Целью данной лабораторной работы является:
Изучение студентами метода функционально-стоимостного анализа технических объектов;
Ознакомление с особенностями оценки технико-экономического баланса изделий радиоэлектроники;
Привитие студентам творческих навыков по поиску решений модернизации и совершенствования изделия с целью его технико-экономической оптимизации.
5.2. Общие положения
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – это метод системного исследования функций объекта, направленный на минимизацию затрат в процессе проектирования, производства и эксплуатации изделия при сохранении (повышении) качества и полезности данного объекта для потребителей.
Данный метод хорошо дополняет обычные методы технико-экономического обоснования новых изделий. Он используется на стадиях НИР, ОКР, технической подготовки производства для определения наилучших соотношений межу техническими и экономическими характеристиками изделий. Его принципиальным отличием от традиционных методов технико-экономического анализа является то, что процесс улучшения технико-экономических характеристик осуществляется в динамике.
Основная идея метода базируется на том, что в себестоимости любого объекта, кроме минимальных издержек, абсолютно необходимых для выполнения заданных функций, имеются, как правило, дополнительные издержки, связанные с излишними материальными затратами, усложнением функциональной и принципиальной схемами и др.
Основным назначением ФСА является достижение оптимального соотношения между потребительной стоимостью и затратами (ценой, себестоимостью) при создании объекта. Поэтому, если в процессе обычного технико-экономического анализа определяются только значения тех или иных показателей нового изделия, то целью проведения ФСА является нахождение конкретных путей устранения обнаруженных недостатков и повышения эффективности функционирования исследуемого объекта.
Существует три формы ФСА, которые используются для разныхцелей и объектов.
Первая форма ФСА, наиболее хорошо разработанная и широко применяемая, предназначена для доработки освоенных объектов и получила название "ФСА в сфер производства" (корректирующая форма). Основной целью при этом является: ликвидация диспропорций между значимостью выполняемых функций и затратами на их осуществление; выявление излишних затрат и причин их появления; определение резервов снижения себестоимости и повышения качества исполнения функций изделия; поиск лучших решений по функциям и выбор оптимального из них.
Вторая форма, называемая творческой или ""ФСА в сфере проектирования"" , используется на стадии создания объектов на этапах НИР и ОКР. Основное назначение этой формы: систематизация действий инженера при поиске оптимальных технических (технологических) решений; обеспечение параллельного и многократного (с постепенным уточнением) анализа экономических показателей и качества проектируемого объекта; критический анализ каждого элемента с точки зрения выполняемых им функций и полезности для объекта в целом; задание и обеспечение лимитов затрат по функциям.
Третья форма - "ФСА в сфере применения "" условно называется инверсной и используется для систематизации процесса поиска сфер применения уже спроектированных объектов либо их унификации и обеспечивает выбор наиболее эффективной (с технических и экономических позиций) системы, в которой предполагается использование объекта.
Объектами ФСА могут быть как изделия и их составные части, так и все виды технологической оснастки, а также специального оборудования. Наряду с продукцией основного и вспомогательного производства объектами ФСА являются технологические процессы (заготовительные, обрабатывающие, складские, транспортные и т.д.). Специфическим объектом ФСА можно считать организационные и управленческие процессы и структуры.
Проведение ФСА включает следующие этапы.
1. Подготовительный этап, на котором выбирается объект исследования, формируются цели и желаемый результат проведения анализа, составляется рабочий план выполнения ФСА.
2. Информационный этап заключается в подготовке и сборе информации об объекте и его аналогах. Составляется структурная модель объекта.
Структурная модель (СМ) объекта представляет собой его условное изображение, отражающее состав и соподчиненность его материальных элементов (носителей функций). Такое изображение объекта можно получить, например, при разузловании изделия на основе конструкторских спецификаций. Основное внимание при построении структурных моделей необходимо уделить строгой и однозначной соподчиненности материальных элементов, расположению их по уровням иерархии: изделие - сборочные единицы - детали.
Структурная модель представляет собой с определенной степенью упрощения “скелет” изделия, его обобщенный вид. Однако СМ не дает полного представления о связях и отношениях, возникающих в изделии при его функционировании. Структура отражает только наиболее устоявшиеся, статические связи в системе, в то время как действительные свойства системы чаще всего проявляются через динамические связи, действия и взаимодействия, которые происходят в процессе функционирования системы.
Каждый конструктивный элемент изделия называется материальным носителем и участвует в реализации функций изделия.
По всем материальным носителям выполняются расчеты их себестоимости, и строится диаграмма Парето. На этой диаграмме по оси абсцисс располагаются все материальные носители в порядке убывания их стоимости. По оси ординат откладывается удельный вес затрат в процентах от полной стоимости изделия (набора материальных носителей). При этом затраты учитываются нарастающим итогом. На диаграмме все материальные носители распределяются по трем зонам: А, В и С.
В зоне А располагаются материальные носители, затраты на реализацию которых составляет 75% всех затрат. Зона С включает остальные материальные носители, затраты на реализацию которых составляют в сумме 5% общих затрат на изделия.
Диаграмма Парето позволяет выявить зоны с самыми большими затратами и осуществлять поиск резервов их снижения затрат. Однако для реального представления о затратах на материальные носители, изготавливаемые непосредственно на предприятии (а именно эта информация необходима при решении вопросов о расширении производства и определении состава и объёма работ по техническому перевооружению предприятия), требуется выполнение аналогичной работы, но уже без учёта покупных изделий.
3. Аналитический этап заключается в разработке функциональной модели изделия (ФМ) и построении функционально-стоимостной диаграммы (ФСД).
Функциональная модель (ФМ) – это логико-графическое изображение состава и взаимосвязей функций изделия, получаемое путём их формулировки и установления порядка подчинения. Каждая функция имеет в ней свой индекс, отражающий принадлежность к определённому уровню ФМ и порядковый номер.
Под функцией понимается проявление свойств объекта в определенной системе отношений. Функции изделия классифицируются по следующим признакам:
1. По области проявления – внешние и внутренние:
Внешние функции отражают функциональные отношения между объектом и сферой применения;
Внутренние функции отражают действия и взаимосвязи внутри объекта, они обусловлены принципом его построения, особенностям исполнения.
2. По роли в удовлетворении потребностей – главные и второстепенные :
Главная функция объекта – функция, определяющая назначение, сущность и смысл существования объекта в целом;
Второстепенная функция не влияет на работоспособность объекта, отражает побочные цели его создания, обеспечивает его спрос.
3. По роли в обеспечении работоспособности – основные и вспомогательные:
Основные функции – функции, обеспечивающие работоспособность объекта, создающие необходимые условия для осуществления главной функции;
Вспомогательные функции способствуют реализации основных: соединительных, изолирующих, фиксирующих, направляющих, крепежных и др.
4. По степени полезности – полезные, нейтральные и вредные :
Полезные функции – внешние и внутренние функции, отражающие функционально необходимые потребительские свойства и определяющие работоспособность объекта;
Нейтральные функции – это излишние функции, которые отрицательно не сказываются на работоспособности объекта, но удорожающие его;
Вредные функции – функции, отрицательно влияющие на работоспособность объекта, не создающие потребительскую стоимость, - увеличивающие стоимость объекта.
