Доброго, дамы и мужики! Сегодняшний нежданчик, который мы победим, звучит так: «Как мотивировать сотрудников Отдела закупок на достижение нужного компании результата, и какой собственно результат они должны достигнуть».

Из названия становится понятно, что наслаждаться чтением этого поста имеет смысл только тем, у кого есть товары, склады и закупщики , всем остальным по настроению в качестве факультатива.

Кстати то, о чем я Вам сейчас расскажу, является уникальной авторской разработкой нашей команды, которую мы впервые даем в публичный доступ. Впрочем, наши клиенты уже давно используют эту методику, потому что она позволяет им держать минимальный складской запас при 95% уровне сервиса, а, главное, их Закупщики четко знают, как получать максимальную премию, работая законные 8 часов в день без нервов, психов и стрессов .

Ну а теперь к делу.

Показатели мотивации отдела закупок

Давайте подумаем, в чем состоит глобальная задача Отдела закупок?

Наверное в том, чтобы каждый клиент, который обратился к вам в компанию, мог купить нужный ему товар. Можно сказать по-другому: «У вас на складе или на витрине всегда должен быть товар в нужном количестве по минимально возможным ценам» . Вопрос, что должен сделать Закупщик, чтобы выполнить эту задачу? Все правильно. Закупщик должен вовремя закупить правильное количество товара у своих Поставщиков.

Исходя из этого, можно сформулировать первый мотиватор, за который отвечает Отдел закупок.

Это — Обнуление остатка . То есть, если у вас на остатке ноль штук нужного клиенту товара, то это по любому залет. Ноль на остатке — это не только потеря денег из-за потери продаж, но и шанс попрощаться со своим клиентом, который бодренько ускачет за этим товаром к вашему конкуренту.

Второй мотиватор, за который отвечает каждый уважающий себя закупщик, называется Мертвый запас или неликвид, или висяк, кому как нравится.

Дело в том, что если «Обнуление остатка» — это молот, то «Мертвый запас» — это наковальня, на которой вертится среднестатистический закупщик 90% своего рабочего времени.

Сами посудите, если вы вставите в мотивацию закупщика только одну задачу: «Нет обнулению остатков» , то он заплачет от счастья, потому что привезти на склад годовой запас каждой позиции, а потом сидеть весь год на попе ровно и рубиться в танчики — это лучшая работа в мире.

Так вот, Показатель Мертвый запас — это 100%-ный МЕГА мотиватор к закупке оптимального количества товара.

Потому, что Мертвый запас, это:

П отерянные деньги , которые Вы платите за хранение никому ненужного товара.
Неполученные деньги в размере как минимум Банковской ставки, которую Вы теряете, заморозив деньги в лишнем товаре.
Потеря ликвидности компании, потому что быстро реализовать избыточный товар без прямого убытка редко получается.
Потенциальная некондиция и брак , потому что от того, что товар лежит на складе, он по любому не новеет, ни морально, ни физически.

В общем, поверьте историям банкротств многих и многих российских компаний. Мертвый запас — это зло не менее, а иногда и более злое чем обнуление.

Последний показатель, который мы можем поставить в заслугу или в вину закупщику, это Снижение входящих затрат .

Это чистой воды качественный показатель и ставится он сотруднику только в том случае, если он имеет полномочия вести переговоры с поставщиком о предоставлении спеццен, скидок, бонусов, каких-то ценовых или материальных пончиков, например, возврат брака, транспорт за счет поставщика, отсрочка и т. д. и т. п.

Здесь задача очень простая — нужно постоянно стремиться к уменьшению входящих затрат . А как это делать, каждый решает сам. Просить, умолять, угрожать, аргументировать, обосновывать, шантажировать — все, что вашей душе угодно, лишь бы Поставщик Вам давал, давал и давал много и бесплатно.

Итак, вот список всех нужных нам мотиваторов:

1. Обнуление остатков.
2. Мертвый запас.
3. Снижение входящих затрат.

Переходим к главному. Сейчас я покажу, как с помощью этих мотиваторов построить простую и эффективную систему мотивации для закупщиков.

