План работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей транспортного предприятия и каждого работника, и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом транспортного предприятия.
План работы с персоналом транспортного предприятия составляется сроком на один год.
Структура типового плана работы с персоналом на транспортном предприятии представлена на рис. 8.4.
Для разработки плана работы с персоналом необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью и частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Информация о персонале представляет совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для планирования труда.
Требования, предъявляемые к информации о персонале:
- простота - информация должна содержать столько данных и в таком объеме, сколько необходимо в конкретном случае;
- наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы было возможно определить главное (т.е. использовать таблицы, графики, рисунки);
- однозначность - сведения должны быть ясными, в их толковании необходимо следить за семантической, синтаксической и логической составляющей;
Рис. 8.4.
- сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам;
- преемственность - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику расчетов и одинаковые формы предоставления;
- актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования труда и заработной платы на транспортном предприятии, а потому базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Схема планирования потребности в персонале на транспортном предприятии представлена на рис. 8.5.
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений планирования персонала на транспортном предприятии, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы: обобщенный анализ различных видов планов транспортного предприятия, имеющих влияние на разработку плана по труду и заработной плате; анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период; сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования; планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания транспортного предприятия; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на конкретный плановый период.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к транспортному предприятию.
Рис. 8.5.
Внешние источники - это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале транспортного предприятия.
Внутренние источники - это возможности транспортного предприятия в самообеспечении потребности в персонале.
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия транспортного предприятия в процессе приобретения сотрудников, как правило, выделяют активные и пассивные (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Пути покрытия потребности в персонале на транспортном предприятии
На рис. 8.7 показана зависимость путей приобретения персонала транспортного предприятия от ситуации на рынке труда на основании приведенных на рис. 8.8 обозначений.
Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Конкретное транспортное предприятие может также рассматриваться в качестве внутреннего источника
Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:
Рис. 8.7.
- перемещение сотрудников в рамках одного подразделения или нескольких;
- перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень транспортного предприятия (как правило, с дополнительным обучением);
- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Сущность работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
- установление источников покрытия потребности;
- определение путей привлечения персонала;
- анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных или количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника привлечения персонала;
- выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности транспортного предприятия в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Одной из проблем работы с персоналом на транспортном предприятии при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.
Под трудовой адаптацией мы понимаем взаимное приспособление работника и транспортного предприятия в лице его руководства, основу которого
Рис. 8.8.
При поступлении на работу человек включается в систему вну- триорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к транспортному предприятию: условиям труда и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями каждого отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
На рис. 8.8-8.10 представлена ролевая структура коллектива транспортного предприятия.
Кроме того, выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
Первичная адаптация - это приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
Вторичная адаптация - это приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
В условиях функционирования рынка возрастает роль вторичной адаптации, вместе с тем важно уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых кадров.
На транспортном предприятии принято рассматривать следующие виды адаптации, рис. 8.11.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
Психофизическая адаптация предполагает освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относят:
- физические и психические нагрузки;
- уровень монотонности труда;
- санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки и др.
Рис. 8.9.
Рис. 8.10.
Рис. 8.11
В процессе социальной адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.
В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у работника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.
Экономическая адаптация позволяет работнику познакомиться с экономическим механизмом управления транспортным предприятием, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различных выплат.
В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Работник привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся на транспортном предприятии условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья.
Планирование высвобождения или сокращения персонала транспортного предприятия имеет существенное значение в процессе планирования кадров.
Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных специалистов и создания для этих специалистов социальных трудностей.
Целесообразно подчеркнуть различие понятий «высвобождение» и «увольнение».
Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией транспортного предприятия и сотрудником.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из транспортного предприятия:
- по собственному желанию;
- по инициативе работодателя или администрации;
- в связи с выходом на пенсию;
- в связи с потерей трудоспособности.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления инвалидности, производственного травматизма. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью на транспортном предприятии необходимо резервировать соответствующие рабочие места.
Планирование обучения (подготовки и повышения квалификации) работников транспортного предприятия. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне транспортного предприятия. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работников. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям работы на том же самом рабочем месте.
