11.11.2009 12:12 11385

Спасти собственность - такая задача стоит перед владельцами российских компаний. Делая покупку за покупкой, они закладывали в банках свои активы. И в кризис, оказавшись не в состоянии обслуживать долги, рискуют лишиться акций. А вот крупнейший банк страны - Сбербанк - в кризис получил шанс оказаться собственником привлекательных активов и решил этим шансом воспользоваться. По словам Ашота Хачатурянца, Сбербанк хочет, чтобы его «дочка» «Сбербанк капитал» стала крупнейшей инвестиционной компанией страны. О том, как идет исполнение этой задачи, Хачатурянц рассказал «Ведомостям».

- Почему в 2000 г. вы решили «завязать» с собственным бизнесом и податься в чиновники?

К 2000 г. мы уже построили хороший бизнес в области нефтепереработки и нефтетрейдинга, дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки. Финансовые вопросы я для себя на тот момент уже решил. Я был молод, и мне нужен был драйв, что-то новое. Драйв, в хорошем смысле, является моей движущей силой в жизни. Я решил попробовать себя в абсолютно другом секторе. Мне всегда было интересно, как работает государственная машина, особенно в ситуации, когда на государственную службу приходят интересные люди с новым взглядом, такие, как, например, Герман Греф. Работа с такими людьми сразу захватывает. Поэтому я не раздумывая принял предложение поработать в Минэкономразвития.

- Как вы познакомились с Грефом?

Я был представлен Грефу на одном из мероприятий. Я многому научился, проработав в Минэкономразвития. Тогда Греф входил в совет директоров «Газпрома», и я в должности советника министра отвечал непосредственно за взаимодействие с «Газпромом», например за подготовку документов к советам директоров. В компании в тот момент происходили большие изменения, только пришла новая команда, так что это было очень динамичное время. Впоследствии я возглавлял департамент инвестиционной политики Минэкономразвития, где участвовал в формировании позиции министерства относительно бюджетов и инвестиционных программ крупнейших государственных компаний. Надо сказать, я получил богатый опыт взаимодействия с нашими монополиями и понимание того, как в реальности работает наша экономика.

- Почему оставили эту работу и подались в ФСБ?

Я перешел в эту структуру в 2004 г. по приглашению Владимира Егоровича Проничева (директор Пограничной службы ФСБ России. - «Ведомости»). Сначала - чтобы разобраться с финансовой составляющей федеральной целевой программы по обустройству границ на Кавказе, потому что там были некоторые сложности…

- Воровали?

Нет, просто понадобился опыт МЭРТ в сочетании с хорошей экспертизой в области финансов. Для реализации ФЦП было создано специальное управление внутри ФСБ, которое в ежедневном режиме занималось организацией строительства и обустройства границы на Кавказе. Я был руководителем этого управления. За неполных четыре года удалось обустроить госграницу на всем Северном Кавказе, от моря до моря. Это не столбики, это огромная инфраструктура, которая предусматривает технические средства охраны границы, средства связи, строительство застав. Я ездил туда постоянно, контролировал распределение денег, стройку.

- В этом был драйв?

Огромный. Работа там на сегодняшний день, пожалуй, самое значимое событие в моей жизни. Программу надо было выполнить в очень сжатые сроки, она была на контроле у президента. Программу пришлось корректировать, изначально она была не совсем верно просчитана. Подрядчики все были местные. Мы перевели их на другие коэффициенты и в течение первых трех месяцев принесли бюджету 743 млн руб. чистой экономии. Общий бюджет стройки был более 20 млрд руб.

- У вас есть звание?

Звания нет. Это была генеральская должность, но я остался абсолютно гражданским человеком.

- Опасности в вашей работе были?

Один раз в Дагестане вертолет, в котором мы сидели, при взлете врезался в трос, и все могло закончиться быстро, но, к счастью, обошлось. Конечно, эта работа сопровождалась повышенным уровнем адреналина, но главное - это все-таки понимание, что ты делаешь действительно важное дело, имеющее абсолютно реальный осязаемый результат.

- Она была как-то вознаграждена?

Да, орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени.

- А что было после ФСБ?

Когда программа по Кавказу была реализована, Владимир Егорович Проничев, возглавляющий также центральный совет спортивного общества «Динамо», попросил меня заняться проектами возрождения и развития региональной спортивной инфраструктуры «Динамо». С тех пор я вхожу в центральный совет «Динамо», где продолжаю курировать эту программу. А через некоторое время мне позвонил Греф и предложил встретиться. Это было в 2008 г. Греф сказал, что банк создает новую компанию «Сбербанк капитал», которая должна стать одной из крупнейших инвестиционных компаний в России, и он предлагает мне ее возглавить.

- Почему Сбербанк решил создать собственную инвестиционную компанию?

Во-первых, это дополнительный сервис для клиентов банка. Зачастую крупные корпоративные клиенты нуждаются не только в организации кредитования, но и в привлечении дополнительных инвестиций или, например, в правильной организации той сделки, под которую привлекался кредит. Таким образом, для банка это дополнительный заработок и лояльность клиентов. Ранее эти инструменты были для него недоступны. Во-вторых, через такой инструмент банк может самостоятельно инвестировать собственные средства в перспективные проекты и получать инвестиционный доход.

- Как планировалось создавать инвесткомпанию, подробности этого плана?

В 2008 г. планировалось провести корпоративные изменения, привлечь команду, обеспечить компанию финансовым ресурсом. А потом грянул кризис, и на время кризиса наши задачи поменялись. Сегодня наша основная задача - работа с проблемными активами материнского банка. При этом в любом случае наша цель в среднесрочной перспективе остается прежней - мы должны стать крупнейшей инвестиционной компанией в стране.

- Есть ли у «Сбербанк капитала» бизнес-план?

Сегодня нам сформулированы стратегические цели: решить вопросы с крупными и социально значимыми проблемными активами и обеспечить возврат средств на баланс материнского банка. При этом надо понимать, что простая реализация залогов в текущих условиях часто не способна обеспечить возвратность средств, а это значит, что мы должны предлагать такое решение, которое позволит вернуть стоимость залогам. Чаще всего это означает, что мы должны обеспечить выживание такого актива и дать возможность ему развиваться. Только при таких условиях он сможет через некоторое время восстановить свою стоимость, а мы сможем вернуть средства банка в полном объеме. Вторая важная задача - это безубыточность самого «Сбербанк капитала». Мы не можем быть обузой для материнского банка. Мы бизнес - хоть сегодня и с сильной социальной составляющей. Конкретного бизнес-плана в цифрах у нас нет. В кризис, когда непонятно, что и в каком состоянии тебе достанется в работу, планировать финансовые показатели невозможно.

- Но сейчас уже видно, с прибылью вы работаете или нет?

В ноябре мы должны подвести итоги работы за девять месяцев. Единственное, что я могу сказать [сейчас]: мы прибыльная компания.

- За счет чего складывается прибыль?

Наш доход, как и у всех инвестиционных компаний, формируется за счет комиссионного вознаграждения и инвестиционного дохода по тем проектам, куда мы входим своими деньгами. Деньги, которые мы зарабатываем, покрывают наши операционные издержки и издержки на содержание проблемных активов, которые нам достаются.

- Известен ли вам размер просрочки по кредитам Сбербанка в целом?

У меня нет общих цифр, так как мы работаем только с конкретными проектами. Экспертная оценка - до 6%.

- Как выстроена в Сбербанке система работы с проблемными должниками?

Как только должник перестает обслуживать долг, сигнал об этом поступает в управление по работе с проблемными активами в Сбербанк и к нам. У нас есть свой инвестиционный комитет. Когда поступает запрос из банка по той или иной теме, мы рассматриваем на своем инвестиционном комитете эту задачу, насколько она нам интересна как бизнес-проект, сможем ли мы сохранить деньги банка, имущество, которое нам передали, и максимально вернуть средства в банк. У нас есть возможность отказаться от принятия того или иного проекта в работу. Если мы видим его бесперспективность, считаем, что эта возможность упущена, тогда это уже дело банкротства, службы безопасности…

- Коллектора?

Наверное, да, сейчас управление по работе с проблемными активами взяло курс на формирование шорт-листа коллекторов, управляющих компаний.

По какому критерию происходит отбор проектов? Какие просроченные кредиты остаются в банке, какие передаются «Сбербанк капиталу»?

Такой критерий, как отрасль должника или масштаб проблемы, не учитывается. Это движение в двух направлениях. С одной стороны, мы оцениваем все проблемные активы банка, смотрим, где при правильной работе можно в наибольшей степени обеспечить рост стоимости актива и вернуть банку средства. С другой стороны, наиболее социально важные проблемные проекты сразу передаются к нам для работы, так как материнский банк заинтересован в качественном управлении и развитии таких активов, в первую очередь в силу их социальной значимости. В этом случае нас уже не спрашивают. Таким образом, получается, что мы работаем с наиболее крупными должниками. После того как мы беремся за проект, мы должны принять решение, какую тактику избрать при работе с этим активом: выступать в качестве портфельного инвестора либо стратегического, вводить ли своих представителей в совет директоров, необходим ли контроль над операционной деятельностью и т. д. Конкретная тактика всегда зависит от ситуации в конкретной компании, от качества менеджмента, от причин, по которым компания оказалась в такой ситуации. В любом случае мы обязаны найти такое решение, которое в максимальной степени будет способствовать развитию компании. Иногда для этого надо просто подставить плечо, а иногда надо полностью взять управление на себя. Иногда мы видим дополнительные перспективы, которые могут возникнуть при объединении нескольких однородных активов под единым управлением. В таких случаях мы предпочитаем строить это как новый бизнес.

- Например?

Первый наш проект - «Алпи». Самый сложный. В залоге [у банка] были магазины, которые переуступали нам долг по договорам цессии без дисконта по номиналу, а потом должники переуступили нам всю сеть. Дальше мы провели там огромную работу, провели конкурс, наняли управляющую компанию, переподписали в общей сложности 620 договоров. Дальше работа с муниципальными органами, все обслуживание сети упало на нас. И всем этим мы должны были заниматься. При этом кредит больше $200 млн и понятно, что для банка очень важно было, чтобы этим активом занимались.

- После «Алпи» чем занялись?

Потом крупная сделка была с Capital Group, в результате которой «Сбербанк капитал» получил в управление 60 000 кв. м по проекту «Москва-сити» и 15 000 кв. м по проекту «Город яхт». Плюс мы как соинвесторы участвуем в достройке этого комплекса и сами реализуем квартиры в этих двух проектах. И часть кредитных денег используется. Конечно, нам надо капитализировать то, что нам пришло.

- Сколько средств вы инвестируете в этот проект?

Инвестиции на завершение строительства составят $180 млн. Из них [мы вкладываем] $90 млн. «Сбербанк капитал» входит в проект как соинвестор.

- Кто дает кредит?

Сбербанк России.

