• формирование бланка ЭО на основе профиля компетенций;
• подбор экспертов (кто будет оценивать);
• раздача бланков экспертам и инструктаж по заполнению;
• обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.

• согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса;
• проведение заседания;
• подготовка протокола заседания, подписание его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность, поощрении наставника

HR-схемы без проблемы

Почему люди уходят или не уходят из компании

Валерий Чемеков,
канд. психол. наук, партнер компании «Лучшие кадры», Москва

Текучесть персонала может стать либо головной болью менеджера, либо полезным инструментом в управлении человеческим ресурсом в количественном и качественном аспекте. Иными словами, всегда ли высокая текучесть - это плохо, а низкая - хорошо? Что произошло с отношением к текучести во время кризиса? Эффективны ли сотрудники, работающие в компании в течение длительного времени? Так ли хорош пожизненный наем, как принято считать, и надо ли бороться с «летунами»?

Для ответов на обозначенные вопросы нужен простой механизм рассуждения, который можно представить в виде схемы (рисунок) . Те, кого называют «летунами», образуют неоднородную группу, их можно разделить минимум на две категории: на тех, кто обладает страстью к смене работы, и на тех, кто делает это в силу определенных обстоятельств. То же самое касается противоположной «летунам» категории лиц, которых можно назвать сидельцами (или усидчивыми). Простота этой схемы делает рассуждения более ясными: пересечение осей позволяет выделить четыре категории работников с определенным типом поведения.

Из таблицы , в которой приведено краткое описание этих типов работников, видно, чем и почему «летун-искатель» отличается от «летуна-жертвы», а «крепостной сиделец» («узник») от «патриота».

Отличие поведения разных типов работников

Летуны

Работодатели традиционно не любят «летунов», заведомо приписывая им нелояльность, предвидя затраты на обучение и предстоящие потери при замене «промелькнувшего» работника.

Нужно отличать «летунов реальных» от «летунов по трудовой книжке». Последние появились в эпоху образования холдингов и оптимизации налогов, когда компании стали создавать юридические лица и переводить активы, пассивы и персонал из одного в другое. Когда работодатель видит в трудовой книжке ежегодную смену работы, сотрудник вынужден доказывать, что все это время трудился в одной компании, точнее, в одном бренде. Доказательства эти тоже непрозрачны: компании скрывают взаимозависимость юрлиц-сателлитов, поэтому их поиск (например, в Интернете) затруднителен.

«Нерастущие летуны» – собственно, «летуны» в широком и общепринятом понимании этого слова. Они переходят из компании в компанию, не демонстрируя устойчивого должностного роста, как правило, трудятся примерно на одних и тех же должностях, нередко с таким же заработком. Самый популярный вопрос при собеседовании с ними – о причинах частой смены работы. Традиционный ответ – прагматичный поиск лучших условий и, как правило, более высокой зарплаты – считается приличным и принимается работодателем.

НАША СПРАВКА

Поколение Y – поколение тех, кто родился после 1981 г. и встретил новое тысячелетие в молодом возрасте, отличающееся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии.

Попадаются и романтики, которые хотят набраться нового опыта, новых впечатлений, даже желающие поработать в других городах. Обычно на собеседовании они объясняют свое поведение тем, что им надоело сидеть на одном месте, хотелось чего-то нового, их пригласили друзья-коллеги и т. д. Они не могут остановиться и находятся в постоянном поиске. Что делает их такими? Отсутствие установок на долгую работу, нетерпимость и неумение устанавливать отношения с окружающими. Подобное поведение нередко отмечается у представителей поколения Y, которые часто не держатся за работу, не ориентированы на долгую карьеру и глубокие отношения с коллегами, порой могут даже сделать значительный перерыв в работе, чтобы не пропустить сезон больших волн на Ривьере или горнолыжный сезон.

Следует отметить, что частую смену работы, как правило, демонстрируют сотрудники, занимающие низкооплачиваемые должности. Сегодня спрос на них велик, поэтому они готовы быстро менять место работы, если где-нибудь им предлагают более высокую зарплату. В этом смысле они похожи на категорию «летунов поневоле», которая будет рассмотрена далее.

Частая смена работы представителем среднего звена может быть полезна работодателю: такой работник обогащен опытом других компаний, более гибок и легок на подъем. Свое нежелание принимать подобного сотрудника работодатель обычно аргументирует примерно так: «Мы его научим, а он уйдет к конкуренту». Но будет ли для компании лучше, если она не станет его обучать, а он задержится в ней надолго?

«Растущие летуны-искатели» («взлетуны») появились в 1990-х – начале 2000-х гг. между двумя кризисами на волне растущего рынка. Как правило, это менеджеры, которые вдохновенно меняли места работы, обогащая свое резюме сведениями о все более интересной и престижной работе. Многие из этой удачливой когорты сделали карьеру подобно тому, как сделали свои дутые активы девелоперские компании, лопнувшие во время кризиса. Немало подобных счастливчиков действительно вышло из игры победителями, заработало на бонусах состояние и, создав себе ренту, удалилось на пенсию. Такое можно было наблюдать в банковском и девелоперском секторах, бурный рост которых пришелся как раз на эти годы.

«Летуны-искатели», добившиеся должностного роста, не настораживают работодателей и HR-менеджеров, а напротив, гипнотизируют их траекторией своей карьеры. В быстром продвижении работодатель склонен (привык) видеть доказательство успешности.

Сегодня такие работники встречаются редко, их золотое время прошло, а тот, кто не вышел из игры, достиг предела своей компетентности, что заметно по резюме.

ПРИМЕР

Работник быстро рос, получая новые более высокие должности в разных компаниях. Когда он дорос до заместителя председателя совета директоров достаточно крепкого банка, разразился кризис, который все равно затронул данную компанию. Этот сотрудник снова нашел себе работу заместителя руководителя управления, правда, теперь уже менее крупного банка, и не из-за безработицы, а из-за того, что его компетенций оказалось недостаточно для того, чтобы штурмом взять такую же высоту.