В практике деятельности транспортных предприятий сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
- направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения;
- производственный инструктаж - информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой;
- смена рабочего места (ротация) - получение и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задачах;
- использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности;
- подготовка в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на транспортном предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения его служебных обязанностей.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
- чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;
- программированные курсы обучения - активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний;
- конференции, семинары - активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
- моделирование организационной проблемы - позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессе принятия решений;
- деловые игры - обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях;
- «кружок качества» - разработка конкретных решений специалистами и передача их руководству транспортного предприятия, которое их либо принимает, либо отклоняет.
Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.
Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.
Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ЗАО «Техно», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.
3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:
1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.
2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.
3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.
4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.
На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.
Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2008 году.
Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.
Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):
Кол. дог. =
= 76 заказовРассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2006 году:
С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.
Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.
На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:
А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.
Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.
На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.
Тр 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.р. ;
Уменьшим трудоемкость до 0,005.
Можно найти новую выработку на одного рабочего:
В 1 = 1: То 2006
В 1 = 1: 0,005 = 200 т.р.
Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:
А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.
Построим итоговую таблицу:
Таблица 6
«Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008 год»
Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.р. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.р.) нам потребуется 60 человек.
Уменьшить трудоемкость можно:
Улучшением технического состояния старого оборудования;
Приобретением нового оборудования;
Мотивационной заинтересованностью.
Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:
, гдеТр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ;
О пл – объем реализации услуг в плановом периоде;
Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ;
К вн – коэффициент выполнения норм выработки;
К ср – коэффициент срока действия мероприятия.
К вн = Т норм: Т отр, где
Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ;
Т отр – сумма фактически отработанных часов.
К вн = 2004: 1891,62 = 1,1
чел.Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):
Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:
(3.7.)Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.
Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.
Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда.
Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:
При внедрении новых технологий в производство;
При обновлении производственного оборудования;
При повышении материальной заинтересованности рабочих;
При повышении квалификационного уровня работающих.
Заключение
Целью написания данного курсового проекта было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.
Объектом исследования было предприятие ЗАО «Техно».
В первой главе курсовой работы были изложена сущность и содержание кадрового планирования на современном этапе.
Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава.
Кадровое планирование в организации преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Для того, чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.
Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах.
Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:
· метод наблюдения;
· метод интервью.
Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ЗАО «Техно». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно».
Введение
Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование человеческих ресурсов.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.
Цель данной работы состоит в изучении организации кадрового планирования на предприятии, а также рассмотрении практического применения планирования потребности в кадрах на примере ЗАО «Техно»
Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:
определение сущности и содержания кадрового планирования, а именно:
Понятие роли кадрового планирования в системе управления организацией,
Выявление целей и задач кадрового планирования,
Рассмотрение факторов, определяющих потребность в персонале,
Изучение методов прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах,
Определение методов кадрового планирования;
2) проанализировать особенности кадрового планирования на примере предприятия ЗАО «Техно»;
2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ТЕХНО»
2.1.Анализ эффективности деятельности ЗАО «Техно»
Для удобного анализа эффективности деятельности ЗАО «Техно» составим таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2006 по 2008 год включительно.
Таблица 1.
« Динамика технико-экономических показателей ЗАО «Техно» за период с 2006 г. по 2008 г.»
|
Показатель |
Значения |
Отклонение |
Значения |
Отклонение |
|||||
|
абсолютное |
относительное, % |
абсолютное |
относительное, % |
||||||
|
Объем реализации в стоимостном выражении |
тыс. руб. |
||||||||
|
Численность рабочих работников АУП |
|||||||||
|
Выработка на одного рабочего на одного работника АУП |
|||||||||
|
Годовой фонд заработной платы всего в т.ч. работников АУП |
тыс. руб. |
||||||||
|
Среднегодовая заработная плата рабочих работников АУП |
|||||||||
|
Количество оборудования |
|||||||||
|
Выручка от реализации |
|||||||||
|
Себестоимсть |
|||||||||
|
Затраты на 1 рубль реализованных услуг |
|||||||||
|
Прибыль от реализации |
|||||||||
|
Рентабельность |
|||||||||
|
Индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы |
|||||||||
На основании Таблицы 1 проанализируем эффективность деятельности ЗАО «Техно»
Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2006 годом объем реализации в 2007 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3 %. В 2008 году объем реализации услуг увеличился на 2279 тыс. руб. Относительный прирост составил 25,76 %.