Какой объем инвестиций в целом потребуется на развитие проектов, которые представляют интерес для «Сбербанк капитала»? Источник средств? Какие планы в этом отношении?

Сейчас невозможно оценить. Это зависит от типа и объема входящих проектов.

- Сколько активов и на какую сумму находится в «Сбербанк капитале»?

На сегодняшний момент у нас под управлением или в работе 11 проектов общей стоимостью свыше $4 млрд.

- А на какую сумму проекты ожидают решения?

Проекты на сумму порядка $3 млрд обсуждаются прямо сейчас. На подходе еще проекты на общую сумму свыше $7 млрд. Это то, что сейчас находится в разной степени проработки.

Ваши клиенты трясутся, наверное: вы же будете с ними работать так, чтобы с пользой для вас решить вопрос, может быть оставив у себя акции?

Я не знаю, трясутся они или нет…

Ну как же вас не бояться? От вас же зависит, какого актива лишится собственник, какого - нет и на каких условиях…

Во-первых, это всегда вопрос договоренностей и мы всегда за диалог. Во-вторых, чего нас бояться - мы же не рейдеры. Мы помогаем. Мы всегда выберем вариант развития, который позволит пусть в более отдаленной перспективе, но вернуть полностью средства материнского банка и заодно позволит сохранить рабочие места и социальную стабильность в этих компаниях. С другой стороны, мы всегда понимаем, что мы решаем задачу возврата средств на баланс ключевого банка страны, от устойчивости которого зависит очень многое.

- Что из этого уже решили (на каких условиях), что решается? Что в залоге?

Из понятных соображений я могу более детально говорить только о завершенных сделках. «Алпи» - реструктурировали более 6 млрд руб. долга, стали собственниками 370 000 кв. м площадей, управляем объектами. Global Ports - у нас в собственности 10% акций, участвуем в управлении. Orton Oil - реструктурировали более $800 млн долга, в нашу собственность перешел объект недвижимости (по оценке $ 27 млн), которым управляем. «Полиметалл» - в рамках реструктуризации задолженности заключили опцион на акции компании со сроком исполнения четыре года, участвуем в совете директоров. «Аврора ойл» - сделку закрыли, у нас в собственности 5% акций, участвуем в управлении компанией. «Мосмарт» - предоставили кредитное финансирование на сумму 3,9 млрд руб., получили контрольный пакет акций компании, принимаем участие в управлении компанией.

- Что с «Рольфом»? Его акции у вас?

Нет. Мы провели реструктуризацию кредита на $50 млн. Мы оценивали риски, активно вели переговоры, помогли банку прийти к определенным решениям, взаимовыгодным.

- «Сбербанк капитал» претендовал на получение 50% акций «Баркли». Почему не удалось договориться об этом?

Мы закрыли сделку с «Баркли» на прошлой неделе, предоставив компании новый кредит в размере $160 млн на погашение просроченного кредита Сбербанку в размере $110 млн. На погашение задолженности перед другими кредиторами «Баркли» будет направлено $30 млн. В залог мы получили 51% акций компании, а также инвестиционные права на все площадки девелопера на общую сумму 7 млрд руб.

Один из ваших девелоперских проектов - ПИК. Почему никак не можете договориться с Керимовым, структурам которого принадлежит блокирующий пакет группы?

Керимов лично не занимается реструктуризацией этой сделки. Мы работаем с менеджментом «Нафта-Москва». Первичная договоренность была достигнута, сейчас идет детализация сделки.

- А о чем договорились уже?

Они получили госгарантию, и сейчас окончательно утрясаются условия реструктуризации долга.

- Доля в ПИК вам достанется?

Пока непонятно. В свете создания собственной девелоперской «дочки» для нас очень интересны и некоторые проекты, в которых участвует ПИК. Это будет комплексное решение, оно будет принято в ближайшее время.

- Каков размер кредита другой крупной девелоперской компании - Coalco?

Не могу сейчас сказать, так как переговоры по реструктуризации кредиторской задолженности Coalco сейчас в процессе.

- Какова ситуация по кредиту Coalco?

У нас в залоге земля и ГВСУ - это крупная строительная компания [работает в Москве и Московской области].

- Вы претендуете на часть акций Сoalco, принадлежащих ей компаний, земли, готовых проектов?

Процесс очень сложный, рассматриваются различные варианты. Должен сказать, что акционер Coalco г-н Анисимов - очень конструктивный переговорщик.

Ну раз он такой конструктивный переговорщик, то отчего же вы никак не можете договориться? В чем принципиальные расхождения?

Расхождения - в параметрах оценки того, что у них есть. В оценке залога. Никаких других расхождений принципиальных нет.

- То есть он готов и с акциями Сoalco расстаться? Они тоже в залоге?

Вот видите, вы уходите глубже в детали сделки. А это как раз та часть, которую я до завершения сделки не могу раскрывать.

- Когда планируете завершить переговоры?

Я надеюсь, что до середины ноября мы завершим и объявим.

- Договоренности с Coalco будут примерно по той же схеме, что и с ПИК?

Могут быть нюансы. Это разные компании.

- Как продвигаются переговоры по реструктуризации кредита «Дон-строю»?

Мы еще пока ни о чем не договорились. Проводится оценка их активов. Чтобы договориться, необходимо взаимное согласие по поводу стоимости залога. Я не знаю конкретных цифр, все еще в процессе работы. Но мы участвуем в переговорном процессе.

- Но вы в капитал войдете тоже?

Решения пока нет. Там несколько вариантов развития событий.

Расскажите про реструктуризацию компании «Царев сад», которая строит большой офисный комплекс на Болотном острове напротив Кремля.

- «Царев сад» - это объект незавершенного строительства, который был передан в Сбербанк в рамках реструктуризации задолженности. Данный объект на протяжении 10 лет находится в замороженном состоянии.

В сентябре 2009 г. по результатам конкурса мы определили заказчика строительства, который в настоящее время ведет предпроектные проработки территории. Существует несколько вариантов застройки данной территории. В планах «Сбербанк капитала» в течение ближайших пяти лет реализовать до конца проект: построить современный комплекс с ресторанами, офисами, подземной автостоянкой, гостиницей общей площадью около 80 000 кв. м. Также мы планируем реконструировать историческое здание «Кокоревское подворье» - как с точки зрения сохранения культурного и исторического наследия, так и с точки зрения обеспечения безопасности его эксплуатации.

- «Сбербанк капитал» и Urals Energy подписали соглашение о передаче в собственность вашей компании 100% акций НК «Дулисьма». Будете продавать компанию?

Мы будем думать. Это наш единственный нефтяной актив. Общий долг Urals Energy - $630 млн. Мы продолжаем работу по его урегулированию. К нам, наверное, перейдет еще 35% другого актива компании - «Таас-Юрях нефтегазодобыча». Сейчас этот пакет оформляется [на «Сбербанк капитал»]. Дальше мы либо консолидируем все нефтяные активы, которые у нас находятся, и продадим пакетом. Либо какое-то время будем управлять и подождем, когда их стоимость вырастет. Потому что «Дулисьмой» надо сейчас управлять, компанию необходимо подготовить к зиме. Мы выбрали управляющую компанию, она разбирается с дебиторской задолженностью, смотрит, кому платить, кому не платить, где задолженность была искусственно создана. Но уже сейчас совершенно понятно, что: а) мы вернем деньги и б) мы заработаем на этих активах. Будет закрыта задолженность.

С кем еще вы сейчас обсуждаете реструктуризацию долгов или предоставление дополнительного финансирования?

В разной стадии у нас сейчас переговоры с [такими] компаниями: «Маир» (по [долгу] которой получены права требования на сумму 2,25 млрд руб.), «Аспэк», «Главстрой», ОАО «Тамп»/«Самохвал», MosCity Group, «ВИМ-авиа», «ГТ-ТЭЦ/Энергомаш» - проводятся оценка стоимости, согласование структуры и условий сделки с собственниками. Специалисты «Сбербанк капитала» также входят в рабочие группы Сбербанка по реструктуризации кредиторской задолженности еще целого ряда компаний.

- Завершено ли формирование команды «Сбербанк капитала»?

Формирование команды близко к завершению. Костяк - 10 человек, которые работали со мной раньше, в том числе в МЭРТ.

- Сколько всего человек у вас работает?

В основном офисе в Москве 80 человек. Так как у нас создается филиальная сеть, т. е. во всех территориальных банках открываются дочерние предприятия «Сбербанк капитала». Филиалы уже открыты в восьми первоочередных банках, где фактически сформировано 75% всей кредиторской задолженности. Мы не собираемся расширять штат до гигантских размеров. Все-таки идея в том, чтобы «Сбербанк капитал» был высокопрофессиональной и не особо большой компанией даже в будущем. Мы прибегаем к аутсорсингу там, где он возможен и эффективен. Где нужны профессиональные управляющие компании, мы выбираем их на конкурсной основе. Следующий шаг после выбора управляющей компании - там, где у нас собирается много активов и мы видим большую перспективу, - это организация дочерней компании.

- У «Сбербанк капитала» уже есть «дочки»?

Да. У нас есть «дочка» - компания «Сберегательный капитал», которая будет заниматься девелоперскими проектами. Отдельная дочерняя компания может быть создана из металлургических проектов.

- Почему металлургических?

Они больше всего пострадали в кризис из-за падения цен на сырье и сейчас являются наиболее перспективными с точки зрения восстановления стоимости.

- Какие активы могут попасть в металлургическую «дочку»? «Маир»?

Сейчас пока рано об этом говорить. Создание такой компании - в планах.

- Какие «дочки» еще будут созданы?

Вообще, у вас не пыльная работа. Работать с крупными клиентами удобно. Тот же Василий Анисимов - комфортный переговорщик, крупный предприниматель. А вот если взять какой-нибудь проблемный заводик в Ярославской области - «отмороженный» собственник выводит активы, долг из него выбить и договориться с ним очень сложно… Вы с такими не работаете. Почему? Потому что все, что вы даете, - это постепенное формирование инвестиционной компании с перспективными активами?

Именно потому, что мы являемся инвестиционной компанией. У нас нет задачи превратиться в коллекторское агентство - для этого есть профильные подразделения и организации. Нет у нас задачи и превратиться в финансово-промышленную группу, которая работала бы во всех отраслях. Наша задача - работать со стоимостью, поэтому вполне логично, что мы работаем там, где значение этого фактора велико для материнского банка. Еще один важный фактор - социальный. Хочу сказать, что возвращение денег Сбербанка в Сбербанк, у которого 70 млн вкладчиков - деньги пенсионеров, инвалидов и так далее, - не менее важная социальная задача, чем спасение какого-то предприятия, где работает неэффективный собственник. Безусловно, мы ощущаем на себе социальную функцию. Мы не можем себе позволить то, что могут себе позволить некоторые частные банки. Потому что мы не можем так агрессивно выступать в переговорах. За многими предприятиями рабочие места, целые отрасли, а в девелоперском бизнесе, например, - вкладчики. У ПИК 16 000 вкладчиков. И дать возможность обанкротиться такой компании мы не имеем права. Это и есть социальная функция, которую несет Сбербанк. Мы же, как часть Сбербанка, предоставляем в таких проектах свою управленческую и инвестиционную экспертизу и должны сделать так, чтобы эта социальная функция не создавала убытков материнскому банку. Часто это очень даже возможно, и мы доказываем это своими проектами.