Предположим, что у нас есть некий сотрудник Отдела закупок, которого зовут Снабженцев Степа. Его задача анализировать приход, расход товара на складе, текущий остаток и правильно формировать заказ поставщику. При этом он имеет полномочия наклонять своих поставщиков в любом направлении.

Мы поставили ему оклад в 30 000 рублей и определили премиальную часть в размере 70 000 рублей.

Сначала мы рассмотрим пример работы не под заказ, а на склад, а это значит, что 70 000 рублей премии надо разбить на 3 части .

Как это сделать.

Допустим, самая большая финансовая печалька для нас — это ноль на остатке.

Поэтому мотиватор Обнуление остатков мы оценим в 50% премии , что есть 35 000 рублей.
За отсутствие Мертвых запасов давайте заплатим 40% премии . Это будет 28 000 руб.
Снижение затрат оценим в 10% процентов , ибо дело это трудное, нерегулярное и неблагодарное.

Итак, мы разбили премию Степана на три части в зависимости от важности каждого из мотиваторов.

Методика расчета показателей мотивации

Теперь давайте разберемся, как вычислить описанные выше показатели. Смотрите, это график продаж какого-то условного товара. Пусть будет самое простое, ну допустим, Соль. Вы же представьте какую-нибудь ходовую позицию из своего ассортимента.

На этом графике по шкале Х идут дни месяца , в нашем случае — это Май. А на шкале Y находится самый важный показатель эффективности работы закупщика, который называется Глубина остатка .

Глубина остатка — показывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.

Чтобы его посчитать, нужно взять текущий остаток на складе и разделить его на среднедневной объем продаж за выбранный период . В результате мы получим количество дней, через которое у нас на остатке будет ноль штук этой позиции.

На графике первая точка равна 7. Откуда мог взяться такой результат.

Предположим, на 1-ое мая на остатке было 70 пачек соли. При этом за последние 30 дней мы продали 300 пачек. Если мы разделим продажи в 300 пачек на 30 дней, то получим среднедневную продажу 10 пачек в день.

Элементарно. Теперь делим наш остаток в 70 штук на среднедневную продажу в 10 пачек и в результате получаем показатель Глубины остатка на 1 мая равный 7 дням продаж . И это значит, что через семь дней мы останемся с нулевым остатком, если не изменится темп продаж.

То есть цифры на этом графике означают фактическую «Глубину остатков в днях» на каждый день месяца.

Установка норматива мотивации

Теперь нужно установить норматив по показателю Глубина остатка , то есть решить, сколько дней это хорошо, а сколько дней это плохо.

Для показателя Обнуления остатков норматив прост, как морковка, и равен 1-ому дню . То есть запас нашего товара не должен опускаться меньше, чем на 1 день продаж. Хотя, как показала практика, лучше этот норматив делать выше, закладывая в него некий страховой запас. Страховой запас нужен для того, чтобы не остаться без товара при резком взлете продаж.

Допустим, исходя из нашего расчета, на один день торговли нам нужно 10 пачек соли, но вдруг завтра нарисуется клиент, который решит взять сразу штук 20 или 30, ведь всякое возможно. Так вот, чтобы подстраховаться от таких непрогнозируемых всплесков продаж нам и нужно накидывать 2-3 дня сверху.

Поэтому давайте установим норматив «Обнуление остатков» равный 3-м дням.

Теперь установим норматив по «Мертвым запасам» . Здесь все несколько сложнее, но не намного. Для определения этого норматива задайте себе вопрос: «За сколько дней мы привезем новую партию товара на наш склад?»

Предположим, что от момента заказа товара поставщику до его прихода на наш склад максимальный срок составляет 14 дней. То есть за 14 дней мы по любому привезем новую партию солюшки на наш склад. Так вот эти 14 дней и будут тем нормативом Глубины остатков, выше которого запас будет считаться мертвым.

Хотя и здесь я рекомендую накинуть процентов 40-50 от максимального срока на разный форсмажор . Поэтому в нашем примере мы установим верхнюю планку не 14, а 20 дней, чтобы учесть землетрясения, нашествия инопланетных зеленых человечков и прочие вселенские катастрофы.