I. Функционально- стоимостный анализ……………………………….....4
1.1. Понятие, сущность и объекты метода ФСА……………………...… 4
1.2. Принципы и формы функционально-стоимостного анализа……… 8
1.3. Проблематика внедрения учета по методу ФСА…………………. 13
II. Расчетная часть……...……………………………………………..…. 15
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...…20
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………...…..21
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время одним из способов повышения качества продукции и развития систем управления промышленным предприятием является применение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Существуют различные мнения об эффективности применения ФСА. Одни экономисты считают ФСА простым методом. Для применения его в практической деятельности, другие - сложным, как в методическом плане, так и в области технологии применения ФСА. Возможно, это связано с тем, что недостаточно информации об опыте использования метода.
Цель данной работы заключаются в раскрытии сущности функционально-стоимостного анализа, а также способов его применения для повышения качества продукции и совершенствования системы управления маркетингом на предприятии. Согласно этим целям в работе поставлены соответствующие задачи:
– дать понятие системы по методу ФСА (АВС-cost);
– определить область применения данного метода;
– оценить проблематику внедрения учета по методу ФСА.
1.1. Понятие, сущность и объекты метода ФСА
В экономической литературе отмечают взаимосвязь стратегии маркетинга и стратегии ФСА. Стратегия ФСА развивает стратегию маркетинга, так как является эффективным методом исследования технико-экономических характеристик товаров, и их функциональных возможностей.
Под функционально-стоимостным анализом понимают метод комплексного системного исследования стоимости и характеристик продукции, включая функции и ресурсы, задействованные в производстве, деятельность по продаже, доставке, технической поддержке, оказанию услуг, а также по обеспечению качества. Данный метод направлен на оптимизацию соотношения между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах его жизненного цикла.
Цели использования функционально-стоимостного анализа на предприятии могут различаться в зависимости от объекта исследования. Если объектом исследования будет выступать подразделение предприятия, например отдел маркетинга, то цель исследования будет состоять в достижении улучшений в работе отдела по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Если в качестве объекта исследования рассматривать качество продукции предприятия, то целями ФСА будут: на стадиях научно-исследовательской работы и опытно-конструкторских разработок - предупреждение возникновения излишних затрат, на стадиях производства и эксплуатации объекта - сокращение или исключение неоправданных затрат и потерь. Конечной целью ФСА является поиск наиболее экономичных с точки зрения потребителя и производителя вариантов того или иного практического решения.
Соответственно различают и задачи ФСА по объектам исследования. В первом случае анализируется деятельность персонала отдела маркетинга и определяется стоимость исполнения функций управления, исследуется эффективность использования трудовых ресурсов отдела, выявляются источники повышения производительности труда, устранения «узких мест» в управлении и др. Во втором случае основными задачами будут следующие: снижение материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и фондоемкости продукции, повышение качества продукции, обеспечение сокращения расходов на улучшение качества продукции за счет полного или частичного исключения излишних затрат на малоэффективные мероприятия.
Объектами ФСА могут быть:
Организационные и управленческие процессы и структуры, построение (совершенствование) организационной структуры, распределение задач, прав и ответственности в системе управления подразделением, создание условий для эффективной работы сотрудников служб;
Качество продукции (выявление резервов повышения качества продукции, достижения оптимального состояния «качество - цена»);
Конструкция изделия (на стадиях проектирования, подготовки производства, непосредственно в процессе изготовления), все виды технологической оснастки и инструментов, специальное оборудование и специальные материалы;
Технологический процесс (на стадиях разработки технологической документации, технологической подготовки производства, организации и управления производством), и иные процессы
производства (заготовительные, обработочные, сборочные, контрольные, складские, транспортные).
Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:
1. определить уровень (или степень) выполнения различных бизнес-процессов на предприятии, в том числе эффективность управления маркетингом и управления качеством продукции;
2. обосновать выбор рационального варианта технологии реализации бизнес-планов;
3. провести анализ функций, выполняемых структурными подразделениями предприятия;
4. обеспечить высокое качество продукции;
5. проанализировать интегрированное улучшение результатов деятельности предприятия и др.
С целью обеспечения наибольшей отдачи от выполнения работ по ФСА необходимо соблюдать ряд основных принципов анализа (табл. 1.1).
1) отсутствует единая методика ФСА, пригодная для всех направлений и всех объектов исследования;
2) перед тем как принять решение о применении ФСА необходимо проанализировать основные факторы, влияющие на процесс и методику реализации этого метода:
Направления проведения ФСА (система управления предприятием, система управления структурным подразделением - отдел маркетинга, качество продукции);
Объект исследования и его жизненный цикл;
Цели и задачи проведения метода;
Объем финансирования проведения исследования с применением ФСА;
Квалификация специалистов, проводящих ФСА.
Теория ФСА широко используется в отраслях машиностроения, электротехнической и электронной промышленности. Это связано с системностью метода, который заключается в том, что требуется исследование объекта как единого целого и как системы, включающей в себя другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а также как части другой системы, более высокого уровня, в которой анализируемый объект находится с остальными подсистемами в определенных взаимоотношениях. В силу системности ФСА позволяет выявить в каждом изучаемом объекте причинно-следственные связи между качеством, характеристиками и затратами.
Специалисты, осуществляющие ФСА должны обладать высоким уровнем развития абстрактного мышления и творческого (научно-технического) воображения. Данные индивидуально-психологические характеристики способствуют увеличению разнообразия альтернатив при принятии управленческих решений.
Группировка затрат по факторам производства позволяет выявить иерархическую структуру направлений снижения стоимости изделий. Направления целесообразно детализировать, ранжируя по степени значимости, определяемой методом экспертной оценки. Сопоставление функций с затратами на их осуществление позволяет выбирать пути удешевления продукции.
Соотнесение удельного веса затрат на функцию в общих затратах и значимости соответствующей ему функции, позволяет вычислить коэффициент затрат по функциям. Оптимальным считается
. При существенном превышении данным коэффициентом единицы ( ), необходимо искать пути удешевления данной функции.Результатом проведенного ФСА являются альтернативные варианты решений, в которых учитывается соотношение совокупных затрат на изделия (являющихся суммой поэлементных затрат), с базовыми затратами. Базой могут служить минимально возможные затраты на изделие. Экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине можно определить по формуле:
(1) – экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат); – реально сложившиеся совокупные затраты; – минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному изделию.Итогом проведения ФСА как инструмента управления качеством продукции должно стать снижение затрат на единицу полезного эффекта, которое достигается:
· сокращением затрат при одновременном повышении потребительских свойств изделия;
· уменьшением затрат при сохранении уровня качества;
сокращением затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.
1.2. Принципы и формы функционально-стоимостного анализа
Принципы функционально-стоимостного анализа
Таблица 1.1
| Объектисследования ФСА | Принцип ФСА | Содержание принципа ФСА |
| Подразделение предприятия (отдел маркетинга) | Системный подход | Анализ подразделения как элемента системы более высокого порядка и как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов |
| Функциональный подход | Анализ подразделения как комплекса выполняемых функций | |
| Творческий подход | Активизация творческой работы по проблемам структуры и функций подразделения | |
| Качество продукции | Функциональность | Рассмотрение продукции как комплекса выполняемых функций |
| Системность | Изучение каждой функции продукции как самостоятельной системы | |
| Экономичность | Анализ затрат на функции продукции на всех стадиях жизненного цикла продукции | |
| Творчество | Активизация коллективной работы над повышением качества продукции |
В настоящее время в отечественной и зарубежной практике применяются три основные формы ФСА.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
" Совершенствование трудовой деятельности отдела кадров предприятия на основе функционально-стоимостного анализа"
Введение
Отдел кадров, является основным структурным подразделением по управлению трудовыми процессами организации, а также выполняет функции по приему, обучению и переподготовки кадров. Поэтому необходимо уделять внимание совершенствованию деятельности отдела кадров. Если раньше сотрудники организаций скрывали свои ресурсы и спокойно работали на одном месте, то сейчас, в период жесткой конкуренции всячески стремиться показать свои возможности. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе необходимо искать пути снижения издержек, в первую очередь, за счет рационализации труда и трудовых процессов в организации, а также более полного использования социальных и трудовых ресурсов предприятия.