НАША СПРАВКА

Дауншифтинг (англ. downshifting, переключение автомобиля на более низкую передачу) – замедление или ослабление какого-либо процесса, термин, обозначающий философию жизни ради себя, отказа от чужих целей.

Работодатели стали более разборчивыми, но их реакция на подобный опыт неоднозначна. Многие HR-менеджеры видят в этом дауншифтинг – утрату былой формы специалистом. Работникам, в свою очередь, стало труднее объяснять подобные случаи: «Не смог найти работу на подобной должности», «Сейчас кризис, и другого не предлагают» и т. п. Согласитесь, подобные объяснения выглядят как оправдание, проявление слабости. Если же снять с карьеры такого кандидата налет инфляционной составляющей, то скорее всего мы увидим в нем человека, который «красил пол и сам себя закрасил в угол».

«Летун невольный» , или «жертва» , как бы даже не виноват в том, как складывается его карьера, он считает, что ею управляют кризисный рынок, специфика выбранной профессии и пр. Однако всегда ли это так? Рассмотрим две разновидности данной категории.

Первая разновидность «невольных летунов» – работники, находящиеся, как правило, на нижних ступенях иерархической лестницы, к которым не применяют мер удержания, так как их поиск, адаптация и обучение обходятся дешевле, чем замена.

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Коэффициент Тобина – соотношение рыночной стоимости объекта и стоимости его замены

Согласно коэффициенту, разработанному американским экономистом Джеймсом Тобином, инвестировать в такие активы нецелесообразно, поэтому к людям данной категории относятся не как к капиталу, а как к неисчерпаемому ресурсу – на месте уволившегося или уволенного тут же оказывается другой. Чувствуя это, такие работники без сожаления и моральных мук, свойственных «патриотам», перемещаются в ту организацию, где предлагаемые им условия ненамного лучше прежних. Интересно, что в некоторых отраслях текучесть достигает 150–200% в год, однако подобных работников это не смущает (поразмыслив, можно понять почему).

ПРИМЕР

Возьмем ресторанный бизнес. При этом не будем рассматривать рестораны высокой кухни – они, как правило, несетевые, официанты и повара могут работать в них годами, а охота за шеф-поварами ведется по всему миру. В таких ресторанах текучесть сравнима с показателями среднего тихого офиса.

В сетевых же ресторанах, если они ориентированы на состоятельную публику, годовая текучесть может составлять 70%. В сетевых заведениях, рассчитанных на посетителей среднего достатка, ставка делается на быстрый оборот гостей и предлагается средний сервис. Здесь в год сменяется от полутора до двух коллективов без потерь для бизнеса. Подбор одного работника обходится такой компании не более чем в 5 тыс. руб., а обучение – в 6 тыс. руб. с учетом всех удельных затрат организации. В сумме это меньше, чем минимальная заработная плата, выплачиваемая московским работодателем. Очевидно, что в течение месяца работник окупает затраты на свое обучение и содержание.

ПРИМЕР

Черноморские гостиницы в высокий сезон набирают работников, а осенью увольняют, так как нагрузка резко снижается. По свидетельству менеджеров гостиниц, порой сотрудников даже не приходится увольнять, они сами расходятся из-за снижения заработков, так как значительную часть зарплаты составляют сезонные бонусы.

Будет ли для человека такое занятие делом всей его жизни при подобных условиях? Очевидно, что нет, особенно с учетом того, что сейчас не менее 90% молодежи, окончив школу и обучаясь в вузах, надеется найти работу в офисе. Молодым людям все равно где работать, ведь они здесь временно (пока учатся, ищут другое место работы, живут рядом и т. п.). Обратите внимание: чем проще сервис в сетевых ресторанах, тем моложе официанты, а чем сервис и цены выше, тем официанты старше.

Вторая разновидность «невольного летуна» – «жертва самого себя» . Еще до кризиса встречались кандидаты, которых почему-то уволили с одного места работы, потом им пришлось уйти и с другого, не понравилось на третьем, а на четвертом вообще невозможно было работать… В части приводимых аргументов и объяснений все логично, но с точки зрения статистики такое положение дел часто настораживает.

В данном случае человек живет по сценарию жертвы: где бы он ни работал, ему всюду плохо. Он бежит из компаний по ряду причин: из-за неумения адаптироваться, собственной конфликтности, неусидчивости, излишней тревожности, в конце концов, из-за незрелости жизненных установок, инфантильного отношения к ответственности. Такой сотрудник может бросить работу, зная, что не достигнет должного результата, и найти новую, где снова проработает до того момента, когда ему предъявят «гамбургский счет». Сам же он объясняет это причинами, лежащими вовне и не зависящими от его воли.

Опять же, по мнению аналитиков рынка труда, среди таких работников много представителей поколения Y. Если частые перемещения в годы благоденствия еще можно объяснить наличием выбора, то в кризисное время подобная неусидчивость вызывает вопросы.

НАША СПРАВКА

Предел компетентности описан в принципе Питера (положение, выдвинутое и обоснованное Лоуренсом Питером): в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности.

HR-специалисту остается только проверять рекомендации кандидата, звонить его прежним руководителям, изучать структуру его мотивов и проводить оценку квалификации, ответственности, установок, конфликтности, интра- и экстрапунитивности (склонности возлагать вину за свои поступки на себя или других) и пр.

«Сидельцы»

«Крепостной» – само по себе это слово вызывает ассоциацию с безвольным или безропотным работником, вынужденным пребывать в неприемлемой для него обстановке (другое название – «узник» – не улучшает восприятия). Однако это не так, а нередко даже все совсем наоборот.

ПРИМЕР

Один завод по производству компонентов истребителей неожиданно столкнулся с проблемой: молодой мастер-сборщик сложного и важного устройства уволился, а другого подобного специалиста на заводе, а может, и во всей отрасли, не было. Директору завода ничего не оставалось делать, как уговорить вернуться на завод предшественника уволившегося мастера. Это было непросто, ведь он уже несколько лет находился на пенсии. Таким образом, редкая профессия и уникальные компетенции вынуждают работодателя держаться за сотрудника, а сотрудника – за свое рабочее место, так как в другом он может не найти применения своим знаниям и опыту. Кстати, молодой мастер ушел из отрасли в коммерцию.