И вот теперь задайте себе логичный вопрос, что если мы гарантированно привезем на склад товар за 20 дней, то какого водяного нам хранить на складе запас больше, чем на этот срок?

То есть максимальный срок доставки товара от Поставщика и будет вашим нормативом по «Мертвым запасам» . Для наглядности отметим эти нормативы на графике красной и черной линией.

Мальчики и девочки, мы вышли на финишную прямую, потому что теперь нам достаточно посчитать количество невыполнений установленных нормативов , чтобы понять какую премию получит наш Степа, и насколько эффективно работает Отдел закупок.

С такой задачкой, как понимаете, справится и Вини-Пух. Смотрите — в нашем примере норматив «Обнуление остатков» не выполнялся 7 дней за месяц, а норматив по «Мертвым запасам» — 4 дня.

Так вот, если бы наш Степа торговал только одной позицией, то его премия в части Обнуления и Мертвых запасов считалась бы очень просто.

За «Обнуление остатков» невыполнение норматива составило 7 дней из 31-го, то есть 23%. Если мы 35 000 рублей уменьшим на 23%, то получим 26 950 руб. Это и будет фактическая премия Степана за выполнение показателя «Обнуление остатков».

Аналогично считаем премию по «Мертвым запасам». Ее максимальная сумма 28 000 руб., невыполнение составило 4 дня из 31-го, то есть 13%. Вычитаем из 28 000 13%, получаем фактическую сумму премии 24 360 руб.

Дорогие мои коллеги, сейчас мы изучили достаточно сложную тему, и я очень надеюсь, что вы разобрались в логике и методике расчета этих показателей.

Так вот, если Вы действительно все это осознали , то у Вас ко мне должен неминуемо возникнуть законный вопрос.

«Дядя, все ты тут прекрасно изложил и по сути все правильно, но блин, как мы это посчитаем в реальной жизни, если у нас в Отделе 6 закупщиков, каждый ведет по 3-4 поставщика и у каждого минимум 500 позиций в прайсе» .

Вопрос правильный и справедливый. Ибо я ставлю 100500 к одному, что ни в одной программе, с которой работает Ваш отдел закупок, нет возможности сформировать подобный отчет .

И тем приятнее и почетнее для меня показать вам отчет, который можно сформировать в Информационной системе «ТопКонтроль» .

Перед Вами отчет с расчетом глубины остатка по каждой позиции на каждый день месяца . А в последней колонке отчета мы видим итоговое выполнение наших нормативов . Это те самые сокровенные проценты, на которые мы корректировали премию нашего закупщика.

Только это процент выполнения норматива не по одной позиции, как мы с вами рассматривали на графике, а сразу по всем товарным позициям, за которые отвечает конкретный закупщик.

Естественно, что у этого отчета существует огромное количество различных настроек, которые позволяют тонко заточить его под специфику именно вашей работы .

Вы только представьте: Вам будет достаточно 3 минут времени, чтобы увидеть полную картину эффективности работы Отдела закупок. Шикардос, согласны!

Мало того, ежедневно формируя такой отчет, ваши Закупщики моментально увидят все свои настоящие и потенциальные косяки, а это значит, что они будут вовремя реагировать и корректировать заказы поставщикам, избегая обнуления и перетарки склада.

Да о чем тут вообще говорить, если опыт наших клиентов показывает, что через три недели работы с этим отчетом, происходит двухкратное снижение нулевых остатков и 30%-процентное уменьшение складского запаса.

Ну и два момента на десерт.

Если Вы возите товар под заказ, то Вам можно не усложнять себе жизнь расчетами этих нормативов. Просто взять и разделить количество невыполненных заказов на общее количество заказов покупателей за отчетный период, получив таким образом «процент невыполнения заказов покупателей», на который можно уменьшить премию закупщика.
Какой % премии платить сотруднику за снижение входящих затрат от поставщика. Здесь никакого умняка не будет. Это сугубо личное дело каждого Руководителя, потому что количественно этот показатель никак не вычислишь и не посчитаешь. Рекомендую ничего не усложнять. Получил закупщик за месяц какой-нибудь ништячок от поставщика, наградите его 100%-ной премией за этот показатель, не получил, извини, премии нема.