Для достижения всех этих целей может подойти функционально-стоимостной анализ (ФСА). Основным достоинством ФСА можно назвать наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать количественную и качественную оценку причинно-следственных связей. Это достоинство ставит ФСА в ряд наиболее эффективных методов анализа не только технических, но и производственно- экономических структур, методов организации и планирования, управления производством и научными исследованиями.
Целью курсовой работы является изучение проблемы совершенствования трудовой деятельности отдела кадров при помощи функционально-стоимостного анализа.
Из цели работы вытекают её задачи:
1. Приобретение и освоение теоретического материала в рамках темы данной курсовой работы;
2. Изучение сущности и структуры отдела кадров;
3. Анализ аппарата управления отдела кадров ООО «ИЭЮЗ»;
4. Проведение анализа деятельности отдела кадров ООО «ИЭЮЗ» при помощи функционально-стоимостного анализа.
5. Совершенствование организации труда и трудовых процессов отдела кадров ООО «ИЭЮЗ».
Предметом является анализ работы отдела кадров.
Объектом исследования является отдел кадров данной организации.
Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
1. Роль отдела кадров в системе управления человеческими ресурсами
1.1 Значение службы отдела кадров в управлении персоналом
Предприятие можно сравнить с организмом, а все службы с органами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган в организме.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
До недавнего времени службы персонала многих предприятий относились к числу вспомогательных подразделений. Но за последние десятилетия ситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношения к персоналу компаний:
Персонал как основание для издержек предприятия;
Достояние организации;
Импульс к развитию компании.
Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры служб персонала.
Восприятие руководителями своих подчиненных, а также изменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационную структуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела не существует - на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые можно разделить, как было указано выше, на статические и динамические. Первые связаны с такими процессами, как нормирование, учет, расчет, а вот главной функцией кадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи - динамические, то есть связанные с приемом, увольнением, должностными перемещениями, обучением, аттестацией.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:
1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Отбор и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
1.2 Принципы построения отдела кадров
Универсальной структуры кадровой службы не существует. Тем не менее, она может включать в себя следующие отделы:
Оформления и статистики;
Управления рабочими кадрами;
По работе со служащими и специалистами;
Централизованного табельного учета;
Подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;
Подготовки и повышения квалификации рабочих кадров.
На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:
Найм рабочей силы;
Подготовка и продвижение персонала;
Мотивация и оплата труда;
Оценка кадров;
Трудовые отношения;
Стратегическое управление персоналом;
Охрана труда и техника безопасности;
Профориентация и адаптация.
Принципы построения организационной структуры кадровой службы и любого другого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел: «Какие задачи решает служба персонала»?
Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.
Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические. Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.
Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.
Отметим также, что все задачи кадровой службы можно условно разделить на три комплекса.
Первый комплекс задач: исследование регионального рынка рабочей силы, поиск и подбор кадров (включая анализ резюме), собеседование, отбор претендентов на вакантные рабочие места.
Второй комплекс задач: персональный учет кадров, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии, обучение и профессиональная переподготовка кадров, аттестация персонала, продвижение по служебной лестнице, трудовая дисциплина, поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива, составление должностных инструкций.
Третий комплекс задач: ведение архива, подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций, подготовка информации на нерегламентированные запросы, информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.
Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала).
Второй комплекс задач отвечает за «судьбу» каждого сотрудника в пределах предприятия.
Третий - касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач.
Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:
Отраслевая принадлежность предприятия;
Место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);
Уровень централизации управления;
Тип предприятия (локальная компания, холдинг);
Определяющие экономические показатели;
Количество работников предприятия;
Концепция управления персоналом;
Кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);
Состояние регионального рынка труда;
Наличие региональной образовательной инфраструктуры;
Пол и возраст работников;
Технологические особенности производства;
Уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.
Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие - находит отражение в ее организационной структуре.
Организационная структура кадровой службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений.
Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:
Анализ существующей оргструктуры;
Корректировка действующей (собственно проектирование);
Оценка эффективности проектируемой оргструктуры.
2. Анализ деяте льности отдела кадров ООО « ИЭЮЗ »
2.1 Организационно-экономи ческая характеристика ООО « ИЭЮЗ »
ООО «ИЭЮЗ» входит в состав корпорации «Феникс» и основным видом деятельности его является производство автомобильных компонентов.
ООО «ИЭЮЗ» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.
Юридический адрес: Россия, г. Воронеж, пр. Революции.
Учредители предприятия: с русской стороны - Пелипенко Дмитрий Владимирович; с германской стороны - фирма «Феникс Автомотиве ГмБХ», город Ганновер.
Вся выпускаемая на предприятии продукция (автогидроцилиндры тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные шланги, водяные насосы, амортизаторы) предназначена для продажи в качестве запчастей для легковых автомобилей на рынках СНГ и Европы. Выпускаемая предприятием продукция сертифицирована и продается под торговой маркой «Феникс».
На работу ООО «ИЭЮЗ» значительное влияние оказывает деятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия (рисунок 1).
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ИЭЮЗ»
Руководство текущей деятельностью ООО «ИЭЮЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) и коллегиальным органом (Советом директоров).
Генеральному директору непосредственно подчиняются:
1. Заместитель генерального директора по экономике и финансам, который организует работу по лучшему использованию резервов производства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производство продукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.
В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находятся следующие службы предприятия: планово-экономический отдел (ПЭО); бухгалтерия; АСУП.
2. Исполнительный директор - главный инженер, который отвечает за постановку всей работы по производству выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечивает развитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственно подчиняется отдел технического контроля и заместитель, руководящий работой производственных участков.
3. Заместитель исполнительного директора по производству - начальник производства, руководящий производственным отделом, группой материально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременным обеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта, необходимыми для обеспечения перевозок.
4. Заместитель генерального директора по маркетингу, которому подчиняются служба маркетинга и отдел продаж.
5. Начальник службы безопасности, которому подчиняются охрана, отдел кадров и канцелярия.
6. Юрисконсульт.
Производственная и экономическая деятельность предприятия определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.
Организационная структура ООО «ИЭЮЗ» является линейной. Данная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
На предприятии организована достаточно мощная компьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностью автоматизированы. Автоматизация основных административных отделов предприятия предусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешней документации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой политики.
На предприятии организована локальная сеть из 45 компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход в Интернет и свой почтовый ящик: Email.
На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ООО «ИЮЭЗ» за 2009-2010 гг. (таблица 1).
Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг.
|
Показатели |
2010г., млн. руб. |
Отклонение (+/-) |
Темп роста, % |
||
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
|||||
|
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
|||||
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) |
|||||
|
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг |
|||||
|
Прибыль от реализации |
|||||
|
Операционные доходы |
|||||
|
Налоги, включаемые в операционные доходы |
|||||
|
Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей) |
|||||
|
Операционные расходы |
|||||
|
Прибыль от операционных доходов и расходов |
|||||
|
Внереализационные доходы |
|||||
|
Внереализационные расходы |
|||||
|
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов |
|||||
|
Прибыль за отчетный период |
|||||
|
Налог и сборы, производимые из прибыли |
|||||
|
Прочие расходы и платежи из прибыли |
|||||
|
Чистая прибыль |
По сравнению с 2009 г. в 2010 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 21849 млн. руб. (или на 39,8 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 23558 млн. руб. или на 46,6 %). В связи с тем, что себестоимость увеличивалась более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции произошло снижение прибыли от реализации ООО «Альфа» по сравнению с 2009 г. на 1709 млн. руб. или на 39,2 %.
Операционные доходы увеличились на 238 млн. руб., операционные расходы - на 231 млн. руб. Прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась по сравнению с 2009 г. на 7 млн. руб. Внереализационные доходы снизились на 7 млн. руб., внереализационные расходы увеличились на 204 млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов увеличился по сравнению с 2009 г. на 211 млн. руб.
Результатами финансовой деятельности ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг. является прибыль, однако по сравнению с 2009 годом она снизилась на 1913 млн. руб., темп снижения составил 52,2 %. Налоги и сборы, производимые из прибыли снизились на 401 млн. руб., прочие расходы и платежи из прибыли не изменились и составили на 2 млн. руб. Нераспределенная прибыль уменьшилась на 1512 млн. руб. (или на 55,1 %) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
На основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг., можно сделать вывод, что результативность работы ООО «ИЭЮЗ» за 2010 г. по сравнению с 2009 г. существенно снизилась, о чем свидетельствуют снижение прибыли от реализации, прибыли отчетного периода и прибыли, остающейся в распоряжении ООО «ИЭЮЗ».
2.2 Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров
Как было сказано выше, роль отдела кадров в системе управления организацией все более возрастает. Таким образом, назревает вопрос о необходимости совершенствования той службы, которая имеется в данный момент на предприятии. Для проведения такого рода мероприятий необходимо обоснование, которое обеспечивается функционально-стоимостным анализом (ФСА), где рассматриваются такие задачи, как совершенствование технологий управления и организационной структуры; уточнение функций отдела и его работников; повышение качества выполнения функций; рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями; совершенствование информационного обеспечения; снижение расходов на выполнение функций. ФСА состоит из нескольких этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский и этап внедрения. Подробно рассмотрим первые 3 этапа.
1. Подготовительный этап
На подготовительном этапе ФСА выявляются задачи анализа и составляется рабочий план анализа.
Задачами ФСА по совершенствованию трудовой деятельности отдела кадров организации являются: повышение эффективности трудовой деятельности руководителей, специалистов и работников; улучшение использования трудовых и материальных ресурсов отделов и организации в целом и в интересах оптимизации выполняемых функций отдела кадров. Конечной целью анализа является достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы отдела и затратами на выполнение им своих функций.
Таблица 2. Рабочий план
|
Откуда поступает информация |
Исполнитель |
Сроки испол. |
||||
|
Подготовит. |
Определение задач ФСА |
Экономический отдел, производ. подразделения, отдели ОТ |
||||
|
Информац. |
Систематизация данных, характеризующих работу ОК и его функции и описание системы деятельности ОК |
Экономический отдел, отдели ОТ, отдел кадров |
||||
|
Аналитический |
Формулировка, анализ и классификация функций. Определение степени значимости функций и качества их выполнения. Выявление излишних функций. |
Экономический отдел, отдели ОТ, отдел кадров, производственные подразделения. |
Экспертная группа, ОК, отдели ОТ |
|||
|
Творческий |
Выявление путей улуч. вып. функций и задач отдела кадров. |
Эксп. группа, экон. отдел, отдели ОТ. |
Экспертная группа. |
|||
|
Исследоват. |
Отбор вариантов мероприятий по улучшению организации деятельности отдела из выявленных на творческом этапе. |
Экспертная группа, отдели ОТ, ОК |
Экспертная группа. |
|||
|
Экспертная группа, экономический отдел, ОК |
Экспертная группа, экономич. отдел. |
|||||
|
Внедрение |
Разработка послед. действий по внед. выбранных мероп. |
ОК, экономический отдел. |
ОК, эконом. отдел. |
На основе разработанного рабочего плана, в организации был осуществлен анализ деятельности отдела кадров методом ФСА.
2. Информационный этап
В изучаемой организации главными функциями отдела кадров является учет, подбор и расстановка персонала. Из этих обязанностей выделяются следующие основные направления деятельности отдела кадров:
Ш планирование потребности предприятия в специалистах и рабочих;
Ш совместно с руководством подбор и оформление специалистов на руководящие и инженерно-технические должности;
Ш текущее и перспективное планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
Ш организация и контроль проведения аттестации работников;
Ш подготовка установленной отчетности по кадрам;
Ш организация учета и формирования личных дел, ведение и хранение трудовых книжек в соответствии с законодательством;
Ш оформление пенсионных дел и учет военнообязанных.
В дальнейшем изучении основных функций можно выделить следующие вспомогательные обязанности:
Ш изучение деятельности специалистов, контроль над расстановкой и рациональным использованием;
Ш анализ, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению текучести кадров;
Ш прохождение производственной практики студентами и учащимися ПТУ.
Ш подготовка материалов руководству для доклада на совещаниях;
Ш осуществление контроля по работе с кадрами.
Отдел кадров СУПР является структурным подразделением и подчиняется в своей работе непосредственно директору СУПР. Возглавляет подразделение начальник отдела кадров, который назначается директором СУПР, в непосредственном его подчинении находится инспектор по кадрам. Начальником отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы с кадрами и обладающее необходимыми знаниями особенностей производства и его организации. Инспектором по кадрам назначается лицо, имеющее среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или общее среднее образование и специальная подготовка по установленной программе. Штаты отдела кадров утверждаются в установленном порядке с учетом объема выполняемых работ. Отдел кадров СУПР осуществляет свою работу по квартальным планам и руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями директора СУПР, распоряжениями вышестоящей организации, а также положением о подразделении.
3. Аналитический этап
На данном этапе производится построение функционально-стоимостной диаграммы осуществления функций отдела кадров - рис. 2. Это построение осуществляется на основе классификации функций, которая позволяет выявить и отделить основные функции от вспомогательных, т.к. среди последних излишние и несвойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.
При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы с начислениями единого налога и расходов на содержание и эксплуатацию вычислительной техники.
Стоимость технических средств, используемых для выполнения функций одинакова для всех случаев и равна 24 000 руб. Срок службы компьютерной техники составляет 3 года. Таким образом годовые амортизационные отчисления составят: 24 000 руб. : 3 = 8 000 руб.
Месячная доля амортизационных отчислений равна:
8 000 руб. : 12 мес. = 667 руб. Значит 1 час работы техники = 667/170 = 3,93 р.
Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет 170часов. Доля амортизационных отчислений на выполнение функций представлена в таблице 3.
отдел кадр трудовой
Таблица 3. Определение затрат на осуществление функций ОК
Таблица 4. Доля амортизационных отчислений
|
Номер функции |
Затраты времени на выполнение функций, час |
Доля амортизационных отчислений, руб. |
Месячный фонд времени, час |
Амортизационные отчисления с учетом затраченного времени, руб. |
|
Таблица 5 Затраты труда на выполнение функций
|
Номер функции |
Затраты труда, руб. |
Затраты времени, час. |
Месячный фонд времени, час |
Затраты труда с учетом времени, руб. |
|
Отчисления на социальное страхование рассчитаны в таблице 6.
