Формирование кадрового резерва организации — одна из процедур, позволяющая не только оперативно решить вопрос замещения руководителя или специалиста на время его отсутствия, но и вырастить собственного должным образом подготовленного сотрудника, подходящего для занятия ответственной должности на длительный срок. Рассмотрим, что представляет собой процедура формирования кадрового резерва.
Что такое кадровый резерв
Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.
Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010-2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).
Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.
Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:
- работников, оформленных по договору ГПХ;
- студентов, проходящих стажировку;
- кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.
Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.
Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.
Цели работы по созданию кадрового резерва
Создание кадрового резерва преследует несколько целей:
- обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
- создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
- перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
- выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
- проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;
- обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
- уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.
Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постоянно действующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.
Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:
- Цели и задачи кадрового резерва.
- Общие принципы создания резерва.
- Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
- Порядок формирования и обновления резерва.
- Критерии отбора кандидатов для резерва.
- Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
- Критерии и порядок исключения из резерва.
- Процедура анализа эффективности работы с резервом.
Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.
Этапы формирования резерва и работа с ним
Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:
- Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
- оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1-3 года), так и на долгосрочную перспективу;
- составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
- определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
- корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
- анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
- Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
- анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;
- собеседования с работником;
- проведения тестирования;
- наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
- оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
- проведения аттестации работника;
- рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
- сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
- Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
- один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
- в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
- включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.
Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).
Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:
- в периодическом пересмотре реестра;
- в пополнении его новыми данными о кандидатах;
- в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
- в корректировке программ подготовки специалистов;
- в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.
Отбор специалистов для резерва и их подготовка
В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:
- самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
- выдвинутые непосредственным руководителем;
- выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).
Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:
- наличие определенного образования, стажа и квалификации;
Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах с 2016 года — последние изменения» .
- соответствие определенному возрастному интервалу;
- хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
- наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
- демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
- умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
- наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
- активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
- умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
- умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
- задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
- наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
- наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.
Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.
Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.
Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.
В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.
Правила создания резерва в конкретной организации
Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:
- сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
- разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
- создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.
При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.
Итоги
Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.
В целях купирования проблем в компании, связанных с дефицитом сотрудников, создается кадровый резерв.
Занимается этой работой непосредственно работник Службы кадров.
Этот сотрудник, уполномоченный руководителем организации, исследует потребности подразделений предприятия в специалистах. На основе исследования происходит формирование кадрового резерва.
Можно больше узнать о стратегиях эффективного кадрового учета.
В процессе анализа изучаются подразделения компании, нуждающиеся в работниках, выявляются должности, которые требуют набора специалистов.
При формировании кадров уполномоченным сотрудником определяются критерии, по которым открываются вакансии . А также происходит:
- создание списка кандидатов;
- проведение собеседование соискателей для зачисления в список;
- утверждение списка;
- запуск программы по набору сотрудников.
Различают внешний и внутренний кадровый резерв
.
Внутри их также имеются разновидности, в частности оперативный и перспективный.
Внутренний оперативный список составляют вышестоящих руководителей и готовые приступить к работе без обучения в дополнительном порядке.
Перспективный список - это сотрудники, с неплохим потенциалом к исполнению служебных обязанностей, но им необходимо пройти дополнительное обучение.
В дальнейшем, они могут занять вакантные должности, но обязательно им необходимо отучиться на курсах повышения квалификации.
Внешний кадровый список может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.
Задачи кадрового резерва
Создание резерва преследует задачи :
- выявление потенциала персонала;
- возможность занятия незакрытых вакансий;
- способствование непрерывности производственного процесса, его эффективности.
Вопрос о том, какой из видов резерва будет сформирован в компании, входит в компетенцию руководителей.
При этом нужно учитывать следующее: работники, занимающие должности продолжительное время, демонстрируют выработку в 80%. Те, кто только пришел на аналогичные должности - около 30%.
Следует понимать, что в процессе исполнения трудовых обязанностей, вновь прибывшие работники постепенно набираются опыта.
Формирования кадрового резерва
Формированием резерва занимаются руководители предприятия, а также работники Службы кадров на основе планов работы за определенные периоды.
Например, за 12 месяцев, 3, 5 лет. Кадровый работник имеет право проводить среди соискателей конкурс - включение в кадровый резерв.
Формирование списка кандидатов происходит по принципам :
- необходимость в кандидате - указание на его профессиональный рост, наличие образования, возрастной показатель, длительность работы, профессиональная активность, развитие карьеры, состояние здоровья. можно узнать больше об отстранении работников;
- своевременность - потребность в замещении должна быть реальной;
- соответствие кандидата должности - требования к квалификации соискателя.
В процессе отбора кандидатов кадровый работник должен учитывать не только требования общего характера, но и иные профессиональные навыки. Им должен отвечать руководитель отдела, участка, подразделения.
Нельзя не принимать во внимание особенности личности соискателя.