Есть и случаи добровольного «заточения» в организации. Работник, которому комфортно, который не гонится за впечатлениями от новой работы, успешно адаптировался и не подвержен (или не поддается) эмоциональному выгоранию, может задержаться в компании надолго. Подобное поведение характерно для сотрудников государственных учреждений и корпораций – именно они трудятся с установкой на стабильность и видами на пожизненный наем.

Сегодня в столице наблюдается новая тенденция добровольного «затворничества»: люди ищут работу ближе к дому. А поскольку в непосредственной близости от жилья выбор мест гораздо меньше, чем в городе в целом, такие сотрудники крепко держатся за близкую работу. В первую очередь по вполне понятным причинам в этом замечены молодые мамы. Они также добиваются от работодателя изменения графика работы, чтобы удобнее было приспособиться к школьному расписанию или часам работы дошкольных учреждений. И если работодатель соглашается, то это означает, что рынок благоволит работнику, а не работодателю.

На втором месте поколение Y, точнее – те его представители, которым важно тратить как можно меньше времени если не на работу, то хотя бы на дорогу, – они знают лучшее применение сэкономленному времени. Да и другие категории трудящихся по причине расширения зон обитания и загруженности транспортных магистралей подыскивают работу ближе к дому. Порой люди даже селятся поближе к работе, сдавая собственную квартиру и снимая жилье в пешей доступности к офису.

«Убежденный, добровольный сиделец» (или «патриот» ) отличается от «крепостного» тем, что обстоятельства не вынуждают его работать именно здесь, как, например, молодую маму. Он трудится тут по убеждению, в соответствии с принципами. Нередко это принципы морали: «Если я уйду, то подведу коллектив и начальника, да и клиенты привыкли обращаться ко мне, как же они будут без меня?».

Есть организации, корпоративная культура которых способна обеспечить работникам так называемую психологическую нишу – комфортную обстановку, в которой они будут чувствовать себя нужными, уважаемыми, где они всех и все знают, а новые сотрудники нуждаются в них как в носителях корпоративных традиций и знаний о компании. Находясь в состоянии психологического комфорта, такие работники начинают испытывать страх перед «улицей» (рынком труда) и не желают покидать место, на котором им все привычно.

Их страх подогревается осознанием того, что в другой организации могут быть востребованы иные компетенции и корпоративная культура может оказаться совсем иной. Да и проведенные в компании годы сделали свое дело: репертуар механизмов социальной адаптации «сидельца» годами не пополнялся, опыт применения знаний и умений в других производственных ситуациях не обогащался, былые гибкость и готовность к переменам утрачены. У человека, долго лежащего на диване, создается иллюзия по поводу того, что иного ему и не надо – и так хорошо (такое явление получило название «обломовщины»), несмотря на то, что его зарплата может отставать от рыночного уровня.

Следует отметить, что развивающиеся компании, безусловно, нуждаются в притоке свежих знаний и опыта. Это особенно заметно тогда, когда вдруг открывается вакансия и на новое место приходит человек с другим опытом, иным взглядом на вещи, знанием более эффективных принципов работы. На фоне нового опыта нередко становятся заметны недостатки компетентности местных менеджеров, что побуждает «сидельцев» гордо покинуть компанию (впрочем, кому-то из них подобный стресс может пойти во благо) либо «встать с дивана» и с новой силой включиться в работу, отвечая на вызов, брошенный им новичком-конкурентом.

Конечно, такие события вызывают в коллективах волнения и потрясения, поэтому работодателю следует спрогнозировать эффект от прихода нового сотрудника и решить, хочет ли он тем самым стимулировать «сидельца» к увольнению либо, напротив, к продолжению деятельности, но с новым положительным импульсом.

ПРИМЕР

Подобный эффект можно наблюдать в организациях с низкой текучестью персонала, ориентированных на полезную, с их точки зрения, модель корпоративной культуры, перенятой из японских идей пожизненного найма. У работников таких организаций развивается синдром «корпоративной деформации»: они постоянно ссылаются на прежний опыт работы в компании (будто она единственная в их профессиональной судьбе) и берут за образец сформированные в ней порядки и принципы работы: «А вот когда я работал в N, у нас было совсем не так…».

Повысить текучесть в таких организациях трудно, ведь механизм удержания сделал свое дело, да и как «подтолкнуть к выходу» в общем-то не самого худшего работника?.. Это же не самоцель. Брать на замену нового сотрудника с рынка накладно для бюджета. В подобной ситуации у работодателя есть два выхода: надеяться на то, что река времени пронесет этого работника мимо него, или создать такую систему работы, при которой в организации останутся лишь те, которые будут не только укрываться в ней от стихии рынка, но и трудиться с возрастающей эффективностью, соответствующей вложению работодателя в них.

Таким образом, кадровый менеджмент хорошо знает, как бороться за снижение текучести, но не совсем справляется с ее повышением, даже тогда, когда это требуется. В этой ситуации полезны следующие шаги:

• выявление «добровольных» и «убежденных сидельцев»;
• определение их ценности для организации: стоит ли и дальше удерживать их (хотя они сами себя удерживают), или с ними не жалко расстаться; выяснение целесообразности затеваемых ради них преобразований;
• формирование политики, обеспечивающей профилактику подобного поведения работников, например: отказ от их удержания, определение правил развития, в том числе карьерного, и распространение таковых на всех;
• введение дисциплинирующей практики: установление контроля над рабочим временем, внутренними командировками, временем обеда и перекуров, внешним видом сотрудников;
• организация менее комфортного пребывания таких работников в компании: проведение аттестации с новыми требованиями, составление плана развития, побуждающего прикладывать непривычные усилия, создание иных условий труда (перевод на другой участок, в иной коллектив, вменение дополнительных обязанностей и пр.), поиск «конкурента» с развертыванием вокруг этого PR-кампании или запуск слуха о грядущих переменах.