Что самое сложное вашей в работе с проблемными активами? Были ли случаи, когда собственники пытались «хитрить» - выводить активы и т. п.?

Самое сложное - это договориться с недоговороспособными заемщиками, которые иногда просто не хотят идти на конструктивные переговоры, а бывает, и пытаются вывести активы из компании. Но это часть нашей работы.

Были случаи, когда предприниматели пытались подкупить вас в той или иной форме, чтобы добиться более выгодных для себя условий?

Так или иначе большинство владельцев крупного бизнеса знают меня лично очень давно. Поэтому они не предпринимают действий, которые оскорбляли бы и меня, и их.

- А были попытки подкупа ваших сотрудников?

К счастью, нет. Пока. Почти всех новых людей, которые пришли в компанию и которых я до этого не знал, я лично проинтервьюировал. И предупреждал и о степени ответственности, и о работе с очень сложными клиентами, и о том, что, безусловно, будут соблазны. Но я все-таки надеюсь, что система мотивации, которая разработана в Сбербанке, позволит людям честно работать. Я просто в это искренне верю. И думаю, что люди, которые пришли сюда надолго, хотят работать и иметь интересную работу, просто не позволят себе этого.

Как человек, занимающийся проблемными заемщиками, вы должны иметь представление о платежеспособности предприятий по стране. На ваш взгляд, она улучшается?

Она очень разнится по отраслям. Я не макроэкономист и не могу дать оценку по всей стране, так как мы занимаемся точечными проектами. Я могу говорить только в преломлении к тем предприятиям и к тем отраслям, которыми занимаюсь. Для нас основной показатель позитивных сдвигов - это спрос на имеющиеся у нас активы и скорость возврата денежных средств. Так, если говорить про ритейл, то в этом секторе мы видим постепенное оздоровление, связанное с восстановлением доверия поставщиков к розничным сетям, которые смогли решить вопрос со снижением своей долговой нагрузки. Розничные продажи - это постоянный денежный оборот, и здесь ритейлерам главное было обеспечить регулярные поставки и заполнить полки. В девелопменте мы видим оживление в продаже квартир. За сентябрь - октябрь текущего года мы продали больше квартир, чем было продано за предыдущие девять месяцев. Довольно быстро восстанавливаются металлургия и нефтянка, которые зависят от мировых трендов и экспортных цен на сырье.

По сути, уже сейчас «Сбербанк капитал» ведет эту подготовительную работу, в ходе реструктуризации проблемных кредитов оставляя у себя перспективные активы. А когда «Сбербанк капитал» станет, как и планировалось, инвестиционной компанией - одной из крупнейших в стране?

Мы уже сегодня мыслим и действуем как инвестиционная компания. Мы уже сейчас рассматриваем некоторые проекты для прямых инвестиций. На мой взгляд, сейчас удачное время для входа в ряд проектов. Нам интересны проекты с доходностью 25%. [Проекты с доходностью] ниже этого показателя мы стараемся не рассматривать. Вообще, мы планируем, что в течение трех лет направление private equity должно сравняться по объему бизнеса с направлением по работе с проблемными активами.

- Куда планируете входить как инвесторы?

Пока внимательно смотрим. Решений не принято. Отрасли, которые интересны, названы.

То есть Сбербанк готов сейчас финансировать покупку новых активов, подешевевших во время кризиса? Примерный объем средств, которые «Сбербанк капитал» готов тратить на приобретение новых активов?

На сегодняшний день ключевым направлением, как я уже говорил, является управление проблемными активами, которых и так, поверьте, достаточно. Покупка новых активов - в будущем.

- У вас есть бонусы?

Конечно, команда должна быть мотивирована на результат. Это вопрос, который решается и, думаю, будет решен в ближайшее время президентом банка. Мы сейчас определяем параметры вознаграждения команды в зависимости от результатов. У меня лично нет никакого гарантированного бонуса. Вы понимаете, что в кризис обсуждать свой бонус просто неэтично.

- В чем драйв вашей работы в «Сбербанк капитале»? Вы хотели бы надолго остаться в компании?

Я хотел бы здесь остаться ровно настолько, насколько я здесь буду нужен. То есть когда будет создан отлаженный механизм, когда, я надеюсь, мы выйдем из кризиса и станем полноценной инвестиционной компанией, думаю, что в этот момент я смогу спокойно уйти.

Вы уже работали на самых разных должностях, много чего испробовали. Что будете делать, когда закончится ваша работа в Сбербанке? На пенсию пойдете?

Хотелось бы в это верить. Те, кто меня знает, говорят, что у меня не получится. Но я в это очень хочу верить. Буду заниматься своими детьми, которые меня сейчас практически не видят. У меня три сына - 18, 16 и 9 лет. Старшие - студенты. Когда я смогу полностью отдавать свое время семье - тогда я буду абсолютно счастливым человеком.

Бизнес

До прихода в МЭРТ Хачатурянц занимался собственным бизнесом по переработке нефти и нефтетрейдингу. Первоначальных вложений, по его словам, не требовалось, так как к тому моменту у него образовались хорошие связи с нефтяными компаниями Западной Сибири, которые отгрузили компании первые партии нефти на реализацию. Перерабатывали ее по давальческой схеме на нескольких НПЗ и перепродавали. Ежемесячный объем переработки достигал 80 000 т нефти. «К 2000 г. мы построили хороший бизнес, но дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки, к тому времени я уже чувствовал себя состоятельным человеком, заработанные деньги удачно инвестировал и передал в управление, финансовое будущее моей семьи было обеспечено, стал интересен опыт госслужбы». Хачатурянц говорит, что является «весьма консервативным инвестором и практически ничего не потерял в кризис».

Хобби

«Я с девяти лет занимался горными лыжами и футболом. Играл в свое время за сборную города по футболу. Но сейчас времени на спорт нет. Работаю по 14-16 часов в сутки. Самые сильные эмоции вне работы - когда прихожу домой и могу пообщаться с детьми».

Дети

«Мой средний сын учится в МГУ на физфаке. Старший окончил школу в Лондоне, учится там в университете, у него основной предмет - математика. И японский язык и японская философия. Как-то мы ездили в Японию, и он был очарован этой страной».

Биография

Родился в 1968 г. в Кисловодске. Окончил Московский институт нефти и газа им. Губкина в 1991 г. В том же году пришел на работу в «Газэкспорт»

1993
представитель компании «Сидерка» в СНГ, потом занялся собственным нефтетрейдинговым бизнесом

2003
руководитель департамента инвестполитики Министерства экономического развития

2004
начальник управления целевой программы «Государственная граница РФ (2003-2010 гг.)» ФСБ России

2008
генеральный директор ООО «Сбербанк капитал»

Гюзель ГУБЕЙДУЛЛИНА, Мария РОЖКОВА

Спасти собственность — такая задача стоит перед владельцами российских компаний. Делая покупку за покупкой, они закладывали в банках свои активы. И в кризис, оказавшись не в состоянии обслуживать долги, рискуют лишиться акций. А вот крупнейший банк страны — Сбербанк — в кризис получил шанс оказаться собственником привлекательных активов и решил этим шансом воспользоваться. По словам Ашота Хачатурянца, Сбербанк хочет, чтобы его «дочка» «Сбербанк капитал» стала крупнейшей инвестиционной компанией страны. О том, как идет исполнение этой задачи, Хачатурянц рассказал в интервью.

— Почему в 2000 г. вы решили «завязать» с собственным бизнесом и податься в чиновники?

— К 2000 г. мы уже построили хороший бизнес в области нефтепереработки и нефтетрейдинга, дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки. Финансовые вопросы я для себя на тот момент уже решил. Я был молод, и мне нужен был драйв, что-то новое. Драйв, в хорошем смысле, является моей движущей силой в жизни. Я решил попробовать себя в абсолютно другом секторе. Мне всегда было интересно, как работает государственная машина, особенно в ситуации, когда на государственную службу приходят интересные люди с новым взглядом, такие, как, например, Герман Греф. Работа с такими людьми сразу захватывает. Поэтому я не раздумывая принял предложение поработать в Минэкономразвития.

— Как вы познакомились с Грефом?

— Я был представлен Грефу на одном из мероприятий. Я многому научился, проработав в Минэкономразвития. Тогда Греф входил в совет директоров «Газпрома», и я в должности советника министра отвечал непосредственно за взаимодействие с «Газпромом», например за подготовку документов к советам директоров. В компании в тот момент происходили большие изменения, только пришла новая команда, так что это было очень динамичное время. Впоследствии я возглавлял департамент инвестиционной политики Минэкономразвития, где участвовал в формировании позиции министерства относительно бюджетов и инвестиционных программ крупнейших государственных компаний. Надо сказать, я получил богатый опыт взаимодействия с нашими монополиями и понимание того, как в реальности работает наша экономика.

— Почему оставили эту работу и подались в ФСБ?

— Я перешел в эту структуру в 2004 г. по приглашению Владимира Егоровича Проничева (директор Пограничной службы ФСБ России. — «Ведомости»). Сначала — чтобы разобраться с финансовой составляющей федеральной целевой программы по обустройству границ на Кавказе, потому что там были некоторые сложности…

— Воровали?

— Нет, просто понадобился опыт МЭРТ в сочетании с хорошей экспертизой в области финансов. Для реализации ФЦП было создано специальное управление внутри ФСБ, которое в ежедневном режиме занималось организацией строительства и обустройства границы на Кавказе. Я был руководителем этого управления. За неполных четыре года удалось обустроить госграницу на всем Северном Кавказе, от моря до моря. Это не столбики, это огромная инфраструктура, которая предусматривает технические средства охраны границы, средства связи, строительство застав. Я ездил туда постоянно, контролировал распределение денег, стройку.

— В этом был драйв?

— Огромный. Работа там на сегодняшний день, пожалуй, самое значимое событие в моей жизни. Программу надо было выполнить в очень сжатые сроки, она была на контроле у президента. Программу пришлось корректировать, изначально она была не совсем верно просчитана. Подрядчики все были местные. Мы перевели их на другие коэффициенты и в течение первых трех месяцев принесли бюджету 743 млн руб. чистой экономии. Общий бюджет стройки был более 20 млрд руб.

— У вас есть звание?

— Звания нет. Это была генеральская должность, но я остался абсолютно гражданским человеком.

— Опасности в вашей работе были?

— Один раз в Дагестане вертолет, в котором мы сидели, при взлете врезался в трос, и все могло закончиться быстро, но, к счастью, обошлось. Конечно, эта работа сопровождалась повышенным уровнем адреналина, но главное — это все-таки понимание, что ты делаешь действительно важное дело, имеющее абсолютно реальный осязаемый результат.

