Выходные данные сборника:

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Вайкок Мурат Абрекович

канд. экон. наук, доцент Кубанский государственный технологический университет, РФ, г. Краснодар

Е-mail:

FORMATION OF INDICATORS FOR ESTIMATING EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES IN INDUSTRIAL ENTERPRISES

Murat Vaykok

candidate of economic sciences , associate professor of Kuban State University of Technology , Russia, Krasnodar

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены существующие методики формирования показателей эффективности бизнес-процессов. Указаны группы показателей для организации и проведения процедуры оценки эффективности бизнес-процессов. Сформированы основные этапы процесса оценивания эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии.

ABSTRACT

The article describes existing methods of forming the performance evaluation of business processes. The groups of indicators for the organization and conducting assessment procedures of business processes are listed. The main steps of the process of estimating the efficiency of business processes in industrial enterprises are formed.

Ключевые слова: бизнес-процесс; оценка эффективности; промышленное предприятие; методы оценивания.

Keywords: business process; performance evaluation; industrial enterprise; evaluation methods.

Постановка проблемы. Условия современного рынка, среда функционирования предприятий характеризуются присутствием кризисных и застойных явлений в экономике. Не смотря на это, поддержка работы предприятий всех отраслей даже в кризисных ситуациях должна всесторонне осуществляться, в том числе, благодаря поиску и привлечению внутренних и внешних ресурсов. Поскольку основной целью всех видов предпринимательства является получение прибыли, а уровень прибыльности предприятия показывает эффективность его работы, то управление системой бизнес-процессов этого предприятия требует особого внимания со стороны управленцев всех уровней. Адекватная оценка работы предприятия по всем направлениям его деятельности поможет выявить возможные незадействованные резервы, а также оценить оптимальность выполнения рабочих процессов. Промышленные предприятия характеризуются более сложными и многоуровневыми системами и моделями бизнес-процессов по сравнению с другими видами предприятий. В связи с этим, сообществом ученых предлагается разные подходы к оцениванию эффективности бизнес-процессов предприятий.

Не зависимо от сферы деятельности акцент на процессный подход в управлении промышленным предприятием позволяет объемно оценивать эффективность его работы и своевременно выявлять проблемные процессы. Архитектура модели бизнес-процессов промышленного предприятия требует постоянной ее актуализации относительно динамически изменяющихся рыночных условий, в связи с чем, необходимо формировать оптимальную систему показателей для оценки эффективности бизнес-процессов предприятия. Данная система призвана помочь промышленному предприятию своевременно выявлять «критические точки» и применять реинжиниринг неэффективных бизнес-процессов.

Цель статьи. Изучить подходы к процедуре оценки эффективности бизнес-процессов, а также к формированию системы показателей для оценки указанной эффективности на промышленном предприятии. Определить основные принципы формирования такой системы оценки для промышленных предприятий.

Анализ последних исследований и публикаций. Эффективность деятельности промышленных предприятий всегда была актуальной темой для научных исследований. Процессный подход к управлению предприятием также был многократно исследован национальными и иностранными учеными. Так, Козерод Л. посвятила свои фундаментальные труды вопросам реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия, отдельные исследования этого автора раскрыли суть авторской методики оценки интегральной экономической эффективности бизнес-процессов предприятия . Козенков Д. исследовал проектирование бизнес-процессов в контексте создания архитектуры предприятия . Балашова Е. предложила методику оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе ключевых показателей эффективности предприятия . Антипов Д. предложил методику разработки модели показателей эффективности бизнес-процессов на основе интеграции подходов Всеобщего управления качеством (TQM), системы сбалансированных показателей (BSC), бережливого производства (LP) и теории ограничений систем (ТОС) Э. Голдратта . Группа ученых, состоящая из Сухановой Ю., Куренкова И., Луневой Е. и Цапко С. создали критерии и методику оценки эффективности бизнес-процессов на основе метода анализа иерархий, использование которых позволяет выбрать наиболее эффективную технологию выполнения бизнес-процесса . Чупров К. сгруппировал основные показатели системы оценки эффективности управления бизнес-процессами . Среди иностранных ученых можно выделить труды Г. Харрингтона, посвященные методикам и инструментам усовершенствования бизнес-процессов, а также работы Дж. Хилстона о моделировании комбинаторных подходов управления бизнес-процессами предприятия .