На этом все. Будут вопросы, пишите в личку [email protected] , обязательно отвечу. Заходите на наш сайт topcontrol.ru . Всем хорошим людям — хорошего дня, а лично Вам удачи в делах и больших продаж.

Продолжение следует… ВидеоВерсия поста

Отдел закупок выполняет ряд функций: определение потребности в ресурсах, поиск поставщиков, заключение договоров и контроль исполнения. Также на данных сотрудниках лежит ответственность за получение товара и проверку качества. Мотивация отдела закупок необходима для того, чтобы повысить работоспособность коллектива. Для этого можно использовать конкретные способы, которые позволят улучшить эффективность труда и добиться целей, поставленных компанией.

Чем отличается мотивация отдела закупок

В целом мотивация работника представляет собой ряд действий, которые позволят воздействовать на подсознание человека и вызвать желание качественно трудиться. Безусловно, для каждого отдела потребуется подобрать индивидуальный подход. Чтобы мотивировать закупщика, потребуется определить его должностные обязанности и полномочия.

Важно! Зарплата должна напрямую зависеть от качества выполнения работы, чтобы человек трудился лучше. Менеджер может получать минимальную ставку, к которой будет добавляться процент.

Он, в свою очередь, рассчитывается, исходя из показателей, важных для компании. Учесть можно выполнения плана закупок, динамику цен на товары, оборот закупленных ресурсов, процент выполнения заявок. Также можно добавить такие KPI, как количество брака в поставляемых товарах, число не полностью исполненных заявок, количество рекламаций.

Основное отличие мотивации закупщика заключается именно в показателях, которые используются для начисления заработной платы. Работодателю важно будет определить, какие задачи должен выполнять персонал, а также на какие моменты потребуется обратить особое внимание. Допустим, если регулярно поступает большое количество брака, то доплату к зарплате нужно делать за уменьшение числа бракованных вещей.

Собственно, стимулирование действующего тендерного специалиста на этом не заканчивается. Мотивировать потребуется не только деньгами, но и другими способами. Потому как в ином случае тендерный специалист легко уйдет в другую компанию, которая предложит больше денежных средств.

Цели и задачи

Компания преследует немало целей, желая мотивировать закупщика. Главная задача – повысить трудоспособность работника и улучшить качество выполняемого труда. Потому как от этого зависит то, насколько успешно будет функционировать фирма.

Также есть и другие цели мотивации:

Повышение заинтересованности в работе.
Награждение лучших сотрудников за их достижения.
Уменьшение количество увольняющихся людей.
Привлечение ценных кандидатов.
Выполнение контроля над выплатами.
Устранение проблем, имеющихся у отдела закупки.
Повышение командного духа.

Любой начальник должен позаботиться о том, чтобы осуществлялось стимулирование работников. Потому как разумное управление персоналом позволит добиться хороших результатов для компании.

Основные виды

Способы мотивации можно разделить на материальные, нематериальные и нестандартные. Наиболее часто используется именно первый вид. Он заключается в повышении заработной платы за успехи, в бонусных начислениях, премиях. То есть, руководитель поощряет деньгами сотрудников, которые хорошо трудятся.

Но, стоит понимать, что стимуляция работников не должна ограничиваться только денежными выплатами. Потому как в этом случае сотрудник быстро уйдет в компанию, где будут больше платить. Поэтому важно также использовать нематериальные способы мотивации, чтобы сотрудник чувствовал долг перед компанией и желал трудиться на ее благо. В этом случае начальство может оказывать сотрудникам поддержку в тяжелой ситуации, помогать обустроить жилище, гарантировать рост и развитие.

Также менеджер по снабжению ресурсами может быть простимулирован нестандартными способами. К примеру, подарками за успехи, поздравлениями со значимыми событиями, участием в корпоративных мероприятиях. Подобное помогает повысить желание трудиться на конкретную компанию.