— Она была как-то вознаграждена?

— Да, орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени.

— А что было после ФСБ?

— Когда программа по Кавказу была реализована, Владимир Егорович Проничев, возглавляющий также центральный совет спортивного общества «Динамо», попросил меня заняться проектами возрождения и развития региональной спортивной инфраструктуры «Динамо». С тех пор я вхожу в центральный совет «Динамо», где продолжаю курировать эту программу. А через некоторое время мне позвонил Греф и предложил встретиться. Это было в 2008 г. Греф сказал, что банк создает новую компанию «Сбербанк капитал», которая должна стать одной из крупнейших инвестиционных компаний в России, и он предлагает мне ее возглавить.

— Почему Сбербанк решил создать собственную инвестиционную компанию?

— Во-первых, это дополнительный сервис для клиентов банка. Зачастую крупные корпоративные клиенты нуждаются не только в организации кредитования, но и в привлечении дополнительных инвестиций или, например, в правильной организации той сделки, под которую привлекался кредит. Таким образом, для банка это дополнительный заработок и лояльность клиентов. Ранее эти инструменты были для него недоступны. Во-вторых, через такой инструмент банк может самостоятельно инвестировать собственные средства в перспективные проекты и получать инвестиционный доход.

— Как планировалось создавать инвесткомпанию, подробности этого плана?

— В 2008 г. планировалось провести корпоративные изменения, привлечь команду, обеспечить компанию финансовым ресурсом. А потом грянул кризис, и на время кризиса наши задачи поменялись. Сегодня наша основная задача — работа с проблемными активами материнского банка. При этом в любом случае наша цель в среднесрочной перспективе остается прежней — мы должны стать крупнейшей инвестиционной компанией в стране.

— Есть ли у «Сбербанк капитала» бизнес-план?

— Сегодня нам сформулированы стратегические цели: решить вопросы с крупными и социально значимыми проблемными активами и обеспечить возврат средств на баланс материнского банка. При этом надо понимать, что простая реализация залогов в текущих условиях часто не способна обеспечить возвратность средств, а это значит, что мы должны предлагать такое решение, которое позволит вернуть стоимость залогам. Чаще всего это означает, что мы должны обеспечить выживание такого актива и дать возможность ему развиваться. Только при таких условиях он сможет через некоторое время восстановить свою стоимость, а мы сможем вернуть средства банка в полном объеме. Вторая важная задача — это безубыточность самого «Сбербанк капитала». Мы не можем быть обузой для материнского банка. Мы бизнес — хоть сегодня и с сильной социальной составляющей. Конкретного бизнес-плана в цифрах у нас нет. В кризис, когда непонятно, что и в каком состоянии тебе достанется в работу, планировать финансовые показатели невозможно.

— Но сейчас уже видно, с прибылью вы работаете или нет?

— В ноябре мы должны подвести итоги работы за девять месяцев. Единственное, что я могу сказать [сейчас]: мы прибыльная компания.

— За счет чего складывается прибыль?

— Наш доход, как и у всех инвестиционных компаний, формируется за счет комиссионного вознаграждения и инвестиционного дохода по тем проектам, куда мы входим своими деньгами. Деньги, которые мы зарабатываем, покрывают наши операционные издержки и издержки на содержание проблемных активов, которые нам достаются.

— Известен ли вам размер просрочки по кредитам Сбербанка в целом?

— У меня нет общих цифр, так как мы работаем только с конкретными проектами. Экспертная оценка — до 6%.

— Как выстроена в Сбербанке система работы с проблемными должниками?

— Как только должник перестает обслуживать долг, сигнал об этом поступает в управление по работе с проблемными активами в Сбербанк и к нам. У нас есть свой инвестиционный комитет. Когда поступает запрос из банка по той или иной теме, мы рассматриваем на своем инвестиционном комитете эту задачу, насколько она нам интересна как бизнес-проект, сможем ли мы сохранить деньги банка, имущество, которое нам передали, и максимально вернуть средства в банк. У нас есть возможность отказаться от принятия того или иного проекта в работу. Если мы видим его бесперспективность, считаем, что эта возможность упущена, тогда это уже дело банкротства, службы безопасности…

— Коллектора?

— Наверное, да, сейчас управление по работе с проблемными активами взяло курс на формирование шорт-листа коллекторов, управляющих компаний.

— По какому критерию происходит отбор проектов? Какие просроченные кредиты остаются в банке, какие передаются «Сбербанк капиталу»?

— Такой критерий, как отрасль должника или масштаб проблемы, не учитывается. Это движение в двух направлениях. С одной стороны, мы оцениваем все проблемные активы банка, смотрим, где при правильной работе можно в наибольшей степени обеспечить рост стоимости актива и вернуть банку средства. С другой стороны, наиболее социально важные проблемные проекты сразу передаются к нам для работы, так как материнский банк заинтересован в качественном управлении и развитии таких активов, в первую очередь в силу их социальной значимости. В этом случае нас уже не спрашивают. Таким образом, получается, что мы работаем с наиболее крупными должниками. После того как мы беремся за проект, мы должны принять решение, какую тактику избрать при работе с этим активом: выступать в качестве портфельного инвестора либо стратегического, вводить ли своих представителей в совет директоров, необходим ли контроль над операционной деятельностью и т. д. Конкретная тактика всегда зависит от ситуации в конкретной компании, от качества менеджмента, от причин, по которым компания оказалась в такой ситуации. В любом случае мы обязаны найти такое решение, которое в максимальной степени будет способствовать развитию компании. Иногда для этого надо просто подставить плечо, а иногда надо полностью взять управление на себя. Иногда мы видим дополнительные перспективы, которые могут возникнуть при объединении нескольких однородных активов под единым управлением. В таких случаях мы предпочитаем строить это как новый бизнес.

— Например?

— Первый наш проект — «Алпи». Самый сложный. В залоге [у банка] были магазины, которые переуступали нам долг по договорам цессии без дисконта по номиналу, а потом должники переуступили нам всю сеть. Дальше мы провели там огромную работу, провели конкурс, наняли управляющую компанию, переподписали в общей сложности 620 договоров. Дальше работа с муниципальными органами, все обслуживание сети упало на нас. И всем этим мы должны были заниматься. При этом кредит больше $200 млн и понятно, что для банка очень важно было, чтобы этим активом занимались.

— После «Алпи» чем занялись?

— Потом крупная сделка была с Capital Group, в результате которой «Сбербанк капитал» получил в управление 60 000 кв. м по проекту «Москва-сити» и 15 000 кв. м по проекту «Город яхт». Плюс мы как соинвесторы участвуем в достройке этого комплекса и сами реализуем квартиры в этих двух проектах. И часть кредитных денег используется. Конечно, нам надо капитализировать то, что нам пришло.

— Сколько средств вы инвестируете в этот проект?

— Инвестиции на завершение строительства составят $180 млн. Из них [мы вкладываем] $90 млн. «Сбербанк капитал» входит в проект как соинвестор.

— Кто дает кредит?

— Сбербанк России.

— Какой объем инвестиций в целом потребуется на развитие проектов, которые представляют интерес для «Сбербанк капитала»? Источник средств? Какие планы в этом отношении?

— Сейчас невозможно оценить. Это зависит от типа и объема входящих проектов.

— Сколько активов и на какую сумму находится в «Сбербанк капитале»?

— На сегодняшний момент у нас под управлением или в работе 11 проектов общей стоимостью свыше $4 млрд.

— А на какую сумму проекты ожидают решения?

— Проекты на сумму порядка $3 млрд обсуждаются прямо сейчас. На подходе еще проекты на общую сумму свыше $7 млрд. Это то, что сейчас находится в разной степени проработки.

— Ваши клиенты трясутся, наверное: вы же будете с ними работать так, чтобы с пользой для вас решить вопрос, может быть оставив у себя акции?

— Я не знаю, трясутся они или нет…

— Ну как же вас не бояться? От вас же зависит, какого актива лишится собственник, какого — нет и на каких условиях…

— Во-первых, это всегда вопрос договоренностей и мы всегда за диалог. Во-вторых, чего нас бояться — мы же не рейдеры. Мы помогаем. Мы всегда выберем вариант развития, который позволит пусть в более отдаленной перспективе, но вернуть полностью средства материнского банка и заодно позволит сохранить рабочие места и социальную стабильность в этих компаниях. С другой стороны, мы всегда понимаем, что мы решаем задачу возврата средств на баланс ключевого банка страны, от устойчивости которого зависит очень многое.

— Что из этого уже решили (на каких условиях), что решается? Что в залоге?

— Из понятных соображений я могу более детально говорить только о завершенных сделках. «Алпи» — реструктурировали более 6 млрд руб. долга, стали собственниками 370 000 кв. м площадей, управляем объектами. Global Ports — у нас в собственности 10% акций, участвуем в управлении. Orton Oil — реструктурировали более $800 млн долга, в нашу собственность перешел объект недвижимости (по оценке $ 27 млн), которым управляем. «Полиметалл» — в рамках реструктуризации задолженности заключили опцион на акции компании со сроком исполнения четыре года, участвуем в совете директоров. «Аврора ойл» — сделку закрыли, у нас в собственности 5% акций, участвуем в управлении компанией. «Мосмарт» — предоставили кредитное финансирование на сумму 3,9 млрд руб., получили контрольный пакет акций компании, принимаем участие в управлении компанией.

— Что с «Рольфом»? Его акции у вас?

— Нет. Мы провели реструктуризацию кредита на $50 млн. Мы оценивали риски, активно вели переговоры, помогли банку прийти к определенным решениям, взаимовыгодным.

— «Сбербанк капитал» претендовал на получение 50% акций «Баркли». Почему не удалось договориться об этом?

— Мы закрыли сделку с «Баркли» на прошлой неделе, предоставив компании новый кредит в размере $160 млн на погашение просроченного кредита Сбербанку в размере $110 млн. На погашение задолженности перед другими кредиторами «Баркли» будет направлено $30 млн. В залог мы получили 51% акций компании, а также инвестиционные права на все площадки девелопера на общую сумму 7 млрд руб.

— Один из ваших девелоперских проектов — ПИК. Почему никак не можете договориться с Керимовым, структурам которого принадлежит блокирующий пакет группы?

— Керимов лично не занимается реструктуризацией этой сделки. Мы работаем с менеджментом «Нафта-Москва». Первичная договоренность была достигнута, сейчас идет детализация сделки.

— А о чем договорились уже?

— Они получили госгарантию, и сейчас окончательно утрясаются условия реструктуризации долга.

— Доля в ПИК вам достанется?

— Пока непонятно. В свете создания собственной девелоперской «дочки» для нас очень интересны и некоторые проекты, в которых участвует ПИК. Это будет комплексное решение, оно будет принято в ближайшее время.

— Каков размер кредита другой крупной девелоперской компании — Coalco?