Не смотря на имеющиеся научные разработки в сфере систематизации оценивания бизнес-процессов , необходимо усилить исследования касательно формирования оценки эффективности бизнес-процессов в контексте условий работы промышленных предприятий.

Изложение основного материала. Бизнес-процесс, как и любой другой процесс, имеет ряд характеристик, через изменение которых можно управлять его течением. Для объективного понимания прохождения всех стадий бизнес-процесса необходимо установить систему критериев и показателей, на основе которых можно будет судить о состоянии бизнес-процесса.

На самом первом этапе формирования системы оценки бизнес-процессов предприятию необходимо их сгруппировать предприятия по определенным признакам.

Чупров К. определил такие 4 группы показателей, на которых основывается система оценки эффективности управления бизнес-процессами: показатели эффективности определенных процессов; качественные показатели производимой продукции; показатели удовлетворенности потребителей результатами деятельности предприятия; текущие и результативные финансовые показатели деятельности предприятия .

Другой метод группирования был применен Козерод Л. при разработке собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов, согласно которой совокупный показатель эффективности складывается из трех самостоятельных показателей: эффективность процесса по стоимости, эффективность процесса по времени и эффективность процесса по качеству.

Так, согласно данной методике, оценка эффективности бизнес-процессов должна осуществляться в несколько взаимосвязанных этапов:

· На первом этапе проводится классификация бизнес-процессов по критерию важности для потребителя с присвоением их веса в общей системе предприятия;

· На втором этапе проводится опрос каждого класса потребителей для выявления ожидаемых показателей качества и их важности;

· Третий этап определяет показатели удовлетворенности потребителей качеством бизнес-процессов путем выяснения степени их удовлетворенности по выявленным ранее показателям ожидаемого качества;

· На четвертом этапе проводится выявление приоритетных областей, которые требуют изменений. Для проведения реинжиниринга по показателям качества бизнес-процессов строится специальная матрица, которая отражает показатели важности, а именно ожидаемого качества, и отклонение показателя удовлетворенности потребителя качеством от ожидаемого значения;

· Пятый этап посвящен выявлению процессов, связанных с приоритетными областями, и определению степени воздействия каждого процесса на зависимые от него показатели качества. Степень воздействия определяется экспертным путем;

· Шестой этап процесса предназначен для выявления процессов, требующих проведения только корректирующих действий путем определения важности процессов и построения новой матрицы;

· На седьмом этапе осуществляют определение эффективности процессов по показателю времени:

o проводится анализ времени выполнения процесса посредством метода PERT/Time-анализа;

o выявляются процессы, требующие проведения реинжиниринга, путем построения матрицы выявления приоритетных процессов по показателю времени;

· Восьмой этап служит для вычисления процессов, требующих реинжиниринга по показателю эффективности процесса по стоимости. Анализ проводят методом ABC (Activity Based Costing) или методом пооперационного исчисления себестоимости ;

· На завершающем девятом этапе полученные ранее данные по эффективности и приоритетности процессов переносятся в таблицу для одновременного анализа всех матриц и определения интегрального ранга каждого процесса .

Такая система показателей помогает комплексно оценить ситуацию на предприятии, поскольку учитывает все ключевые сферы деятельности предприятия и выявляет приоритетные бизнес-процессы, требующие изменений.

Следующую систему оценки эффективности бизнес-процессов освещал в своих научных трудах Д. Антипов. Он представил модель показателей эффективности деятельности организации (в контексте процессного подхода к управлению), которая совмещает в себе совокупность разнообразных показателей процессов предприятия. В полном объеме данная модель являет собой универсальный инструмент оценки функционирования предприятия по видам бизнес-процессов с целью дальнейшего стратегического планирования на основе полученных данных оценивания.

Модель оценки Д. Антипова выглядит так (Рис. 1) :

Рисунок 1. Модель показателей эффективности деятельности организации

При разработке данной модели автором соблюдалось правило иерархии показателей предприятия. Финансовые показатели эффективности деятельности предприятия могут быть сформированы уже после получения показателей других уровней. Они представляют собой общую эффективность всех бизнес-процессов конкретного предприятия.

Однако главную и определяющую роль в оценке деятельности предприятия играют целевые показатели эффективности.

