30. Методы финансового оздоровления организаций.

Финансовое оздоровление (ФО) требует использования комплекса мероприятий для повышения платежеспособности, финансовой устойчивости и эффективности деятельности предприятий.Два вида тактики финансового оздоровления:

Защитная - проведение сберегающих мероприятий , осно­ву которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фон­дов и персонала.

Наступательная - проведение мероприятий реформатор­ского характера , направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реали­зации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, на­логовых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.

Начальный этап Ф.О.- формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода организации из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления. Стратегия и тактика Ф.О. конкретной организации является производной от ее финансово-экономического состояния , однако во всех случаях последовательность вывода организации из кризисной ситуации предполагает следующие (этапы) работ.

Сбор информации по центрам повышенной опасности. Обычно к ним относятся: материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы.

Оценка фин.-эк-кого положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых возможен кризис.

Анализ причин отклонения от норм. развития, включ-щий изучение и внутр. факторов, и макросреды.

Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех подготовительных этапов. Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения от кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий.

Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило, используются комбинация этих методов.

Способы фин.оздоровления:

1.Анализ материальных активов с целью выявления возможностей их дальнейшего исп-я. По каждому элементу основных, фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо принять одно из следующих решений: оставить в произв-ве в неизменном виде; отремонтировать, модернизировать для собственного использования; сдать в аренду; продать; обменять; утилизировать.

2. Анализ нематериальных активов может стать базой формирования новой номенклатуры и / или источником ресурсов при их реализации.

3. Анализ видов выпускаемой продукции с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывании производства.

4. Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) должен дать ответ на вопрос: что более выгодно с точки зрения доходов предприятия - сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов.

5. Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры могут служить источником полезной информации и дополнительного финансирования для предприятия-банкрота.

6. Реорганизация предприятия - изменение производственной структуры и структуры управления предприятием - может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят ь технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь.

7. Квалификация кадров, прежде всего менеджеров высшего и среднего уровня, требует своего повышения. Это связано прежде всего с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно больше специалистов.

8. Формирование разумной маркетинговой политики, которая должна включать ассортиментную политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую политику, политику продвижения товара и стимулирования сбыта.

9.Система управления предприятием, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. В ряду первоочередных мер принято централизовывать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат.

Финансовое оздоровление требует использования комплекса мероприятий для повышения платежеспособности, финансовой устойчивости и эффективности деятельности предприятий и организаций и предполагает разработку стратегии финансового оздоровления, соответствующих программ и планов на основе избранных с этой целью методов. Для выбора методов финансового оздоровления необходимы четкие критериальные оценки.

Основанием для их выбора является стадия финансового кризиса, на которой находится предприятие (организация). Это либо стадия финансовой нестабильности, скрытая стадия банкротства, стадия неплатежеспособности (реального банкротства), стадия официального признания банкротства, постсудебная стадия.

Важнейший критерий при выборе методов финансового оздоровления затратность предлагаемых вариантов выхода из кризисной ситуации, достижение максимального эффекта при минимальных затратах. Выбор метода оздоровления зависит и от желаемого результата: реструктуризации имущества предприятия (организации), реализации возможностей увеличения уставного капитала, ликвидации задолженности по заработной плате, переподготовки персонала и т.д. При критериальной оценке необходимо учитывать и причины финансовой нестабильности. Разные причины кризиса требуют разных методов оздоровления. Так, если основной причиной неплатежеспособности стал резкий рост просроченной дебиторской задолженности, то восстановлению финансового равновесия будут способствовать: цессия, факторинг, использование векселей.

Следует принимать во внимание также характер возникшей проблемы. Методы должны быть адекватны возникшим проблемам и решать именно эти проблемы. Так, при. выпуске большого объема бракованной продукции проблему в зависимости от ее масштаба можно решать путем ужесточения технологической и трудовой дисциплины, дополнительного контроля качества продукции и технического состояния оборудования, увеличения штата ремонтных рабочих и путем приобретения нового оборудования на основе заключения лизингового договора с лизинговой фирмой и т.п. На выбор метода финансового оздоровления оказывает влияние и региональная специфика: особенности местного законодательства, прежде всего налогового, возможности получения дополнительной финансовой поддержки со стороны местных властей. При наличии в регионе благоприятных условий для привлечения инвестиций, законодательно предусмотренных льгот, предприятие может позволить себе использовать более затратные методы оздоровления.

При выборе методов и программы финансового оздоровления необходимо иметь в виду также отраслевую специфику. Процесс финансового оздоровления торговой фирмы требует меньше финансовых ресурсов, чем процесс на аналогичном по масштабам промышленном предприятии. Важно учитывать и размер предприятия. Большие масштабы предприятия затрудняют организационные изменения, но преимуществом таких предприятий является более значительная ресурсная база. Небольшая компания может осознать необходимость изменений быстрее, чем крупная корпорация, но оказаться не в состоянии осуществить их из-за отсутствия ресурсов.

При критериальных оценках методов имеет значение и возраст предприятия. Инерция у старых предприятий (компаний) сильнее, чем у молодых, а соответственно, глубокие изменения у них менее вероятны. В то же время старые компании осуществляют структурные преобразования быстрее, чем молодые, так как изменения в их структуре часто оказываются единственно возможным способом выживания.

Важный критерий - степень риска, на который готовы пойти компании. Не всегда можно предсказать последствия реализации тех или иных мероприятий, влияние целого ряда внешних факторов. Поэтому подчас приходится отказываться от наиболее эффективных методов в пользу менее рискованных, менее подверженных внешнему воздействию, но более прогнозируемых.

Необходимый критерий и продолжительность реализации программы финансового оздоровления, и реальный резерв времени. Так, если у предприятия имеется просроченная задолженность и существует реальная угроза обращения кредиторов в суд, то целесообразны оперативные меры по реструктуризации задолженности, отсрочке и рассрочке платежей, взаимозачетам, погашению долгов собственной продукцией или услугами по конвертации задолженности в акции предприятия и т.д.

Выбор методов финансового оздоровления предполагает определенную последовательность действий:

• а) анализ финансово-хозяйственной деятельности позволяет выявить наиболее острые проблемы;
• б) определяются варианты решения этих проблем для первичного финансового оздоровления и пути дальнейшего повышения финансовой устойчивости;
• в) осуществляется оценка альтернативных вариантов решения проблем по различным критериям;
• г) оцениваются последствия применения выбранных вариантов при различных условиях;
• д) в программу финансового оздоровления отбираются методы, позволяющие получить желаемые результаты с минимальными затратами.

Выбор метода финансового оздоровления оказывает прямое влияние на достижение поставленных при этом целей, на устойчивость финансового состояния предприятий и их будущее.

По результатам анализа финансового состояния предприятия составляется бизнес-план финансового оздоровления. Он должен включать описание наиболее полного набора факторов финансового оздоровления и обоснование наиболее эффективного варианта. Меры финансового оздоровления должны предусматривать:

• 1) Анализ материальных активов с целью выявления возможностей их дальнейшего использования. По каждому элементу основных, фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо принять одно из следующих решений:
  • - оставить в производстве в неизменном виде;
  • - отремонтировать, модернизировать для собственного использования;
  • - сдать в аренду;
  • - продать;
  • - обменять;
  • - утилизировать.

В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и наличие непроизводственных основных фондов. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить зародышем новых видов деятельности

• 2) Анализ нематериальных активов может стать базой формирования новой номенклатуры и / или источником ресурсов при их реализации.
• 3) Анализ видов выпускаемой продукции с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывании производства.
• 4) Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) должен дать ответ на вопрос: что более выгодно с точки зрения доходов предприятия -- сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов.
• 5) Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры могут служить источником полезной информации и дополнительного финансирования для предприятия-банкрота.
• 6) Реорганизация предприятия -- изменение производственной структуры и структуры управления предприятием -- может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят в технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь.
• 7) Квалификация кадров, прежде всего менеджеров высшего и среднего уровня, требует своего повышения. Это связано прежде всего с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно больше специалистов.
• 8) Формирование разумной маркетинговой политики, которая должна включать ассортиментную политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую политику, политику продвижения товара и стимулирования сбыта.
• 9) Система управления предприятием, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. В ряду первоочередных мер принято централизовывать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат.
• 10) Наиболее результативным способом финансового оздоровления, применяемым в совокупности с обозначенными выше, служит реализация антикризисных инвестиционных проектов и программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на следующих принципах:
  • - инвестиционные проекты направлены на развитие производства товаров, обоснованных маркетинговой стратегией;
  • - условия предоставления инвестиционных ресурсов соответствуют платежеспособности санируемого предприятия;
  • - риск инвестиционных проектов относительно низок;
  • - финансовая состоятельность и экономическая эффективность инвестиционных проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов;
  • - денежные потоки по инвестиционным проектам согласованы с результатами других антикризисных мер.

При выборе проектов наряду с оценкой окупаемости в расчет принимается ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его социальную правомерность, экологическую чистоту и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных и федеральных органов власти

Рассматриваемые вопросы:

1. Понятие и сущность процедуры финансового оздоровления предприятия.

2. Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия.

3. Роль менеджера в реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Понятие и сущность процедуры финансового оздоровления предприятия

Признание предприятия неплатежеспособным, с установленным диагнозом о вероятном в каком-то временном периоде факта банкротства, является основанием к реализации процедур финансового оздоровления.

Методы финансового оздоровления разрабатываются для конкретного предприятия и зависят от сложившейся на предприятии ситуации и, прежде всего, от глубины и стадии экономического (финансового) кризиса.
Определить на какой стадии кризиса или несостоятельности находится предприятие возможно посредством оценки финансово-экономического состояния (варианты, которых были рассмотрены в предыдущих лекциях). В зависимости от выбранного варианта может быть проведено оперативное диагностирование или же более полное исследование с выявлением причин возникновения кризиса. Но независимо от того какой вариант был применен по результатам анализа кризисная ситуация на предприятии может быть представлена:

– как стадия финансовой неустойчивости, проявляющаяся в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса;

– скрытая стадия банкротства (несостоятельности), проявляющаяся не только в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса, но и в росте обязательств, возникновении хронической неплатежеспособности, которая сопровождается снижением производственного и рыночного потенциала предприятия и наличием признаков социального банкротства .

В зависимости от стадии несостоятельности или неустойчивости меры по финансовому оздоровлению могут носить как добровольный, так и принудительный характер. Добровольный характер мероприятия носят в том случае, когда решение о введение мер финансового оздоровления рассмотрено, принято и осуществляется на уровне предприятия. Принудительный характер, в том случае, когда меры по финансовому оздоровлению введены на предприятии по определению арбитражного суда с назначением административного управляющего, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. Цель введения процедуры финансового оздоровления заключается в том, чтобы дать предприятию возможность восстановить способность отвечать по своим обязательствам.

Финансовое оздоровление – это добровольная или принудительная процедура, проводимая на микроуровне предприятия, с целью восполнения регулярного недостатка денежных средств для осуществления его текущей деятельности, восстановления платежеспособности предприятия и погашения обязательств.

При наличии стадии финансовой неустойчивости или скрытой стадии банкротства антикризисное управление заключается в выборе и реализации следующих методов финансового оздоровления: общих, оперативных, локальных, долгосрочных (до 1,5 лет) и долгосрочных инвестиционных (сроком более 1,5 лет), в совокупности представляющие полный комплекс методов финансового оздоровления, рассматриваемый более подробно в разд. 8.2.

Критериями выбора методов финансового оздоровления могут выступить следующие группы показателей:

1-я группа. Показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности:

– коэффициент текущей ликвидности;

– коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

– коэффициент тяжести просроченных обязательств.

При наличии у предприятия внешних признаков несостоятельности, следует применять общие и оперативные методы оздоровления.

2-я группа. Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием:

– рентабельность продукции:

– рентабельность активов;

– рентабельность собственного капитала;

– наличие убытков.

К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные показатели второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

3-я группа. Показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

– состояния производства и реализации продукции (объем произведен­ной и реализуемой продукции, ее конкурентоспособность);

– состояния и использования производственных ресурсов (численность, производительность труда, фондоотдача, коэффициент износа основных фондов, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов).

Неудовлетворительные значения показателей 3-й группы свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют ликвидации предприятия или в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления с реализацией долгосрочных мероприятий финансового оздоровления.

Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия

Полный комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия включает реализацию общих, оперативных, локальных и долгосрочных методов. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия представлен на рис. 8.1.