— Не могу сейчас сказать, так как переговоры по реструктуризации кредиторской задолженности Coalco сейчас в процессе.

— Какова ситуация по кредиту Coalco?

— У нас в залоге земля и ГВСУ — это крупная строительная компания [работает в Москве и Московской области].

— Вы претендуете на часть акций Сoalco, принадлежащих ей компаний, земли, готовых проектов?

— Процесс очень сложный, рассматриваются различные варианты. Должен сказать, что акционер Coalco г-н Анисимов — очень конструктивный переговорщик.

— Ну раз он такой конструктивный переговорщик, то отчего же вы никак не можете договориться? В чем принципиальные расхождения?

— Расхождения — в параметрах оценки того, что у них есть. В оценке залога. Никаких других расхождений принципиальных нет.

— То есть он готов и с акциями Сoalco расстаться? Они тоже в залоге?

— Вот видите, вы уходите глубже в детали сделки. А это как раз та часть, которую я до завершения сделки не могу раскрывать.

— Когда планируете завершить переговоры?

— Я надеюсь, что до середины ноября мы завершим и объявим.

— Договоренности с Coalco будут примерно по той же схеме, что и с ПИК?

— Могут быть нюансы. Это разные компании.

— Как продвигаются переговоры по реструктуризации кредита «Дон-строю»?

— Мы еще пока ни о чем не договорились. Проводится оценка их активов. Чтобы договориться, необходимо взаимное согласие по поводу стоимости залога. Я не знаю конкретных цифр, все еще в процессе работы. Но мы участвуем в переговорном процессе.

— Но вы в капитал войдете тоже?

— Решения пока нет. Там несколько вариантов развития событий.

— Расскажите про реструктуризацию компании «Царев сад», которая строит большой офисный комплекс на Болотном острове напротив Кремля.

— «Царев сад» — это объект незавершенного строительства, который был передан в Сбербанк в рамках реструктуризации задолженности. Данный объект на протяжении 10 лет находится в замороженном состоянии.

В сентябре 2009 г. по результатам конкурса мы определили заказчика строительства, который в настоящее время ведет предпроектные проработки территории. Существует несколько вариантов застройки данной территории. В планах «Сбербанк капитала» в течение ближайших пяти лет реализовать до конца проект: построить современный комплекс с ресторанами, офисами, подземной автостоянкой, гостиницей общей площадью около 80 000 кв. м. Также мы планируем реконструировать историческое здание «Кокоревское подворье» — как с точки зрения сохранения культурного и исторического наследия, так и с точки зрения обеспечения безопасности его эксплуатации.

— «Сбербанк капитал» и Urals Energy подписали соглашение о передаче в собственность вашей компании 100% акций НК «Дулисьма». Будете продавать компанию?

— Мы будем думать. Это наш единственный нефтяной актив. Общий долг Urals Energy — $630 млн. Мы продолжаем работу по его урегулированию. К нам, наверное, перейдет еще 35% другого актива компании — «Таас-Юрях нефтегазодобыча». Сейчас этот пакет оформляется [на «Сбербанк капитал»]. Дальше мы либо консолидируем все нефтяные активы, которые у нас находятся, и продадим пакетом. Либо какое-то время будем управлять и подождем, когда их стоимость вырастет. Потому что «Дулисьмой» надо сейчас управлять, компанию необходимо подготовить к зиме. Мы выбрали управляющую компанию, она разбирается с дебиторской задолженностью, смотрит, кому платить, кому не платить, где задолженность была искусственно создана. Но уже сейчас совершенно понятно, что: а) мы вернем деньги и б) мы заработаем на этих активах. Будет закрыта задолженность.

— С кем еще вы сейчас обсуждаете реструктуризацию долгов или предоставление дополнительного финансирования?

— В разной стадии у нас сейчас переговоры с [такими] компаниями: «Маир» (по [долгу] которой получены права требования на сумму 2,25 млрд руб.), «Аспэк», «Главстрой», ОАО «Тамп»/«Самохвал», MosCity Group, «ВИМ-авиа», «ГТ-ТЭЦ/Энергомаш» — проводятся оценка стоимости, согласование структуры и условий сделки с собственниками. Специалисты «Сбербанк капитала» также входят в рабочие группы Сбербанка по реструктуризации кредиторской задолженности еще целого ряда компаний.

— Завершено ли формирование команды «Сбербанк капитала»?

— Формирование команды близко к завершению. Костяк — 10 человек, которые работали со мной раньше, в том числе в МЭРТ.

— Сколько всего человек у вас работает?

— В основном офисе в Москве 80 человек. Так как у нас создается филиальная сеть, т. е. во всех территориальных банках открываются дочерние предприятия «Сбербанк капитала». Филиалы уже открыты в восьми первоочередных банках, где фактически сформировано 75% всей кредиторской задолженности. Мы не собираемся расширять штат до гигантских размеров. Все-таки идея в том, чтобы «Сбербанк капитал» был высокопрофессиональной и не особо большой компанией даже в будущем. Мы прибегаем к аутсорсингу там, где он возможен и эффективен. Где нужны профессиональные управляющие компании, мы выбираем их на конкурсной основе. Следующий шаг после выбора управляющей компании — там, где у нас собирается много активов и мы видим большую перспективу, — это организация дочерней компании.

— У «Сбербанк капитала» уже есть «дочки»?

— Да. У нас есть «дочка» — компания «Сберегательный капитал», которая будет заниматься девелоперскими проектами. Отдельная дочерняя компания может быть создана из металлургических проектов.

— Почему металлургических?

— Они больше всего пострадали в кризис из-за падения цен на сырье и сейчас являются наиболее перспективными с точки зрения восстановления стоимости.

— Какие активы могут попасть в металлургическую «дочку»? «Маир»?

— Сейчас пока рано об этом говорить. Создание такой компании — в планах.

— Какие «дочки» еще будут созданы?

— Вообще, у вас не пыльная работа. Работать с крупными клиентами удобно. Тот же Василий Анисимов — комфортный переговорщик, крупный предприниматель. А вот если взять какой-нибудь проблемный заводик в Ярославской области — «отмороженный» собственник выводит активы, долг из него выбить и договориться с ним очень сложно… Вы с такими не работаете. Почему? Потому что все, что вы даете, — это постепенное формирование инвестиционной компании с перспективными активами?

— Именно потому, что мы являемся инвестиционной компанией. У нас нет задачи превратиться в коллекторское агентство — для этого есть профильные подразделения и организации. Нет у нас задачи и превратиться в финансово-промышленную группу, которая работала бы во всех отраслях. Наша задача — работать со стоимостью, поэтому вполне логично, что мы работаем там, где значение этого фактора велико для материнского банка. Еще один важный фактор — социальный. Хочу сказать, что возвращение денег Сбербанка в Сбербанк, у которого 70 млн вкладчиков — деньги пенсионеров, инвалидов и так далее, — не менее важная социальная задача, чем спасение какого-то предприятия, где работает неэффективный собственник. Безусловно, мы ощущаем на себе социальную функцию. Мы не можем себе позволить то, что могут себе позволить некоторые частные банки. Потому что мы не можем так агрессивно выступать в переговорах. За многими предприятиями рабочие места, целые отрасли, а в девелоперском бизнесе, например, — вкладчики. У ПИК 16 000 вкладчиков. И дать возможность обанкротиться такой компании мы не имеем права. Это и есть социальная функция, которую несет Сбербанк. Мы же, как часть Сбербанка, предоставляем в таких проектах свою управленческую и инвестиционную экспертизу и должны сделать так, чтобы эта социальная функция не создавала убытков материнскому банку. Часто это очень даже возможно, и мы доказываем это своими проектами.

— Что самое сложное вашей в работе с проблемными активами? Были ли случаи, когда собственники пытались «хитрить» — выводить активы и т. п.?

— Самое сложное — это договориться с недоговороспособными заемщиками, которые иногда просто не хотят идти на конструктивные переговоры, а бывает, и пытаются вывести активы из компании. Но это часть нашей работы.

— Были случаи, когда предприниматели пытались подкупить вас в той или иной форме, чтобы добиться более выгодных для себя условий?

— Так или иначе большинство владельцев крупного бизнеса знают меня лично очень давно. Поэтому они не предпринимают действий, которые оскорбляли бы и меня, и их.

— А были попытки подкупа ваших сотрудников?

— К счастью, нет. Пока. Почти всех новых людей, которые пришли в компанию и которых я до этого не знал, я лично проинтервьюировал. И предупреждал и о степени ответственности, и о работе с очень сложными клиентами, и о том, что, безусловно, будут соблазны. Но я все-таки надеюсь, что система мотивации, которая разработана в Сбербанке, позволит людям честно работать. Я просто в это искренне верю. И думаю, что люди, которые пришли сюда надолго, хотят работать и иметь интересную работу, просто не позволят себе этого.

— Как человек, занимающийся проблемными заемщиками, вы должны иметь представление о платежеспособности предприятий по стране. На ваш взгляд, она улучшается?

— Она очень разнится по отраслям. Я не макроэкономист и не могу дать оценку по всей стране, так как мы занимаемся точечными проектами. Я могу говорить только в преломлении к тем предприятиям и к тем отраслям, которыми занимаюсь. Для нас основной показатель позитивных сдвигов — это спрос на имеющиеся у нас активы и скорость возврата денежных средств. Так, если говорить про ритейл, то в этом секторе мы видим постепенное оздоровление, связанное с восстановлением доверия поставщиков к розничным сетям, которые смогли решить вопрос со снижением своей долговой нагрузки. Розничные продажи — это постоянный денежный оборот, и здесь ритейлерам главное было обеспечить регулярные поставки и заполнить полки. В девелопменте мы видим оживление в продаже квартир. За сентябрь — октябрь текущего года мы продали больше квартир, чем было продано за предыдущие девять месяцев. Довольно быстро восстанавливаются металлургия и нефтянка, которые зависят от мировых трендов и экспортных цен на сырье.

— По сути, уже сейчас «Сбербанк капитал» ведет эту подготовительную работу, в ходе реструктуризации проблемных кредитов оставляя у себя перспективные активы. А когда «Сбербанк капитал» станет, как и планировалось, инвестиционной компанией — одной из крупнейших в стране?

— Мы уже сегодня мыслим и действуем как инвестиционная компания. Мы уже сейчас рассматриваем некоторые проекты для прямых инвестиций. На мой взгляд, сейчас удачное время для входа в ряд проектов. Нам интересны проекты с доходностью 25%. [Проекты с доходностью] ниже этого показателя мы стараемся не рассматривать. Вообще, мы планируем, что в течение трех лет направление private equity должно сравняться по объему бизнеса с направлением по работе с проблемными активами.

— Куда планируете входить как инвесторы?

— Пока внимательно смотрим. Решений не принято. Отрасли, которые интересны, названы.

— То есть Сбербанк готов сейчас финансировать покупку новых активов, подешевевших во время кризиса? Примерный объем средств, которые «Сбербанк капитал» готов тратить на приобретение новых активов?