Таблица 6. Отчисления на социальное страхование
|
Номер функции |
Затраты труда, руб. |
Коэффициент отчислений на соцстрах |
Отчисления, руб. |
|
Таблица 7. Обобщенные результаты
|
Номер функции |
Амортизационные отчисления |
Затраты труда |
Отчисления на соцстрах |
||
Данные полученные в результате формулировки, классификации функций ОК и определения затрат на их осуществление сведены в таблицу 8.
Таблица 8. Формулировка и классификация функций ОК
|
Наименование функции |
Вид функции |
Примечание |
Затраты на осуществление функций, руб. |
|||
|
Существительное |
||||||
|
Планировать |
потребности |
в персонале |
||||
|
оформление |
персонала |
|||||
|
Проводить |
планирование |
переподготовки и повышения квалификации |
||||
|
Проводить |
аттестацию |
персонала |
||||
|
Составлять |
отчетность |
по кадрам |
||||
|
учет и формирование |
личных дел и трудовых книжек |
|||||
|
пенсионных дел и военнообязанных |
||||||
|
Составлять |
социального развития |
|||||
|
Подготавливать |
материалы |
руководству на совещания |
||||
|
Оформлять |
взыскания и поощрения |
персоналу |
||||
|
Организовывать |
прохождение |
практики |
||||
|
Контролировать |
по кадрам |
|||||
|
Предупреждать |
текучесть |
персонала |
||||
|
Контролировать |
деятельность и расстановку |
персонала |
Таблица 9. Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров
|
Функции отдела |
Подразделения |
|||||||
|
Директор |
Бухгалтерия |
Отдел СПиОТ |
Строительные участки |
Отдел ОТиТБ |
||||
|
1. Планирование потребности в персонале |
||||||||
|
2. Оформление и подбор персонала |
||||||||
|
3. Планирование подготовки и повышение квалифик. |
||||||||
|
4. Проведение аттестации |
||||||||
|
5. Составление отчетности |
||||||||
|
6. Ведение личных дел |
||||||||
|
7. Оформление и учет пенсионных дел и военнообяз. |
||||||||
|
8. Составление планов социального развития |
||||||||
|
9. Подготовка материалов руководству на совещание |
||||||||
|
10. Оформление взысканий и поощрений |
||||||||
|
11. Организация прохождения практики |
||||||||
|
12. Контроль по работе с кадрами |
||||||||
|
13. Предупреждение текучести |
||||||||
|
14. Контроль деятельности и расстановки персонала |
Примечание: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У -участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р- принимает решение, утверждает, подписывает документ. Для определения степени значимости функций ОК, была создана экспертная группа. В ее состав вошли начальники ОК и ОСПиОТ, заместители директора по общим вопросам и производству, главный бухгалтер. Каждый из членов группы заполнил матрицы попарных сравнений функций. Всего заполнено пять матриц. Итоговый результат заносим в таблицу 10.
Таблица 10. Сводная матрица попарных сравнений
|
Номер эксперта |
Средне-арифметическое |
Ранг функции |
|||||||
|
Планирование потребности в персонале |
|||||||||
|
Оформление и подбор персонала |
|||||||||
|
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации |
|||||||||
|
Проведение аттестации |
|||||||||
|
Составление отчетности |
|||||||||
|
Ведение личных дел |
|||||||||
|
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных |
|||||||||
|
Составление планов социального развития |
|||||||||
|
Подготовка материала руководству на совещание |
|||||||||
|
Оформление взысканий и поощрений |
|||||||||
|
Организация прохождения практики |
|||||||||
|
Контроль по работе с кадрами |
|||||||||
|
Предупреждение текучести |
|||||||||
|
Контроль над деятельностью и расстановкой персонала |
Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяют по формуле:
К = З 1 / З 2 ,
где: К - коэффициент устойчивости экспертного ряда (К н 2,0);
З 1 - максимальная значимость в экспертном ряду;
З 2 - оптимальная значимость в экспертном ряду.
|
К 1 = 16: 10 = 1,6 |
К 5 = 17: 13 = 1,3 |
К 10 = 18: 10 = 1,8 |
|
|
К 2 = 14: 11 = 1,27 |
К 6 = 17: 14 = 1,21 |
К 11 = 13: 8 = 1,62 |
|
|
К 3 = 13: 10 = 1,3 |
К 7 = 17: 12 = 1,41 |
К 12 = 15: 8 = 1,87 |
|
|
К 4 = 14: 10 = 1,4 |
К 8 = 11: 6 = 1,83 |
К 13 = 17: 14 = 1,21 |
|
|
К 9 = 17: 13 = 1,3 |
К 14 = 16: 9 = 1,77 |
Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов.
По данным сводной матрицы составляем диаграмму значимости функций и диаграмму затрат на их осуществление (рис.3.3) и сравним их.
Из диаграмм видно, что затраты на осуществление функции "оформление персонала" не сбалансированы с ее значимостью, таким образом, необходимо уделить внимание совершенствованию процесса. Можно отметить большую трудоемкость при выполнении функций "учета личных дел", "учет пенсионных дели военнообязанных".
Теперь определим уровень качества осуществления функций по формуле:
К кфу =(К 1 + К 2 + К 3 + К 4 + К 5 + К 6)/6, где
К кфу - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.
Для наглядной демонстрации построим диаграмму уровня значимости функций и диаграмму уровня качества и сравним их (рис. 3.).
Рис. 3 Совмещенные диаграммы
Из сравнения диаграмм следует:
По качеству выполнения функции находятся примерно на одном уровне;
Степень значимости функций и уровень качества относительно сбалансированы, за исключением функции "организация прохождения практики";
Уровень качества выполняемых функций невысокий.
3. Совершенствование деятельности отдела кадров
Анализируя нынешнюю организационную структуру управления (ОСУ) СУПР, которая представлена в отчетных документах предприятия, стоит отметить нерациональность ее построения и не соответствие действительности по выполняемым должностям и связям подчинения отделов, служб и т.д..
В целом, после изучения литературных источников , организационную структуру управления персоналом СУПР можно охарактеризовать следующим: высокий уровень централизации, т.е. сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию; четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Все вышеперечисленные факторы относят ОСУ СУПР к линейно-функциональной структуре управления построенной по иерархическому типу.
Использование такой структуры управления обусловлено тем, что организация по масштабам небольшая и занимается однородной деятельностью.
Таким образом, рационально спроектированная структура позволяет эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений.
Обобщая результаты, полученные при функциональном и структурном анализе ОСУ, можно предположить, что серьезных изменений в системе управления в целом связанных с радикальной перестройкой структур управления проводить не нужно, т.к. нынешняя организационная структура вполне соответствует той работе, которую выполняет предприятие.
В данном случае необходимо провести работу по совершенствованию взаимосвязи между звеньями (элементами), которые имеют место быть в ОСУ и ее дополнением новым элементом (служба управления персоналом).
Основываясь на общих и статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, можно сказать, что службы по управлению предприятием состоят в основном из 6 подразделений: наем и увольнение персонала, планирование персонала, развитие персонала, мотивация труда, юридические услуги, социальные льготы и выплаты. Во главе подразделений стоит руководитель, наделенный широкими полномочиями и активно влияющий на политику предприятия. Такую систему можно отнести к крупным предприятиям. В нашем случае целесообразнее будет юридические услуги оставить на общефирменном уровне, а подразделение социальных льгот и выплат объединить с отделом мотивации труда.