Как видно, речь идет о мерах по изменению организационной культуры и конкретных акциях, нередко манипулятивного свойства (как в последнем пункте). Что касается отдельных акций, то их может быть гораздо больше, они могут быть разнообразнее, каждый HR-менеджер может предлагать их, исходя из существующей корпоративной культуры.

Описанные типы поведения в отношении смены работы, конечно же, не претендуют на полноту и точность. Однако подобные рассуждения заставляют пересмотреть ряд традиционных взглядов на пользу и вред текучести, достоинства и недостатки пожизненного найма и даже на такие явления, как корпоративная лояльность, которая может быть основана на совсем иных, неожиданных и латентных факторах (например, таких, как близость работы к жилью в приведенных примерах). К тому же есть и другая сторона вопроса – разнообразие организаций, которые относятся к работникам либо как к расходному материалу, либо как к капиталу.

19 мин на чтение

Примерное время

Распечатайте
и возьмите с собой

Распечатать статью

HR-схемы без проблемы

Удержание ключевых специалистов: соглашение о кадровом нейтралитете и другие меры сохранения сотрудников

Екатерина Сугаренко,
заместитель генерального директора – директор по персоналу, ОАО «Концерн “Калашников”»

В эпоху кадрового голода для многих компаний привлечение квалифицированных сотрудников - залог дальнейшего развития, а порой и просто выживания. Инстинкт самосохранения толкает на многое, и одной из первых работодателям приходит идея «поохотиться» на лучших сотрудников компаний-конкурентов. Как организации обезопасить себя в ситуации, когда ее сотрудники представляют интерес для конкурентов?

Каждая пятая компания, переманившая сотрудников у своих конкурентов, при дальнейшей работе с этими специалистами столкнулась с определенными проблемами. Работодатели признаются, что такие сотрудники часто не оправдывают затраченных на них средств, неэффективно трудятся и очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом привыкают к новому типу взаимодействия. Однако работодателей все это не останавливает. Как же предотвратить уход ценного сотрудника на работу к конкурентам и убедить других игроков рынка не переманивать людей?

Держать или отпустить

НАША СПРАВКА

Хедхантинг (от англ. headhunting – охота за головами) – процесс переманивания конкретного сотрудника из другой компании.

Если в ваш кабинет пришел сотрудник с заявлением на увольнение, первое, о чем следует подумать, – насколько он ценен и незаменим для вас. Безусловно, попытки удерживать каждого увольняющегося бессмысленны и даже небезопасны, так как могут спровоцировать шантаж со стороны работников. Причем в коллективе узкопрофильных специалистов (например, в конструкторском бюро, группе разработчиков и др.), где звездой является практически каждый, такая опасность наиболее вероятна.

Каждая компания придерживается своей корпоративной политики в отношении увольняющихся сотрудников, особенно в отношении тех, которые уходят к конкурентам.

ПРИМЕР

В некоторых организациях «беглецов» не удерживают ни при каких обстоятельствах и ни за что не принимают обратно, а зачастую еще и стремятся всячески испортить жизнь своему вчерашнему коллеге.

Если сотрудник действительно ценен для компании, возможно несколько вариантов действий (рис. 1) .

Рис. 1. Действия в случае подачи ценным для компании работником заявления об увольнении

Вооруженный нейтралитет как превентивная мера

Если ваша компания работает на узкоспециализированном или давно сложившемся профильном рынке, то вам наверняка известен круг компаний, которыми этот рынок ограничен, по крайней мере вы знаете других ключевых игроков. Знать конкурентов в лицо полезно, равно как и чаще общаться с ними.

ПРИМЕР

Президенту корпорации «Галактика» стало известно о предложении, которое компания «1С» сделала одному из его сотрудников. Позвонив директору «1С», он услышал в ответ: «Если для тебя принципиально, чтобы этот сотрудник не переходил ко мне, то я готов отказаться от него и найти другого».

Поскольку у «Галактики» не было особых видов на этого работника, его отпустили.

Инцидент был исчерпан простым разговором, и после этого ни «1С», ни «Галактика» больше не переманивали друг у друга сотрудников.

Одним из распространенных способов борьбы с переманиванием сотрудников является заключение соглашения о так называемом кадровом нейтралитете – своеобразного пакта о ненападении () .

Что именно можно внести и что обычно вносят работодатели в соглашение о кадровом нейтралитете?

Чаще всего работодатели (первые лица компаний или руководители HR-служб) договариваются о запрете на целенаправленную (намеренную) охоту на сотрудников компании-партнера. Иногда в рамках таких соглашений оговаривают срок, в течение которого компании-партнеры не будут принимать к себе бывших работников друг друга. Это уже противоречит законодательству, зато можно открыто договариваться (с привлечением увольняющегося сотрудника) о сроке перехода, необходимом для передачи дел или завершения какого-либо проекта.

Гораздо реже удается договориться об установлении одинакового уровня зарплаты, несмотря на то что это одна из наиболее эффективных мер в борьбе не только с переходом сотрудников, но и с возможным шантажом со стороны персонала. Между тем договориться вполне реально, и тому есть положительные примеры: одни компании регулярно обмениваются друг с другом информацией об уровне заработной платы определенных категорий работников, другие ежегодно совместно участвуют в обзоре заработной платы.

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Мнения коллег и экспертов по поводу законности подобной меры расходятся. Одни считают, что подобные действия со стороны работодателя незаконны, противоречат Конституции РФ и Трудовому кодексу РФ в части свободного труда, поэтому нельзя внести в документы запрет на переход к конкуренту. Другие полагают, что это не мешает конкурирующим компаниям договариваться между собой о законных мерах, способных «подрезать крылья перебежчикам»

ПРИМЕР

На протяжении нескольких лет между крупнейшими мясоперерабатывающими заводами Москвы и Санкт-Петербурга шла война за квалифицированных рабочих. В попытке перекупить сливки рабочего класса компании завышали размер заработной платы, о чем всем было хорошо известно. Как следствие, рабочие целыми группами, по 5–7 человек, шантажировали своих руководителей и часто приводили угрозы в действие.