Система мотивирования

Безусловно, схема мотивации должна быть продуманной и четкой. Материальная система базируется на фактических и расчетных показателях, эталонных значениях данных отметок, на сравнении действительных и желаемых результатов работы. При этом, чем ближе показатели к эталонным значениям, тем выше денежное вознаграждение.

Любая мотивационная система должна иметь конкретную цель. Допустим, снижение затрат на доставку товаров, увеличение оборота, понижение количества брака. При этом сотрудник обязан будет отвечать только за те результаты, на которые влияет только он. Каждый работник должен знать, как работает мотивационная схема. Тогда он будет понимать, к какому результату следует стремиться, и за что можно получить вознаграждение.

Отметим, что чем проще мотивационная схема, тем лучше. В ней должна быть поставлена реальная цель, которую действительно можно достичь. Также должны быть учтены существующие проблемы, которые потребуется исправить. Не следует использовать слишком много показателей, чтобы не запутать людей. Как уже говорилось, сотрудник должен понимать, как рассчитывается вознаграждение, и за что ему доплатят. Только тогда стимулирование даст нужный результат.

С какими проблемами можно столкнуться

Важно иметь пример мотивирования менеджера по закупкам, чтобы при создании своей схемы можно было избежать проблем. Основная трудность заключается в определении показателей. Для каждой компании они должны быть свои в зависимости от целей и существующих проблем. Не нужно специально усложнять систему, нагружая ее лишними показателями.

В остальном мотивационная схема не вызывает затруднений. В любом случае, ее потребуется регулярно корректировать в зависимости от изменяющихся обстоятельств. Только так она будет оставаться все время актуальной и не устареет. Если же созданная система не принесет нужных результатов, тогда потребуется ее полностью изменить.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.3.9. KPI для Отдела снабжения

Цели, преследуемые при разработке KPI для отдела снабжения, – обеспечение производственных подразделений материально-техническими ресурсами и пр.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

Из книги Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе автора Котлер Филип

4.3.9.1. Должность – Руководитель отдела снабжения KPI Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок, ч.Формула расчета: ?Т,где?Т – суммарное время простоя за период.KPI Соотношение входных и рыночных цен по видам сырья, безразмерный.Формула расчета: Ц1/Ц2,где Ц1

Из книги 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли автора Мрочковский Николай Сергеевич

Из книги Dream Team. Как создать команду мечты автора Синякин Олег

4.3.12. KPI для Отдела транспорта и складского хозяйства Цели, достижимость которых оценивается для менеджера отдела транспорта и складского хозяйства, – повышение объема продаж, своевременная доставка продукции клиенту и

Из книги Портрет менеджера. Специалисты сферы торговли автора Мельников Илья

Производительность операционного отдела и качество отдела по работе с клиентами От удовлетворенности служащих в большой мере зависит их производительность. Компании, включенные в составленный изданием Sunday Times список «100 лучших работодателей», превосходят биржевой

Из книги Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Отчет по работе отдела продаж Одним из самых необходимых документов является отчет по работе отдела продаж. Мы покажем отчет одного из наших клиентов, с которым сотрудничаем по вопросам увеличения продаж и автоматизирования бизнес-процессов, чтобы вам было понятно, как

Из книги Клонирование бизнеса [Франчайзинг и другие модели быстрого роста] автора Ватутин Сергей

Эволюция отдела продаж Я прекрасно понимал, что невозможно одним ударом перестроить весь отдел, и начал с самого простого – нашел способ сделать полевую организацию ответственной за продажи дистрибьюторов на местах – «внешних» продажах. («Внутренние» продажи –

Из книги Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней автора Рязанцев Алексей

Начальник отдела закупок Должностные обязанности начальника отдела закупок:1. Руководит работой отдела закупок, распределяет среди менеджеров отдела ответственность за определенные товарные группы и за дополнительные направления работы.2. Определяет порядок и

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Начальник отдела сбыта Функциональные обязанности начальника отдела сбыта:– Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.– Обеспечивает участие

Из книги Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества автора Имаи Масааки