Формирование списка происходит с учетом требований, сформированных внутри компании. На этот процесс влияют и внешние факторы.
Если их сложить воедино, то они следующие:
- расчет потребностей в персонале;
- исследование кадрового потенциала;
- исследование ситуации с работниками и специалистами в районе присутствия и работы компании;
- аттестация труда;
- организационное проектирование;
- диагностика кадров и т.д.
Управление кадровым резервом на государственном предприятии включает в себя проведение конкурса.
В иных государственных службах включаются в кадровый резерв претенденты, принявшие участие на замещение вакантных должностей, но не выигравшие в конкурсе. Решение о том, прошел ли человек конкурс, решает специальная комиссия.
Включение и исключение кандидатов
Включение во внутренний список происходит несколькими способами
, среди них выделяются:
- рассмотрение заявки от кандидата на включение;
- самовыдвижение (рекомендация начальника);
- выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.
Претенденты на момент зачисления в список должны иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала».
Результаты должны быть актуальными: не больше года от даты заявки.
Если оценка не проводилась в отношении соискателей, либо была осуществлена более года назад, кандидату необходимо провести еще одну процедуру оценки, и сделать это до момента зачисления в кадровый резерв.
Оценочные процедуры назначаются для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур, с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.
Исключение из резерва происходит по определенным основаниям
:
- неудовлетворительное прохождение оценочных процедур;
- невыполнение служебных задач;
- регулярное неисполнение плана развития, готовящегося под каждого из соискателей.
Что такое индивидуальный план развития соискателя? Этот документ должен быть согласован с руководителем подразделения по обучению кадров.
Документ включает в себя строго определенные мероприятия, ориентированные на развитие личности, компетенции в профессиональном плане.
Можно узнать, как пройти бухгалтерские курсы онлайн.
Подготовка и переподготовка претендентов
Кадровый резерв замещения должностей должен быть состоять из подготовленных специалистов.
С этой целью проводится их обучение и переподготовка.
Это самообучение, ротации, стажировки, система наставничества, замещения временного характера на период отсутствия руководителей, участие в проектных группах.
Семинары и тренинги, а также мастер-классы проводятся по плану, который сформулирован согласно общему графику обучения на год по каждой компании.
Если существует в этом необходимость, то добавляется специальное обучение, включающее в себя наработки компании по вопросам обучения сотрудников, кроме того, специально отобранные программы со стороны.
Частые вопросы
Что необходимо брать к учету при составлении резерва кадров?
При составлении документа необходимо учитывать:
- количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет;
- фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент;
- примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия;
- число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.
Следует учитывать, что за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку.
В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет.
Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.
Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу .
При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае можно выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности.
Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется.
Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет . Для этого необходимо использовать прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами.
В практике отечественных предприятий стратегическое управление персоналом связано с формированием резерва специалистов и руководителей различных уровней управления для своевременной и качественной подготовки и замены выбывающих из организации. Работа по его формированию проводится постоянно в соответствии с перспективными и текущими планами работы с кадрами. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными. Работа с кадровым резервом направлена на развитие персонала, его профессиональный рост и построение карьеры.
Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Они должны иметь специальную подготовку, проявлять требуемые деловые и личностные качества и достигать требуемых результатов в производственной деятельности.
Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Работа с резервом кадров на предприятии включает три этапа: формирование резерва кадров; подготовку работников, входящих в его состав; назначение на вакантную должность.
Алгоритм действий вырабатывается в соответствии с действующим на предприятии Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности. Данное Положение основано на трудовом законодательстве и других нормативных актах, известно и понятно всем работникам. В общем виде структура такого Положения имеет следующий вид:
1. Общие положения.
2. Общие принципы подбора кадров в резерв.
3. Порядок и методика формирования резерва.
4. Планирование и организация работы с резервом.
Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе соблюдения принципов : планомерности, непрерывности, комплексного подхода, «открытого списка», демократизма.
Планомерность – данный принцип предполагает, что объектом планирования становятся конкретные должности; время их возможного высвобождения; ключевые качества и те аспекты поведения, которые требуют оптимального исполнения обязанностей; профессиональное развитие; формирование организаторских навыков; участие в научно-техническом творчестве. Планирование указанных процессов на личностном уровне дает четкую многоплановую перспективу в работе с резервом и является сильным мотиватором эффективной деятельности для специалиста.
Непрерывность – система подготовки рассчитывается на несколько лет непрерывного последипломного развития специалиста путем включения в разнообразные виды деятельности, систематического самообразования, а также занятий на производстве или учебных центрах с отрывом от производства.
Комплексный подход – данный принцип призван обеспечить гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей, что позволит человеку проявить себя и совершенствовать свои способности и дарования.
Принцип «открытого списка» означает сохранение возможности попасть в резерв для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе и для тех, кто не был зачислен прежде или был выведен из состава в какой-то момент времени.