Целевые показатели эффективности характеризуют, насколько эффективно предприятия достигает своего целевого результата - прибыли. Соответственно и ключевая задача любого бизнес-процесса организации - максимальная его эффективность при достижении целевого результата.

Считается, что эффективность деятельности организации (как совокупности эффективных бизнес-процессов) повышается, если улучшаются такие показатели:

1. Увеличивается доход за счет привлечение новых потребителей, диверсификации и выхода на новые рынки и уменьшении издержек при выпуске продукции.

2. Вложения сокращаются, за счет уменьшение запасов материальных ценностей, высвобождения неиспользуемого оборудования и производственных площадей.

3. Операционные расходы сокращаются за счет устранение «скрытых» непроизводительных потерь.

4. Время на создание продукции уменьшается за счет сокращение времени производственного цикла, сокращении времени поставки потребителю.

На основе расчета целевых показателей по всем бизнес-процессам рассчитываются показатели для организации .

Следующие группы показателей характеризует уровень конкурентоспособности продукции и степень удовлетворенности потребителей; показатели результативности основных и вспомогательных процессов описывают улучшение конкретных аспектов деятельности предприятия; ключевые операционные показатели процессов и показатели функционирования оценивают вариации в процессах.

Использование описанной модели способствует оптимизации процессного подхода на предприятии, и направлено на стабилизацию и развитие всех бизнес-процессов. Автор указывает на универсальность данной модели, т. е. при умелой адаптации она сможет активно использоваться и на промышленных предприятиях всех типов собственности.

Балашовой Е. была представлена следующая система оценки. Ее суть состоит в оценке организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей.

Основой для группирования бизнес-процессов для этой методики является подход lean production (бережливое производство). Эффективность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по четырем направлениям:

1. полнота обслуживания потребителя (потребитель может быть внешним или внутренним, основной показатель выбирается в соответствии со спецификой деятельности - скорость, содержание работы и т. п.);

2. качество деятельности;

3. производительность;

4. затраты .

Оценка с помощью системы ключевых показателей эффективности распространена меньше, однако может быть крайне полезной для повышения эффективности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса - это показатели достижения успеха в деятельности или в достижении целей.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата - качество и количество полученного результата;

2. KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;

3. KPI функционирования - насколько выполнение бизнес-процессов соответствует требуемому алгоритму его выполнения;

4. KPI производительности - соотношение полученного результата и ресурса, затраченного на его получение;

5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов .

Таким образом, проанализировав предложенные подходы к формированию системы оценивания эффективности бизнес-процессов, можно синтезировать основные оптимальные принципы и правила формирования такой системы для промышленных предприятий:

1. Четко определить цели и задачи проводимой оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия;

2. Выбрать научный подход и методику, с помощью которых можно оптимально оценить эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия, учитывая цели и задачи проекта оценки;

3. Вычленить группу бизнес-процессов промышленного предприятия, которую необходимо оценить;

4. Оценить качественный и количественный разрыв между целевыми и реальными показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленного предприятия при помощи ранее выбранных подходов и методик;

5. Определить направление модернизации и реинжиниринга оцененных бизнес-процессов промышленного предприятия;

6. Установить этапы проведения модернизации и реинжиниринга бизнес-процессов, а также последовательность в случае необходимости их проведения.

С помощью описанных шагов промышленное предприятие может самостоятельно сформировать систему оценки эффективности бизнес-процессов, раскрывающую всю необходимую информацию внутренним пользователям и учитывающую все особенности деятельности конкретного промышленного предприятия.

Выводы:

Формирование системы показателей эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии может быть реализовано с помощью таких универсальных методик:

1. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия, предложенной Козерод Л.А.;

2. Методика моделирования показателей эффективности деятельности организации при процессном подходе к ее управлению, автором которой является Антипов Д.В.;

3. Методика оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей, на основе трудов Балашовой Е.С.

Учитывая главные требования данных методик, можно сделать вывод, что оптимальная система показателей для оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия должна содержать в себе совокупность показателей, характеризующих все сферы деятельности конкретного промышленного предприятия, при этом не быть перегруженной информацией, несущественной для анализа ситуации.

Особое внимание стоит уделить целевым показателям эффективности бизнес-процессов. Максимизация их эффективности, безусловно, обеспечит рост эффективности деятельности всего промышленного предприятия.