Отчет отдела продаж Поговорим об отчете отдела оптовых продаж, который составляется постоянно. Его должен делать руководитель отдела. Какие разделы входят в отчет? Прежде всего, объем продаж. Каждый менеджер ежедневно указывает объем продаж и прибыль, полученную от

Из книги автора

Формирование отдела франчайзинга Как и в случае с предыдущими шагами, этот этап можно выполнять параллельно с другими подготовительными этапами.Начиная франчайзинговый проект, вы должны понимать, что, если хотите получить действительно высокие результаты, вам нужно

Из книги автора

Диагностика отдела продаж Чтобы быстро выявить узкие места и уточнить ресурсные моменты в вашем отделе продаж, а также для увеличения эффективности пройдите простой тест (ответьте «да»/«нет») (табл. 2).Таблица 1.2. Диагностика отдела продаж (да – 1 балл, нет – 0 баллов) За

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

Конверсия из лида в клиента;
Количество исходящих звонков новым клиентам;
Количество встреч с новыми клиентами;
Количество звонков старым клиентам;
Сумма дебиторской задолженности;
Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

до 70% – 5 000 р. (2%)
70-75% – 6 000 р. (2.2%)
75-80% – 7 000 р. (2.5%)
80-85% – 8 000 р. (2.8%)
85-90% – 10 000 р. (3.2%)
90-95% – 14 000 р. (4%)
95-100% – 18 000 р. (4.5%)
100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

Уцененные товары;
Товары определённого бренда;
Товары допродаж;
Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

Ведение (начинайте с Битрикс24 , это ТОП для России);
Учёт своих действий в программе;
Работа по ;
Порядок на рабочем месте;
Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.
При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

Не создана сделка в CRM при продаже;
Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
Бардак на рабочем месте;
Называние фразы из стоп-списка слов;
Опоздание на работу;
Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

Ключевые показатели эффективности - это показатели деятельности предприятия, которые помогают ему в достижении намеченных целей. В любом деле главное - эффективность. Закупки в этом не исключение. Для повышения их эффективности и существует специальная система показателей KPI - от английского Key Performance Indicators. Что она в себя включает, как использовать ключевые показатели, какие ключевые показатели эффективности работы KPI для специалиста по тендерам, подскажет этот материал.

Контрактная система в сфере закупок — это масштабный государственный проект, который постоянно развивается. Кроме новых требований к заказчикам и поставщикам в сфере прозрачности всех проводимых тендеров, создания равных условий и препятствия антиконкурентных соглашений, власти намерены повышать эффективность государственных и муниципальных закупок. Правда, действующее законодательство, регулирующее проведение конкурсов и тендеров, в частности законы № 44-ФЗ и № 223-ФЗ, не содержат четкого понятия эффективности и KPI.

Исправить это власти решили на основании Указа Президента РФ «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» и Национального плана развития конкуренции на 2020-2020 гг., подписанных главой государства в конце 2017 года. Именно этими документами чиновникам дано поручение разработать и внедрить на практике ключевые параметры эффективности того, куда и как развивать закупочную сферу в стране.

Такие основные показатели эффективности KPI для государственных служащих (пример мы приводим ниже) должны касаться повышения качества управления проведения тендеров, а также повышения квалификации закупщиков и участников. Первоначально чиновники хотят распространить обязательные требования к ключевым критериям эффективности не на всю закупочную систему в России, а только на крупнейшие организации, проведение тендеров в которых регулирует закон № 223-ФЗ. К ним, в частности, относятся государственные компании и субъекты естественных монополий (СЕМ) с выручкой от 10 млрд рублей или активами от 7 млрд рублей. После «обкатки» системы на крупных заказчиках она будет распространена на всю закупочную сферу и ее участников. Так что готовиться к этому и знать, как рассчитать KPI закупочной деятельности, нужно уже сейчас.

Что это такое KPI

Система сбалансированных показателей эффективности KPI представляет собой численные значения, определенные в рамках так называемого целеполагания или определения стратегических целей развития в каком-либо направлении. Когда речь идет о проведении тендеров, можно выделить такие KPI отдела закупок, как:

соблюдение сроков поставки;
экономия;
запасы продукции;
качество продукции;
оперативность работы персонала;
документооборот.