Показатель численности рабочего персонала в 2008 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2009 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:
усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;
не высокая заработная плата;
низкая часовая тарифная ставка и др.
Показатель выработки на одного рабочего в 2007 г. увеличился на 24,32 тыс. руб., возрос на 18,97 %. В 2008 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., т.е. он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2007 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, показатель возрос на 3 %. В 2008 году увеличился на 175,32 тыс. руб., соответственно на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.
Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2007 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах - на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2008 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2007 году на 80 тыс. руб., относительно - 10,39 %. В 2008 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб.
Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2007 на 9,25 тыс. руб., возрос на 16,77 %. В 2008 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2007 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, показатель возрос на 10,38 %. В 2008 году увеличился на 10,54 тыс. руб., т.е. на 16,12 %. Среднегодовая заработная плата зависит от годового фонда заработной платы.
Количество оборудования на предприятии в 2006 году и в 2007 остается неизменным - 47 единиц. А в 2008 году увеличивается на 4 единицы и составляет 51 единицу оборудования. Относительно показатель увеличился на 8,51 %. Причиной покупки нового дополнительного оборудования послужила потребность улучшить скорость и качество выполняемых предприятием работ.
Выручка от реализации в 2007 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., возросла всего на 3 %. В 2008 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.
Себестоимость услуг 2007 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2008 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., т.е на 22,6 %. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2008 году отклонение себестоимости больше чем в 2007 году, т.к. было закуплено новое оборудование.
Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2007 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно - на 1,23 %. Это значит, что в 2007 году по сравнению с 2008 годом предприятие затратило больше средств для реализации услуг на один рубль. В 2008 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2008 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг.
Прибыль от реализации в 2007 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2008 году прибыль от реализации возросла на 47,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2007 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Кадровая политика предприятия………………………………………………..5
1.2 Предмет процесса планирования персонала………………………………….12
1.3 Факторы, определяющие планирование численности персонала…………..19
1.4 Организация подбора персонала………………………………………………22
2.1 Характеристика анализируемого предприятия………………………………27
2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»……………….31
2.3 Планирование структуры персонала………………………………………….36
2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом…………………………...41
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «DM COMPASS»
3.1 Совершенствование методов набора персонала. Экономическая эффективность………………………………………………..51
3.2 Совершенствование системы мотивации……………………………………..66
3.3 Организация подбора и отбора персонала предприятия…………………….69
ВЫВОДЫ…………………………………………………………………………...74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………….76
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….78
2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Характеристика анализируемого предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «DM Compass» было зарегистрировано в качестве юридического лица 02.12.2006 г., дата перерегистрации 03.03.07 г., свидетельство № 13836-1917-ООО.И производственная деятельность осуществляется на основе полной хозяйственной самостоятельности. Предметом деятельности товарищества является:
Производство жалюзи, конструкция и установка;
Торгово-закупочная и посредническая деятельность, оптово-розничная торговля;
Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
ООО является субъектом малого предпринимательства, работает с применением специального налогового режима на основе упрощенной декларации.
Функции управления деятельностью предприятия ООО «DM Compass» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
На предприятии «DM Compass» применяется линейная структура управления. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает все вопросы, связанные с деятельностью предприятия, распоряжения имуществом предприятия, через него осуществляется прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственности.
Генеральному директору непосредственно подчиняются: исполнительный директор, заместитель директора по техническим вопросам, главный инженер, главный технолог-конструктор, главный бухгалтер.
Исполнительный директор обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Координирует деятельность подчиненных ему подразделений. Принимает меры по обеспечению организации необходимым оборудованием и материалами.
Заместитель директора по техническим вопросам заведует работой подразделений по производству и реализации жалюзи.
Главный инженер координирует работу всех отделов предприятия и решает все вопросы, связанные с производством.