1. Общие методы финансового оздоровления

Общие методы финансового оздоровления формируются на основе предварительной оценки финансового состояния предприятия. Особенность данных мер заключается в том, что они могут применяться как на предприятии, находящемся в условиях кризиса, так и в условиях благополучного функционирования с целью сохранения достигнутых результатов или их улучшения.

Прежде всего, финансовым менеджерам необходимо обратить внимание на то, достаточно ли средств у предприятия для осуществления текущей деятельности. С этой целью проводится анализ достаточности средств (разность между текущими доходами и расходами предприятия), устанавливается жесткий контроль затрат, в том числе вводятся меры по экономии текущих затрат, возможна замена руководителя.

Положительные результаты общих методов финансового оздоровления могут быть достигнуты посредством разработки эффективных мер по управлению денежным оборотом предприятия, формированием фондов денежных средств и контролем за их рациональным использованием, координацией финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения денег.

2. Оперативные методы финансового оздоровления

Если по результатам предварительной оценки финансового состояния выявлены внешние признаки несостоятельности (неудовлетворительные результаты коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициента тяжести просроченных обязательств), то с целью устранения внешних факторов несостоятельности (банкротства) необходимо довести эти коэффициенты до нормативных (рекомендуемых) значений. С этой целью реализуются оперативные методы финансового оздоровления (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия

Основная задача этих методов – восстановление платежеспособности посредством: совершенствования платежного календаря (документа, отражающего движение денежных средств по срокам их поступления и использования); регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов (неликвидных) в высокооборотные (ликвидные); реструктуризация кредиторской задолженности; реструктуризация дебиторской задолженности.

Локальные методы финансового оздоровления

В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния предприятия неудовлетворительны, имеются внешние признаки несостоятельности и отмечена неэффективность управления деятельностью предприятия, то при данных обстоятельствах к предыдущим методам финансового оздоровления необходимо дополнительно включить разработку и реализацию локальных методов финансового оздоровления.

На данном этапе реализуются следующие мероприятия: приостановление штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность, обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, постепенное погашение старых долгов, реструктуризация предприятия, реализация избыточных высокооборотных активов, разработка возможностей привлечения дополнительных внутренних источников финансирования, в том числе посредством реализации избыточных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня.

Цель проведения локальных мероприятий заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе (до 1,5 лет), в повышении эффективности управления предприятием, которые должны проявиться в стабильном поступлении выручки от реализации продукции, работ, услуг, в достаточном уровне ликвидности активов (до рекомендуемых значений), в повышении рентабельности продукции до 3–5 %.

Долгосрочные методы финансового оздоровления

В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния оказываются по прежнему не удовлетворительными, предприятие имеет внешние признаки несостоятельности, подтверждена неэффективность управления деятельностью предприятия и отмечены неудовлетворительные результаты по группе показателей, характеризующих производственный и рыночный потенциал должно быть принято решение о выполнении полного комплекса финансового оздоровления, т. е. к ранее названным необходимо дополнительно проведение и долгосрочных методов финансового оздоровления.

Долгосрочные методы финансового оздоровления направлены на привлечение дополнительных инвестиций с целью создания стабильной финансовой базы предприятия.

Цель их проведения заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе более 1,5 лет, за счет создания оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются: активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши, поиск стратегических инвестиций, смена активов под новую продукцию.

Таким образом, в зависимости от уровня кризисных проявлений и финансово-экономического состояния предприятия, осуществляется выбор мер по выходу из сложившегося положения. Если кризис еще не имеет глубокого финансово-экономического характера, то порой достаточно мер локализующих тот или иной вид кризиса (устранение конфликта, восстановление социально-психологического климата коллектива, экономия теку­щих расходов и т. д.). При первых проявлениях признаков финансово-эко­номического кризиса ситуация обостряется. В этих случаях одним предприятиям достаточно мер по финансовому оздоровлению таких, как общие и оперативные, которые могут проводиться в процессе обычной работы предприятия. Тогда как при более серьезных обстоятельствах требуется мобилизация всего персонала и создание кризис-групп (групп кризисных менеджеров) основная задача которых разработка и реализация мероприятий по локализации и выводу предприятия из кризисных ситуаций.

Роль менеджера в реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия

Огромную роль в преодолении кризисных проявлений на микроуровне предприятия играют деловые качества как отдельного менеджера, так и группы менеджеров, объединенных в специальную команду «кризис-группу».

Функции отдельного менеджера и кризис-группы различны. Приоритетное положение в условиях кризиса занимает команда антикризисного реагирования, так как именно она является основным генератором идей по выработке управленческих решений направленных на локализацию кризиса. Отдельные менеджеры на местах становятся проводником предлагаемых мероприятий в трудовой коллектив, и поэтому их основными качествами становятся организаторские способности.

В условиях экономического (финансового) кризиса главная сфера реализации антикризисных мероприятий

– это финансовые отношения, финансовые ресурсы и конечные финансовые результаты. Поэтому на первый план в реализации антикризисных мероприятий по финансовому оздоровлению выдвигается финансовый менеджмент, а в кризис-группе и на местах – менеджер по управлению финансами, его интуиция и опыт.

Финансовый менеджмент представляет собой процесс управления денежным оборотом, фондами, денежными средствами и финансовыми ресурсами предприятия, осуществляющего предпринимательскую деятельность.

В системе проблем, решаемых финансовым менеджментом, можно выделить:

– состояние источников финансирования (целесообразность привлечения заемных средств и эффективность использования собственных);

– капитальные вложения и оценка их эффективности;

– управление оборотным капиталом (оптимальный размер оборотного капитала и его структура);

– финансовое планирование.

Функции финансового менеджера заключаются:

– в обеспечении сбалансированности материальных ресурсов и капитала в каждый конкретный отрезок времени;

– эффективном управлении денежным оборотом предприятия;

– формировании фондов денежных средств, в том числе определении перспективных направлений по выбору источников финансирования;

– принятии долгосрочных инвестиционных решений и целесообразном использовании финансовых ресурсов.

Финансовое оздоровление предприятия не ограничивается эффективной деятельностью финансовых менеджеров, это только одна из составляющих в достижении поставленных целей. Определенный толчок к финансовому (экономическому) эффекту могут дать маркетологи, юристы, менеджеры по управлению персоналом (низшего и среднего звена управления) и другие категории специалистов и служащих, не имеющих права самостоятельно принимать управленческие решения финансового характера. Поэтому организация и управление общей совокупностью персонала кризисного предприятия (порой изобилующего различными по природе форс-мажорными обстоятельствами), требует привлечения квалифицированных специалистов-менеджеров высокого интеллектуального и организационного уровня обладающих:

– предпринимательским типом мышления;

– способностью убедить или даже заставить подчиненных исполнять принятые управленческие решения (силой воли);

– высокой организационной активностью (внутренней энергетикой).

Немаловажное значение отводится руководителю высшего звена управления (топ-менеджеру). Должность высшего руководителя обязывает предвидеть кризисные ситуации и организовать мероприятия по их профилактике либо предупреждению. В ситуации, когда кризис неизбежен, задача руководителя – мобилизация имеющихся трудовых и финансовых ресурсов. В данном случае одним из эффективных средств повышения управляемости персонала кризисного предприятия является «командный принцип» построения, суть которого заключается в превращении персонала кризисной организации в единую семью с рациональным делегированием функций. По мнению Д. Льюиса, руководителю не рекомендуется делегировать такие функции, как: планирование основного проекта; подбор команды исполнителей проекта и контроль за ее работой; стимулирование, оценку и вознаграждение членов команды.

В ситуации, когда финансовое оздоровление предприятия-должника осуществляется как принудительная мера (в рамках процедуры банкротства назначенной арбитражным судом в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности) одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражным судом утверждает административный управляющий. Обязанности и права, которого регламентированы соответствующими статьями Закона Российской Федерации № 127-ФЗ от 27.09.02 г. «О несостоятельности (банкротстве)».

В обязанности административного управляющего входят:

– ведение реестра требований кредиторов и созыв собрания кредиторов;

– рассмотрение и предоставление результатов отчета о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности собранию кредиторов (комитету кредиторов);

– осуществление контроля за своевременным исполнением текущих требований кредиторов, за ходом выполнения плана финансового оздоровления, в том числе графика погашения задолженности;

– исполнение иных, предусмотренных Федеральным законом, обязанностей.

Административный управляющий имеет право:

– требовать от руководителя должника информацию о текущей деятельности должника и принимать участие в инвентаризации в случае ее проведения;

– согласовывать сделки и решения должника, предоставлять информацию кредиторам об указанных сделках и о решениях;

– обращаться в арбитражный суд с ходатайством об отстранении руководителя либо принятия дополнительных мер по обеспечению сохранности имущества должника, а также об отмене таких мер;

– предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений, а также о применении последствий недействительности ничтожных сделок, заключенных или исполненных должником с нарушением требований настоящего Федерального закона.

Контрольные вопросы

1. Какова цель проведения процедуры финансового оздоровления?

2. Назовите методы финансового оздоровления.

3. Какими критериями оперирует менеджер при выборе методов финансового оздоровления?

4. Какие мероприятия реализуются в рамках общих (оперативных, локальных и долгосрочных) методов финансового оздоровления?

5. Назовите основные проблемы, решаемые финансовым менеджментом в условиях финансового оздоровления.

6. Кому передаются полномочия по принятию окончательных решений финансового характера в случае принудительной процедуры финансового оздоровления?

Производственный потенциал – кадры, численность, производительность, износ основных фондов, показатели эффективности использования основных производственных фондов и прочие оборотные и внеоборотные активы; рыночный потенциал – общая емкость рынка продукции, доля предприятия на рынке выпускаемой продукции; социальное банкротство – отсутствие у предприятия возможности отвечать по своим обязательствам, нарушение регулярности поставок как результат срывов производственного цикла и прочие факторы, приводящие к разрыву хозяйственных связей и вынуждающие партнеров, контрагентов, конкурентов рассматривать предприятие как потенциального банкрота.

Лекция 8. Разработка и реализация плана финансового оздоровления предприятия

Рассматриваемые вопросы:

1. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия.

2. Особенности мероприятий плана финансового оздоровления в процессе реализации процедур признания предприятия банкротом.

3. Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления.

9.1. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия

На протяжении достаточно продолжительного периода времени под бизнес-планом понимали программу, содержащую информацию, необходимую для создания бизнеса и получения прибыли в случае исполнения этой программы, либо программу по реализации инвестиционного проекта на вполне благополучном (финансово устойчивом) предприятии. В 90-х годах прошлого века, бизнес-план получил и несколько иную информационную направленность. Бизнес-план стал рассматриваться как документ, содержащий план реализации мероприятий основными задачами, которого стало повышение конкурентных преимуществ предприятий и финансовое оздоровление неплатежеспособных или слабо платежеспособных предприятий.

Бизнес-план – это документ, определяющий основные тенденции деятельности предприятия и систему планомерно организованных мероприятий, направленных на реализацию поставленных целей.

В свою очередь, план финансового оздоровления представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность.

Пользователями бизнес-плана финансового оздоровления могут быть следующие категории субъектов:

1) сами предприятия, имеющие реальные убытки и/или предприятия, относящиеся к разряду неплатежеспособных;

2) кредиторы или инвесторы.

В том случае если бизнес-план составляется для первой категории, то в нем следует зафиксировать результаты кризисного периода и отразить действия, которые должны быть проведены с целью финансового оздоровления, например, план маркетинга, производственные планы либо гра­фики работ и т. д.

Если пользователями бизнес-плана является вторая категория субъектов, то в этом случае бизнес-план должен содержать информацию привлекательную при выборе объектов инвестирования или кредитования (соответственно инвесторами либо кредиторами).

План финансового оздоровления рекомендуется разрабатывать с учетом Типовой структуры программы финансового оздоровления неплатежеспособных организаций, приложения 2 к приказу Минэкономики России № 497 и приказу Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству № 136 от 19.11.99 г., распоряжения ФСДН от 05.12.94 г. № 98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления».

В данных нормативных документах обозначены основные разделы плана финансового оздоровления. Однако некоторые его разделы могут быть удалены или, напротив, добавлены новые в связи со спецификой, масштабами и деятельностью предприятия. Кроме этого, в отличие от бизнес-плана создания предприятия в план финансового оздоровления несостоятельного предприятия могут входить один либо несколько бизнес-планов по отдельным нововведениям или по отдельным вновь создаваемым производственным бизнес-единицам.