Стремясь выравнять заработную плату, заводы официально договорились о том, что будут сообщать друг другу о попытках перехода сотрудников и с определенной периодичностью обмениваться информацией об уровне заработной платы ключевых категорий рабочих. После заключения такого соглашения зарплата стала отличаться не более чем на 5–10%, что оказалось выгодно всем. Данная мера позволила контролировать издержки и устранила главный повод для шантажа.

Существует устойчивое мнение по поводу того, что участие в «HR-картелях» для работодателей неопасно и весьма эффективно. Однако у таких соглашений есть большой недостаток. Основание у подобных союзов очень хрупкое, и то, насколько компании-парт- неры будут исполнять принятые договоренности, зависит от их конкретных работников, ведь никаких санкций, кроме моральных, за нарушение подобных договоренностей не существует.

Воспитать и сохранить лояльного сотрудника

Пытаться принимать сдерживающие внешние меры, конечно, нужно, но все это будет борьбой со следствием конкретной причины – низкой лояльности и/или мотивации сотрудников. Борьбу за ценных работников имеет смысл начать с составления золотого списка, т. е. перечня тех работников, за удержание которых работодатель готов бороться (рис. 2) . Как показывает практика, при составлении такого списка и определении количества человек, которые могут входить в него (это важно, поскольку сопряжено с дополнительными расходами), стоит руководствоваться здравым смыслом и принципом Парето «20/80», означающим, что в список ценных кадров в среднем может попасть около 20% сотрудников от общего числа персонала.

Рис. 2. Порядок действий при составлении списка ценных сотрудников

Рис. 3. HR-мероприятия по формированию лояльности и повышению мотивации сотрудников

Для каждой компании приоритетными могут быть разные профессии (должности) в зависимости от отрасли, специализации и ситуации на рынке труда конкретного региона. На усмотрение компании перечень приоритетных профессий (должностей), а также критерии, по которым составляется золотой список, могут быть изложены письменно и в формате публичного корпоративного документа. Пересматривать список ценных сотрудников имеет смысл как минимум раз в год. Далее представлен возможный порядок действий, направленных на формирование лояльности и повышения мотивации ценных сотрудников (рис. 3) .

Как театр начинается с вешалки, так формирование лояльности начинается с отбора персонала. Прием лояльных сотрудников – это вопрос корпоративной безопасности. С особой долей внимательности стоит относиться к приоритетным для компании профессиям и должностям. Существует точка зрения, согласно которой нужно идти на уступки узким редким специалистам, обладающим особыми знаниями (навыками), и смягчать требования.

Однако высока вероятность того, что нанятый сегодня по такому принципу главный инженер (технолог, ведущий конструктор), отлично знающий специфику рынка (продукта), владеющий уникальными технологиями, хорошо информированный о разработках компании, завтра без оглядки уйдет к конкурентам и создаст на их базе уникальный продукт, с которым прежний работодатель связывал будущее своей компании.

ПРИМЕР

В конце мая 2011 г. компания eBay предъявила иск Google и двум бывшим сотрудникам платежной системы PayPal (собственность eBay), которые перешли на работу в корпорацию. Она обвинила их в краже коммерческой тайны, в связи с тем что, работая в Google, они запустили платежную систему Wallet.

Оценка удовлетворенности сотрудников из золотого списка по поводу работы в компании не должна заканчиваться просто качественным и количественным анализом ситуации. В идеале для каждого такого сотрудника должна быть составлена индивидуальная мотивационная карта () . Начинать распределение дополнительного фонда оплаты труда, изменение заработной платы по результатам анализа рынка и прочее также надо с приоритетных категорий сотрудников.

Целевые мотивационные программы для сотрудников, попавших в золотой список, могут разрабатываться в дополнение к общекорпоративным. Особое внимание стоит обратить на долгосрочные программы (корпоративного жилья, обучения (личного или детей), стажировок за границей, целевых доплат и пр.) как способ привязки ценных сотрудников к компании на длительный срок. В отношении льгот с ограниченным бюджетом, на которые могут претендовать все работники компании (например, предоставление путевок в оздоровительные учреждения, мест в детских дошкольных учреждениях и др.), члены золотого списка могут иметь приоритетное право.

Соревнование за ценных специалистов не имеет отраслевых границ: опасность исходит не только от конкурентов, но и от компаний из других сфер бизнеса. Однако сегодня открытое переманивание специалистов встречается нечасто, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны.

Каждая компания борется за своих сотрудников, стараясь мотивировать их достойной зарплатой, интересной работой и перспективами карьерного роста. И все же ничто не вечно: даже если ваши усилия не будут сведены на нет конкурентами, следует помнить о том, что рано или поздно ценные сотрудники все равно покинут компанию: если не по личным причинам, то, возможно, по семейным обстоятельствам. В связи с этим особое внимание следует уделять формированию кадрового резерва и своевременно готовить дублеров звездам. Только так можно действительно обезопасить компанию от ухода ценного сотрудника, потеря которого часто бывает сродни стихийному бедствию.

10 мин на чтение

Примерное время

Распечатайте
и возьмите с собой

Распечатать статью

Скачать статью

HR-схемы без проблемы

Оценочная процедура: снижаем сопротивление участников

Анастасия Котова,
бизнес-консультант, Консалтинговая группа BI TO BE

К основным тенденциям в области оценки персонала специалисты относят ее регулярное проведение в отношении линейного персонала и руководителей, уже ставшее нормой для многих компаний. В результате затраты на оценочные процедуры увеличиваются и встает вопрос об эффективности проведения подобного мероприятия.

Эффективность оценки зависит не только от выбранных компанией методов ее проведения, но и от самой процедуры, а также от заблаговременной подготовки к ней. Применение одних и тех же методов в разных условиях может давать разный эффект.