Успешное, полноценное и системное оценивание показателей эффективности выполнения бизнес-процессов на конкретном промышленном предприятии должно проводиться на основе актуальных требований условий его функционирования. Поскольку провести полную типологизацию бизнес-ситуаций не представляется возможным, управленческому персоналу предприятия необходимо изучить существующие научные разработки по данной теме, а также овладеть навыками комбинирования возможных подходов с целью создания интегрированных методик и их эффективного применения.

Как основа могут быть рекомендованы подходы и практические методики, предложенные Козерод Л., Балашовой Е., а также Антиповым Д., описанные выше, которые разрабатывались, изучая опыт иностранных ученых и особенности функционирования национальных промышленных предприятий.

Дальнейшего изучения требуют системы оценки бизнес-процессов промышленного предприятия в кризисных условиях современного рынка, а также их практическое применение в конкретных бизнес-ситуациях.

Список литературы:

1.Антипов Д.В. Разработка модели оценочных показателей устойчивого развития организации» // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2010. - № 4. - С. 186-189.

2.Балашова Е.С. Показатели оценки организационной эффективности бизнес-процессов / Е.С. Балашова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2014. - № 2(192). - С. 185-190.

3.Глухов В.В., Балашова Е.С. и др. Организация производства и маркетинг. Вакуумная техника / Санкт-Петербургский государственный политехнический университет. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2012. - 369 с.

4.Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2006. - 319 с.

5.Каплан Р. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.

6.Козенков Д.Е. Проектування бізнес-процесів як основа створення архітектури підприємства. // Вісник СумДУ. Серія “Економіка”. - 2011. - № 3. - С. 126-136.

7.Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия / Л.А. Козерод // Вестник Новосибирского Государственного Университета. Серия: Социально-экономические науки. - 2009. - Т. 9, - Вып. 1. - С. 83-90.

8.Козерод Л.А. Процессный подход в управлении промышленным предприятием / Л.А. Козерод // Материалы десятой открытой конференции-конкурса научных работ молодых ученых Хабаровского края (экономическая секция): сборник статей. Хабаровск: РИОТИП, 2008. - С. 188-192.

9.Цапко С.Г., Лунева Е.Е., Куренков И.Н., Суханова Ю.А. Методика оценки бизнес-процессов приборостроительного предприятия // Информатика и системы управления, - 2011, - № 4 (30), - с. 104-115.

10.Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании /К.К. Чупров // Консультант директора. 2005. № 20.

11.Harrington H. Business process improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity, and competitiveness / H. Harrington. NY, McGraw-Hill, 2009.

12.Hillston J.A Compositional approach to performance modeling / J. Hillston. New York, USA, Cambridge University Press, 2006.

13.Oliver N., Delbridge R., Barton H. Lean production and Manufacturing performance improvement in Japan, the UK and US 1994-2001. Business Research. ESRC Centre for Business research. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL:

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

· показатели «план/факт»:
- o плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
- o плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
- o плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
- o количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
· сравнение с другим процессом:
o степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
o наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
· удельные:
o количество жалоб/общее количество клиентов.

Расчёт эффективности ключевых показателей бизнес-процессов.

KPI (KeyPerformanceIndicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Определение

KPI (KeyPerformanceIndicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (BalancedScorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC - Нортон и Каплан - не использовали термина KPI, а использовали термин measure - «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов - KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата - сколько и какой результат произвели;
2. KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;
3. KPI функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
4. KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
2. Каждый показатель должен быть измерим;
3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)

Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс "Материально-техническое обеспечение"

1) Идентифицировать процесс и его результат.

Например ,

Процесс «Материально-техническое обеспечение» - результат «Годные товарно-материальные ценности»

2) Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса - оборудование, персонал).

Например,

входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

§ Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
§ Товарно-материальные ценности (ТМЦ) - сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
§ Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

§ Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
§ Сотрудники отдела снабжения.
3) Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например , рассматриваемый процесс может регламентироваться:

§ «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
§ «Методикой отбора поставщиков»;
§ «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
§ «Планом закупок»
4) Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно - сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

Пример :

KPI 1 - количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок;

KPI 2 - % заявок на ТМЦ, выполненных в срок;

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,

где Z - общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ

KPI 3 - % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство

KPI 3 = А / В х 100%

Где А - количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

В - общее количество ТМЦ, поступивших в производство

5) На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

Пример:

KPI 4 - Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы)

6) На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

Пример:

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование)

7) Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

Пример :

KPI 6 - Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год

8) Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

Где C - Количество обработанных заявок в месяц,

r - Количество рабочих дней в месяце

9) Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:

Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

KPI 1 - Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

На отечественном рынке можно наблюдать ситуацию, когда компании с одинаковой бизнес-стратегией в равных условиях достигают противоположных финансовых результатов. Причина обычно кроется в методике организации внутренней деятельности. Инструментом для ее оценки и улучшения являются показатели эффективности бизнес-процессов.