Главный технолог-конструктор координирует работу мастеров по сборке и монтажу конструкций.
Главный бухгалтер осуществляет, исходя из Положения о главных бухгалтерах, организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
Организационная структура предприятия показана на рис. 2.1
Рисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятия
В ООО «DM Compass» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии.
Отдел кадров возглавляет начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом подбора, оценки, компенсации и коммуникации. Он принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает, прежде всего, как специалист в области управления и подбора людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела кадров значительно легче реализовать свои чисто «функциональные проекты» в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать о стороны других руководителей. Первопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их «неполноценными» в глазах коллег. Отдел кадров решает вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития.
Как и другие службы, отдел кадров имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Сотрудники отдела кадров проводят работу по компенсации, учету персонала и его подбор. Сотрудники отдела кадров прибегают к помощи секретарей, техников и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет па эффективность работы остальных сотрудников. Численность сотрудников отдела кадров зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.
Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.
2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах :
1 этап: прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:
Планирование численности персонала;
Планирование профессионального состава работников.
2 этап: расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.
В табл. 2.1 представлены средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров.
Таблица 2.1 - Средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров
| Ситуация на внутрифирменном рынке рабочей силы | Возможная реакция предприятия |
| 1 Потребность в работниках на одних участках производства снижается, а на других остается прежней | 1 Увольнение работников 2 Перевод на режимы неполного рабочего дня |
| 2 Потребность в работниках на одних участках снижается, а на других возрастает | 1 Высвобождение с одних участков и набор новых работников со стороны 2 Переподготовка и перераспределение высвобождаемых работников, и если этого недостаточно, то набор со стороны. При наличии излишней численности – увольнение 3 Регулирование режимами найма или рабочего времени |
| 3 Потребность на одних участках возрастает, а на других не изменяется | 1 Набор со стороны на тот участок, где потребность возрастает 2 Сочетание передвижения с других участков (в порядке реализации программы кадрового продвижения, конкуренции между работниками предприятия за право работать на новых местах) с набором новых работников как на освободившиеся места в связи с движением рабочей силы, так и на участки с возросшей потребностью в рабочей силе, не удовлетворенной за счет внутренних источников 3 Применение сверхурочных работ |
| 4 Потребность в рабочей силе возрастает на всех участках | Как и в предыдущем случае, но при значительном возрастании потребности главным становится набор со стороны |
На современном этапе развития менеджмента при планировании численности и структуры персонала основное внимание стало уделяться анализу потенциала работников и планированию мероприятий по повышению эффективности его использования, а не изменению численности.
По производственным данным прогнозируемое увеличение объема производства в результате реализации рекламных мероприятий составляет:
В период «высокого» сезона (январь, март-апрель, июнь-август) – на 20% от уровня объема производства периодов в отчетном году;
- в период межсезонья – на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ (фонд рабочего времени) и продолжительность рабочего дня не изменяются, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной жалюзи) планируется снизить этот показатель до 40 мин.
Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в таблицах 2.2 и 2.3.
Таблица 2.2 – Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала
| Показатель | Величина показателя | ||
| 2006 г. | 2014 г. | планир. 2015 г. | |
| 1 Объем производства услуг, шт. | 37856 | 39780 | 46583 |
| - в том числе 1-го отдела | 6553 | 9377 | |
| - 2-го отдела | 31303 | 30403 | |
| 2 Среднесписочная численность персонала, чел. | 61 | 63 | |
| - в том числе основной производственный персонал 1 | 35 | 37 | |
| - в том числе 1-го отдела | 9 | 9 | |
| - 2-го отдела | 26 | 28 | |
| 3 Среднегодовая выработка одного работника, шт. | 621 | 631 | |
| - в том числе основной производственный персонал | 1082 | 1075 | |
| - из них 1-го отдела | 728 | 1042 | |
| - 2-го отдела | 1204 | 1086 | |
| 4 Средние затраты времени на производство 1 услуги, мин. | 45 | 40 | |
| 5 ФРВ, дни | 240 | 240 | |
| 6 Продолжительность рабочего дня, ч. | 8 | 8 | |
| 7 Численность выбывшего персонала, чел. | 11 | ||
| - в том числе основной производственный персонал (а также по причине внутрифирменного движения кадров) | 7 (2) | ||
Таблица 2.3 – Объем производства услуг
Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.