Оценочное мероприятие требует от сотрудников отдела персонала вовлечения и мотивации всех участников. В данном случае можно выделить два направления работы:

• с руководителями – «продажа» им оценочного проекта с обоснованием его необходимости, пользы и экономической целесообразности, а также с разъяснениями по поводу использования наиболее подходящих методов оценки;
• с оцениваемыми сотрудниками – мотивация, снижение сопротивления, обоснование необходимости проведения, работа со страхами, гарантия конфиденциальности и сохранности информации и пр.

Такую работу принято называть PR-кампанией процедуры оценки. В зависимости от особенностей той или иной организации она может включать разные мероприятия. Любая оценка – всегда значительный стресс. Даже если оценка проводится в компании регулярно, оценочные процедуры хорошо организованы, и сотрудники не испытывают беспокойства по поводу того, что кого-то уволят или накажут, все равно негативный настрой в той или иной степени имеет место.

Причины сопротивления сотрудников

Причины, по которым сотрудники относятся к оценочным мероприятиям с недоверием и сопротивляются им, подразделяются на две группы:

• индивидуальные – связанные с личностными особенностями и жизненным опытом конкретного сотрудника;
• организационные – связанные с особенностями проведения оценочных мероприятий и корпоративной культурой конкретной компании.

К числу индивидуальных причин сопротивления относятся:

• прошлый негативный опыт участия в оценочных мероприятиях в этой или другой компании;
• нежелание получить критическую обратную связь;
• боязнь того, что оценка выявит некомпетентность сотрудника, его несоответствие должности;
• специфические страхи, например опасение по поводу возможной манипуляции со стороны руководителя (боязнь того, что в дальнейшем он будет играть на слабых сторонах сотрудника и сделает его более уязвимым в решении вопросов о нагрузке, повышении в должности, предоставлении отпуска и пр.).

НАША СПРАВКА

Коучинг (англ. coaching – обучение, тренировки) – метод консалтинга и тренинга, при котором коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет пути решения проблем совместно с клиентом. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Что в конечном счете можно предпринять в отношении сотрудника, чего-то не умеющего и не желающего, чтобы другие знали об этом, или в отношении человека с повышенной тревожностью, который в любой инициативе видит заговор или манипуляцию? С подобными проблемами очень сложно работать: грамотная коррекция требует знания психологических методов работы и коучинговых приемов, индивидуального подхода к каждому и времени.

К источникам сопротивления, на которые HR-специалист может воздействовать, относятся причины организационного характера:

• непонимание целей оценки;
• незнание того, как будет использован результат;
• недоверие по отношению к организаторам оценочного мероприятия;
• недоверие к используемому методу оценки (сомнение в его объективности);
• негативное отношение со стороны других сотрудников;
• негативное отношение со стороны руководителя;
• боязнь потерять работу, не получить повышение, премию и т. д.;
• опасения по поводу разглашения конфиденциальной информации о результатах оценки.

В связи с этим работа с сопротивлением и PR-кампания процедуры оценки должны быть направлены именно на организационные причины (таблица).

Если сотрудники объясняют свое нежелание участвовать в оценочном мероприятии перечисленными причинами, можно с уверенностью утверждать, что мероприятие недостаточно хорошо организовано или PR-кампания процедуры оценки недостаточно эффективна.

Плановая работа с сопротивлением участников

К показателям эффективности PR-кампании относят: достижение или недостижение результатов оценки; уровень сопротивления; длительность проведения; количество сотрудников, не участвовавших в оценочном мероприятии (число бойкотировавших его); формирование лояльного отношения к оценке (проявляется при проведении следующей оценки).

PR-кампания процедуры оценки должна начинаться заблаговременно (в течение периода от двух дней до одного месяца – в зависимости от поставленных задач). Если в процессе выяснится, что уровень сопротивления со стороны персонала высок, нужно увеличить число мероприятий PR-кампании, включив их в программу сопровождения процедуры. Выявить недостатки в сопровождении оценочных мероприятий никогда не поздно. Даже если оценка практически завершена, можно использовать обратную связь с участниками и другими сотрудниками для повышения эффективности следующих проектов и пересмотра коллективом своего отношения к подобным мероприятиям (после прохождения процедуры более 50% сопротивляющихся меняет отношение к оценке с настороженного на позитивное).

Как определить причины сопротивления

Сотрудникам отдела персонала и специалистам, которые проводят оценку, независимо от того, кем они являются (приглашенными экспертами или штатными работниками), стоит обратить внимание на то, что говорят сотрудники, общаться с ними, интересоваться их мнением, обсуждая предстоящую или текущую оценку. Рекомендуется с помощью выстраивания каналов коммуникации отслеживать так называемые утверждения-маркеры:

• «У нас нет времени на участие в подобных мероприятиях, нам работать надо»;
• «В прошлом году мы участвовали, и что?»;
• «Оценивают – значит, собираются увольнять / сокращать»;
• «А кому будут доступны результаты оценки?»;
• «Ну, выяснится, что я не умею продавать, и что дальше?»;
• «Все говорят, что эта оценка – пустая трата времени»;
• «Да нас шеф не то что на оценку – в командировку не отпускает!»;
• «И как же вы оцените, что я понимаю в атомном реакторе?» и т. д.

Практически за каждым приведенным примером кроется та или иная ложная установка, которую следует устранить. Так, за фразой «Нас не отпускают» может скрываться негативное отношение руководителя к процедуре оценки.

В любом оценочном проекте работать с руководителями не менее важно, чем с участниками оценочных процедур. Во-первых, в большинстве случаев именно руководители принимают решение о целесообразности проведения оценки, выделяют на это соответствующие средства и дают разрешение отделу персонала. Во-вторых, в отсутствие у руководителей заинтересованности в проведении оценочного мероприятия высокий уровень сопротивления участников гарантирован, и любая PR-кампания процедуры оценки будет неэффективна.