Сфера применения

Состав бизнес-процессов внутри компании обусловлен:

видами ее деятельности;
нуждами клиентуры;
желаниями участников, акционеров и инвесторов.

Применение обычных финансовых показателей к внутренним бизнес-процессам не всегда дает возможность установить их реальное состояние.

Кардинально повлиять на внутреннюю деятельность компании удается с помощью показателей бизнес-процессов.

Улучшение способа внутренней организации не может гарантировать компании увеличение продаж или закрепление позиций на рынке. Для достижения этих целей необходимо обойти конкурентов по общей эффективности. Однако налаженный внутренний механизм может стать подспорьем и важным преимуществом в конкурентной борьбе.

Бизнес-стратегия должна отображать цели и нормативы внутренних рабочих процедур, способы удовлетворения ожиданий:

клиентуры;
вкладчиков и акционеров.

Индуктивный подход (снизу вверх, от общего к частному) позволяет выявить новые процессы, которые помогут компании достичь превосходства на рынке. Каждый из них может быть оценен посредством нескольких параметров, изменение которых позволяет управлять его течением.

Понятие о показателях

Сам термин показателей бизнес-процесса позаимствован, и является калькой с Key Performance Indicators. Названная категория западного менеджмента подразумевает совокупность характеристик деятельности организации, помогающих в достижении стратегических и операционных целей.

Их использование помогает предпринимателю оценить текущее состояние внутреннего управления, построить и реализовать грамотную стратегию управления.

Английское слово performance не поддается однозначной трактовке. Чаще всего переводится как «производительность». Стандарт ISO 9000:2008 разделяет performance на две составляющие:

результативность как способность ориентироваться на результат;
эффективность – возможность реализовывать цели и планы в условиях действия ограничений касательно сроков, затрат, коммерческой тайны.

Таким образом, показатели эффективности являются инструментом измерения достижения субъектом хозяйствования поставленных целей.

Эффективность и результативность

Эффективность бизнес-процесса – это признак, характеризующий продуктивность использования финансовых и технических ресурсов при решении задач, поставленных руководством компании. Основной целью предприятия является получение прибыли. Однако в определенный промежуток времени она может быть другой: завоевание новых рынков, модернизация производства.

Эффективность работы компании рассматривается как совокупность эффективности всех значимых внутренних процедур. Ее повышение констатируется при улучшении следующих характеристик:

Результативность бизнес-процесса – это соотношение между достигнутыми предприятием результатами и затраченными им ресурсами. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны.

Типология

Методика бережливого производства (lean production) предлагает использовать показатели успешности деятельности и достижения целей, характеризующие:

итоговый объем и качество продукта;
ресурсозатратность деятельности;
функциональность: соответствие реальной процедуры плановому алгоритму;
производительность: соотношение издержек и расходов с полученными результатами;
эффективность как производную категорию.

Показатели эффективности обычно касаются:

стоимости;
времени;
качества.

При процессном подходе к менеджменту выделяют показатели, характеризующие:

стабильность процессов;
результативность процедур;
целевые показатели эффективности;
ключевые операционные показатели;
конкурентоспособность продукции;
финансовые показатели эффективности.

Все они взаимосвязаны.

Финансовые показатели являются производными и вычисляются, исходя из результатов анализа данных других уровней.

Определяющими в оценке деятельности субъекта хозяйствования являются целевые показатели эффективности. Они отображают достижение целевого результата – получения прибыли. Соответственно, ключевой задачей любого внутреннего процесса компании в итоге является максимальная эффективность при достижении целевого результата.

Остальные группы показателей дают возможность оценить конкурентоспособность продукции и уровень удовлетворенности клиентуры. При этом:

показатели результативности базовых и второстепенных процессов используются, чтобы исправить отдельные недочеты в работе компании;
операционные показатели дают возможность оценить вариативность деятельности.