— На сегодняшний день ключевым направлением, как я уже говорил, является управление проблемными активами, которых и так, поверьте, достаточно. Покупка новых активов — в будущем.

— У вас есть бонусы?

— Конечно, команда должна быть мотивирована на результат. Это вопрос, который решается и, думаю, будет решен в ближайшее время президентом банка. Мы сейчас определяем параметры вознаграждения команды в зависимости от результатов. У меня лично нет никакого гарантированного бонуса. Вы понимаете, что в кризис обсуждать свой бонус просто неэтично.

— В чем драйв вашей работы в «Сбербанк капитале»? Вы хотели бы надолго остаться в компании?

— Я хотел бы здесь остаться ровно настолько, насколько я здесь буду нужен. То есть когда будет создан отлаженный механизм, когда, я надеюсь, мы выйдем из кризиса и станем полноценной инвестиционной компанией, думаю, что в этот момент я смогу спокойно уйти.

— Вы уже работали на самых разных должностях, много чего испробовали. Что будете делать, когда закончится ваша работа в Сбербанке? На пенсию пойдете?

— Хотелось бы в это верить. Те, кто меня знает, говорят, что у меня не получится. Но я в это очень хочу верить. Буду заниматься своими детьми, которые меня сейчас практически не видят. У меня три сына — 18, 16 и 9 лет. Старшие — студенты. Когда я смогу полностью отдавать свое время семье — тогда я буду абсолютно счастливым человеком.

Бизнес

До прихода в МЭРТ Хачатурянц занимался собственным бизнесом по переработке нефти и нефтетрейдингу. Первоначальных вложений, по его словам, не требовалось, так как к тому моменту у него образовались хорошие связи с нефтяными компаниями Западной Сибири, которые отгрузили компании первые партии нефти на реализацию. Перерабатывали ее по давальческой схеме на нескольких НПЗ и перепродавали. Ежемесячный объем переработки достигал 80 000 т нефти. «К 2000 г. мы построили хороший бизнес, но дальнейший рост был ограничен, так как значительную долю рынка занимали крупные и гораздо более сильные игроки, к тому времени я уже чувствовал себя состоятельным человеком, заработанные деньги удачно инвестировал и передал в управление, финансовое будущее моей семьи было обеспечено, стал интересен опыт госслужбы». Хачатурянц говорит, что является «весьма консервативным инвестором и практически ничего не потерял в кризис».

Хобби

«Я с девяти лет занимался горными лыжами и футболом. Играл в свое время за сборную города по футболу. Но сейчас времени на спорт нет. Работаю по 14—16 часов в сутки. Самые сильные эмоции вне работы — когда прихожу домой и могу пообщаться с детьми».

Дети

«Мой средний сын учится в МГУ на физфаке. Старший окончил школу в Лондоне, учится там в университете, у него основной предмет — математика. И японский язык и японская философия. Как-то мы ездили в Японию, и он был очарован этой страной».

Биография

Родился в 1968 г. в Кисловодске. Окончил Московский институт нефти и газа им. Губкина в 1991 г. В том же году пришел на работу в «Газэкспорт»

1993
представитель компании «Сидерка» в СНГ, потом занялся собственным нефтетрейдинговым бизнесом

2003
руководитель департамента инвестполитики Министерства экономического развития

2004
начальник управления целевой программы «Государственная граница РФ (2003—2010 гг.)» ФСБ России

2008
генеральный директор ООО «Сбербанк капитал»

Образование

Завершил обучение в Московском институте нефти и газа имени И. М. Губкина в 1991 году.

Трудовая деятельность

По окончании вуза устроился в «Газэкспорт».

В 1993-м стал представителем компании «Сидерка» в СНГ, затем занялся собственным нефтетрейдинговым бизнесом.

С 2001-го руководил департаментом инвестиционной политики Министерства экономического развития РФ.

С 2004-го по 2008 год занимал пост начальника управления федеральной целевой программы «Государственная граница РФ», ФСБ России.

С 2008-го - генеральный директор ООО «Сбербанк Капитал».

Входил в совет директоров ОАО «НК «РуссНефть».

Действительный почетный участник Фонда выпускников-губкинцев 2011 и 2012 годов. Член попечительского совета фонда.

10 февраля 2020 года стало известно, что он покидает компанию «Сбербанк Капитал», которую возглавлял с момента создания.

14 февраля 2020 года «Евроцемент Груп» сообщила о его назначении исполняющим обязанности президента компании. Его первоочередные задачи в новой должности - подготовка стратегии развития холдинга, создание новых точек роста и формирование условий для максимально эффективного использования конкурентных возможностей компании.

Награды

Награжден орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени.

Семейное положение

Есть двое сыновей.

Как «Сбербанк капитал» превращает плохие долги в хорошие

Если к тебе пришел «Сбербанк капитал», значит, ты сам создал себе проблемы, считает один из тех, кто имел с ним дело. После встречи со «Сбербанк капиталом» бизнес почти всегда меняет собственника, а собственнику иногда приходится менять место жительства

Гендиректор «Сбербанк капитала» Ашот Хачатурянц превращает плохие долги в хорошие /А.Махонин

Бизнесмен Михаил Безелянский говорит, что отношения между кредиторами и должниками в России регулируются законом джунглей: «Если [у кредитора] есть силы нажать [на должника], то он нажимает, если есть силы посадить – садит». Выходцу из «Альфа-эко», в 1990-е основавшему ТД «Перекресток», в 2010 г. пришлось отдать Сбербанку за долги свой бизнес – сеть «Мосмарт». Тривиальная история для кризисных времен: большие банковские кредиты, дефолт по облигациям и нет возможности платить по счетам. Сеть сперва отошла специализированной «дочке» Сбербанка по управлению проблемными активами – компании «Сбербанк капитал», а потом прекратила существование.

Владельцы «Мосмарта» – Безелянский и его партнер со времен «Альфа-эко» Андрей Шелухин, можно сказать, отделались малой кровью. Некоторые другие бизнесмены, задолжавшие Сбербанку в кризис и столкнувшиеся со «Сбербанк капиталом», скрываются за границей или сидят в тюрьме, проклиная госбанк и обвиняя его «дочку» в рейдерстве. Безелянский же считает, что «Сбербанк капитал» всего лишь ведет дела «в традициях, принятых в Москве» и признает: «Если «Сбербанк капитал» напал на кого-то, значит, этот кто-то сам создал себе проблемы».

Инвестколлектор

Гендиректор «Сбербанк капитала» Ашот Хачатурянц вспоминает, что, когда компания создавалась, про управление проблемными активами речь не шла. Сбербанку, по его словам, требовалось инвестиционно-банковское подразделение. «Зачастую крупные корпоративные клиенты нуждаются не только в организации кредитования, но и в привлечении дополнительных инвестиций или, например, в правильной организации той сделки, под которую привлекался кредит. Таким образом, для банка это дополнительный заработок и лояльность клиентов. Ранее эти инструменты были для него недоступны», – объяснял в интервью «Ведомостям» Хачатурянц через год после создания «Сбербанк капитала».

«Компанию зарегистрировали в июле 2008 г. [как 100%-ную «дочку» Сбербанка], Ашот Хачатурянц вступил в должность в сентябре, и в октябре начали набирать команду, – вспоминает заместитель Хачатурянца Дмитрий Беленов. – У нас не было своего офиса. И вот я сидел с ноутбуком в своей машине, припаркованной около центрального офиса Сбербанка, работал с документами, а потом приносил их на флешке в банк. Потом нам выделили небольшой офис в банке».

Кризис 2008 г. смешал все карты, и вместо воспитания лояльности в клиентах «Сбербанк капитал» занялся прямо противоположным делом, став, по сути, коллекторским агентством и страшным сном нерадивого должника Сбербанка.

Хачатурянц вспоминает историю, произошедшую вскоре после создания «Сбербанк капитала». Осенью 2008 г. у Шалвы Чигиринского наступили margin calls по кредиту Сбербанка, выданному под залог 23,3% акций его компании Sibir Energy. «Чигиринский пришел к нам и предложил структурировать кредит по английскому праву. Мы еще не успели сказать «да», как он прибежал в администрацию президента и начал жаловаться, что мы все в офшоры хотим забрать, – рассказывает Хачатурянц. – И чем все закончилось? Он не захотел отдавать деньги, в результате все потерял. Мы смогли в итоге продать эту компанию «Газпром нефти» и вернуть Сбербанку $1 млрд».

Для обозначения состояния заемщиков в Сбербанке придумали специальный «светофор», рассказывает Беленов, зеленый цвет – заемщик без проблем, заемщик с незначительными проблемами – желтый, заемщик, находящийся в предбанкротном состоянии, – красный и банкрот – черный. В кризис, если у красного или черного заемщика был какой-то живой бизнес или активы, то к работе с ним подключали «Сбербанк капитал».

Заходим

По словам Беленова, всем проблемным заемщикам предлагалась одинаковая схема: должник отдает «Сбербанк капиталу» контрольный пакет за символическую сумму с возможностью его обратного выкупа, а банк списывает с него долги.

Но должники не всегда на это соглашались.

Беленов приводит в пример двух заемщиков (послушного и строптивого) – производителя упаковки «Готэк» и производителя щебня «Павловскгранит». «Один регион, одно управление Сбербанка выдавало кредит, примерно одинаковая сумма долга, одинаковое предложение было сделано владельцам, – рассказывает Беленов. – «Готэк» согласился. По «светофору» Сбербанка, «Готэк» был черным заемщиком, а сейчас зеленый или желтый, ведет переговоры о слиянии с одним из международных игроков. Ничто не мешало собственнику «Павловскгранита» поступить так же». Но основной владелец «Павловскгранита» Сергей Пойманов отказался передавать банку контроль.

Одна из компаний Пойманова – «Павловскгранит-инвест» перед самым кризисом, в августе 2008 г., взяла кредит на 5,6 млрд руб. в Центрально-Черноземном Сбербанке под залог «Павловскгранита», а в 2009 г. не смогла платить по долгам. Кредитный комитет Сбербанка решил реструктурировать долг «Павловскгранит-инвеста». Структура Пойманова должна была передать «Сбербанк капиталу» 51% акций «Павловскгранита» (за 1 млн руб., уточнил «Ведомостям» сам Пойманов). Взамен Сбербанк снимал с «Павловскгранит-инвеста» долг и переоформлял его на «Павловскгранит». Платежи по кредиту начинались через два года – до лета 2011 г. новый заемщик получал кредитные каникулы, а ставка снижалась с 15 до 14,75%.

«Мы всегда предлагали собственникам возможность обратного выкупа акций, когда срабатывали заранее согласованные ковенанты, например соотношение долга к EBITDA достигало определенных значений. Это «окно возможностей» всегда юридически оформлялось», – говорит Беленов. В случае с Поймановым «окно» также фигурирует в протоколе заседания кредитного комитета банка: «Предоставить право обратного выкупа 51% акций ОАО «Павловскгранит» по цене приобретения данного пакета акций ООО «Сбербанк капитал» плюс 350 млн руб. в случае погашения 2/3 задолженности по кредитному договору или достижения соотношения показателя Debt/EBITDA, равного 3, по данным консолидированной отчетности группы компаний должника, подтвержденным аудиторами».