1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (2014 г.) (К н отч.) производится по следующей формуле (2.1):
К н отч. = , (2.1)
где Т е – трудоемкость продукции, нормо-часы;
ССЧ – среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел.;
ФРВ – среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.
К н отч. = 0,42 = К н пл’
2) Расчет планируемой численности (ЧП пл) основного производственного персонала производится по формуле (2.2):
ЧП пл = , (2.2)
Таким образом, ЧП пл = 38,7 (или 39 чел.)
3) Составление планового баланса основного персонала (менеджеров по продаже услуг) (табл. 2.4).
4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале в планируемом 2015 году (табл. 2.5, рис. 2.2).
ЧП пл 1кв = = = 42 чел
ЧП пл 2 кв = = 44 чел
ЧП пл 3кв = = 56 чел
Таблица 2.4 – Плановый баланс менеджеров по продаже
| Профессии (профессиональные группы) | Численность | Дополнительная потребность на изменение объема произ-ва и уровня производительности | Дополнительная потребность на замену выбывших | Общая дополнительная потребность в работниках | Источники удовлетворения потребности в работниках | |||
| На начало план. периода | На конец план. периода | По причине внешнего движения персонала | По причине внутреннего движения персонала | внутренние источники | Набор со стороны | |||
| Менеджеры по продаже | 37 | 39 | 2 | 7 | 2 | 11 | 2 | 9 |
Таблица 2.5 – Исходные данные для построения графика
ЧП пл 4кв = = 14 чел
|
Рис. 2.2. Потребность анализируемого предприятия в работниках в планируемом 2015 году по кварталам
Таким образом, очевиден излишек численности менеджеров по продаже в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. 2.2). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые фирмой услуги.
2.3 Планирование структуры персонала
Планирование структуры основного производственного персонала на основе анализа изменения производительности.ЧП пл = 39 чел. (расчет произведен в п. 2.2).
1) Расчет относительной экономии численности работников (Э ч отч) в результате использования резервов роста продуктивности труда, в ходе совершенствования его организации производится по формуле 2.3:
Э ч отч = , (2.3)
где ЧП б, ЧП отч - численность персонала соответственно в базисном и отчетном
периодах;
I w - индекс изменения продуктивности труда.
Э ч 1отд = -3 (чел.)
Э ч 2отд = 1(чел.)
Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (2006 год) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:
ЧП 1отд = 9 - 3 = 6 (чел.);
ЧП 2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),
а значит, структура, требуемая для выполнения прежнего объема работ, изменится.
2) Определение доли менеджеров по продаже каждого отдела в общей численности данной профессиональной группы (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2014 г. и планируемая – в 2015 г.
С учетом изменения производительности труда планируемая численность менеджеров по продаже составит:
ЧП пл 1отд = (чел.)
ЧП пл 2отд = 32 (чел.)
3) Расчет планируемой численности персонала по балансовому методу и структуры (построение матрицы межпрофессиональных переходов).
Определение общей планируемой численности (балансовый метод).
ЧП пл = , (2.4)
ЧП пл = (или 65 чел.)
Выявление динамики межпрофессиональных переходов в отчетном периоде (табл. 2.6 ст. 5, 6).
где d p - доля работников i-категории в общей численности персонала, %;
Ч р - численность работников i-категории, чел.
d А 1отд = (%);
d А 2отд = 0,
где d А 1отд, d А 2отд - доля административных работников прибывших (+) по при
чине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала
предприятия соответственно 1-го и 2-го отделов.
Определение планируемой доли (d р.пл) профессиональных групп работников каждого отдела в общей численности персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст,7. = = ст. 3 + ст. 6)
4) Расчет планируемой численности каждой профессиональной группы работников на основе рассчитанной общей планируемой численности персонала (табл. 2.6, ст. 8).
Ч р пл = , (2.6)
Ч А 1отд. = (чел.)
Ч А 2отд. = = 5 (чел.)