Такая модель универсальна. При грамотной адаптации она применима для предприятий любого типа. Ее использование способствует внедрению процессного подхода, направлено на самоусовершенствование субъекта хозяйствования, мобилизацию внутренних ресурсов и скрытого потенциала.

Стадии оценки эффективности внутренней деятельности:

Опрос либо анкетирование клиентуры.
Классификация осуществляемых компанией процессов согласно значимости для конечного потребителя.
Установление степени удовлетворенности потребителя качеством деятельности компании путем сопоставления существующего и ожидаемого качества.
Выявление приоритетных сфер, требующих изменений.
Установление перечня процедур, нуждающихся в незначительной корректировке.
Определение эффективности деятельности по таким показателям, как затраченное время и производственные издержки.
Вычисление процессов, нуждающихся в реинжиниринге по показателю эффективности и по стоимости.
Внесение полученных сведений об эффективности и приоритетности процедур в таблицу для анализа.

Описанные шаги предоставляют субъекту хозяйствования возможность самостоятельно сформировать индивидуальную систему оценки эффективности бизнес-процессов, раскрывающую необходимую информацию и учитывающую особенности сферы и типа деятельности компании.

Как построить эффективный бизнес во время “кризиса”: Видео

Любой бизнес-процесс характеризуется эффективностью. Целью оценки эффективности бизнес-процессов является оптимизация этих процессов, увеличение прибыли и сокращение расходов. Любая фирма должна контролировать свои внутренние процессы по созданию продукта, предлагаемого клиенту. Продуманные и отлаженные бизнес-процессы способствуют высокому уровню качества предлагаемых товаров и услуг. Таким образом, эффективность внутренних бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество услуг этой компании, а именно, качество аудита.

Таким образом, необходимо определить наиболее существенные составляющие процессов в аудиторской фирме, для последующей оценки и оптимизации этих бизнес-процессов с целью улучшения качества предоставляемых компанией услуг – аудита.

Необходимо выбрать правильные показатели процессов, выявить требования клиентов и провести исследования составляющих конкретных процессов, которые связаны с наиболее значимыми характеристиками предоставляемой услуги ‒ аудита, изучить поведенческие и оперативные показатели, которые напрямую связаны с качеством услуги ‒ аудита, финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

В случае, если измерение эффективности опирается только на финансовые показатели, которые получены из систем бухгалтерского учета, полную картину состояния предприятия увидеть практически невозможно. Необходимо учитывать влияние на бизнес-процессы таких факторов, как персонал, отношения с потребителями, инновации, которые порой невозможно оценить финансово, но, тем не менее, они оказывают значительное влияние на стратегическое развитие предприятия.

С этой целью будем использовать сбалансированную систему показателей (ССП, Balanced Scorecard (BSC )) или систему ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators ).

Правильно построенная система сбалансированных показателей позволяет:

‒ добиться планомерного движения предприятия к намеченным целям, сосредоточив при этом движении все свои ресурсы (технологические, финансовые, информационные, кадровые) на реализацию принятой стратегии;

‒ обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей связанных с целями);

Пронзить всю структуру предприятия и инициировать согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений;

‒ получить ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция сбалансированной системы показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map ) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации;

‒ предупредить возникновение критических ситуаций.

Р. Каплан и Д. Нортон, профессора Гарвардского университета – основоположники концепции управления реализацией стратегии, определили четыре направления оценки эффективности: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. Каждое направление содержит ключевой вопрос, ответы, на них являются целями, достижение которых свидетельствует о реализации стратегии предприятия. Поставленные цели, в свою очередь, определяют критерии для оценки эффективности на основе расчета ключевых показателей.

При этом должен быть назначен человек, несущий персональную ответственность за достижение им установленных плановых значений каждого ключевого показателя эффективности (KPI), который используется для измерения степени достижения поставленной предприятием стратегической цели. Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Таким образом, система KPI разрабатывается для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) и всего предприятия, практически полностью соответствует финансовой структуре предприятия и имеет собственную древовидную структуру.

При этом комплекс показателей эффективности каждого ЦФО во многом зависит от функций, которые выполняет этот центр ответственности, и его роли в системе управления предприятием.