Пойманов отказался. Он объясняет, что его смутила полная потеря контроля над предприятием на два года: «При переговорах выяснилось, что, получив 51% акций «Павловскгранита», «Сбербанк капитал» заменит там совет директоров: «Неизвестно, в каком состоянии я получил бы предприятие назад». Но это необходимость: «Сбербанк капитал» входит в органы управления, «чтобы в рабочем порядке, не дожидаясь отчетности, понимать, клиент двигается в рамках утвержденного бизнес-плана или нет», объясняет Беленов.

Когда Пойманов отказался, «Сбербанк капитал» пошел в суды. Первые 36,37% акций «Павловскгранита» были списаны со структур Пойманова в мае 2011 г. «Ведомости» ознакомились с отчетом Счетной палаты, посвященным «Сбербанк капиталу», кредитными договорами Сбербанка и другими документами, из которых следует, что этот пакет «Павловскгранита», а потом и остальные его акции вместе с долгами Пойманова достались структурам, связанным с Национальной нерудной компанией Юрия Жукова. Сбербанк же и перекредитовал нового собственника «Павловскгранита».

Похожих конфликтных историй у «Сбербанк капитала» было немало (см. врез).

Управляем

Опасения Пойманова, что «Сбербанк капитал» не справится с управлением, возможно, были небезосновательны. Об этом свидетельствуют истории, произошедшие с торговыми сетями, которыми управлял «Сбербанк капитал»: «Алпи», «Мосмарт» и «Вестер».

Торговая сеть «Мосмарт», которую основали Безелянский и Шелухин, была должна Сбербанку 3 млрд руб., и к работе с этим долгом банк подключил «Сбербанк капитал». «Мосмарт» входил в список предприятий, которые могли получить господдержку в кризис. Но, вспоминает Безелянский, инвесткомпании понравились магазины «Мосмарта» как объекты недвижимости, «в бизнесе она мало что понимала».

По обычной схеме собственникам «Мосмарта» предложили передать контрольный пакет «Сбербанк капиталу», они долго не соглашались. Переговоры длились целый год, вспоминает Безелянский, «до тех пор пока компания не умерла, а когда умерла, то они принялись ею управлять». Пока шли переговоры, работа «Мосмарта» была практически парализована – поставщики, которым перестали платить, один за другим подавали иски в суд.

В июне 2009 г. сеть численностью в 25 магазинов перешла под контроль «Сбербанк капитала» – он получил 50% плюс 2 акции, около 40% осталось у Безелянского и Шелухина, еще 10% перешло компании члена совета директоров АФК «Система» Евгения Новицкого.

Часть магазинов «Мосмарта» продали почти сразу как объекты недвижимости. К осени 2009 г. восстановили отношения с поставщиками, сеть начала работать и активно кредитоваться в Сбербанке. «Сбербанк всегда декларировал, что у него два ресурса – временной и денежный. Сбербанк может ждать и год, и два, и десять и «долить» в любой момент в любой бизнес любую сумму – в кризис он получал залоговые кредиты по линии ЦБ», – рассказывает Беленов. В случае с «Мосмартом», похоже, «перелили» – долг сети перед Сбербанком вырос до 12 млрд руб. Но все это не помогло – в 2011 г. сеть перестала существовать, ее остатки в виде семи гипермаркетов (четыре в собственности, три в аренде) продали владельцу «Седьмого континента» Александру Занадворову за символические $1000.

Как же это могло быть, что долг вырос вчетверо? «Часть денег ушла на расчеты с поставщиками, остальные – на операционную деятельность. Если совсем грубо, прожрали», – говорит один из бывших менеджеров «Мосмарта».

От «Алпи», доставшейся «Сбербанк капиталу» в числе первых его активов, избавились еще раньше – от греха подальше, вспоминает Хачатурянц. Поездку в Сибирь на объекты сети он помнит до сих пор: «Мы приехали на предприятие и выяснили, что с территории не был вывезен аммиак (в одном из торговых центров охлаждающие установки и системы кондиционирования были старые и работали на аммиаке. – «Ведомости»). Расстояния в Сибири – сами знаете: машина, которая должна была этот аммиак вывозить, находилась за 1000 км. Генпрокуратура пишет нам предписание: в течение недели вывезти. И что нам делать? Начали дальше изучать и выяснили, что в торговых центрах лифты и эскалаторы не в собственности, оформлены на другую структуру. Арендные ставки мизерные, кругом черный нал <...> Договоры аренды на многих площадях не заключались в принципе. Незарегистрированные перепланировки, нарушения при проектировании, нарушения при эксплуатации, нарушения правил пожарной безопасности». 23 магазина выставили на торги через Российский аукционный дом как объекты недвижимости, и за 3,5 млрд руб. недвижимость купила «АМК-фарма» (входит в ГК «Регионы» семьи Муцоевых).

В числе первых активов «Сбербанк капитала» была и проблемная задолженность структур нефтяной компании Urals Energy на $635 млн. Обеспечением по кредиту в $500 млн были 35,55% ООО «Таас-Юрях нефтегазодобыча». По кредиту на $135 млн, выданному для покупки 100% ООО «НК «Дулисьма», обеспечения не было, а по кредитной линии, выделенной под инвестиционную программу «Дулисьмы», обеспечением была сама «Дулисьма», которая добывала 50 000 т в год и почти не генерировала кэш, вспоминает Беленов.

С «Дулисьмой» «Сбербанк капиталу» пришлось повозиться. После того как должник перестал обслуживать кредит, в «Дулисьме» поменяли форму собственности с ООО на ЗАО. Это произошло по требованию самого банка, но документы были оформлены таким образом, что залог был утерян, рассказывает Беленов. Через полгода переговоров «Сбербанк капитал» добился, чтобы необеспеченный кредит на $135 млн был переведен на ЗАО «НК «Дулисьма», а потом и переоформил на себя оба актива Urals Energy.

«Сбербанк капитал» управлял бывшими активами Urals Energy до 2012 г. «Там ситуация была аховая, – считает Хачатурянц. – Мы провели огромную работу». Сбербанк выдал «Дулисьме» 7,5 млрд руб. кредитов на развитие. По словам Хачатурянца, была построена труба до магистрального трубопровода «Транснефти», удалось добиться экспортной квоты. А сохранением льготной ставки экспортной пошлины, которую в 2011 г. для малых месторождений отменяли, лично занимался президент Сбербанка Герман Греф: в ноябре 2011 г. он написал обращение к тогдашнему куратору нефтегазовой отрасли в правительстве Игорю Сечину. Тот провел совещание, на котором решили сохранить «Дулисьме» льготную ставку. За время управления «Сбербанк капиталом» добыча «Дулисьмы» выросла до 750 000 т в год.

В 2012 г. «Сбербанк капитал» решил продать нефтяные активы. 35% «Таас-Юрях нефтегазодобычи» за $444 млн купила «Роснефть», а «Дулисьму» за $95 млн – семья Хотиных.

Выходим

«В отличие от классической инвестиционной компании мы не искали клиентов, они даны нам судьбой – это просроченный, проблемный и потенциально проблемный портфель крупных и средних заемщиков Сбербанка. KPI – выполнение плана возврата проблемных и просроченных задолженностей», – рассказывает Беленов. За четыре года работы «Сбербанк капитал», по его подсчетам, вернул около 60 млрд руб., выручив их от продажи активов и долей в компаниях (см. таблицу). Хачатурянц говорит, что все активы, кроме одного – «Алпи», компания продала с прибылью.

Какая же прибыль, если «Мосмарт» был должен 12 млрд руб., а продали его за $1000? Суть, конечно, в том, что во многих случаях долги вместе с активом переходят новому собственнику.

Например, сделка с «Дулисьмой». Структуры Хотиных заплатили «Сбербанк капиталу» $95 млн и взяли на себя старый долг, который вырос за счет процентов со $135 млн до $160 млн, и новый – 7,5 млрд руб.

Отдавая последние магазины «Мосмарта» владельцу «Седьмого континента» за $1000, «Сбербанк капитал» вместе с ними уступил Александру Занадворову и выросший с 3 млрд до 12 млрд руб. долг сети. Занадворов сказал «Ведомостям», что «цена была рыночная». Под эту сделку и для реструктуризации ранее полученных кредитов он занял у Сбербанка 31 млрд руб.

С точки зрения возврата кредита «Сбербанк капитал» свою задачу выполнил, рассуждает Безелянский, но при этом была разрушена стоимость компании. Получается, управляя предприятиями, «Сбербанк капитал» наращивал их долги перед Сбербанком, только эти долги превращались из плохих в хорошие.

Видимо, поэтому мало кто из прежних собственников заинтересовался «окном возможностей» и выкупил свой бизнес обратно. В случае с контрольным пакетом «Ведомости» нашли только один такой случай – это уже упомянутый «Готэк». Владимир Чуйков отдал «Сбербанк капиталу» 60% предприятия за 1 руб., а потом выкупил обратно. «Чуйков нам благодарен. Мы «Готэк» буквально почистили, помыли, наладили документооборот и ввели отчетность по МСФО», – говорит Беленов. Связаться с Чуйковым не удалось.