План финансового оздоровления – эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка. Его основными целями являются восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника (данное определение плана финансового оздоровления относится в основном к несостоятельному предприятию, находящемуся в арбитражном процессе. Однако почти все положения по формированию этого плана справедливы и для предприятий, не находящихся в арбитражном процессе).

План финансового оздоровления выполняет следующие функции:

– используется для разработки и реализации плана по восстановлению платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке;

– является инструментом, при помощи которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс его реализации;

– является основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство;

– позволяет создать имидж стабильного предприятия на основе рекламного материала, предполагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия;

обеспечивает вовлечение всего – персонала предприятия в согласованные действия по его реформированию, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

Перечисленные выше функции плана финансового оздоровления предприятия не исчерпывают всего их перечня, однако свидетельствуют о важности этого документа и его значительной роли в реформировании несостоятельных предприятий и оздоровлении экономики страны.

Особенности мероприятий плана финансового оздоровления в процессе реализации процедур признания предприятия-должника банкротом

Исследуя сферы применения плана финансового оздоровления в антикризисном управлении, следует отметить, что он может разрабатываться на этапах как досудебной санации, так и наблюдения финансового оздоровления и внешнего управления, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. И если цель планов, разработанных на разных этапах антикризисного управления, одна – восстановление платежеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание планов финансового оздоровления на этих этапах антикризисного управления различно.

На этапе досудебной санации собственник предприятия в случае финансовых проблем, в соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)», обязан применять превентивные меры по предупреждению его банкротства, которые могут быть сформулированы в плане финансового оздоровления и связаны в основном с санированием (оказанием финансовой помощи) предприятия кредиторами или другими инвесторами на определенных условиях. На данном этапе меры по финансовому оздоровлению, как правило, не отличаются от решений, принимаемых руководителем на нормально функционирующем и платежеспособном предприятии и предполагают:

1) оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и их оценка;

2) получение финансовой поддержки от инвесторов, в том числе от государства (санация);

3) привлечение инвестиций, в том числе путем эмиссии ценных бумаг;

4) поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта;

5) свертывание нерентабельных производств;

6) сдачу в аренду неиспользованных зданий, помещений и земельных участков;

7) продажу излишних основных средств, в том числе оборудования, непроизводственных основных средств, объектов незавершенного строительства;

8) снижение себестоимости продукции и услуг;

9) повышение качества продукции (услуг);

10) совершенствование системы управления предприятием;

11) переподготовку персонала.

Если финансовые проблемы на предприятии являются временными и могут быть устранены, то реализация указанных выше мер позволит финансово оздоровить предприятие и нормализовать кредиторскую задолженность. Если меры, принятые на первом этапе, не дали положительного результата, вступает в силу второй этап – наблюдение.

На этапе «наблюдение» временный управляющий в соответствии с Законом обязан провести анализ финансового состояния предприятия и дать предложения по восстановлению его платежеспособности.

Согласно Закону целью анализа финансового состояния предприятия-должника на данном этапе являются определение достаточности принадлежащего предприятию-должнику имущества для покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также определение возможности или невозможности восстановления платежеспособности предприятия-должника.

Учитывая, что данные, получаемые в результате наблюдения, будут использоваться арбитражным судом для принятия решения о дальнейшей судьбе предприятия, эти предложения должны быть глубоко аргументированы, обоснованы и представлены в виде документа, отражающего финансовое состояние предприятия. Действия руководства предприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и сроки мероприятий по финансовому оздоровлению лучше всего изложить в форме плана финансового оздоровления предприятия.

На этапе «наблюдения» план может включать: меры, которые были изложены выше; дополнительные мероприятия по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия:

1) реорганизацию предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения) при условии заключения мирового соглашения;

2) акционирование предприятия;

3) продажу неэффективных пакетов акций и долей в уставных капиталах других предприятий;

4) перепрофилирование предприятия;

5) оптимизацию численности персонала в соответствии с реальной производственной программой и др.

На втором этапе процедуры признания предприятия-должника банкротом (финансовое оздоровление) в соответствии с Законом орган управления должника должен разработать и реализовать план финансового оздоровления и график погашения кредиторской задолженности. План и график должны быть одобрены кредиторами и утверждены арбитражным судом. На данном этапе административный управляющий призван контролировать ход выполнения перечисленных документов и информировать об этом кредиторов и арбитражный суд.

На третьем этапе «внешнее управление» Законом арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого – план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Утверждение этого плана внешнего управления имеет важные правовые последствия для арбитражного управляющего и дальнейшей судьбы предприятия. Если план утверждается собранием кредиторов, то внешний управляющий продолжает работать в своей должности и реализует этот план. В случае если план не утвержден, то появляется основание для снятия арбитражного управляющего с должности и его замены, а также стагнации кризисного состояния предприятия на неопределенное время.

Платежеспособность несостоятельного предприятия за период внешнего управления считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности, т. е. предприятие-должник к концу периода внешнего управления приобретает способность:

– удовлетворять требования кредиторов с учетом процентов, начисленных за период моратория;

– исполнять обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока не менее чем три месяца;

– вносить текущие платежи по налогам, коммунальным услугам, заработной плате и пр.

Для погашения кредиторской задолженности с пенями и штрафами, а также процентами, которые начисляются в период внешнего управления на «замороженную» задолженность, предприятию-должнику предоставляется шесть месяцев после периода внешнего управления.

Итак, перед внешним управляющим стоят две главные задачи:

1) организовать деятельность несостоятельного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам (за весь период внешнего управления);

2) аккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться с кредиторской задолженностью (в том числе обязательной кредиторской задолженностью), имевшейся на момент введения внешнего управления.

Необходимость решения перечисленных выше задач обусловливает состав и содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления, в который могут включаться все мероприятия, сформулированные выше для первых трех этапов антикризисного управления – досудебной санации, финансового оздоровления и наблюдения.

Кроме того, дополнительно возможна реализация следующих мероприятий по реформированию предприятия:

1) инвентаризация имущества и обязательств;

2) аудиторская проверка;

3) формирование новой команды управленцев;

4) финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;

5) внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга;

6) разработка и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

7) выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;

8) реструктурирование предприятия в соответствии с новой производственной программой (без применения реорганизационных процедур);

9) создание новой системы управления предприятием;

10) реструктурирование дебиторской и кредиторской задолженности предприятия;

11) пересмотр действующих арендных договоров;

12) поиск новых источников инвестиций;

13) внедрение системы финансового управления на предприятии (в том числе подсистем оптимального налогового планирования и экономии текущих затрат предприятия);

14) замещение активов;

15) продажа предприятия.

Реализация вышеуказанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.

Срок, в течение которого планируется осуществлять данные мероприятия, как правило, составляет 18 месяцев. Он определяется в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных предприятий сроки могут быть увеличены.

Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления

При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться принципами, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана.

1. Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим. Например, в период внешнего управления предприятием главная цель деятельности внешнего управляющего – восстановление платежеспособности предприятия. Этот принцип предполагает, что все планируемые мероприятия по финансовому оздоровлению и деятельность по их реализации должны быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия-должника, а не иные другие цели.

2. Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия.

3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассмотрение предприятия-должника как сложную социально-экономическую систему, имеющую различные подсистемы деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, оздоравливаюшие отдельные подсистемы предприятия-должника.

4. Структурный принцип. Он предполагает наличие в плане не менее трех обязательных разделов. Это разделы, характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, и раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия.

6. Командный принцип разработки и реализации. Предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только в этом случае произойдет реальное финансовое оздоровление предприятия.

В разделе приведены не все принципы разработки плана финансового оздоровления, а только наиболее важные из них, однако, данные требования являются базовыми для получения содержательного и достоверного плана, а также успешного результата от его реализации.

Контрольные вопросы

1. Что собой представляет бизнес-план?

2. Каковы цели и функции бизнес-плана финансового оздоровления предприятия?

4. На каких стадиях признания предприятия-должника банкротом разрабатывается план финансового оздоровления предприятия?

5. Перечислите требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления.

Лекция 9. Состав, структура и содержание плана финансового оздоровления предприятия

Рассматриваемые вопросы:

1. Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия.

Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия

На состав и структуру плана финансового оздоровления в основном оказывают влияние масштабы предприятия и сферы его функционирования. При этом исходя из целей плана, а именно: восстановления платежеспособности, повышения конкурентных преимуществ, погашения кредиторской задолженности, поддержания эффективной деятельности в бизнес-плане финансового оздоровления (как в документе) должны получить отражение:

1) программы выживания и развития предприятия;

2) план проведения реорганизационных процедур;

3) организационные процессы управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;

4) обоснования необходимости и возможности представления предприятию финансовой поддержки.

Согласно распоряжению ФСДН от 05.12.94 г. № 98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления» типовая форма плана финансового оздоровления включает:

1) общую характеристику предприятия;

2) краткие сведения по плану финансового оздоровления;

3) анализ финансового состояния предприятия;

4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;

5) рынок и конкуренцию;

6) деятельность в сфере маркетинга;

7) план производства;

8) финансовый план.

Время внесло ряд корректив в типовую форму. Эти коррективы имеют рекомендательный характер, но именно они позволяют более шире раскрыть содержание документа и отразить в нем как основные проблемы предприятия, так и пути их решения. Один из вариантов плана по финансовому оздоровлению предприятий предлагается президентом Фонда содействия и поддержки антикризисного управления Г.Б. Юном. Преимущество предлагаемой к рассмотрению формы перед типовой заключается в том, что она составлена на основе не только анализа литературы и нормативных документов, но и многолетнего практического опыта ее автора по разработке и экспертизе планов финансового оздоровления предприятий. Ниже приводится общая структура и состав предлагаемого к реализации варианта плана финансового оздоровления для крупных и средний предприятий (для малых предприятий количество разделом может быть сокращено). В скобках по разделам указано ориентировочное число страниц.

Титульный лист (1 страница).

Раздел 1. Выводы (5 страниц).

Раздел 2. Общая характеристика предприятия (3 страницы).

Раздел 3. Финансовое и технико-экономическое состояние предприятия (7 страниц).

Раздел 4. Оценка причин неплатежеспособности предприятия (3 страницы).

Раздел 5. Мероприятия финансового оздоровления (5 страниц).

Раздел 6. Маркетинг (товары и услуги, поставщики и потребители, сбыт, конкуренты, план маркетинга) (15 страниц).

Раздел 7. План производства (производственная программа, план продаж, потребность в основных фондах, расчет потребности в работниках и заработной плате, смета расходов и калькуляция себестоимости продукции, потребность в дополнительных инвестициях) (20 страниц).

Раздел 8. Реструктурирование предприятия (в том числе его продажа или реализация его активов) (20 страниц).

Раздел 9. Реструктурирование задолженности предприятия (5 страниц).

Раздел 10. Финансовый план (7 страниц).

Раздел 11. График погашения кредиторской задолженности (2 страницы).

Раздел 12. Программа реализации плана финансового оздоровления предприятия (10 страниц)

Приложения.

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

На титульном листе указываются наименование консультационной (консалтинговой) фирмы, разрабатывающей план финансового оздоровления, наименование плана и объекта исследования, фамилия, имя, отчество и подпись руководителя консультационной фирмы, печать фирмы, дата и место составления, контактные телефоны.

РАЗДЕЛ 1. ВЫВОДЫ

В разделе приводятся: цель и задачи плана финансового оздоровления; причины возникновения неплатежеспособности предприятия; краткая характеристика кредиторской и дебиторской задолженностей; обоснование мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия и повышению его конкурентоспособности; основные параметры графика погашения кредиторской задолженности; основные положения программы реализации плана финансового оздоровления.

РАЗДЕЛ 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

В разделе приводятся следующие сведения: полное и сокращенное наименование предприятия; дата регистрации, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие; почтовый и юридический адреса (с индексом); подчиненность предприятия (вышестоящий орган с кодом СООГУ); виды деятельности (с кодами ОКОНХ); организационно-правовая форма; форма собственности (с кодом СКФС); состав владельцев с их долями; номер в реестре монополистов (федеральном или местном); банковские реквизиты; ФИО, телефоны и факсы руководителей; краткая история создания; ассортимент продукции; производственная и организационная структуры; состав подразделений и филиалов; размер и местонахождение земельного участка; перечень и состояние основных фондов; представительные сведения о предприятии (источники прибыли, этап развития, нововведения, квалификация работников и управляющих, положительные и отрицательные характеристики предприятия, отличия от аналогичных предприятий на рынке).