Таблица 2.6 – Матрица межпрофессиональных переходов
| Профессиональные группы | Среднегодовая численность персонала в 2014 г. | Численность работников, выбывших в 2014 г. | Численность работников, выбывших/прибывших по прич. внутр. движения кадров | Планируемая численность персонала в 2015 г. | |||
| чел. | % | чел.(+/-) | %(+/-) | % | чел. | ||
| 17 | 26,98 | 3 | 0 | 0 | 26,98 | 17 | |
| 2 | 3,16 | 1 | +1 | +1,58 | 4,74 | 3 | |
| - менеджеры по продаже | 9 | 14,29 | 1 | -1 | -1,58 | 12,71 | 9 |
| - курьеры | 4 | 6,35 | 1 | 0 | 6,35 | 4 | |
| - специалисты по маркетингу | 2 | 3,17 | - | 0 | 3,17 | 1 | |
| 46 | 73,02 | 8 | 0 | 0 | 73,02 | 48 | |
| - в том числе административный персонал | 5 | 7,94 | - | 0 | 7,94 | 5 | |
| - менеджеры по продаже | 28 | 44,4 | 6 | +1 | +1,58 | 46,02 | 30 |
| - курьеры | 9 | 14,29 | 2 | -2 | -3,16 | 11,13 | 8 |
| - специалисты по маркетингу | 4 | 6,35 | - | +1 | +1,58 | 7,93 | 5 |
| Среднегодовая численность персонала предприятия | 63 | 100 | 11 | - | - | 100 | 65 |
5) Балансовый расчет удовлетворения потребности предприятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников (табл. 2.7).
Таблица 2.7 – Плановый баланс работников предприятия
| Профессиональные группы | Численность работников, чел | Дополнительная потребность | Доп. потребность на замену выбывшим по причине внеш. текучести | Общая потр-ть | Излишек численности | Источники удовлетворения потребности в работниках |
||
| 2014 г. | 2015 г. | переподготовка собственных работников | набор со стороны | |||||
| Численность работников 1-го отдела, всего | 17 | 17 | ||||||
| - в том числе административный персонал | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 | ||
| - менеджеры по продаже | 9 | 9 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - курьеры | 4 | 4 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - специалисты по маркетингу | 2 | 1 | -1 | 0 | 1 | |||
| Численность работников 2-го отдела, всего | 46 | 48 | ||||||
| - в том числе административный персонал | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| - менеджеры по продаже | 28 | 30 | 2 | 6 | 8 | 8 | ||
| - курьеры | 9 | 8 | -1 | 2 | 1 | 1 | ||
| - специалисты по маркетингу | 4 | 5 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | |
Таким образом, в 2014 году по данным таблиц 2.6 и 2.7 наблюдается излишек одного специалиста по маркетингу в 1-м отделе и дополнительная потребность в одном работнике в 1-ый отдел и двух работников во 2-ой отдел.
Поэтому на основании произведенных расчетов видно, что планируемая численность в 2015 году во 2-ой отдел составляет 48 человек вместо 46 человек в 2014 году, а в 1-ом отделе численность работников остается на прежнем уровне. При этом число выбывших работников по 1-му отделу составила 3 человек и принятых 1 человек, а по 2-му отделу – 8 человек и принято 2 человека. Среднегодовая численность в планируемом периоде увеличивается на 2 человека по предприятию. Графически изобразим изменения на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Динамика структуры персонала предприятия в базовом и плановом периоде
2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом
Приведем характеристику состава и структуры по показателям, приведенным в табл. 2.8. Первичная информация для анализа была собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.Таблица 2.8 – Показатели, характеризующие структуру персонала предприятия
Из табл. 2.8 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, в ООО «DM Compass» увеличилась за отчетный период на 2,19%, получивших неполное высшее образование – уменьшилась на 8,86%, специальное образование – увеличилось на 10,18%, а имеющих общее среднее образование - уменьшилось на 3,51%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Диаграммы структуры работников предприятия
Из рис. 2.5 видно, что наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году – 38,09% - занимают работники, имеющие неполное высшее образование. Следующая категория персонала составляет 28,58% - работники, получившие высшее образование. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с специальным и общим средним образованием, они составляют – 19,05% и 14,28% соответственно.