«Мы не простим тем людям»

Владелец «Павловскгранита», потерявший свой бизнес из-за нежелания пойти навстречу «Сбербанк капиталу», можно сказать, легко отделался. Иные теперь в бегах, а то и в тюрьме

Война за МАИР Владелец промышленной группы МАИР Виктор Макушин теперь живет на Кипре, а гендиректор металлургических заводов группы Сергей Мусатов приговорен к четырем годам. Так закончилась кредитная история МАИР и Сбербанка. МАИР называет себя крупнейшей в мире сетью ломоперерабатывающих предприятий, в 2008 г. выручка ее предприятий превышала $100 млн в месяц. У МАИР были кредиты в Сбербанке на 2,5 млрд руб. В начале 2009 г. Сбербанк потребовал от Макушина увеличить залог или вернуть деньги. Макушин в ответ попросил о реструктуризации (цены на продукцию МАИР упали впятеро, и группа не могла обслуживать долги), но банк отказал. Тогда Макушин инициировал банкротство заводов и публично обвинил чиновников и банкиров в рейдерстве. После этого на него завели уголовное дело о мошенничестве. Так бизнесмен оказался на Кипре. Летом 2010 г. Макушин отдал кредитору 77% «Русвтормет центра», которому принадлежали металлургические заводы МАИР в Красном Сулине и Георгиевске, проходившие процедуру банкротства. В интервью кипрскому порталу CJN Макушин рассказал, что договор о продаже «Русвтормет центра» подписывал, находясь в кипрской тюрьме в ожидании экстрадиции. Война за «Ижавто» Бывшего владельца самарской группы СОК Юрия Качмазова Россия с 2011 г. пытается экстрадировать из ОАЭ. В СОК входил завод «Ижавто», на котором собирались автомобили Kia. В 2008 г. выручка «Ижавто» была почти 21 млрд руб. В кризис у «Ижавто» начались трудности – только Сбербанку она должна была 8 млрд руб. СОК нашла способ избавиться от перекредитованного актива: она продала «Ижавто» близким компаниям, а расплатился с ней фактически сам завод – автомобилями на $200 млн. Рассказывали, что часть автомобилей Качмазов вывел из-под залога Сбербанка, просто передвинув забор склада готовой продукции. «Мы не простим тем людям, которые допустили мошеннические действия, эту ситуацию. Мы будем делать все, чтобы привлечь их к уголовной ответственности, думаю, что им заниматься бизнесом в стране <...> будет очень непросто», – пообещал президент Сбербанка Герман Греф в интервью Business FM. На Качмазова завели уголовное дело, «Ижавто» обанкротили. Активы завода были проданы на торгах и в конечном итоге достались «АвтоВАЗу». А большую часть долгов «Ижавто» выкупил у Сбербанка акционер «АвтоВАЗа» – «Ростехнологии». Война за «Энергомаш» Владелец холдинга «Энергомаш» Александр Степанов за границу уехать не успел, так как уже был осужден английским судом на два года и объявлен в международный розыск. В России уголовное дело о мошенничестве на 12,7 млрд руб. было возбуждено по заявлению Грефа. Арестовали бизнесмена в феврале 2011 г. прямо в офисе Сбербанка, куда он приехал договариваться о реструктуризации долга. В 2012 г. Степанова осудили на 4,5 года. «Энергомаш» – один из крупнейших российских холдингов, объединяющий восемь машиностроительных заводов, продукция которых поставлялась для АЭС, ТЭЦ. Forbes в 2009 г. оценил его активы в $4,3 млрд (включая $1,3 млрд долгов). В 2005 г. Степанов сделал ставку на производство и эксплуатацию малых газотурбинных ТЭЦ; на эту программу входящая в холдинг «ГТ-ТЭЦ энерго» получила в Сбербанке кредит на 17,5 млрд руб. В кризис события стали развиваться по знакомому сценарию. Сбербанк отказал в реструктуризации и потребовал в счет долга в 7 млрд руб. перевести активы на третью структуру. Степанов в ответ попытался провести «реструктуризацию» активов уже в своих интересах, но неудачно. Сейчас идет банкротство компаний «Энергомаша», Сбербанк – крупнейший кредитор. Подготовил Ринат Сагдиев

Попытался захватить... «Норникель»! Точнее, не попытался, а был к этому близок.

Но все равно - неплохо получилось. Хоть и не получилось.

Чаще, однако, у Хачатурянца все получается. К примеру, один незадачливый олигарх - точнее, бывший олигарх Виктор Макушин, когда-то владевший многопрофильной группой МАИР, в 2008 году взял кредит в «Сбербанке». Кредит передали в «Сбербанк-Капитал» - «дочку» «Сбера», занимающуюся коллекторской деятельностью. Именно этой «дочкой» и руководит Хачатурянц.

Сейчас Макушин со всей семьей «чалится» на Кипре, при этом бедствует. Его счета арестованы, а его «империю» благополучно переварил «Сбербанк-Капитал». Говорят, управляющий металлургическими активами «Сбербанк-Капитала» Игорь Шленский лично летал на Кипр, чтобы переписать акции с несчастного Макушина на контору Хачатурянца. В здание тюрьмы Шленский проник под видом помощника адвоката .

Сегодня уже многие заинтересованные лица знают, что кредит в «Сбербанке» чреват опасными последствиями, а заявления Германа Грефа о приверженности принципам цивилизованного рынка - не более, чем успокоительный гипноз для будущих жертв «фабрики рейдерства».

Возможно, впрочем, Греф и не в курсе, кого пригрел у себя «за пазухой», да и гипноз в последнее время не очень действует: эксперты и журналисты внимательно следят за «охотничьими» успехами Хачатурянца и своими криками отпугивают «дичь».

Рейдеры иногда кричат в ответ: недавно «Коммерсант-Воронеж», например, опубликовал «победную реляцию» - .

Это крупнейшее в Европе предприятие по производству гранитного щебня, которое «Сбербанк-Капитал» активно «отжимает» у нынешнего владельца Сергея Пойманова.

«Реляция», очевидно, преждевременная: суд всего лишь подтвердил долг «Павловскгранита», от которого там никто и не отказывался - вопрос только в том, как платить. Этот-то вопрос и решается на самом деле.

Публикация возбудила мелких рейдеров, для которых Хачатурянц стал «гуру», если не «святым». И они на своем профильном ресурсе «Захват.ру» принялись наперебой обсуждать схемы «главного рейдера России» , используя, в том числе, пример «Павловскгранита». Сами схемы, кем-то добытые и вывешенные на одном из банковских форумов, внешне выглядят сложно , но по сути весьма просты. Там представлены сильные и слабые стороны противника («Павловскгранита») и простроены ступенчатые пошаговые алгоритмы судебных «наездов».

Но по сути самый первый пункт схемы захвата - это, собственно, кредит в «Сбербанке». Кредит был взят немалый - 5.5 млрд. руб. «Сбербанк» в качестве обеспечения потребовал все: акции компании, основные средства, недвижимость... Да и получил, поскольку никто не ждал кризиса. А кредит, между тем, был взят как раз в 2008 году.

Кризис весьма помог сбербанковским рейдерам: кредит сразу стал «проблемным». Руководство «Павловскгранита», однако, не знало, что кредит предприятию выдан «с задней мыслью», и честно предложило реструктуризацию. Бояться, вроде, было нечего: карьер «Павловскгранита» может давать сырье еще 86 лет, гранит на рынке востребован...

Задача здесь, конечно, не обнаружить криминал, а просто помешать «Павловскграниту» выкрутиться. Дополнительная задача - спровоцировать криминал: вывод активов, умышленное банкротство и прочие способы «соскочить». Но Пойманов, памятуя о судьбе Макушина, «соскакивать» не спешит, а вместо этого делает громкие заявления в Госдуме.

Что ж, гласность тут, действительно, уместна. Иначе пунктом четыре станет полный отъем предприятия и передача его покупателю - Юрию Жукову, владельцу «Национальной Нерудной Компании». Жукова в этом качестве упоминали участники обсуждения на «Захват.Ру» - как со ссылкой на некий инсайд , так и просто руководствуясь здравым смыслом . «Инсайд» представляет собой текст соглашения между ООО «Сбербанк Капитал» в лице генерального директора Хачатурянца А.Р. и Klever Asset Management в лице председателя Совета Директоров Жукова Ю.В. на приобретение Жуковым задолженности «Павловскгранита».

Печатей и подписей нет, но здравый смысл, действительно, подсказывает, что документ, скорее всего, подлинный. Во-первых, Жуков уже подобным образом захватил Сычевский ГОК. Во-вторых, получив «Павловскгранит», Жуков станет монополистом отрасли. И, наконец, в-третьих, Жукова в свое время приглашали возглавить «Сбербанк-Девелопмент» - девелоперское подразделение «Сбера», которое должно было консолидировать девелоперские активы, находящиеся в управлении «Сбербанк-Капитала». Подразделение так и не возникло, но это приглашение говорит о многом.

Помимо уютного положения при «Сбербанке» Хачатурянц занимает не менее уютное положение под крылом у Чайки, точнее - сразу двух Чаек: Артем Чайка - личный друг Ашота Хачатурянца.

С Германом Грефом Хачатурянц начал сотрудничать еще в начале «нулевых» - в должности советника министра экономического развития. В 2003-2004 годах Хачатурянц возглавлял Департамент инвестиционной политики МЭРТ - и, видимо, уже тогда оценивал перспективы...

Однако развернуться Хачатурянц смог только в 2008 году, когда на горизонте маячил кризис. Он явился к Грефу (уже руководителю «Сбербанка») и получил карт-бланш. Видимо, руководитель «Сбербанка» настолько доверяет своему давнему приятелю, что сам не особо вникает в его дела, делегировав контроль над «Сбербанк-Капиталом» директору по работе с проблемными активами «Сбербанка» Светлане Сагайдак.

Хачатурянц доверием Грефа воспользовался настолько, насколько это вообще возможно, организовав при главном банке страны «фабрику рейдерства».

Если верить экспертам «Захвата», первым делом ищется «товар» и, желательно, «купец». «Товаром» выступает любой заемщик «Сбербанка», чей кредит хотя бы в перспективе можно сделать проблемным. Затем при помощи Чаек, отца и сына, организуется травля заемщика: Генпрокуратура, ДЭБ МВД, суды, проверки, аресты счетов... Все это, как известно, в России можно делать на ровном месте: любой бизнесмен хоть в чем-то, да оказывается «виноват».

В результате многочисленных проверок бизнес «портится»: срываются контракты, партнеры начинают опасаться «порочных связей», счета заморожены... И вот кредит стал «проблемным». Теперь можно судиться, требуя частичной или даже полной передачи бизнеса «Сбербанк-Капиталу»: благодаря Чайкам, в судах тоже все схвачено.

В целом кредитная политика «Сбербанка», как отметили на «Захвате», свидетельствует о содействии рейдерству.

Несмотря на многочисленные обещания со стороны Президента и Премьера, для большей части заемщиков никакого снижения процентной ставки не произошло. С уже упомянутого «Павловскгранита» по-прежнему требуют грабительские 17%. Со странным упорством «Сбербанк» не идет на реструктуризацию, хотя казалось бы - сократи ставку до вменяемых 9-10%, банк все равно получит немалую выгоду, ведь сегодня кредиты дают под 7-8%...

Но Хачатурянц не только «грызет гранит», не менее активно он осваивает самые разнообразные активы российского бизнеса.

Список жертв Хачатурянца уже составляется некоторыми СМИ . Помимо упомянутого МАИРа это нефтяные активы «Дулисьма» и «Таас-Юрях Нефтегазодобыча», перехваченные у Urals Energy, недвижимость ритейлеров «Алпи» и RedMart, недвижимость «Капитал груп» («Москва-сити» и «Город яхт»), бизнес-центр «Хрустальные башни» и подрядная компания «Главное военно-строительное управление «Центр» (отобрано у Coalco).

«Павловскгранит» еще сопротивляется. Удается ему это, прежде всего, потому что «Павловскгранит» - это градообразующее предприятие в «моногороде». Экономический стресс, которому подвергает это предприятие «Сбербанк», чреват для России непредсказуемыми последствиями - в том числе, социальными и политическими. И эти последствия вызывают законные опасения у лиц, принимающих окончательные решения.

Теперь остается ждать ответа только от руководства страны: потерпят ли Президент и Премьер, что у них под боком рейдер и прокурор строят фактически «государство в государстве».