В табл. 3 представлена система ключевых показателей эффективности бизнес-процессов предприятия. Величина каждого из этих показателей устанавливается с учетом возможного развития сегмента рынка, на котором работает предприятие, и возможностей самого предприятия.

Каждый показатель можно детализировать в зависимости от специфики деятельности предприятия. Для расчета показателей чаще всего используются данные управленческого учета и принятых бюджетных форм.

Фактическую экономическую прибыль предприятия показывает финансовый показатель EVA (Economic Value Added ) – экономическая добавленная стоимость. Данный метод используется аналитиками США и рекомендуется к применению стандартом управленческого учета SMA-Measuring entity performances (изменение эффективности предприятия).

Этот показатель рассчитывается двумя способами:

где – чистая операционная прибыль, очищенная от эффектов долгового финансирования; – средневзвешенная стоимость капитала; – сумма инвестированного капитала; – инвестированный в операционную деятельность капитал на начало периода; – рентабельность инвестированного капитала.

где – операционная прибыль от продаж, прибыль до уплаты процентов по кредиту и налога на прибыль; 20% – эффективная ставка налога на прибыль.

Рентабельность инвестиционного капитала рассчитывается по формуле

Выстроенная система бюджетов при этом обеспечивает прозрачность деятельности компании, а также оперативную взаимосвязь результатов с целями компании и факторами.

Таблица 3

Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов предприятия.

Вид ЦФО	Структурная единица компании	Ключевые показатели эффективности (KPI)	Источник информации
Центр инвестиций	Управляющая компания	ROI – рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к инвестициям). EVA – экономическая добавленная стоимость. ROA – рентабельность активов (отношение прибыли до налогообложения к средней величине активов). Доля управленческих расходов в выручке (отношение управленческих расходов к выручке). Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке от реализации)	Консолидированный инвестиционный бюджет. Консолидированный бюджетный баланс. Консолидированный БДР.
Центр прибыли	Подразделения	Исполнение бюджетов: бюджет продаж; БДДС; ИБ. Рентабельность производства. Рентабельность системы управления подразделением	БПУ. ПБ. БДДС. ИБ. Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей Компании /структурной единицы, такие как: бюджет продаж, бюджет товарно-материальных запасов и др.
Центр затрат	Цеха производственных подразделений	Исполнение бюджетов: производства; общецеховых затрат. Производительность труда. Отклонение общецеховых затрат от норматива. Рассчитывается как отношение фактических общецеховых затрат к нормативному значению	Бюджет затрат на производство. Бюджет общецеховых затрат
Центр дохода	Подразделение по реализации продукции	Выполнение плана продаж в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции, а также по предприятию в целом. Рассчитывается как отношение фактической выручки отчетного периода к плановой	Бюджет продаж

Для применения ключевых показателей оценки эффективности бизнес-процессов организации следует:

– внедрить в существующую бюджетную модель организации ключевые показатели эффективности, связав, таким образом, оперативное управление со стратегическим;

– минимизировать затраты по поддержанию системы бюджетирования с учетом возможности приобретения или доработки программного обеспечения, интегрированного с учетными системами;

– интегрировать личные цели сотрудников в систему общих целей компании, развивая систему мотивации.

Применение показателей эффективности позволяет вывести управление центрами финансовой ответственности на сбалансированный уровень с помощью установленных лимитов и предельных верхних и нижних границ показателей.

Отчеты центров прибыли (профит-центров), как правило, имеют форму отчетов о прибыли, так как данные структурные единицы несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в отношении поступлений выручки от продаж товаров (услуг), а также от реализации нематериальных активов, основных средств и т.д.

Центр инвестиций содержит как показатели затрат, так и показатели прибыли, поэтому его можно рассматривать как совокупность этих двух центров и применять к нему в равной мере такие же учетно-аналитические инструменты, что и к центру затрат и центру прибыли.

Управление затратами центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу и отчетов об их исполнении. Эффективность функционирования этого центра оценивается посредством расчета таких аналитических показателей, как окупаемость вложенного капитала, рентабельность капиталовложений, а также показателей дисконтирования денежных потоков, таких как чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности.

Чаще всего центром инвестиций является само предприятие или управляющая компания, поэтому отчетностью служит обычная финансовая отчетность предприятия. При этом для сравнения деятельности различных подразделений внутри компании определяют относительную эффективность подразделения при помощи показателя ROA (рентабельности активов):

При этом активами являются:

1. непосредственные активы каждого подразделения;

2. операционные активы;

3. оборотный капитал.