РАЗДЕЛ 3. ФИНАНСОВОЕ И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Технико-экономическая информация данного раздела должна содержать краткие сведения различных аспектов деятельности предприятия: состав и параметры имущественного комплекса, оценку зданий, сооружений; оценку состояния основного технологического оборудования; оценку инженерно-технических служб и укомплектованности предприятия специалистами; характеристику и оценку производств и основных технологических процессов.

РАЗДЕЛ 4. ОЦЕНКА ПРИЧИН НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Раздел должен содержать качественную трактовку результатов анализа финансового и технико-экономического состояния предприятия. Однако следует учитывать, что для анализа финансового положения предприятия важно выделить, прежде всего, динамику основных экономических показателей, так как:

во-первых, для планирования траектории финансового состояния предприятия наибольшее значение имеют его текущие экономические показатели;

во-вторых, анализ ретроспективных рядов экономических показателей в современной России теряет смысл с увеличением рассматриваемого периода из-за быстрого изменения условий хозяйствования. Обеспечить сопоставимость данных по годам сложно, а иногда и невозможно.

Следовательно, в данном разделе необходимо особое внимание уделить анализу качественных причин ухудшения финансового состояния предприятия, чтобы в последующем обоснованно ответить на вопрос: что следует предпринять для выхода из кризиса?

Для исследования исходных явлений, порождающих кризисное состояние предприятий, необходимо проанализировать основные факторы (внутренние и внешние), влияющие на финансовое состояние субъекта хозяйствования, и выявить признаки кризисного состояния.

РАЗДЕЛ 5. МЕРОПРИЯТИЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ

Раздел представляет собой перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, анализ предлагаемых мероприятий и выводы об эффективности предложенных мероприятий. По каждому виду мероприятий необходимо указать сроки их проведения и отразить внутренний финансовый резерв предприятия, получаемый от предлагаемых мероприятий, который может быть направлен на восстановление его платежеспособности.

В сущности, данный раздел является стратегическим планом основных направлений развития и преобразования организации, имеющих целью:

– прирост выручки организации, в том числе ее денежной составляющей;

– сокращение издержек производства;

– оптимизацию управления товарно-денежными потоками;

– создание условий для своевременного расчета по обязательствам;

– повышение качества выпускаемой продукции и ее соответствие рыночному спросу.

Наиболее важные направления преобразований могут включать:

1) упорядочение активов организации с целью создания эффективной рыночной структуры активов за счет проведения:

– инвентаризации предприятия;

– передачи объектов социальной и непроизводственной сферы местным органам управления;

– формирования на базе данных объектов самостоятельных (дочерних) организаций;

– продажи, сдачи в аренду, консервации неиспользуемой части имущества, основных средств и т. д.;

– приобретения нового и реконструкции старого имущества производственного назначения;

2) интенсификацию производства посредством:

– применения прогрессивных технологий, механизации, автоматизации производства;

– повышения уровня использования производственных мощностей;

– оптимизации процесса организации труда и производства;

3) совершенствование структуры управления и производства:

– смену руководящего звена предприятия;

– оптимизацию количества персонала и переподготовку кадров;

– совершенствование способов стимулирования персонала предприятия;

– внедрение систем маркетинга и финансового менеджмента;

– реорганизацию структуры управления и создание новых подразделений и служб;

– выделение отдельных производств в самостоятельные бизнес-единицы и филиалы и пр.;

4) формирование финансовых источников:

– создание благоприятного инвестиционного имиджа организации, привлечение инвестиций;

– востребование дебиторской задолженности;

– государственную финансовую поддержку;

– оптимизацию налогообложения;

– использование уставного и резервного капитала предприятия, фондов накопления, социальной сферы и т. п.;

5) упорядочение задолженности организации:

– реструктуризацию и погашение задолженности перед бюджетами, внебюджетными фондами, коммерческими кредиторами;

– пересмотр договорных обязательств с кредиторами (реструктурирование задолженности перед частными кредиторами);

– заключение соглашения об отступном;

– конверсию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

– оптимизацию дебиторской задолженности и т. д.

РАЗДЕЛ 6. МАРКЕТИНГ

В разделе излагаются результаты оценки перспектив рынка или альтернативных рынков выпускаемой предприятием продукции, выход на которые позволит предприятию восстановить свою платежеспособность, изменив вид или качество продукции. Характеристика маркетинговой политики дает представление о мерах, намечаемых предприятием в области продвижения выпускаемой или предполагаемой к выпуску продукции на товарные рынки.

Целесообразно проводить комплекс работ по формированию маркетингового плана и иметь характеристики по следующим направлениям:

– рынку (сведения об отрасли, основных и вспомогательных рынках и их сегментах, емкость и размер рынка, цены на аналогичную продукцию);

– конкуренции (сведения о хозяйствующих субъектах, работающих на рынке, анализ сведений, выводы о типе рынка данной продукции, информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок);

– маркетинговой стратегии, в том числе товарной стратегии (политика в отношении разработки и продаж старой и новой продукции, ассортимент), стратегии проникновения на рынок (последовательность действий), стратегии развития и формирования каналов товародвижения, ценовой стратегии, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта, стратегия роста предприятия (интенсивный, интеграционный, диверсификационный);

– каналам распределения (формирование каналов распределения «производитель–потребитель»);

– выпускаемой продукции (тип, размер, вес, срок службы, патентная ситуация).

РАЗДЕЛ 7. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

План производства – это комплексный плановый документ, который включает следующие подразделы:

– производственную программу в натуральных единицах измерения на имеющиеся мощности предприятия и с учетом объема продукции, который может «поглотить» сегмент рынка;

– план продаж продукции предприятия;

– расчет потребности в основных средствах, необходимых для организации производственного процесса;

– расчет потребности в ресурсах на производственную программу;

– расчет потребности работников и их заработной платы;

– смету расходов и калькуляцию себестоимости продукции;

– потребность предприятия в дополнительных инвестициях.

РАЗДЕЛ 8. РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс реструктурирования предприятия часто осуществляется вместе с процедурой внешнего управления. Реструктурирование может оказаться не только самым эффективным способом реформирования предприятия, не требующим крупных инвестиций, но и единственным способом повысить его платежеспособность и избежать конкурсного производства и ликвидации предприятия.

можно выделить следующие пути финансового оздоровления предприятий без инвестиционных вложений через реструктурирование:

– имущества;

– кредиторской задолженности перед бюджетами всех уровней;

– дебиторской задолженности;

– акционерного капитала.

Статья 57 ГК РФ разрешает использовать для реструктурирования процедуры слияния, поглощения, выделения и отделения для образования новых, более финансово устойчивых юридических лиц взамен тех, которые находятся в кризисном состоянии.

РАЗДЕЛ 9. РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Раздел содержит информацию обо всех видах задолженности неплатежеспособного предприятия и о возможностях ее уменьшения или ликвидации. Методами реструктурирования задолженности предприятия являются погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация или иные процедуры, так или иначе связанные с его финансовым оздоровлением.

Характерная структура задолженности большинства предприятий включает следующие виды задолженности:

1) бюджетам всех уровней;

2) внебюджетным фондам;

3) государственному резерву;

4) кредиты коммерческим банкам;

5) предприятиям топливно-энергетического комплекса;

6) предприятиям, обеспечивающим перевозки и связь;

7) предприятиям-смежникам и пр.

Реструктурирование задолженности неплатежеспособного предприятия в федеральный бюджет осуществляется в соответствии с постановлениями Правительства РФ по реструктурированию задолженности, например, с постановлением Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 3 сентября 1999 г. № 1002 с изменениями и дополнениями. Данным нормативным документом установлено, что с сумм задолженности по налогам и сборам ежеквартально уплачиваются проценты, которые начисляются исходя из суммы непогашенной задолженности на дату уплаты процентов.

Принятое управленческое решение о реструктурировании задолженности по обязательным платежам должно содержать график погашения задолженности в соответствии с предоставленной организации рассрочкой.

РАЗДЕЛ 10. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Финансовый план – это документ, в котором отражаются будущие потребности в собственном и заемном капитале для реализации намечаемого плана финансового оздоровления несостоятельного предприятия (в данном случае к величине собственного и заемного капитала предприятия по балансу на последнюю отчетную дату, т. е. на конец нулевого (базового) года, прибавляется возможное увеличение собственного и заемного капитала в процессе реализации плана финансового оздоровления).

При составлении финансового плана проводится:

– прогноз финансовых результатов деятельности предприятия на базе «плана производства»;

– определение потребности в дополнительных инвестициях и формирование источников финансирования;

– формирование и дисконтирование денежных потоков;

– составление агрегированной формы прогнозного баланса;

– расчет и анализ итоговых финансовых показателей предприятия.

РАЗДЕЛ 11. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

График составляется в строгом соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)» статья 134 «Очередность удовлетворения требований кредиторов», в которых указан порядок и очередность удовлетворения требований кредиторов. В него входят все виды задолженности неплатежеспособного предприятия, суммы задолженности и сроки ее погашения.

РАЗДЕЛ 12. ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ

Результатом всей подготовительной работы по финансовому оздоровлению предприятия является разработка комплексной программы реализации плана финансового оздоровления. Данная программа предполагает объединение всей полученной информации по плану финансового оздоровления, а также определение целей, исполнителей, средств, способов и условий его реализации.

Для каждого предприятия программа реализации плана финансового оздоровления будет иметь строго индивидуальный характер, свои особенности и отличия. Для удобства Г.Б. Юн предлагает использовать следующую структуру программы реализации плана финансового оздоровления:

1) задачи программы;

2) перечень и характеристику подпрограмм (юридические, производственные, управленческие, финансовые и т. п.), виды и содержание работ;

3) сроки и этапы реализации программы и подпрограмм;

4) ответственные исполнители, службы, организации;

5) объемы и источники финансирования;

6) ожидаемые конечные результаты и эффективность реализации программы.

Контрольные вопросы

1. Какие моменты должны получить отражение в плане финансового оздоровления предприятия?

2. Перечислите основные разделы типовой формы плана финансового оздоровления предприятия.

4. Что собой представляет финансовый план финансового оздоровления предприятия?

5. В каком порядке осуществляется очередность удовлетворения требований кредиторов?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теория и практика антикризисного управления является актуальным направлением для многих предприятий, функционирующих в условиях различных по природе и глубине кризисов. Так как кризисные явления представляют собой естественный и закономерный элемент жизненного цикла любой социально-экономической системы, задача менеджеров не только овладеть методами прогнозирования и преодоления кризисов, но и научить использовать сложившуюся неблагоприятную ситуацию для реконструкции предприятия и повышения качества его организации.

Подводя итоги по первой части лекционного курса, следует отметить, что антикризисное управление включает в себя не только управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер по предотвращению банкротства.

Во второй части лекционного курса будут подведены итоги, касающиеся способов и вариантов восстановления платежеспособности предприятия и его финансового оздоровления. Так же к изучению будут предложены вопросы по персональному, инновационному менеджменту в условиях кризиса, управлению качеством, как фактору повышения конкурентоспособности. Более подробно предполагается изучение основного законодательного документа антикризисного управления Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предприятий.

План финансового оздоровления предприятия (фирмы)

В целях повышения эффективности проведения мероприятий по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) своим распоряжением № 98-р от 5 декабря 1994 г. утвердило типовую форму плана финансового оздоровления (бизнес-плана), методические рекомендации по его составлению и порядок согласования бизнес-плана с заинтересованными организациями.

План финансового оздоровления носит комплексный и унифицированный характер. Он составляется по определенной форме.

В первом разделе дается общая характеристика предприятия. В нее входят наименование предприятия, его почтовый и юридический адрес, банковские реквизиты, подчиненность предприятия, основной вид деятельности, организационно-правовая форма предприятия и форма собственности с указанием доли (в процентах) государства или субъекта Федерации в капитале. Кроме того, в общей характеристике указывается дата регистрации, номер регистрационного свидетельства и наименование органа, зарегистрировавшего предприятие, приводится в виде схемы организаци онная структура, дается наименование всех его структурных подразделений, указывается наименование и адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятия, результаты финансово- хозяйственной деятельности за последние 1-2 года, текущие финансовые обязательства и состояние кредиторской задолженности.