При определении численности службы для полного и качественного выполнения функции по управлению персоналом, воспользуемся рекомендациями Кибанова А.Я. и Генкина. В соответствии с ними при имеющейся численности работников СУПР (1200 человек) в службе управления персонала должно работать от 8 до 10 человек.
Организация единой службы по управлению персоналом позволит проводить активную кадровую политику на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, рассмотреть вопросы повышения качества персонала, разработать совместно с экономической службой материальные и социальные стимулы, тесно увязывающие экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника , добавлен 12.05.2015
Общая характеристика предприятия, его организационно-правовая форма и административная структура. Ознакомление с системой сбыта товаров, проведения рекламных мероприятий. Изучение деятельности отдела кадров, документов по учету и обязанностей работников.
отчет по практике , добавлен 15.02.2014
Рассмотрение кадрового делопроизводства, как управленческого процесса. Разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию работы с кадровыми документами в отделе государственной службы и кадров. Оценка качества организации деятельности отдела.
курсовая работа , добавлен 28.07.2015
Знакомство с основными задачами работников кадровых служб. Характеристика этапов разработки информационной системы поддержки функций инспектора отдела кадров по офицерскому составу. Анализ отдела кадров Управления внутренних дел Октябрьского района.
дипломная работа , добавлен 23.06.2014
Структура управления организацией, структура и функции отдела кадров. Система профессиональных обязанностей и должностные инструкции специалистов по персоналу. Технические и социально-экономические условия труда. Анализ основной документации отдела.
отчет по практике , добавлен 15.12.2010
Общая характеристика и направления деятельности Администрации Большесолдатского района, определение ее задач и функций. Внутренняя структура и обоснование необходимости отдела кадров исследуемого учреждения, должностные инструкции его специалистов.
отчет по практике , добавлен 06.09.2014
курсовая работа , добавлен 09.06.2013
Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров организации. Оценка профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности. Мотивация и эффективное управление персоналом. Организационная структура отеля.
курсовая работа , добавлен 14.11.2017
Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.
курсовая работа , добавлен 18.05.2009
Управление персоналом на предприятии ООО "НИАП-Катализатор". Характеристика отдела кадров предприятия. Должностная инструкция старшего менеджера по персоналу. Условия труда в отделе кадров. Кадровая политика организации. Система методов управления.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.
На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 2 (см. Приложение).
На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.
Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.
Заключение
В заключение хочется добавить, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира и России является проблема в области работы с персоналом. Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Ответив на вопросы как строить управление предприятием и каким должен быть алгоритм управления, они получают ответ на вопрос, что и в каком виде надо учитывать для его реализации.
Приложение
Таблица 1. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
|
Методы обследования (сбор данных) |
Методы анализа |
Методы формирования |
|
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов |
Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный |
Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ |
|
Методы обоснования |
Методы внедрения |
|
|
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа |
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа |
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
Государственное
образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
Государственный университет управления
Институт
управления и предпринимательства
в социальной сфере
Кафедра
управления персоналом
КУРСОВОЙ
ПРОЕКТ
по дисциплине
«Экономика и социология труда»
на тему:
«Совершенствование трудовой деятельности
на основе функционально - стоимостного
анализа (ФСА)»,
Исполнитель
студент Девяткина И.Н.
Группа
«Управление персоналом 4-1»
Курс 4
Руководитель
________________
(уч. степень,
уч. звание,
Ф.И.О.)
МОСКВА 2011
1.
Основные положения
Данный
курсовой проект охватывает проблему
совершенствования трудовой деятельности
менеджера по подбору персонала
Разработка
курсового проекта осуществлялась
на конкретных материалах организации,
структурного подразделения, и направлена
на решение задач, актуальных для
данной организации.
2.
Задание на проектирование
В
процессе курсового проектирования
был проведен функционально- стоимостной
анализ (ФСА) трудовой деятельности, который
включает следующие этапы: подготовительный,
информационный, аналитический, творческий,
исследовательский, рекомендательный,
внедрения; а также осуществлялось
социологическое исследование, по одной
из проблем, выявленных в ходе функционально-стоимостного
анализа.
1.
На подготовительном этапе проводится
комплексное обследование состояния
производства и управления организации,
обосновывается выбор объекта
анализа, определяются конкретные
задачи проведения ФСА, составляется
рабочий план проведения ФСА.
2.
На информационном этапе осуществляется
отбор, систематизация и изучение
данных, характеризующих систему
управления организации или отдельные
ее подразделения, а также данные
по аналогичным системам.
3.
На аналитическом этапе осуществляется
формулировка, анализ и классификация
функций, их декомпозиция, анализ
функциональных взаимосвязей между
функциональными подразделениями
в аппарате управления, дается
стоимостная оценка функций. Здесь
определяется степень значимости
функций, степень и причины
несоответствия между значимостью
функций, уровнем затрат и количеством
их осуществления. Выявляются
излишние, вредные, несвойственные
и дублируемые функции.
На
аналитическом этапе выявляются
резервы совершенствования управления
организацией, трудовой деятельности
менеджера по подбору персонала
и сокращение затрат на содержание
аппарата управления.
В
целях подтверждения результатов
проведенного анализа проводится социологическое
исследование выявленных проблем трудовой
деятельности.
Аналитический
этап заканчивается постановкой
задач по поиску идей и путей совершенствования
трудовой деятельности управленческих
работников.
4.
На творческом этапе выявляются
способы выполнения функций управления,
формируются на их основе варианты
функций; предварительно оцениваются
и отбираются наиболее целесообразные
и реальные из них. Творческий
этап наиболее ответственен и
требует привлечения высококвалифицированных
специалистов-экспертов.
Для
нахождения возможно большего количества
вариантов путей совершенствования
управления организацией, трудовой деятельности
работника рекомендуется использовать
методы творческого мышления. Методы
поиска идей выбираются с учетом особенностей
объекта анализа и конкретных
ситуаций, сложившихся в процессе
выполнения функций управления.
Данный
этап заканчивается предварительным
отбором вариантов совершенствования
управления организацией. При этом
рекомендуется учитывать величину
затрат на управление, уровни качества
осуществления функций управления
и основных показателей работы организации,
функционального подразделения
или работника.
5.
На исследовательском этапе подробно
описывается каждый вариант с
применением схем, графиков, моделей,
оперограмм, функциональных диаграмм,
проектов положений о подразделениях
и другой проектной документации;
дается сравнительная технико- экономическая
оценка вариантов совершенствования
трудовой деятельности, осуществляемая
на основе заключений экспертизы;
отбираются рациональные для
реализации варианты, когда все
предложения делятся на следующие
группы: реальные и возможные
к осуществлению; возможные к
осуществлению, но в данных
условиях не реализуемые; теоретически
сложные, но пока практически
не реализуемые; нереальные предложения.
6.
На рекомендательном этапе рассматриваются
и утверждаются рекомендации
по совершенствованию управления
организацией, функциональным подразделением
и принимаются решения об их
реализации. Рассчитываются затраты
на разработку рекомендаций и
их внедрение, ожидаемая экономическая
эффективность.
7.
На этапе внедрения результатов
ФСА ведется социально- психологическая,
профессиональная, материально-техническая
подготовка работников аппарата
управления, имеющих отношение к
объекту анализа. Здесь разрабатывается
система материального стимулирования
внедрения рекомендаций и оценивается
фактическая экономическая эффективность
от внедрения результатов ФСА
управления организацией (трудовой
деятельности функционального подразделения
или управленческого работника) .