Для проведения анализа использования кадрового потенциала предприятия применим показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (табл. 2.9). Цель проведения анализа - выявить соответствие/несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.
Таблица 2.9 - Показатели комплексной оценки работников предприятия
| Оцениваемый показатель, характеризующий трудовой потенциал работников | Количество работников, чел | |||
| Не отвечает требованиям к должности | Отвечает требованиям к должности | Превышает уровень требований к должности | Значительно превышает требования к должности | |
| Уровень квалификации | 1 | 58 | 4 | - |
| Уровень образования | 3 | 45 | 15 | - |
| Профессиональная подготовка | 5 | 56 | 2 | 1 |
| Средний показатель | 3 | 53 | 7 | 1 |
Построим диаграммы по каждому показателю, характеризующему трудовой потенциал работников (рис. 2.6), а также диаграмму, характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям (рис. 2.7).
Рис. 2.6. Структура работников предприятия по оценке уровня квалификации
Из рис. 2.6 видно, что наибольшую долю - 79% персонала составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию - 11% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности - 5% персонала, а также чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей - 5% сотрудников.
Рис. 2.7. Структура работников предприятия по оценке профессиональных характеристик
Из рис. 2.7 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия - 60% сотрудников - соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Однако существенную долю - 17% - персонала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6% сотрудников).
Суть анализа движения кадров состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:
Коэффициент оборота по выбытию (К выб) по формуле (2.6):
где Ч - численность уволенных в анализируемом периоде;
ССЧ - среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.
Коэффициент оборота по приему кадров (К прием) по (2.7):
где Ч прин - численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.
Высокий уровень коэффициентов оборота по приему выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.
Коэффициент текучести кадров (К тек) по (2.8):
где Ч сж - численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по
собственному желанию, чел;
Ч нтд - численность работников, уволенных в анализируемом периоде за
нарушение трудовой дисциплины, чел.
Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.
Коэффициент постоянства кадрового состава (К пкс) по (2.9):
где Ч пр - численность работников, состоящих в штате в течение всего анализи
руемого периода, чел.
Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода.
Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия.
Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Т ртек) определяется по формуле (2.10):
где ФРВ текув - потери рабочего времени на одно увольнение, т.е. время, в тече
ние которого рабочее место остается незанятым, дн.;
0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осуществления меро
приятий в течение года.
Снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (V тек) определяется по формуле (2.11):
где П тб - среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, тг.
Экономический ущерб из-за текучести кадров (Э тек) оценивается по формуле (2.12):
где d упр - доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции, %;
З - затраты на один тенге продукции, тг.
Таблица 2.10 - Исходные данные для анализа движения работников
| Показатель | Величина показателя | |
| 2014 г. | 2015 г. | |
| 1 Среднесписочная численность персонала, чел. | 63 | 65 |
| 2 Численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел. | 50 | 44 |
| 3 Численность принятых работников, чел. | 12 | 15 |
| 4 Численность уволенных работников, чел. | 12 | 11 |
| В том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины | ||
| 5 Объем реализации услуг, тыс. руб. | 11600 | 15200 |
| 6 Себестоимость услуг, тыс. руб. | 10440 | 13832 |
| В том числе условно-постоянные затраты | 2525,6 | 2900,4 |
| 7 ФРВ тек, дн. | 4 | 3,5 |
| 8 ФРВ, дн. | 214 | 220 |
Произведем расчет экономических последствий текучести кадров для анализируемого предприятия.
Величина потерь рабочего времени по причине текучести в 2014 г. составляет:
Т ртек =12*4*0,5 =24 (чел.-дн.).
Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:
V тек =24*3,6=75,6 (тыс. руб.).
(тыс. руб.).
Величина потерь рабочего времени по причине текучести в 2015 г. составит:
Т ртек =11*3,5*0,5 =19 (чел.-дн.).
Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составит:
V тек =19*3,6=68,4 (тыс. руб.).
Экономический ущерб из-за текучести кадров:
(тыс. руб.).