Итак, работу с сопротивлением оценке всегда нужно начинать с руководителя. Если он не видит для себя и компании пользы в проведении оценки, работник оказывается в очень сложной ситуации противоречивых указаний: отдел персонала его мотивирует, а непосредственный начальник демотивирует. В этом случае большинство сотрудников выбирает позицию непосредственного руководителя, так как с ним происходит более плотное взаимодействие и его личная оценка значит для них больше, чем «оценка вообще».

Иногда за неприятием оценочных мероприятий со стороны руководителя скрывается авторитарная позиция: «Никто не может оценить сотрудников по достоинству, кроме меня!» – или боязнь того, что его субъективная оценка качеств и вклада сотрудников может расходиться с результатом использования неизвестной или малопонятной ему оценочной методики.

Причины сопротивления руководителей

Причины сопротивления руководителей проведению оценки их непосредственных подчиненных также можно разделить на две группы: индивидуальные и организационные.

Индивидуальные причины сопротивления руководителей , как правило, вытекают из их собственного недостаточного или негативного опыта прохождения оценочной процедуры. Таковыми являются:

• негативный опыт участия в проектах оценки, когда были получены недостоверные результаты, происходила утечка конфиденциальных данных, возникала конфликтная ситуация, вслед за оценочным мероприятием следовало сокращение штата;
• опасения по поводу выявления собственной некомпетентности через диагностирование некомпетентности подчиненных (например, в случае выявления непрофессионализма тех работников, которых руководитель нанимал, отбирал, рекомендовал вышестоящему руководству);
• опасения по поводу выявления собственной некомпетентности через анализ соответствия результатов оценки и собственного представления о том или ином сотруднике (например, руководитель может сомневаться в правильности своего подхода к конкретному работнику);
• нежелание принимать участие в оценочных мероприятиях (предоставлять обратную связь, принимать кадровые и управленческие решения на основании полученных результатов);
• отношение к оценке как к дополнительной обязанности при высокой рабочей загрузке;
• наличие четкого представления о том, что является основной зоной ответственности (например, руководитель не против оценки, но «нужно делать план продаж» / «горит проект», в связи с чем времени на проведение оценки нет);
• отсутствие навыка проведения оценочного мероприятия (при привлечении руководителя к оценке);
• чувство конкуренции по отношению к оцениваемым участникам кадрового резерва или перспективным сотрудникам.

К организационным причинам сопротивления руководителя можно отнести:

• незнание того, как будут использоваться результаты оценки;
• непонимание пользы от процедуры оценки для себя и компании в целом;
• недоверие к организаторам оценочного мероприятия;
• недоверие к используемому методу оценки (сомнения в его объективности, эффективности, валидности);
• опасения по поводу того, что результаты оценки будут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).

Если при работе с сопротивлением сотрудников можно сосредоточиться на организационных факторах, т. е. сконцентрироваться на предоставлении информации, разъяснениях и прочем, то работа с сопротивлением руководителей всегда требует индивидуального подхода. Обычно внешние консультанты проводят сессию для того, чтобы объяснить руководителям целесообразность мероприятия и условия, при которых они смогут оперировать достоверными показателями. По итогам сессии обычно отмечается, что отношение к мероприятию каскадируется от генерального директора по всем уровням иерархии – именно в этот момент и следует закрепить положительную установку на участие в нем.

Работа с сопротивлением участников предстоящего оценочного мероприятия может принимать разные формы, но всегда должна проводиться по единому алгоритму – «информация мотивация».

Цели PR-кампании процедуры оценки

У PR-кампании процедуры оценки две основные цели:

1. проинформировать сотрудников о предстоящем мероприятии, предоставив необходимые сведения о процедуре, ожидаемых результатах, специалистах, которые будут проводить оценку, методах, которые будут применяться, порядке распространения результатов и пр.;
2. мотивировать сотрудников на участие с описанием выгод и преимуществ, которые получит каждый из них.

ПРИМЕР

Консультанты убедили руководителей организации в том, что, поддержав проект собственным участием, они получат ценную обратную связь и это поможет им в решении задач, связанных с делегированием обязанностей, наймом персонала, воспитанием кадрового резерва, выявлением дефицитных навыков работы в том или ином отделе и развитием сотрудников. Осознав значение собственного примера и увидев конкретную перспективу для своего направления деятельности, связанную с проведением оценки, топ-менеджеры с видимым желанием и ответственностью включились в процесс.

Масштаб и набор PR-инструментов процедуры оценки во многом зависят от используемого оценочного метода и количества сотрудников, вовлеченных в данное мероприятие.

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Метод «360 градусов» применяется для текущей оценки персонала и заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения.

ПРИМЕР

При проведении ассесмент-центра PR-кампания направлена исключительно на самих участников и их непосредственных руководителей. В этом случае для работы с сопротивлением достаточно мотивационной встречи с участниками и индивидуальных бесед с руководителями (если таковых немного).

PR-кампания процедуры оценки методом «360 градусов» охватывает большее число различных категорий сотрудников и, как правило, предполагает использование менее ресурсоемких инструментов, таких как групповые мотивационные встречи с участниками, рассылка мотивационных писем, вовлечение оцениваемых сотрудников в трансляцию информации о предстоящей оценке другим работникам и т. д.

• проинформировать участников оценки о предстоящем мероприятии на ежемесячном собрании руководства компании (выступление генерального директора, презентация руководителя отдела персонала, разъяснение формата мероприятия, его целей и задач с подчеркиванием важности оценки для разработки программ развития); объяснить участникам, что оценка не является поводом для увольнения или понижения в должности (выступление на собрании одного из руководителей, ранее уже проводившего в другой компании оценку в подобном формате, имеющего соответствующий личный опыт и понимающего важность мероприятия для развития компании);
• разослать информационные материалы о формате и провайдере оценки по электронной почте всем участникам оценки;
• сотрудникам отдела персонала провести индивидуальные беседы с руководителями, скептически настроенными по отношению к процедуре оценки;
• организовать мотивационную встречу с приглашенными специалистами в сфере оценки, продемонстрировать их возможности и опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях; дать участникам оценки возможность выразить свои опасения и сомнения, лично познакомиться со специалистами, которые будут проводить оценку, и обсудить с ними подробный план предстоящей процедуры, сверив его со своими ожиданиями;
• определить порядок предоставления индивидуальной обратной связи по результатам оценки в формате коучинга, для того чтобы участники смогли убедиться в пользе и объективности оценки.