Разрабатывается
план - график внедрения рекомендаций.
ФСА
должности проводился на примере
организации УК Холдинг «МИЭЛЬ».
3. Содержание курсового проекта
Указанные выше разделы курсового проекта должны иметь следующее содержание.- 1. Аналитическая
часть
- 1.1. Подготовительный
этап.
Таблица
1.
РАБОЧИЙ
ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ФСА
| № п/п | Наименование этапа ФСА | Содержание этапов | Информация для выполнения этапов | Источник информации | Исполнители | Сроки исполнения |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. | Подготовительный этап | Комплексное обследование состояния производства и управления организации, обоснование выбора объекта анализа, определение конкретных задач проведения ФСА, составление рабочего план проведения ФСА. | Составлен раб.план проведения ФСА | Устав организации | 7.02.2011 | |
| 2. | Информационный этап | Осуществление отбора, систематизации и изучения данных, характеризующих систему управления организации или отдельных ее подразделений, а также данные по аналогичным системам | П ланы и годовые отчеты работы данного сотрудника, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты организации, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности, результаты приведенных научных и социологических исследовани | Менеджер по подбору персонала | 8.02.2011 – 15.02.2011 | |
| 3. | Аналитический этап | Формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций | Определяются затраты на функции, значимость выполяняемых функций | Должностная инструкция, внт.документация по подбору | Менеджер по подбору | 15.02.2011 – 17.03.2011 |
| 4. | Творческий этап | В ыявление способов выполнения функций управления, формирование на их основе вариантов функций; оценка и отбор наиболее целесообразные и реальные из них | Пути повышения эффективности выполняемых функций, основные идеи | Данные, собранные в ходе коллективных обсуждений | Менеджер по подбору | 17.03.2011 – 25.03.2011 |
| 5. | Исследовательский этап | Э скизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно – экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений | Графики, модели, оперограммы | Менеджер по подбору | 25.03.2011 – 18.04.2011 | |
| 6. | Рекомендательный этап | Рассмотрение и утверждение рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения об их реализации | Расчет затрат и экономии в результаты преоборзований | Таблица затрат | Менеджер по подбору | 18.04.2011 – 21.04.2011 |
В соответствии с Уставом организации, основной деятельностью Холдинга является брокеридж, исследования и консалтинг, управление активами, инвестиции и девелопмент.
УК Холдинг «МИЭЛЬ» насчитывает более 90 офисов в Москве и регионах. Численность сотрудников превышает более 3000 человек. Прибыль компании на 2010 год составляла около 19 млд.руб.
Организационная структура компании представлена Управляющей компанией (куда входит Совет директоров, Финансовая служба Холдинга, Служба персонала, Юридическая служба, Администрация компании и др.) и Подразделений холдинга.
Целями деятельности службы персонала является удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных работниках, обеспечение условий для развития их творческого потенциала, уровня квалификации, повышение степени удовлетворенности и заинтересованности в работе.
Целями деятельности менеджера по подбору персоналу является подбор персонала на вакантные должности в организации.
Выбор должности «Менеджер по подбору персонала» в качестве объекта анализа объясняется особой ролью ее в службе персонала и в организации в целом. Кроме того, в деятельности менеджера по подбору персонала имеется ряд проблем, связанных с перегруженностью деятельности, которые могут быть решены посредством совершенствования организации труда и трудового процесса данного сотрудника.
Задачи функционально – стоимостного анализа организации труда и трудовых процессов службы персонала:
- совершенствование
методов организации труда и трудовых
процессов;
уточнение функций менеджера по подбору персонала;
повышение качества выполнения функций;
рационализация функциональных взаимосвязей менеджера по подбору персонала с другими должностными лицами в процессе выполнения своих функций;
снижение расходов на выполнение функций;
повышение эффективности деятельности менеджера по подбору персонала.
- 1.2. Информационный
этап
Источником информации явилась следующая документация: планы и годовые отчеты работы данного сотрудника, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты организации, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности, результаты приведенных научных и социологических исследований и др.
Изучение данных включает:
- описание
состава и содержания выполняемых функций
объекта анализа;
уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализацию управленческих решений;
характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе, организационной структуры и методов управления;
изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию организации труда и трудовых процессов;
изучение передового опыта в организациях – аналогах;
подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания.
Структурно служба персонала состоит из двух отделов: отдел по работе с персоналом и отдел по найму и отбору персонала.
Отдел по подбору персонала занимается всеми процессами поиска, найма персонала на вакантные должности, выполняет другие функции.
В отделе по подбору персонала особую роль играет деятельность менеджера по подбору персонал. Компании постоянно требуются новые кадры, которые бы занимались успешными продажами на рынке недвижимости. Задача менеджера – выявить личностные характеристики кандидатов и отобрать необходимых для организации работников. Менеджер работает напрямую с кандидатами на вакантные должности, занимается подбором и расстановкой кадров, выполняет другие функции.
Таблица
2
Штатное
расписание отдела по подбору персонала
| Наименование должности | Кол-во штатных единиц | Должностные оклады | Месячный ФЗП | Примечание | ||
| персональные | прочие | |||||
| Менеджер по подбору персонала | 2 | 35000 | - | - | 35000 | |
| Ведущий менеджер по подбору персонала | 1 | 40000 | - | - | 40000 | |
| Руководитель отдела подбора персонала | 1 | 50000 | - | - | 50000 | |
| Директор | 1 | 100000 | - | - | 100000 | |
Соответствие деятельности менеджера по подбору персонала современным требованиям достигается благодаря системе постоянного обучения, включающей в себя участие в семинарах, тренингах, изучение соответствующей периодической литературы.
- 1.3. Аналитический
этап.
Функции управления разделены на главные, основные и вспомогательные.
Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них не может быть осуществлена главная функция.
Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.
Для менеджера по подбору персонала главная функция – «Подбирать персонал на вакантные должности в организации».
Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные службе персонала функции – важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.
Классификация функций позволила построить функционально – стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций управления службы персонала (рис. 1).
Диаграмма строилась по следующим правилам.
Все функции службы персонала заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией подразделения). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более низкого уровня (не относящейся к функциям анализируемого подразделения). Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные, дублируемые функции. Диаграмму следует читать справа налево.
При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций службы персонала, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопрос «Как?», а по направления справа налево – на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество текстов можно увеличить.
В таблице 3 приведены расчеты затрат на выполнение основных и вспомогательных функций.
- Основная
функция «Определять потребность предприятия
в кадрах».
Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (18000+4500+2500+1600)=26600 руб. Срок службы технических средств при укрупненном расчете приняли равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составили (26600:10)=2660 руб. Месячный фонд рабочего времени одного работника составил в среднем 173,4 ч. Данные технические средства использовались в течение года примерно 0,23 мес. (40:173,4). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (2660:12*0,23) = 60 руб.
Затраты труда на выполнение функции в месяц составили 35000 руб. Но данная функция выполняется в течение 0,23 мес. (40 ч.), поэтому трудозатраты составили (35000 ? 0,23)=8050 руб. Единый социальный налог равен (8050 ? 0,26)= 2093 руб. Затраты на выполнение функции составили (8050 + 2093 + 60)=10203 руб. ?
- Основная
функция «Разместить вакансию в СМИ».
- Основная
функция «Принимать решение об отобранных
кандидатах».
- Основная
функция «Определить источники поиска
кадров».
Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций менеджера по подбору персонала и определения затрат на их осуществление, которые рассчитывались на основе отчетной документации, а также экспертного опроса специалистов и руководителей службы персонала, представлены в таблице 4.
Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволили выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретной функций управления.
При помощи диаграммы выявились излишние и несвойственные менеджеру по подбору функции.
При помощи функционально – стоимостной диаграммы были выявлены следующие излишние и несвойственные должности функции:
- осуществлять мониторинг рекламы в СМИ, Интернете (2557 руб.)
- организовать оформление кандидата на работу (3541 руб.)
МЕНЕДЖЕР ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
Рис. 1.
Таблица
3. Определение затрат на осуществление
функций менеджера по подбору персонала
Итого: 2080,8ч.
В
результате исполнения излишних функций
нагрузка менеджера по подбору персонала
становится чрезмерной, что мешает осуществлению
им своих непосредственных обязанностей.
Но хотелось бы выполнять основную функцию
«Управлять карьерой» и вспомогательную
– «Проводить комплексное тестирование».
Поэтому, перечисленные выше несвойственные
должности функции необходимо передать
в соответствующие подразделения Холдинга
(маркетинга, кадрового делопроизводства).
Таблица
4
Формулировка
и классификация функций службы
персонала
Далее
была выстроена схема функциональных
взаимосвязей менеджера по подбору персонала
(таблица 5), с помощью которой выявились
излишние и недостающие горизонтальные
и вертикальные связи менеджера по подбору
персонала с другими функциональными
подразделениями Холдинга по каждой функции.
Таблица
5а
подразделениями
УК Холдинг «МИЭЛЬ» (на примере основных
функций)
Таблица
5б
Схема функциональных
взаимосвязей менеджера по подбору персонала
с другими функциональными
подразделениями
УК Холдинг «МИЭЛЬ» (на примере в функций)
Примечание
:
О – отвечает за выполнение данной функции,
организует ее исполнение, подготавливает
и оформляет необходимый документ; П –
представляет исходные данные, информацию,
необходимые для выполнения данной функции;
У – участвует в выполнении данной функции,
визирует подготовленный документ; С –
согласовывает подготовленный документ
по функции; Р – принимает решение, утверждает,
подписывает документ.
В
таблице 5 функциональные взаимосвязи
представлены в виде дроби. В числителе
приведены фактические функциональные
взаимосвязи, а в знаменателе – нормативные,
наиболее рациональные функциональные
взаимосвязи.
Из
таблицы 5а видно, что отсутствуют необходимые
функциональные взаимосвязи менеджера
по подбору персонала с другими функциональными
подразделениями организации по функциям:
определять потребность предприятия в
кадрах, определять источники поиска кандидатов
(причем по многим функциям отсутствует
исходная информация и принятие решения
от директора по персоналу), осуществлять
взаимодействие с кандидатом.
Из
таблицы 5б видно, что отсутствуют необходимые
функциональные взаимосвязи менеджера
по подбору персонала с другими функциональными
подразделениями организации по функциям:
учитывать перспективы предприятия, осуществлять
мониторинг рекламы в СМИ.
Для определения степени значимости функций
службы персонала была создана экспертная
группа. В ее состав вошли руководитель
группы подбора, руководитель отдела персонала
и специально приглашенный эксперт –
специалист по работе с персоналом из
сторонней организации.
Каждый
из членов экспертной группы заполнил
по две матрицы попарных сравнений
функций, отдельно анализировались
основные, отдельно – вспомогательные
функции. В таблице 6а приведены матрицы
попарных сравнений основных функций.
Полученные
значения все эксперты занесены в сводную
матрицу (таблица 7а).
В
таблице 6б приведены матрицы попарных
сравнений вспомогательных функций.
По
строкам и столбцам матрицы были
записаны соответствующие наименования
или номера управленческих функций.
Полученные
значения все эксперты занесены в сводную
матрицу (таблица 7б).
Таблица 6а
Матрица
попарных сравнений основных функций
менеджера по подбору персонала
(эксперт
№ 1)
| №
функции
|
Наименование функции | Номер функции | Сумма в баллах | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| 1. | - | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 10 | |
| 2. | 0 | - | 2 | 2 | 2 | 2 | 8 | |
| 3. | Разместить вакансию в СМИ | 0 | 0 | - | 2 | 2 | 2 | 6 |
| 4. | 0 | 0 | 0 | - | 2 | 2 | 4 | |
| 5. | 0 | 0 | 0 | 0 | - | 0 | 0 | |
| 6. | 0 | 0 | 0 | 2 | - | 2 | ||
| №
функции
|
Наименование функции | Номер функции | Сумма в баллах | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| 1. | Определить потребность предприятия в кадрах | - | 2 | 1 | 0 | 1 | 2 | 6 |
| 2. | Определять источники поиска кандидатов | 0 | - | 1 | 1 | 1 | 2 | 5 |
| 3. | Разместить вакансию в СМИ | 1 | 1 | - | 1 | 1 | 1 | 5 |
| 4. | Принимать решение об отобранных кандидатах | 2 | 1 | 1 | - | 1 | 2 | 7 |
| 5. | Предоставлять отобранных кандидатов руководителям | 1 | 1 | 1 | 1 | - | 2 | 6 |
| 6. | Осуществлять взаимодействие с кандидатами | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | - | 1 |
| №
функции
|
Наименование функции | Номер функции | Сумма в баллах | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| 1. | Определить потребность предприятия в кадрах | - | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 3 |
| 2. | Определять источники поиска кандидатов | 2 | - | 0 | 1 | 0 | 1 | 4 |
| 3. | Разместить вакансию в СМИ | 2 | 2 | - | 2 | 1 | 1 | 8 |
| 4. | Принимать решение об отобранных кандидатах | 1 | 1 | 0 | - | 0 | 1 | 3 |
| 5. | Предоставлять отобранных кандидатов руководителям | 1 | 2 | 1 | 2 | - | 2 | 8 |
| 6. | Осуществлять взаимодействие с кандидатами | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | - | 4 |
Таблица 7а
Сводная матрица попарных сравнений основных функций
менеджера по подбору персонала УК Холдинг «МИЭЛЬ»
| №
функции
|
Наименование функции | Номер эксперта | Ранг
функции
1
|
К
1
|
К
2
|
Среднеарифметическое
значение в баллах
2
|
РРанг 2 | |||
| 1 |
2 |
3 |
||||||||
| 1. | Определить потребность предприятия в кадрах | 10 max | 6 | 3 min | 6,3 | 1-2 | 3,3 | 1,6 | 8 | 1 |
| 2. | Определять источники поиска кандидатов | 8 max | 5 | 4 min | 5,6 | 3 | 2 | 2 | 5,6 | 4 |
| 3. | Разместить вакансию в СМИ | 6 | 5 min | 8 max | 6,3 | 1-2 | 1,6 | 1,6 | 6,3 | 3 |
| 4. | Принимать решение об отобранных кандидатах | 4 | 7 max | 3 min | 4,6 | 4-5 | 2,3 | 1,3 | 3,5 | 5 |
| 5. | Предоставлять отобранных кандидатов руководителям | 0 min | 6 | 8 max | 4,6 | 4-5 | 8 | 1,3 | 7 | 2 |
| 6. | Осуществлять взаимодействие с кандидатами | 2 | 1 min | 4 max | 2,3 | 6 | 4 | 2 | 1,5 | 6 |
Таблица 6б
Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по подбору персонала
(эксперт №1)
(эксперт
№2)
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.