Общая характеристика предприятия завершается перечнем всех должностных лиц с указанием их телефонов, факса, кратких сведений (стаж работы, образование, предыдущие должности, место работы, возраст).

Во втором разделе содержатся краткие сведения по плану финансового оздоровления. Они включают: срок реализации плана, общая сумма средств, необходимых предприятию, финансовый результат реализации плана (погашение просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т. д.).

В случае освоения нового вида бизнеса следует обосновать не обходимость нового вида деятельности.

Третий раздел бизнес-плана посвящается анализу финансового состояния предприятия и установлению причин, которые привели к неплатежеспособности.

В этом разделе дается подробная характеристика учетной политики предприятия, приводится сводная таблица финансовых показателей предприятия, к которым относятся: коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.), коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, отношение общей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств), коэффициенты деловой активности (коэффициенты оборачиваемости всех активов предприятия и их элементов). Показатели предприятия сопостав ляются со среднеотраслевыми.

Расчет производится для 3-х лет, предшествующих плановому. Исходной информацией являются бухгалтерские балансы и отчеты о финансовых результатах.

В четвертом разделе плана финансового оздоровления предлагается перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия. Он оформляется в виде таблицы, которая становится приложением 2 к бизнес-плану. В ней также указываются сроки их проведения и необходимые для этого финансовые средства.

В данный перечень включаются следующие мероприятия:

1. смена руководства предприятия;
2. инвентаризация предприятия;
3. оптимизация дебиторской задолженности;
4. снижение издержек производства;
5. продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;
6. продажа незавершенного строительства;
7. оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных;
8. продажа излишнего оборудования, материалов и складиро ванных готовых изделий;
9. конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;
10. внедрение прогрессивных технологий, механизация, автоматизация производства;
11. совершенствование организации труда;
12. капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

Пятый раздел бизнес-плана носит название «Рынок и конку ренция». Он содержит: сведения об отрасли, к которой относится данное предприятие, характеристику рынков, на которых работает предприятие, сведения о других хозяйствующих субъектах, оперирующих на этом рынке, систему ценообразования на продукцию предприятия, законодательные ограничения, накладываемые на деятельность предприятия.

В сведениях об отрасли указываются история ее развития, современное положение, перспективы, группы потребителей отраслевой продукции, их процентное соотношение.

К характеристикам рынка сбыта относятся: емкость рынка, размер рынка, ценовая политика. Емкость рынка характеризуется максимально возможным объемом сбыта его продукции в течение года. Размер рынка - это территория, на которой сбывается продукция предприятия. При этом рынки делятся на местные (в пределах области, края, города), национальные (в пределах страны) и мировые.

При описании ценовой политики указываются цены, существующие на рынке, и предполагаемые цены предприятия. Необходимо спрогнозировать динамику цен продукции предприятия с учетом уровня издержек, объемов продаж продукции, типа рынка.

Цены должны быть выше издержек производства и обращения. Однако верхний уровень цен устанавливается исходя из критерия максимума выручки, которая может снижаться при существенном увеличении цен.

Положениями рекомендуется при установлении цен учитывать реакцию предприятий-конкурентов. При высокой рентабельности выпускаемой предприятием продукции соответствующий рынок становится привлекательным для конкурентов. Конкуренцию может составить импорт более дешевых изделий-аналогов.

При описании субъектов, хозяйствующих на данном рынке, они классифицируются по следующим типам:

1. чистой конкурен ции;
2. монополистической конкуренции;
3. олигополистической конкуренции;
4. чистой монополии.

В этом разделе дается харак теристика предприятий, составляющих конкуренцию.

Информация о законодательных ограничениях включает перечень документов, регламентирующих отдельные виды деятельности предприятия, важные для разработки бизнес-плана. Сюда относятся различные ограничения по проникновению на рынок - таможенные, налоговые, лицензионные, государственное регулирование цен и тарифов, наличие мобилизационных мощностей, мобилизационных запасов и т. д.

В шестом разделе содержится характеристика деятельности в сфере маркетинга. Он включает: описание продукции предприятия, стратегии проникновения предприятия на соответствующий рынок, стратегии роста предприятия, каналов распространения продукции и коммуникаций, что является объектом бизнес-планирования.

Приводится подробная характеристика продукции, производимой предприятием, с указанием ее технических и производственных показателей, в том числе цены. Рекомендуется о возможности дать фотографии продукции, рекламные буклеты, инструкции для пользователя и другие документы, подтверждающие эти характеристики. Проводится сопоставление с изделиями-аналогами предприятий-конкурентов. Выявляются слабые стороны продукции, предлагаются мероприятия по их устранению.

В качестве стратегии проникновения на рынок рекомендуется такая последовательность действий:

1. Проникновение на новый рынок с массовым и относитель но хорошим товаром.
2. Создание имиджа высокого качества товара и закрепления его на рынке.
3. Внедрение более дорогих товаров.

Канал распределения - это инфраструктура, обеспечивающая сбыт продукции предприятия. Ее формированию в бизнес-плане финансового оздоровления должно быть отведено особое внимание. При этом должны быть не просто перечислены субъекты, занимающиеся сбытом продукции, но и четко описаны их функции в процессе сбыта. По каждому каналу сбыта приводятся данные о проектируемых объемах продукции предприятия.

Раздел седьмой бизнес-плана посвящен разработке производственной программы предприятия и носит название «План производства». В нем, исходя из имеющихся производственных мощностей и конъюнктуры рынка, определяются объем выпуска продукции в натуре по всей номенклатуре и планируемый объем продаж продукции в денежном выражении по каждому ее виду. При необходимости устанавливается потребность в увеличении производственных мощностей предприятия и выбирается вариант решения данной проблемы. При этом могут быть использованы внутренние резервы предприятия, проведены мероприятия по техническому перевооружению или реконструкции, или же ввод новых производственных мощностей может быть осуществлен за счет нового строительства. Все отражается в плане техническою развития и организации производства.

При определении объема продаж прогнозируемая цена товара устанавливается путем маркетинговых исследовании.

Затем приводятся расчет потребности в материальных ресурсах на производственную программу, расчет потребности в персонале и заработной плате, рассчитывается смета расходов и составляется калькуляция себестоимости планируемой продукции, определяется потребность предприятия в дополнительных инвестициях.

Завершается бизнес-план разработкой финансового плана (раздел восьмой). Он включает прежде всего прогноз финансовых ре зультатов деятельности предприятия, а также формирование источников финансирования потребности в дополнительных инвестициях, размер которых был определен в седьмом разделе бизнес-плана.

Прогнозирование финансовых результатов деятельности предприятия проводится исходя из расчетов, полученных в разделах пятом «Рынок и конкуренция», шестом «Деятельность в сфере маркетинга предприятия» и седьмом «План производства». Они позволяют определить прогнозируемую балансовую прибыль предприятия (исходя из прогнозируемых объемов продаж и цен единицы продукции, затрат на производство продукции, а также до ходов и расходов от внереализационных операций), платежи в бюджет из прибыли и как разность между указанными показателями - чистую прибыль предприятия.

Источниками финансирования потребности в дополнительных инвестициях являются увеличение размера акционерного капитала в течение периода реализации проекта, использование привлечен ного капитала в виде долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, а также так называемые прочие источники финансирова ния (задолженность по оплате труда, расчетам с бюджетом, имущественному и личному страхованию и т. д.). Разность между по требностью в дополнительных инвестициях и суммой указанных источников финансирования представляет собой размер необходимой предприятию государственной финансовой поддержки.

Выделение требуемой предприятию суммы государственной финансовой поддержки предполагает оценку экономической эффективности финансового раздела бизнес-плана как инвестиционного проекта, т. е. проведение экономического анализа эффективности намеченных вложений. Эффективными они будут, если достигнут прогнозируемого уровня отдачи. При этом нужно иметь в виду, что денежные средства, направляемые на инвестиции в начале осуществления проекта (этот момент принято называть нулевым моментом времени), в последующие годы пополняются за счет притока денежных поступлений от самого инвестирования (получаемых доходов от инвестиций). Для обеспечения сопоставимости этих сумм приводится корректировка стоимости дополнительных средств, инвестируемых в течение периода осуществ ления проекта, на нулевой момент времени. Этот процесс называется дисконтированием.

Размер денежных средств на нулевой момент времени показывает текущую (дисконтированную, приведенную, настоящую) стоимость.

Все последующие инвестиции, получаемые предприятием, кроме первоначальных, приводятся к их текущей стоимости. Для этого их стоимость умножается на коэффициент дисконтирования () (коэффициент текущей стоимости):

где n - число лет;

r - выбранная ставка дисконта (норма прибыли или требуемый инвестором уровень доходности инвестиций).

Коэффициент дисконтирования может рассчитываться для конца года либо для его середины: Если денежные средства поступают в течение всего года, то при дисконтировании денежных потоков планируемого периода применяется коэффициент дисконтирования, рассчитанный для середины года.

При расчете коэффициента для середины года в указанной формуле число лет соответственно уменьшается на 0,5:

Движение денежных средств отражает все изменения в активах и обязательствах (имуществе) предприятия. В результате сопостав ления поступлений и отчислений средств в процессе хозяйствен ной деятельности определяется денежный поток.

Исходя из прогноза финансовых результатов, полученных в восьмом разделе бизнес-плана предприятия, формируется модель дисконтированных денежных потоков за весь период реализации рассматриваемого инвестиционного проекта. При этом нужно учитывать текущую (дисконтированную) стоимость остаточной стоимости денежных потоков за пределами планируемого периода. Она представляет собой стоимость всех этих потоков, приве денную к нулевому моменту времени.

Расчет остаточной стоимости денежных потоков за пределами планируемого периода проводится по формуле, именуемой моде лью Гордона:

где CF n - денежный поток последнего года планируемого периода;

r - ставка дисконта;

q - темп прироста денежных потоков;

(1 + q) - темп роста денежных потоков.

Государственная финансовая поддержка оказывается предприятию, если в результате проведенных расчетов размер чистой текущей (дисконтированной) стоимости будет неотрицательной величиной. Это значит, что выделяемые инвестиции дадут желаемый уровень отдачи, т. е. полученная прибыль обеспечит необходимый уровень доходности.

После этого в восьмом, заключительном, разделе бизнес-плана проводится расчет коэффициента внутренней нормы прибыли. Как правило, он определяется методом подбора различных ставок дисконта с таким расчетом, чтобы чистая текущая (дисконтиро ванная) стоимость максимально приближалась к нулевому значению, но не становилась отрицательной величиной. Затем устанавливается, в течение какого периода времени это произойдет, т. е. когда дисконтированные денежные потоки доходов окажутся равными дисконтированным денежным потокам затрат. Этот период называется дисконтным (динамическим) периодом окупаемости проекта.

В этом же разделе бизнес-плана, исходя из установленных сроков погашения и договорных условий, составляется график погашения кредиторской задолженности.

Следующий показатель, отражаемый в финансовом плане, - точка безубыточности (порог рентабельности). Он отражает размер получаемой предприятием прибыли, при котором оно не несет убытков, но и не получает прибыли.

Разработка финансового плана завершается составлением агрегированной формы прогнозного баланса по годам планируемого периода и расчетом на его основе коэффициентов текущей ликвидности и коэффициентов обеспеченности собственными средствами.

В течение всего срока предоставления государственной финансовой поддержки контролируется соответствие указанных показателей их нормативным значениям в соответствии с постановлением Правительства.

После разработки предприятием плана финансового оздоровления (бизнес-плана) он подлежит согласованию в течение месяца с соответствующим федеральным органом исполнительной власти или же органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Государственным комитетом по антимонопольной политике и Министерством финансов. В дальнейшем он согласовывается также с Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) и Министерством экономики. В случае отсутствия возражений этого министерства в течение 20 календарных дней план финансового оздоровления (бизнес-план) рассматривается и утверждается Федеральным управлением по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению.

Источник: Экономика предприятия (фирмы).- Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004.- с. 432-440.

Организация и анализ финансов предприятия. Анализ финансового состояния предприятия

Произошло пересчитывание, пересыпаемое шуточками и прибаутками Коровьева, вроде «денежки счет любят», «свой глазок - смотрок» и прочего такого же.

М. Булгаков

Финансовое состояние предприятия характеризуется двумя группами показателей:

• показатели ликвидности и платежеспособности;
• показатели финансовой устойчивости.

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и других операций денежного характера.

Ликвидность предприятия определяется его способностью оплатить краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы.