Таким образом, из-за текучести кадров наблюдается снижение экономического ущерба в 2015 году на 1,5 тыс. руб., что положительно характеризует проводимую кадровую политику на анализируемом предприятии.
Сравнительный анализ образовательного уровня рабочих и руководителей (специалистов) показал, что кадровая политика предприятия оправдана: человек с образованием занимает более высокую ступень должностной иерархии. Рабочие специальности являются низко квалифицированными и не требуют высокого образовательного уровня. Вместе с тем это показывает наличие внутреннего резерва специалистов на предприятии - тех людей, которые работают на рабочих местах и не имеют перспективы служебного роста. Рассмотрение кадрово-социальной программы ООО «DM Compass» и ее анализ позволяет выделить приоритетные направления кадровой политики предприятия, среди которых сохранение здоровья работников, повышение их профессионального уровня и омоложение кадрового потенциала.
В целях повышения эффективности производства в структурных подразделениях ООО «DM Compass», предотвращения негативных последствий, старение трудовых ресурсов, привлечения молодых специалистов, квалифицированных рабочих необходимо реализовать следующие направления:
Системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, разработка новых современных условий приема на работу;
Формирование действенного резерва кадров и развитие персонала;
Обеспечение возрастного и профессионального кадрового баланса;
Проведение ежегодных, более глубоких профилактических медицинских осмотров с целью своевременного выявления у работников начальных признаков профессиональных заболеваний;
Комплектование вакантных мест, образующихся в связи с увольнением работников по причине ухода на пенсию, либо другим основаниям, предусмотренных Законодательством РК, осуществлять социально-незащищенными молодыми кадрами по территориальному принципу.
Основное направление кадровой политики - повышение квалификации персонала. В ООО «DM Compass» ему отдается ведущее место, т.к. от уровня образованности работников зависит эффективность производства и развитие предприятия в целом. Основной целью организации подготовки и повышения кадров является обеспечение производства необходимым количеством профессионально подготовленных кадров. Для этого на производстве организуется и осуществляется профессиональное обучение рабочих и служащих, а также повышение квалификации работников, занимающих должности руководителей и специалистов.
Здесь опубликована для ознакомления часть работы "Анализ кадрового планирования на предприятии". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш преподаватель!
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Производственная программа по эксплуатации подвижного состава на год. Планирование материально-технического снабжения. Группировка затрат по статьям калькуляции и расчет себестоимости перевозок. Определение дохода, прибыли и рентабельности перевозок.
курсовая работа , добавлен 13.03.2015
Производственная программа по эксплуатации подвижного состава. Расчет годового количества и трудоемкости технического обслуживания и ремонта подвижного состава. План материально-технического обеспечения. Планирование себестоимости перевозок и прибыли.
курсовая работа , добавлен 08.04.2011
Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Планирование объема перевозок, эксплуатационных показателей. Техническое обслуживание автомобилей. Планирование расходов предприятия, калькуляция себестоимости перевозок. План доходов, прибыли.
курсовая работа , добавлен 07.08.2013
Производственные показатели по эксплуатации подвижного состава. Производственный план и показатели по техническому обслуживанию и ремонту подвижного состава. Определение потребности в материально-технических ресурсах. Расчет себестоимости перевозок.
курсовая работа , добавлен 16.12.2013
Разработка планов эксплуатации и технического обслуживания подвижного состава, материально-технического снабжения, плана по труду и заработной плате. Расчет необходимых инвестиций, себестоимости автомобильных перевозок, налогов и доходов предприятия.
курсовая работа , добавлен 18.06.2014
Эксплуатационные показатели подвижного состава. Производственная программа за год по всему парку автомобилей. Определение себестоимости перевозок. Определение доходов от автомобильных перевозок. Распределение прибыли автотранспортного предприятия.
курсовая работа , добавлен 16.12.2011
Договорные обязательства - основа разработки плана автотранспортного предприятия в рыночных условиях. Основные производственные показатели по эксплуатации подвижного состава. Расчет потребности в трудовых ресурсах. Формирование и распределение прибыли.
курсовая работа , добавлен 26.12.2012