работники со стажем от года до пяти лет; численность женщин привышает численность мужчин; в возрастной структуре основную долю занимают сотрудники в продуктивном трудоспособном возрасте; на предприятии происходят значительные потери рабочего времени, из-за болезней, прогулов, простоев.

Разработан комплекс мероприятий, которые по нашему мнению, позволят снизить текучесть кадров и добиться стабильности трудового коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999 - 431 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2009 - 528 с.

Генкин Б.М. Основы управления персоналом - М.: 1996 - 271 с.

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 2010 - 208 с.

Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент - СПб.: Издательство СПб ун-та экономики и финансов, 1992 - 215 с.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2009 - 318 с.

Лихачёва Л.И. Управление организацией - М.: Омега-Л, 2005 - 360 с.

Лукичёва Л.И. Управление персоналом - М.: МИЭТ, 2008 - 342 с.

Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации - М: ИНФРА-М, 2003 - 638 с.

Под ред. Кибанова Управление персоналом: Энциклопедический словарь - М.: ИНФРА-М, 2009.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

курсовая работа , добавлен 22.08.2011


Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

курсовая работа , добавлен 15.10.2007


Сущность кадрового планирования и прогнозирования в организации в условиях современного рынка. Критерии и цели оценки персонала и ее роль в его развитии. Понятие процедуры аттестации. Анализ политики персонала и прогноз его развития на ООО "Альтаир".

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Историческое развитие теории управления человеческими ресурсами. Сущность процесса планирования персонала в современной организации. Этапы кадрового планирования. Понятие рекрутирования. Подбор и расстановка кадров. Формирование компетенций персонала.

курс лекций , добавлен 30.06.2014


Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

реферат , добавлен 27.05.2010


Роль планирования в процессе управления персоналом, его цели и значение. Кадровое планирование как одна из функций современных служб персонала. Прямая связь между уровнем развития предприятия и его успехов и эффективностью кадрового планирования.

реферат , добавлен 20.12.2010


Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.

курсовая работа , добавлен 23.02.2011


Основные этапы планирования численности персонала производственного предприятия. Особенности планирования потребности в кадрах в ООО "Сакартвело". Линейная структура управления ресторана. Планируемое штатное расписание. Анализ экономических показателей.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014

Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ЗАО «Техно», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:

1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2008 году.

Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. =

= 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2006 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.

Тр 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.р. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В 1 = 1: То 2006

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица 6

«Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008 год»

Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.р. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.р.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

Улучшением технического состояния старого оборудования;

Приобретением нового оборудования;

Мотивационной заинтересованностью.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

, где

Тр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ;

О пл – объем реализации услуг в плановом периоде;

Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ;

К вн – коэффициент выполнения норм выработки;

К ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К вн = Т норм: Т отр, где

Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ;

Т отр – сумма фактически отработанных часов.

К вн = 2004: 1891,62 = 1,1

чел.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:

(3.7.)

Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда.

Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:

При внедрении новых технологий в производство;

При обновлении производственного оборудования;

При повышении материальной заинтересованности рабочих;

При повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

Целью написания данного курсового проекта было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ЗАО «Техно».

В первой главе курсовой работы были изложена сущность и содержание кадрового планирования на современном этапе.

Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Для того, чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах.

Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

· метод наблюдения;

· метод интервью.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ЗАО «Техно». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно».

Имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи , поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически . Сюда относятся цели организации и цели ее персонала . При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).

Рис. 13. Процесс планирования человеческих ресурсов

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных , плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. 14. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод . Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки . Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок . В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Введение

Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование человеческих ресурсов.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Цель данной работы состоит в изучении организации кадрового планирования на предприятии, а также рассмотрении практического применения планирования потребности в кадрах на примере ЗАО «Техно»

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

определение сущности и содержания кадрового планирования, а именно:

Понятие роли кадрового планирования в системе управления организацией,

Выявление целей и задач кадрового планирования,

Рассмотрение факторов, определяющих потребность в персонале,

Изучение методов прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах,

Определение методов кадрового планирования;

2) проанализировать особенности кадрового планирования на примере предприятия ЗАО «Техно»;

2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ТЕХНО»

2.1.Анализ эффективности деятельности ЗАО «Техно»

Для удобного анализа эффективности деятельности ЗАО «Техно» составим таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2006 по 2008 год включительно.

Таблица 1.

« Динамика технико-экономических показателей ЗАО «Техно» за период с 2006 г. по 2008 г.»

	Показатель		Значения		Отклонение		Значения	Отклонение
					абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
	Объем реализации в стоимостном выражении	тыс. руб.
	Численность рабочих работников АУП
	Выработка на одного рабочего на одного работника АУП
	Годовой фонд заработной платы всего в т.ч. работников АУП	тыс. руб.
	Среднегодовая заработная плата рабочих работников АУП
	Количество оборудования
	Выручка от реализации
	Себестоимсть
	Затраты на 1 рубль реализованных услуг
	Прибыль от реализации
	Рентабельность
	Индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы

На основании Таблицы 1 проанализируем эффективность деятельности ЗАО «Техно»

Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2006 годом объем реализации в 2007 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3 %. В 2008 году объем реализации услуг увеличился на 2279 тыс. руб. Относительный прирост составил 25,76 %.

Показатель численности рабочего персонала в 2008 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2009 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:

усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;

не высокая заработная плата;

низкая часовая тарифная ставка и др.

Показатель выработки на одного рабочего в 2007 г. увеличился на 24,32 тыс. руб., возрос на 18,97 %. В 2008 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., т.е. он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2007 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, показатель возрос на 3 %. В 2008 году увеличился на 175,32 тыс. руб., соответственно на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.

Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2007 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах - на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2008 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2007 году на 80 тыс. руб., относительно - 10,39 %. В 2008 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2007 на 9,25 тыс. руб., возрос на 16,77 %. В 2008 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2007 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, показатель возрос на 10,38 %. В 2008 году увеличился на 10,54 тыс. руб., т.е. на 16,12 %. Среднегодовая заработная плата зависит от годового фонда заработной платы.

Количество оборудования на предприятии в 2006 году и в 2007 остается неизменным - 47 единиц. А в 2008 году увеличивается на 4 единицы и составляет 51 единицу оборудования. Относительно показатель увеличился на 8,51 %. Причиной покупки нового дополнительного оборудования послужила потребность улучшить скорость и качество выполняемых предприятием работ.

Выручка от реализации в 2007 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., возросла всего на 3 %. В 2008 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.

Себестоимость услуг 2007 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2008 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., т.е на 22,6 %. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2008 году отклонение себестоимости больше чем в 2007 году, т.к. было закуплено новое оборудование.

Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2007 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно - на 1,23 %. Это значит, что в 2007 году по сравнению с 2008 годом предприятие затратило больше средств для реализации услуг на один рубль. В 2008 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2008 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг.

Прибыль от реализации в 2007 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2008 году прибыль от реализации возросла на 47,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2007 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.