Каждое из этих направлений можно, а главное, нужно измерить и оценить для эффективного управления организацией снабжения. Говоря иначе, анализ показателей KPI позволяет установить в компании определенные индикаторы, благодаря которым можно понять, какие еще действия необходимо предпринять для повышения эффективности. При этом сама эффективность закупок — это не только определенные манипуляции, проведенные за какой-то временной промежуток, но и польза, которую компания от них получила.

Виды KPI показателей

Библиотека KPI-показателей включает в себя две объемных группы:

Критерии KPI для работы организации.
Показатели KPI для персонала.

В организации это может быть техническое обеспечение тендеров, налаживание документооборота, требования к срокам и качеству, логистические критерии. Персонал, в свою очередь, выполняет следующие функции:

планирование закупок;
проведение тендеров;
выбор поставщиков,
заключение и ведение договоров с поставщиками;
управление складскими операциями;
логистика.

Отдельно необходим контроль, анализ и оптимизация процессов, обычно это входит в показатели KPI для руководителя закупочной деятельностью государственной корпорации или единственного специалиста тендерного отдела в организации.

Для чего используют KPI

Анализ и достижение показателей KPI необходимы для того, чтобы обеспечить гибкость функционирования системы госзакупок компании в постоянно меняющихся законодательных и экономических условиях. Организация контроля обязательно требует регламентации, поэтому организация должна самостоятельно определить критерии эффективности как в целом для всей закупочной системы, так и для сотрудников компании в соответствии со штатным расписанием и должностными инструкциями. На основании исполнения этих критериев можно оценивать продуктивность работы, выявлять допущенные ошибки и недочеты и оперативно их устранять.

Критериев эффективности работы каждого специалиста не может быть много. Обычно перед персоналом ставят от 5 до 10 четко обозначенных и понятных показателей. Главное, чтобы руководство могло в любой нужный момент просто и быстро их оценить и измерить. Вот главные приоритеты применения системы Key Performance Indicators, которую западные развитые страны используют уже свыше 40 лет, а в России точечно начали применять около 15 лет назад:

Мотивация работников. Ведь люди могут получать больше, если будут показывать высокий уровень исполнения требуемых показателей.
Четкая постановка приоритетов и задач организации. Персонал точно знает поставленные задачи и порядок действий для их достижения.
Постоянный мониторинг работы. Применение системы оценки эффективности позволяет постоянно контролировать, как идут дела в компании, на любом этапе работы любого сотрудника. Поэтому все возможные сбои можно предупреждать, а не устранять их последствия.
Привлечение профессионалов. Четкие критерии оценивания работы позволяют установить справедливую оплату труда, зависимую от персональных достижений каждого работника. Тот, кто знает и умеет больше, сможет достигнуть высокого уровня, а значит, и получать больше.
Экономия средств компании.

При грамотной постановке работы происходит достижение показателей эффективности KPI. Поэтому все специалисты, деятельность которых взаимосвязана, должны знать, что это. Таким образом происходит тесное переплетение личных обязанностей каждого сотрудника со стратегическими целями компании.

Примеры для тендерного отдела

В каждом отделе компании можно применять свои показатели эффективности KPI, примеры их довольно просты:

Какие показатели можно посчитать в тендерном отделе? Для закупщика это может быть число изменений, внесенных в план госзакупок и план-график госзакупок, количество успешно завершенных тендеров, процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок, число конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей, и так далее.
В работе менеджера можно оценивать сумму среднего чека, объем продаж; количество постоянных клиентов, которые были привлечены, и т. д.
Для бухгалтера важно отсутствие штрафов от проверяющих органов, своевременная сдача отчетов; число уточнений данных, отсутствие замечаний в ходе аудита или проверок.

Список можно продолжать бесконечно. Важно помнить одно: чтобы иметь возможность оценить соответствие работы заданным критериям, необходимо тщательно документировать каждый шаг и действие работника. Любое недостающее звено может легко обрушить всю налаженную систему.

Мотивация снабженца в продажах примеры. Система мотивации отдела закупок (продукт-менеджмента)