Осуществление всех намеченных шагов позволило не только успешно провести оценку, но и заложить на будущее прочный фундамент доверия к работе отдела персонала со стороны сотрудников.

Таким образом, в качестве основных мероприятий, направленных на снижение сопротивления участников оценки, можно выделить:

• информационные встречи с сотрудниками отдела персонала;
• информационные встречи с провайдерами процедуры оценки;
• рассылку информационных материалов;
• рассылку информационных писем;
• размещение в корпоративных изданиях / на корпоративном портале публикаций, посвященных оценочным мероприятиям;
• организацию встреч с теми сотрудниками компании, которые ранее уже проходили подобную процедуру оценки;
• организацию цепочки информационных встреч, каскадирования информации руководителям, затем самим оцениваемым, затем их коллегам и подчиненным.

Кроме того, могут использоваться методы:

• вовлечения руководителей в проектирование и разработку оценочных мероприятий;
• обучения интерпретации, использованию и донесению до сотрудников результатов оценки, эффективному предоставлению обратной связи, составлению индивидуальных планов развития работников организации, их мотивированию на развитие;
• привязывания явки и добросовестной работы участников оценки к KPI их руководителей.

Какая бы PR-кампания оценки ни проводилась, один из факторов успешного проведения оценочных мероприятий в конкретной организации является исключительно важным. Регулярное проведение оценки всегда сопровождается меньшим сопротивлением со стороны сотрудников. Если в компании никогда никого не оценивали, любая мотивационная и информационная работа незначительно снизит опасения и сопротивление персонала. Если же оценка проводится регулярно, с использованием разных методов и в организации уже имеются сотрудники, удовлетворенные полученными результатами, сопротивление будет минимальным. Повлиять на этот фактор можно только одним способом – путем формирования истории успешных оценочных мероприятий.

Таким образом, нужно не просто сопровождать отдельные оценочные мероприятия соответствующими действиями, а выстраивать систему оценки, увязывая ее с системой управления персоналом и системой управления организацией. Система оценки должна быть тесно вплетена в практику управления персоналом в данной организации, поддерживаться сложившейся организационной культурой.

Руководство с большей вероятностью достигнет намеченных целей, если система оценки персонала будет должным образом увязана с установленными процедурами подведения итогов работы компании в целом и ее подразделений в частности, с системой оплаты труда и материального стимулирования лучших работников. Кроме того, при проведении оценки работников следует учитывать тот уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом. Оценочное мероприятие должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и т. д.

ПРАКТИКУМ

Одна из сетей федерального уровня, специализирующаяся на розничной торговле одеждой, решила провести оценку всех топ-менеджеров методом «360 градусов». Инициатором проекта выступал отдел персонала. Им было запланировано оценить 50 человек в течение двух недель. Предварительно были приняты меры по снижению сопротивления сотрудников: отделом персонала осуществлена рассылка мотивационных писем, генеральным директором издан приказ о проведении оценки. Однако процедура оценки затягивалась:

• оцениваемые не видели необходимости участия в мероприятии, ссылались на высокую загруженность работой;
• подчиненные не были достаточно проинформированы и не стремились к оцениванию своих руководителей;
• хуже всего дело обстояло с оценкой генеральным директором нижестоящего звена – в ходе всего проекта он так и не нашел времени оценить своих подчиненных.

В итоге не все топ-менеджеры приняли участие в оценке, и использованный метод сработал не на 360, а лишь на 180–270 градусов, поскольку генеральный директор так никого и не оценил, а некоторые из оцениваемых даже не представили результаты самооценки.

В сложившейся ситуации внешние консультанты выявили следующие причины неудачи проекта:

• сосредоточение специфической корпоративной культуры на оперативных задачах бизнеса, благодаря чему развивающие мероприятия воспринимаются как нечто вторичное, избыточное;
• отсутствие опыта проведения оценочных мероприятий в компании;
• непонимание руководителями функций и важности деятельности отдела персонала (ранее в компании отсутствовала практика реализации отделом персонала подобных проектов, и сотрудники просто не поняли, ради чего их отвлекают от работы);
• незаинтересованность генерального директора в проведении оценочного мероприятия, который своим безразличным отношением обозначил его низкую значимость (его поддержка оказалась формальной: был выделен бюджет, издан приказ, но фактически генеральный директор продемонстрировал, что проект компании не нужен);
• недостаточно эффективную PR-кампанию оценочного мероприятия (генеральному директору и остальным участникам не объяснили в полной мере преимущества метода, цели и потребность в проведении оценки, не рассказали о том, как именно могут быть использованы ее результаты).

По желанию заказчика после завершения процедуры оценки должна была состояться сессия групповой обратной связи. Предполагалось, что в ходе нее оцениваемые попытаются интерпретировать результаты оценки, определят приоритеты развития и осознают необходимость изменений. На практике эта встреча трансформировалась в мотивационную, где участникам с опозданием объяснили необходимость и важность проекта. Кроме того, консультант провел индивидуальную беседу с генеральным директором, в ходе которой показал связь между оценочным мероприятием и реализацией планов по дальнейшему развитию компании.

В итоге было принято решение довести проект до конца. Теперь уже понимая всю важность оценки, участники ответственно подошли к проекту, и в течение недели он был успешно завершен.

Подытоживая изложенное, можно сделать следующие выводы.

Если в компании существует вероятность высокого сопротивления оценке (отсутствие соответствующего опыта, неудачно проведенное последнее мероприятие, невовлеченность топ-менеджмента в проект, проведение оценки в период серьезных организационных изменений и пр.), необходимо сосредоточить все силы на проведении PR-кампании. Простейшие инструменты, например рассылка мотивационных писем, оказываются наиболее эффективными только в тех компаниях, где оценка проводится регулярно.

Практические решения для службы персонала