Ликвидность и платежеспособность как экономические категории не являются тождественными, однако, тесно взаимосвязаны между собой.

В практике финансового анализа используются следующие показатели:

• коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия);
• коэффициент критической (срочной) ликвидности;
• коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) характеризует способность предприятия погасить свою краткосрочную задолженность за счет имеющихся оборотных средств. Рассчитывается как отношение суммы текущих активов (оборотных средств) к текущим пассивам (краткосрочным обязательствам) предприятия. Считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах 1,0-2,0, т.е. текущих активов должно быть по меньшей мере столько, чтобы полностью погасить краткосрочные обязательства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в два раза считается нежелательным, поскольку это свидетельствует о нерациональном вложении средств предприятия и их неэффективном использовании.

Коэффициент критической (срочной) ликвидности свидетельствует о способности предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет наиболее ликвидных текущих активов и рассчитывается как отношение суммы денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к текущим пассивам (краткосрочным обязательствам). Рекомендуемое значение этого показателя - не менее 1.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает долю текущих пассивов, которая может быть покрыта немедленно, за счет активов, обладающих абсолютной ликвидностью, и, соответственно, оценивает платежеспособность предприятия в «мгновенном» периоде. Рассчитывается как отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к текущим пассивам. Рекомендуемое значение этого коэффициента - 0,2-0,3, т.е. при одновременном предъявлении кредиторами к оплате всей краткосрочной задолженности предприятие должно иметь возможность погасить по меньшей мере 20% их за счет наиболее ликвидных активов.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием собственных и заемных средств и оценивается с помощью набора финансовых коэффициентов. Если показатели ликвидности оценивают платежеспособность предприятия в достаточно коротком периоде, то показатели финансовой устойчивости характеризуют платежеспособность предприятия в длительном периоде, т.е. способность в перспективе погасить не только кратко-, но и долгосрочную задолженность.

Важнейшим показателем, характеризующим финансовую устойчивость предприятия, является коэффициент автономии, рассчитываемый как отношение суммы собственных средств предприятия к общей сумме всех средств. Минимальное пороговое значение устанавливается на уровне 0,5. В том случае, если величина коэффициента автономии превышает эту величину, можно говорить о возможности привлечения заемных средств.

Близким по смыслу к коэффициенту автономии является коэф фициент соотношения заемных и собственных средств, показывающий, сколько заемных средств привлечено предприятием на 1 руб. собственных активов. Нормативное значение данного коэффициента ниже 0,7. Если предприятие превысило эту границу, это говорит о его зависимости от внешних источников средств, потере финансовой устойчивости (автономии).

Большое значение для финансовой устойчивости предприятия имеет наличие собственных оборотных средств в количестве, достаточном для бесперебойной работы. Для оценки этой составляющей финансовой устойчивости используется коэффициент обеспе ченности собственными средствами, рассчитываемый как отношение величины собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств предприятия. Нормативное значение этого коэффициента принимается не ниже 0,1.

Для нормальной работы предприятия важным является способность поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных источников. Эта сторона деятельности предприятия оценивается коэффициентом маневренности, который рассчитывается как отношение собственных оборотных средств к величине собственного капитала предприятия. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, по зволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Нормальное значение коэффициента лежит в пределах 0,2-0,5.

Важным показателем финансовой устойчивости является коэффи циент реальной стоимости (коэффициент имущества производственного назначения). Он определяет, какую долю в стоимости имущества предприятия составляют средства производства, и рассчитывается как отношение суммы внеоборотных активов и производственных запасов к стоимости активов предприятия. Данный коэффициент по существу определяет производственный потенциал предприятия, обеспеченность производственного процесса средствами производства. Нормальным считается, когда данный коэффициент не ниже 0,5.

Оценка финансового состояния предприятия не может считаться полной, если отсутствуют показатели, позволяющие выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Эффективность хозяйственной деятельности предприятия характеризуется двумя группами показателей:

деловой активности, отражающими результативность работы предприятия относительно величины авансированных ресурсов или ве личины их потребления в процессе производства;

рентабельности, отражающими полученный эффект относительно ресурсов или затрат, использованных для достижения этого эффекта.

Система показателей деловой активности включает показатели производительности труда и фондоотдачи производственных фондов, рассмотренные ранее (см. гл. 7, п. 7.4; гл. 9, п. 9.4), и группу показателей оборачиваемости.

Показатели оборачиваемости показывают, сколько раз за год (или другой анализируемый период) оборачиваются те или иные активы предприятия. Обратная величина, помноженная на количество дней в периоде, указывает на продолжительность одного оборота этих активов.

Рассмотрим важнейшие показатели оборачиваемости.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала позволяет оценить, сколько раз за анализируемый период совершается полный цикл производства и обращения или сколько денежных единиц продукции принесла одна денежная единица активов. Рассчитывается как отношение выручки от реализации продукции к величине всех средств предприятия.

Коэффициент оборачиваемости текущих активов отражает скорость оборота оборотных средств. Рассчитывается как отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости текущих активов.

Для более детального изучения причин изменения оборачиваемости текущих активов анализируются изменения в скорости и периоде оборота основных видов оборотных средств (производственных запасов, готовой продукции и дебиторской задолженности).

Коэффициент оборачиваемости производственных запасов показывает, сколько раз за период оборачиваются все запасы предприятия, превращаясь в денежные средства. Рассчитывается как отношение себестоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости материально-производственных запасов. Обратная этому коэффициенту величина представляет собой срок от закупки материалов до отгрузки готовой продукции (производственный) цикл.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается как отношение выручки от реализации к среднегодовой величине дебиторской задолженности и показывает, сколько раз за период дебиторская задолженность обращается в денежные средства или (обратная величина) средний срок, в течение которого предприятие получает оплату за свою продукцию.

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции рассчитывается как отношение себестоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости запасов готовой продукции и дает возможность оценить величину срока хранения готовой продукции на складе (скорость реализации).

Сумма срока оборота производственных запасов и срока оборота дебиторской задолженности составляют производственно-сбыто вой цикл - период времени, в течение которого происходит полный цикл от закупки материалов до получения выручки от реализации продукции.

Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли. Существуют две группы коэффициентов рентабельности: рентабельность капитала и рентабельность продаж.

Важным показателем, позволяющим оценить эффективность деятельности предприятия, является рентабельность всего капитала (активов), рассчитываемая как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости активов.

Рентабельность собственного капитала (отношение чистой при были к среднегодовой стоимости собственного капитала) - наиболее значимый показатель для оценки деятельности предприятия, характеризующий эффективность использования имущества, находящегося в его собственности.

Исходя из сказанного, повышение эффективности может быть достигнуто за счет:

увеличения чистой прибыли (увеличение объемов сбыта и рентабельности продаж);

уменьшения собственного капитала (эффективное управление текущими активами и пассивами, снижение потребности в дополнительном финансировании).

Рентабельность чистых активов используется при оценке эффективности финансового рычага. Финансовый рычаг (соотношение собственных и заемных средств в структуре чистых активов) характеризует влияние кредитования на эффективность деятельности предприятия. Основной критерий оценки эффективности финансового рычага - ставка банковского кредита. Если кредитная ставка ниже показателя рентабельности чистых активов, то увеличение доли кредитов повысит значение рентабельности собственного капитала, и наоборот.

Величина финансового рычага показывает, на сколько увеличится/уменьшится значение рентабельности собственного капитала при увеличении/уменьшении рентабельности чистых активов.

Рентабельность продаж характеризует эффективность операционной (производственно-хозяйственной) деятельности предприятия. Она призвана оценить прибыльность производства в целом, но также может быть использована для сравнения прибыльности от дельных видов продукции. Рассчитывается как отношение прибыли от реализации к валовой выручке.

Для предприятий, работающих на правах акционерных компаний, непосредственно для акционеров будут представлять интерес следующие показатели рентабельности:

Доходность акционерного капитала - объем распределяемой между акционерами прибыли (дивидендов), приходящийся на I руб. акционерного капитала.

Чистая прибыль на акцию - приходящаяся на одну акцию величина чистой прибыли, полученной предприятием.

Дивиденд на акцию - приходящаяся на одну акцию прибыль, распределяемая между акционерами.

При оценке результатов анализа, проведенного с использованием приведенных выше показателей, следует помнить, что финансовые показатели предприятия взаимосвязаны и улучшение одних из них может вызвать ухудшение других, например:

• привлечение заемного капитала увеличивает рентабельность собственного капитала, но понижает финансовую устойчивость компании;
• повышение оборачиваемости влечет за собой сокращение величины оборотных активов и, следовательно, ухудшает ликвидность;
• привлечение долгосрочного кредита позволяет отказаться от краткосрочного кредитования - ликвидность улучшается за счет падения долгосрочной устойчивости.

В целом, как правило, более высокая рентабельность деятельности подразумевает большую степень риска (низкую ликвидность и финансовую устойчивость).

В целом, финансовый анализ предприятий позволяет оценить:

• текущую платежеспособность предприятия, возможность своевременно погасить краткосрочные обязательства;
• финансовую устойчивость, т.е. возможность погасить долгосрочные кредиты, нести убытки без риска полной потери собственных вложений;
• эффективность управления собственным и заемным капиталом;
• прибыльность производственной и финансовой деятельности;
• эффективность использования имущества;
• рискованность деятельности предприятия;
• возможности предприятия при ухудшении условий деятельности.

Источник : Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Е.А. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2004. - с.347-374.

Формы и методы финансового оздоровления предприятий. Диагностика финансового состояния и методы финансового оздоровления предприятия

Финансовое положение предприятия, показатели его текущей работы являются следствием действия многих факторов, напрямую даже и не связанных с финансовой сферой деятельности. Одним из таких факторов является система управления предприятием.

В общем виде система управления предприятием призвана объединять и взаимоувязывать все аспекты деятельности компании. Слабое управление способно погубить даже преуспевающую компанию, и наоборот, опытные и квалифицированные менеджеры в состоянии справиться и с внешними, и с внутренними трудностями, если они не носят необратимый характер.

Показатели финансового состояния предприятия являются определяющими для формирования системы мер по его оздоровлению, направленному на вывод его из кризисной ситуации. Существуют две основные проблемы, которые могут возникнуть у предприятия в процессе его функционирования: неплатежеспособность и низкая доходность, методы, решения которых часто взаимоисключают друг друга. Так, например, сокращение излишних запасов влечет за собой общее уменьшение существующих у предприятия ресурсов. Следовательно, отдача на единицу существующего ресурса растет. В то же время снижение объема ресурсов (в том числе ликвидных активов) неминуемо повышает риск текущих неплатежей и может повлечь за собой банкротство предприятия.

Недостаточная платежеспособность означает, что предприятие не в состоянии (или близко к этому) своевременно погасить как краткосрочные, так и долгосрочные долги предприятия. В табл. 17.1 перечислены лишь некоторые основные признаки возникающей неплатежеспособности (низкой ликвидности) и возможные действия по их устранению.

Естественно, выбор того или иного варианта выхода из кризиса, связанного с неплатежеспособностью, в каждом случае будет сугубо индивидуален. В табл. 17.1 указаны также только направле ния действий по финансовому оздоровлению предприятия, однако правомерность применения любого из них требует дополнительного анализа с точки зрения возможностей, как самого предприятия, так и оценки результатов подобных действий.

Признаки неплатежеспособности	Действия по их устранению
Краткосрочная неплатежеспособность
Недостаточная текущая ликвидность	Переход от кратко к долгосрочному кредитованию Продажа части внеоборотных активов Продажа части запасов и покрытие за счет этого краткосрочной задолженности
Недостаточная абсолютная (срочная) ликвидность	Продажа части запасов, дебиторской задолженности
Недостаток собственных оборотных средств	Продажа части излишних внеоборотных активов Дополнительные вложения акционерного капитала
Долгосрочная неплатежеспособность
Низкая доля собственных средств в структуре баланса предприятия	Дополнительные вложения в акционерный капитал Продажа внеоборотных активов и погашение долгосрочной задолженности Активизация политики реинвестирования прибыли
Большая доля долгосрочных кредитов в структуре баланса предприятия	Реструктуризация задолженности (выпуск облигаций) Продажа внеоборотных активов и погашение долгосрочной задолженности

Признаки проблемы	Пути ее решения
Низкая рентабельность активов	Распродажа излишних активов Повышение производительности Ускорение оборачиваемости всех видов средств Снижение уровня запасов
Низкая рентабельность акционерного капитала	Привлечение дополнительных (относительно дешевых) кредитных ресурсов, например выпуск облигаций
Низкая рентабельность оборота	Оптимизация ценообразования Снижение затрат на производство и реализацию продукции
Падение привлекательности акций для инвестора (низкая доходность)	Отказ от политики реинвестирования прибыли

Финансовое оздоровление предприятия может быть обеспечено путем повышения рентабельности уже вложенных средств. В табл. 17.2 изложены некоторые общие рекомендации по этому поводу. Однако в каждом конкретном случае комплекс мер, направленных на разрешение возникших кризисных ситуаций предприятия, имеет свою специфику.