Демократизм – данный принцип связан с отказомот ориентации на относительно узкий круг профессиональных руководителей и особо одаренных специалистов. Предлагаемая технология отбора открывает путь каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру на уровне среднего звена.
Формирование резерва осуществляется на основе оценки экспертными группами качеств всех кандидатов и выделения в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствует требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
Опыт практической работы с людьми;
Организаторские способности;
Личностные качества;
Состояние здоровья, возраст.
Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
Работа с резервом кадров планируется на короткий срок (1–2 года) и на длительный (свыше 5 лет). Главными задачами являются сохранение и развитие кадрового потенциала в соответствии с целями организации. Работа заключается в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом изучении их в повседневной работе, определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности.
В период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на два года. В нем предусматриваются конкретные мероприятия: решение производственных вопросов, анализ ситуаций, командировки на предприятия, стажировка в должности, участие в конкурсах и др.
Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв, приведены в табл. 7.4.8.1.
В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.
Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.
Для чего нужны резервисты?
Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.
Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.
«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.
С чего начать?
Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.
Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.
В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.
Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.
На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.
Как оценивать кандидатов?
Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.
Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:
- Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30-35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
- Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
- Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
- Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
- Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.
Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.
«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.
Кандидатов выбрали, что дальше?
В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:
- индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
- необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
- отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.
«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.
Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.
Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.
Где можно ошибиться?
Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3-4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.
Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.
А что с документами?
Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.
К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.
Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.
О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенной руководящей должности, прошедших отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.
Кадровый резерв создается для того, чтобы заранее подготовить кандидатов на вакантные и вновь создаваемые рабочие места, спланировать и осуществить все этапы по их подготовке (обучение, стажировка, ротация).
Три этапа работы с кадровым резервом: 1) формирование резерва кадров; 2) подготовка работников, входящих в резерв, к работе в новой должности; 3) назначение работника на вакантную должность.
Формирование кадрового резерва. На этом этапе осуществляется:
анализ потребности в резерве: прогнозирование возможных изменений в руководящем составе, определение степени обеспеченности резервом руководящих должностей;
предварительный набор кандидатов в резерв или определение источников формирования резерва;
отбор кандидатов и формирование состава резерва кадров. Критерии отбора в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт работы; коммуникабельность; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья; возраст.
Анализ потребности в резерве
Определение текущей потребности в резерве
Определение перспективной потребности в резерве
Предварительный отбор кандидатов в резерв
Отбор кандидатов
Соответствие требованиям
к резервной должности
Психологическое
тестирование
Интервью
Деловые игры,
тренинги
Подготовка работников, входящих в резерв
Разработка индивидуального плана работника
Участие в инновационных проектах
Обучение, повышение квалификации
Стажировка на вакантной должности
Оценка результатов
Решение о
продлении
подготовки
Положительная оценка
Отрицательная оценка
Выдвижение на
должность
Исключение из
Рис. 19. Схема работы с кадровым резервом
Отбор кандидатов проводится на конкурсной основе под руководством специальной комиссии, состав резерва утверждается приказом по организации. Разрабатывается Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности.
Подготовка кадрового резерва заключается: 1) в подборе направлений и форм обучения работников, состоящих в резерве; 2) в определении мер по повышению их деловой квалификации и приобретению практических навыков, необходимых для работы в новой должности; 3) в разработке индивидуальной программы для каждого работника, включая стажировку в резервной должности.
Ежегодно проводится оценка деятельности каждого работника, зачисленного в резерв, по результатам которой принимается решение – оставить работника в резерве или исключить. Алгоритм работы с кадровым резервом представлен на рис. 19 1 .
8.4. Ротация персонала
В любой организации возможности карьерного роста ограничены. Перспективных работников можно мотивировать карьерой по «горизонтали» – ротацией.
Ротация – это назначение работника («по горизонтали») на другую должность одного должностного уровня, но с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.
Ротация может быть кратковременной (на несколько дней, недель, месяцев). Например, все офисные сотрудники компании McDonald"s должны периодически работать в ресторане, чтобы не забывать о сути бизнеса. Ротация может быть долгосрочной, когда срок пребывания в одной должности составляет до 3 – 5 лет.
Преимущества ротации :
возможность реализации программы развития сотрудников организации: работник получает представление о работе других подразделений, о производственном цикле предприятия, возможность попробовать себя в другой области и приобрести новые знания и навыки;
возможность использовать краткосрочную ротацию в процессе подготовки кадрового резерва;
возможность удержать ценных сотрудников и повысить их мотивацию;
возможность подготовить сотрудников для вновь образовавшихся подразделений.
Чтобы ротация была эффективной, необходимо соблюдать следующие условия: (1) ротация должна быть добровольной; (2) т.к. линейный руководитель лишается подчиненного, нужно заранее известить о ротации руководителя и подготовить замену; (3) для ротации необходимы вакансии, поэтому нужен четкий механизм постоянного освобождения рабочих мест; (4) фирма должна осуществлять поддержку сотрудника на новом месте, разделяя с ним ответственность за перемещение.