При анализе возможностей предприятия по выходу из кризиса исследованию подлежат не только отдельные показатели, характеризующие его деятельность, но и этапы жизненного цикла данного предприятия.

Рассмотрим два предприятия, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла:

1. Молодое, относительно небольшое, активно развивающееся предприятие.
2. Крупное предприятие, давно находящееся на рынке и имею ее устойчивые связи со своими потребителями и поставщиками.

В первом случае перед руководством предприятия как основная возникает проблема ликвидности, поскольку молодое предприятие, как правило, не имеет достаточного количества собственных средств для дальнейшего развития. Имущество предприятия относительно не велико и поэтому не может служить гарантией покрытия всех его грядущих обязательств. Потенциальные кредиторы еще не знают его и не могут и не хотят рисковать значительными суммами. Между тем для активного развития предприятия такие вложения необходимы. Тем не менее, такие предприятия могут приносить относительно высокую прибыль на вложенные средства. Причиной этого служат:

• небольшой объем вложенных средств;
• высокая активность предприятия;
• новая прибыльная идея, для осуществления которой было со здано предприятие;
• отсутствие «лишних», «утяжеляющих» предприятие сегментов бизнеса.

Итак, данное предприятие характеризуется динамично развивающимся, высокорентабельным бизнесом и низкой текущей платежеспособностью из-за недостатка оборотных активов.

В этом случае руководство предприятия может предпринять следующие действия в области финансовой политики:

• привлечение дополнительных инвестиций;
• ускорение срока оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности (хотя в таких случаях коэффициент оборачиваемости и так достаточно высокий);
• временное ограничение темпов роста для снижения риска столкнуться с недостатком ликвидности.

Во втором случае, когда речь идет о крупном известном предприятии, положение часто бывает прямо противоположно описанному выше. Предприятие обладает большими ресурсами, доля заемных средств невелика, платежеспособность поддерживается за счет больших размеров имущества. Однако рентабельность бизнеса может быть низка или даже отрицательна по следующим причинам:

• проблемы со сбытом основного вида продукции (падение цен, сокращение рынков сбыта, усиливающаяся конкуренция);
• отсутствие динамизма в управлении, медленная реакция на из менение внешней среды;
• высокая доля накладных расходов;
• наличие нерентабельных сегментов бизнеса, в которые вложены средства предприятия.

Если в настоящий момент у предприятия и нет проблем с платежеспособностью, то они с большой степенью вероятности могут возникнуть в долгосрочной перспективе: собственные средства имеют тенденцию к «проеданию». В этом случае вся финансовая политика предприятия должна быть направлена на его реструктуризацию и модернизацию и включать такие действия, как:

• распродажа «лишних» активов;
• усилия по интенсификации производства и ускорению оборачиваемости ресурсов;
• поддержка только перспективных направлений бизнеса;
• модернизация производства;
• изменение структуры управления бизнесом;
• разработка новых направлений деятельности предприятия (новые виды продукции, рынки, диверсификация производства).

Финансовое оздоровление может осуществляться и за счет при влечения кредитных средств: имущества предприятия достаточно для покрытия всех возможных долгов. В то же время увеличение акционерного капитала вряд ли будет иметь место на начальном этапе оздоровления - в краткосрочном периоде рентабельность собственных средств упадет еще ниже, поэтому целесообразен выпуск долгосрочных облигаций.

Между тем, если мероприятия, проводимые руководством предприятия в пределах его возможностей, не принесут необходимых результатов, предприятие имеет перспективу стать неплатежеспособным, с неудовлетворительной структурой баланса, и к нему в соответствии с российским законодательством могут быть применены методы внешнего антикризисного управления. В этом случае может применяться ряд мер, именуемых антикризисным управлением: санация, внешнее управление, конкурсное производство, обязательная приватизация (для госпредприятий), т.е. продажа гос предприятия-должника.

Антикризисное управление основано на возможности предвидеть кризис, анализе его симптомов и включает комплекс мер по уменьшению отрицательных последствий кризиса. Поэтому основой сис темы антикризисного управления является возможность:

• предвидеть кризис;
• предупредить кризис или отсрочить его;
• управлять кризисными процессами до определенного предела;
• смягчить протекание самих кризисных процессов адекватными мерами со стороны руководства предприятия;
• нейтрализовать полностью или минимизировать последствия кризиса.

Для российских предприятий актуальность именно антикризисного управления резко возросла в середине 90-х годов в связи с:

• дальнейшим ухудшением финансового положения многих предприятий, падением их платежеспособности;
• невозможностью дальнейшей поддержки неплатежеспособных предприятий государством;
• принятием ряда законодательных актов в области банкротства и участившейся практики проведения дел о несостоятельности (банкротстве) предприятий.

В Российской Федерации разработан ряд критериев, основанных на данных финансового анализа предприятия и позволяющих определить его как действительного или потенциального банкрота, наметить перспективы выхода его из кризиса или выявить полную бесперспективность принятия каких-либо мер и необходимость ликвидации предприятия.

Под внешними признаками несостоятельности (банкротства) понимается стойкая неспособность предприятия вовремя удовлетворять требования кредиторов в связи с тем, что обязательства превышают стоимость его имущества или структура его баланса неудовлетворительна. Задержка платежей на срок более 3 месяцев с момента наступления срока их исполнения рассматривается, как неспособность предприятия вовремя удовлетворять требования.

В соответствии с Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 8 января 1998 г. в Российской Федерации принят ряд нормативных документов, в которых разработаны и утверждены критерии неплатежеспособности и методы антикризисного управления. В табл. 17.3 представлены критерии платежеспособности предприятия, которые являются определяющими при принятии решения о неплатежеспособности, и их нормативные значения, на основе анализа которых такое решение принимается. В качестве таких критериев приняты:

• коэффициент текущей ликвидности;
• коэффициент обеспеченности оборотными средствами;
• коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Структура баланса предприятия считается неудовлетворительной, а оно само, соответственно, неплатежеспособным, если хотя бы один из двух первых коэффициентов оказывается ниже нормативного. При этом значение показателя восстановления (утраты) платежеспособности больше 1 говорит о возможности предприятия в будущем повысить свою платежеспособность.

Если же первые два показателя соответствуют норме, а последний существенно ниже 1, то из этого следует, что предприятие, хотя и платежеспособно на данный момент, но в будущем может иметь серьезные проблемы с ликвидностью.

Источник : Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Е.А. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2004. - с.375-381.

Версия для печати

Современное состояние антикризисного управления в России. Восстановление платежеспособности и эффективной хозяйственной деятельности. Совершенствование аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО "Финансовое агентство "Милком-Инвес".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ

негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Факультет Заочного обучения

Кафедра Финансов и бухгалтерского учета

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Методы финансового оздоровления организации»

(на примере ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест»)»

Выполнил

Городской Илья Юрьевич

Декан Н.Г. Макарова/

Научный руководитель:

к.э.н. Горлов В.В.

МОСКВА 2012г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть организаций различных организационно-правовых форм. Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции привел и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспособность и последующее банкротство организаций все чаще становятся предметом рассмотрения в арбитражных судах.

Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих организаций.

Антикризисный менеджмент - система управления организацией, имеющая комплексный, системный характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы финансового оздоровления, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Проблема антикризисного управления не состоятельной организацией в целях его финансового оздоровления обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет улучшить финансово-экономический климат хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых организаций, как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки не только российской, но и обязательными атрибутами переходной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России.

В работе выдвигается гипотеза о том, что любая организация может стать банкротом, если она не будет следовать правилам антикризисного поведения, организация не только избежит банкротства, а станет финансово оздоравливаться и развиваться эффективно, если будет следовать плану антикризисного управления: обеспечению условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер.

Объектом исследования работы является ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Предметом исследования данной работы является система планирования антикризисного управления и финансового оздоровления ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Цель работы состоит в том, чтобы выработать предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Для реализации поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- изучено современное состояние антикризисного управления в России;

- приведена методология формирования экономических стратегий антикризисного управления;

- проведена диагностика финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест»;

- рассмотрены методические положения по оценке финансового состояния организаций и установлению неудовлетворительной структуры баланса;

- проанализированы методы планирования финансового оздоровления организаций;

- выработаны предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Современное состояние антикризисного управления в России

Экономика России уже в течение ряда лет находится в состоянии системного кризиса, глубина и масштабность которого значительно превосходят Великую Депрессию США 30-х годов. В таких условиях особую актуальность приобретает разработка теоретических и практических проблем антикризисного управления применительно к специфике современной российской экономике.

По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой реструктуризации организаций под условия рынка и не в том, что заработали механизмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструктура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффективных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадровых составляющих.

Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельности, а с другой -- недостатком арбитражных управляющих.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод организации в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима -- устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис - менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе -- антикризисным управлением.

Под этими терминами понимают управление, как «совокупность внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих на всех стадиях жизненного цикла организации восстановление и стабилизацию ее работы (если она находится в кризисном состоянии) или предотвращение падения роста производства (если организация имеет слабые признаки кризисного состояния.

Вместе с тем при антикризисном управлении необходимо точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведена организация в результате такого управления в целях предотвращения и преодоления кризиса в деятельности организации. Прежде всего, речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоятельность организации. Однако применение краткосрочных антикризисных мер по восстановлению платежеспособности организации или предотвращению его банкротства недостаточно т.к. неплатежеспособность компании может быть и устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, но причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлено до безопасного уровня финансовое равновесие компании, что позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. Иными словами, антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности: предотвращению банкротства организации.

Антикризисные программы в зависимости от комплекса содержащихся в них мероприятий и решаемых в их рамках задач осуществляются в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Всякое антикризисное управление может принести положительные результаты, если оно будет опираться на анализ причин и выявление механизмов развертывания кризиса.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать организации условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств, для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния организации и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

В первую очередь рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства организации; а затем проблемы повышения его конкурентоспособности.

Такие проблемы типичны для организаций, находящихся в двух полярных состояниях:

1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких организаций, по нашим оценкам, в Российской Федерации около 30--40%; это и основном государственные или бывшие государственные организации);

2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2--6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3--5 лет).

Типичные признаки критического состояния таких организаций следующие:

1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.

В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов.

Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

Иными словами, финансовое неблагополучие -- это результат неэффективного управления организацией и непрофессионального менеджмента.

Возникает вопрос: что и как нужно делать организации, чтобы выйти из критического состояния?

Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квалифицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы организации, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности. Где взять необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.

В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже имеющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с руководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» -- команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.

Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, менталитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая организациям не под силу.

Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответствующие рекомендации могут быть подготовлены совместно российскими и зарубежными исследователями и преподавателями; результаты необходимо испытать на «пилотных» объектах и тиражировать для общего использования.

Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству организаций. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем организаций.

Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко- специализирована и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сотни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуществляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь единицы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систему, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для преодоления реальных проблем организаций этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.

Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализированных консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг, решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описывается далее). Все это относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного управления.

В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:

1) массовое и быстрое (за полгода -- год) решение реальных проблем организациями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;

2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобучение руководителей верхнего и среднего уровня и создание в организациях работоспособных команд.

Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае, если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то он может быть сыт всю жизнь.

Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85--90% российских организаций и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20--30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем организации с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования в организации работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация) возникают у организации слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно, сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

Анализируя ситуацию в российских организациях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (по оценкам, они составляют 50--60%), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели -- стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких организаций в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10%), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.

Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели выживания, а затем долгосрочной цели -- конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80-- 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т.п.

По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования организации, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых проблем.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений организации на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии организации. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые в российских организациях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме данного вида управления реализуются следующие функции:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ организации. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития организации по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах организации, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния организации. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления организации;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления организации с учетом основных аспектов реструктуризации организации в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих в организации, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

В модели государственного регулирования процессов санации экономики особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством организаций на уровне национальной экономики. Для уровня организации рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уделено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.

Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов. На государственном уровне -- это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в системе правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хозяйствующего субъекта -- это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровления. К их числу относятся не только несовершенство и не системность инструментария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются неоднократно описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.

Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения отношений в процессе антикризисного управления:

организация процедуры управления проблемной организацией;

формирование методов управления, применяемых в этом режиме работы организации;

привлечение профессиональных общественных организаций для обеспечения эффективного контроля за деятельностью управляющего.

1.2 Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки в организациях стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления в организации;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния организации, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

· выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;

· обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

· определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые в организации.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроля над исполнением принимаемых решений. Деятельность организации, находящейся в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация организации. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью организации является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать -- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации организации; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность достижения целей организации, но многом связывается с поиском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

Опыт российских организациий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. В организациях, подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных, прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие организации и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее организацию к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии организации посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействие с окружающей средой.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой -- достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия организации определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать организацию к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих хозяйствующих субъектов были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного хозяйствующего субъекта.

1. Стратегия промышленного хозяйствующего субъекта как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей хозяйствующего субъекта (основные составляющие экономической стратегии):

· поиск новых рынков;

· разработка новой продукции;

· обеспечение высокого качества товаров;

· улучшение сервиса;

· разработка и внедрение новых технологий;

· приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

· обеспечение роста производства;

· эффективное продвижение товара на рынке;

· обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

· сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия;

· ассортимент и качество продукции;

· распределение ресурсов на стадии продаж;

· ценовая политика;

б) в области производства:

· необходимый уровень производства;

· покупка комплектующих или их собственное производство;

· срок запасов материальных ресурсов;

· политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

· объем текущих и капитальных затрат;

· сроки и направления инвестиций;

· источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

· направления исследований;

· сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности хозяйствующего субъекта за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

· определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);

· определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;

· определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

· прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений в организации;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

· охват всех сфер деятельности организации;

· согласованность с внешними обстоятельствами;

· согласованность с ресурсными возможностями;

· учет миссии организации;

· практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

· не нарушать сложившегося в организации равновесия;

· планировать изменения;

· уделять главное внимание инновациям;

· каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями хозяйствующего субъекта, при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему:

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся в организации тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды организации может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки организации.

Исходя из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного хозяйствующего субъекта представим схемой, приведенной на рисунке 1.1. Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного хозяйствующего субъекта способствует применение следующих методов:

· классификация по характерным признакам;

· составление двухмерных матриц;

· метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения хозяйствующего субъекта на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение организации внутри отрасли;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Процесс стратегического менеджмента

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если организации не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда организация нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация нерентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда организации не может в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности организации, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения организации и менеджера -- активность в области основной деятельности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств, для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития -- сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией организации. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения организации от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста организации в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями организации. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий -- это увеличение в деятельности организации удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.

Представляя управление организацией как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие -- сворачивание».

Состояние 1 -- активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 -- стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированное со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 -- реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента -- с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 -- банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность организации, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «развитие сворачивание» приведена на рисунке 1.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Смена состояний организации

Проведенный анализ состояния организации позволяет сформулировать основную задачу антикризисного управления. Это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1--2--3--1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с учетом которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования являются:

· взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность организации;

· сложность и количество факторов, на которые организация должна реагировать (их вариантность);

· подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

· неопределенность, которая рассматривается как функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает организация, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний организации обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализуемых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым условием осуществления стратегии продукта -- товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, не достижение баланса указанных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 --3 в состояние 4 -- банкротство. Особого внимания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода организации в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в состоянии банкротства очень высока. На рисунке 2 принятие решения о переходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей глобальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «техническим» содержанием.

1.3 Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

В мировой экономической науке имеют место два уровня разработки антикризисного управления экономикой применительно к макроэкономике и микроэкономике.

В современной российской экономике развитие антикризисного управления на микроуровне упирается в развитие антикризисного управления на макроуровне.

Самая злободневная проблема российской экономики -- неплатежи. Продолжающийся кризис платежных отношений в широком смысле (в том числе проблема взаимоотношений с бюджетом) остается главной угрозой возобновления спада в экономике и препятствием для начала устойчивого экономического роста.

Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановления баланса необходим соответствующий ценовой механизм. При неплатежах фактические цены снижаются и организации не получают того, что заложено в расчетах. Вследствие этого рабочие не могут полностью получить заработную плату, хозяева -- прибыль, а государство -- налоги.

Перечислим и другие причины возникновения кризиса, обусловленные перекосами в государственной политике регулирования экономики:

· накопление отсроченной инфляции (девальвация, объем внутреннего и внешнего долга и т.д.) в таких масштабах, какие экономика страны не в состоянии обслужить;

· неоправданно низкая доля накопления, т.е. государство живет не по средствам, проедая доходы будущих поколений;

· спекулятивный характер фондового рынка, не отражающий реальное состояние экономики;

· отсутствие государственной программы экономического роста и развития промышленного производства;

· непродуманная фискальная политика.

К числу микроэкономических причин отнесем различные формы слабого менеджмента. Известно, что жизнеспособность организации определяется долей денежных средств от основной деятельности в источниках наличности. Но поскольку организация не в состоянии обеспечить такой уровень наличности, чтобы покрывать текущие расходы, руководство вынуждено прибегать к краткосрочным кредитам. Ухудшает финансовое положение организации и пассивное поведение на рынке. Если организация не предпринимает серьезных шагов для завоевывания новых рынков, то при постоянном сворачивании старых рынков это означает сокращение объемов сбыта. Когда уменьшение объема продаж приобретает значительные масштабы, это свидетельствует о резком уменьшении рыночной доли предприятия. Иными словами, пассивность в поведении на рынке имеет следствием резкое ухудшение стратегических позиций, необходимых для расширения основной деятельности организации.

Кроме того, отсутствие диверсифицированного подхода к подбору поставщиков и работе с ними не способствует стабильной работе организации. Так, на практике многие российские организации ориентируются на работу с одним поставщиком как по причине сложности организации параллельной работы с несколькими поставщиками, так и в силу большого разброса цен из-за их неравно удаленности. Неумение или нежелание решать проблему поставок подрывает рыночную позицию организации.

Отмеченные недостатки в управлении поведением организации на рынке вызывают, как показывает практика, сокращение объема выпуска продукции и соответственно объема реализации. Следствием такой динамики является уменьшение оборотных средств. Более того, если очистить от влияния инфляции суммы поступлений за реализованную продукцию, то проявляется тенденция снижения месячного объема продаж.

Уровень жизнеспособности организации во многом зависит и от нормативной базы, определяющей учет и устанавливаемой на государственном уровне. Так, изменение стоимости и структуры основных фондов организации оказывает негативное влияние на процесс ценообразования. За счет величины амортизации, включаемой в себестоимость продукции, независимо от организации хозяйственным субъектом действий растет цена продукции.

Анализ работы ряда сибирских организаций показал, что основными статьями задолженности являются расчеты по товарам, работам и услугам, а также расчеты с бюджетом. Последняя статья составляет около половины долгов организации. Значительная часть задолженности -- долги перед фондами социального страхования и обеспечения. Изменения, произошедшие в структуре пассива баланса, свидетельствуют о необходимости срочных решений по обеспечению роста оборотного капитала и положительного потока денежных средств от основной деятельности. Подобные решения в сфере установления нормативов учета принимаются на уровне государства и способны изменить степень жизнеспособности многих организаций в относительно короткие сроки. Помимо рассмотренных условий хозяйствования можно выделить и ряд других, свойственных рыночной системе хозяйствования. Так, работа в условиях инфляции определяет возрастание роли управления денежными средствами: с одной стороны, необходимо выгодно вкладывать обесценивающиеся деньги в ликвидные запасы, а с другой -- денежные средства должны обеспечивать нормальную работу организации. Золотая середина в рассмотренных процессах противоположной направленности достигается накоплением опыта хозяйствования, которого многие российские руководители еще не имеют.

Следствие рассмотренных негативных явлений -- нехватка оборотных средств, для возобновления производства. В этих условиях привлечение внешних займов представляется вынужденной мерой, позволяющей быстро исправить текущее состояние. Вместе с тем решение сегодняшних проблем, таким образом, предполагает не менее активную работу руководителей организации над изменением стратегии хозяйствования на рынке. В противном случае обращение к кредитным ресурсам для пополнения оборотных средств чревато в будущем тяжелыми последствиями -- неплатежами и даже банкротством организации.

Итак, причины неплатежей российских организаций в современных условиях подразделяются на две группы. В первую входят недостатки в государственном управлении экономикой, в определении условий хозяйствования предпринимателя, хозяйствующего субъекта и недостатки в управлении предприятием в условиях рынка. Вторую группу причин можно обобщенно охарактеризовать как слабый менеджмент. Вместе с тем проблемы антикризисного управления организации -- это в основном проблемы менеджмента, а значит, решаются они в зависимости от профессионального уровня антикризисного управляющего и уровня грамотности предложенной программы финансового оздоровления организации. Именно низкий уровень управления служит основной причиной кризисного состояния большей части российских промышленных хозяйствующих субъектов, являющихся основными плательщиками налогов. Таким образом, решение проблемы налоговых неплатежей напрямую связано с осуществлением антикризисного менеджмента организации.

Особо отметим различия в понятиях «антикризисное управление» и «антикризисное регулирование».

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности организаций - должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики -- процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление -- применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретной организации.

Антикризисное управление на микроуровне экономики, т.е. применительно к отдельной организации, получило широкое распространение в зарубежной экономической науке и практике, причем в двух аспектах: а) в качестве системы мер реального и финансового оздоровления кризисной организации; б) в виде специфического арбитражного процесса по делу о банкротстве неплатежеспособной организации.

Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне организации при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий. Антикризисное управление осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов. Чаще всего такое управление реализуется специальными руководителями.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Как мы уже говорили, они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла организации: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью организации.

...

Подобные документы

Особенности и задачи финансового оздоровления организации. Анализ структуры актива и пассива баланса, расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние ООО "Рольф-Восток". Стратегия бизнес-планирования финансового оздоровления.

дипломная работа , добавлен 02.06.2011


Анализ ОАО "Желдормаш": современное состояние, показатели производственно-хозяйственной деятельности, финансовое состояние. Характеристика показателей ликвидности и платежеспособности предприятия, совершенствование организационной структуры экономики.

контрольная работа , добавлен 24.06.2012


Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Методика анализа финансового состояния организации. Анализ эффективности финансовой деятельности предприятия ООО "Агат". Оценка платежеспособности и устойчивости баланса, пути финансового оздоровления.

дипломная работа , добавлен 23.11.2011


Задачи финансового оздоровления сельскохозяйственной организации: предотвращение ликвидации, реструктуризация задолженности, восстановление платежеспособности, обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости. Пути выхода сельского хозяйства из кризиса.

курсовая работа , добавлен 21.08.2010


Цели, задачи и принципы финансового состояния предприятия на примере ООО "Модуль", предложения по развитию его деятельности. Информационные источники и методы финансового анализа. Показатели ликвидности и платежеспособности, финансовая устойчивость.

курсовая работа , добавлен 18.09.2013


Финансовое состояние как объект анализа, его цели и задачи. Анализ финансового состояния, платежеспособности, финансовой устойчивости. Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Оценка имущественного положения организации.

курсовая работа , добавлен 10.05.2016


Финансовое оздоровление как основа стратегического развития коммерческой организации. Инструменты выявления неблагополучной ситуации в экономике организации, диагностика и методика оптимизации финансового состояния на основе управления ликвидностью.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Дополнительные возможности для восстановления платежеспособности. Максимальный совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления. Реструктуризация задолженности организации-должника. Ходатайство о введении финансового оздоровления.

реферат , добавлен 25.09.2006


Сущность финансового состояния и его основные характеристики. Показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости. Рекомендации по улучшению финансового состояния ЗАО "ЭРС-Эксклюзив", оценка экономической целесообразности их внедрения.

дипломная работа , добавлен 08.10.2015


Рассмотрение финансового состояния предприятия с позиции кредитной организации. Роль и место финансового анализа в рыночной экономике. Рейтинговая оценка финансового состояния. Анализ активов и пассивов, финансовой устойчивости, ликвидности баланса.