Кроме того, для удобства оценки результатов деятельности подразделений, которые необходимо сравнивать между собой, показатель прибыли в этой формуле определяется:

1. как прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль каждого подразделения. Данный вид прибыли включает в себя операционные расходы всего предприятия, которые распределяются на каждое подразделение в отдельности;

2. остаточный доход.

ROA можно представить как произведение рентабельности продаж и оборота активов:

Показатель чаще всего применяется на предприятиях, где уровень инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы относительно низок.

К другим показателям деятельности центров инвестиций относят абсолютные величины продаж, рентабельность вложения капитала, оценку движения денежных средств, прибыль.

Как показывает анализ литературных источников, факторами повышения эффективности являются:

– решение проблемы согласования финансовых потоков, которые связаны с формированием затрат и доходов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне каждого конкретного подразделения, что достигается посредством сведения их в единый баланс. Это создает ясную картину появления, использования и движения денежных средств предприятия;

– перенос ответственности за величину затрат с уровня руководителя всего предприятия на уровень руководителей каждого конкретного подразделения посредством закрепления определенных бюджетов за различными подразделениями. При этом руководители подразделений получают возможность реально влиять на уровень доходов и затрат вверенных им подразделений;

– расчет фактического фонда оплаты труда каждого подразделения в конце бюджетного периода в зависимости от использования установленного для него лимита затрат. Таким образом, увеличивается материальная заинтересованность всего персонала предприятия в результатах работы собственного подразделения. Лимит затрат при этом может повышаться пропорционально росту доходов и руководителям подразделений становится выгодным повышать уровень доходов и снижать уровень затрат, так как зарплата при этом повышается;

– организация системы управления финансами в режиме «он-лайн» при применении всех функций управления финансами, в частности: организации, учета, анализа, мотивации, планирования и регулирования;

– создание финансовой политики предприятия, ориентированной на решение конкретных проблем. Например, если предприятие находится в сложном финансовом положении, в основу системы бюджетов можно заложить необходимые для погашения просроченной кредиторской задолженности средства и составить график ее погашения;

– создание комплексной системы планирования производства, материально-технического снабжения и обеспечения кадровым составом. При этом система бюджетов является основой сбалансированного управления различными направлениями деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы, такие как бизнес-планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI), и им присваиваются приоритеты. Благодаря сбалансированной системе показателей предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

При разработке механизма управления бизнес-процессами на стадии формирования бюджетов выявлена необходимость выделения критериев, ориентированных на стратегические цели управления, и показателей, позволяющих оценивать эффективность произведенных расходов и степень достижения поставленных целей, благодаря которым при расчете эффективности появляется возможность оценить выполнение бюджетов, а также деятельность бюджетных единиц.

Должны быть использованы основные показатели, определяющие эффективность выполнения бюджетов по данным отчетов: о финансовых результатах (доходы; операционная и чистая прибыль); о движении денежных средств (чистые поступления/ выплаты от операционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от инвестиционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от финансовой деятельности); бухгалтерского баланса (дебиторская задолженность; кредиторская задолженность; остаток товарно-материальных запасов).

Показатели эффективности деятельности бюджетной единицы: прибыльность (доходность задействованного капитала, фондоотдача, операционная маржа); управление оборотным капиталом (оборачиваемость дебиторской задолженности).

Принятие обоснованного управленческого решения возможно благодаря использованию инструментария бизнес-планирования в каждом цикле управления бизнес-процессами, его эффективность можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей.

Анализ существующих оценок эффективности позволил систематизировать выделенные целевые функции по направлениям оценки с системой сбалансированных показателей в зависимости от выбранных целей (табл. 4).

Таблица 4.

Соотношение целевых функций и системы сбалансированных показателей в зависимости от выбранных стратегических целей.

Направление оценки эффективности	Цель	Целевая функция	Показатель	Расчет
Финансы	Стабильный рост прибыли	Мах прибыли	Маржинальная прибыль; операционная прибыль; объем продаж
Оптимизация затрат	Min затрат	Постоянные издержки; переменные издержки
Контроль задолженности	Min задолженности	Кредиторская задолженность; дебиторская задолженность; коэффициент оборачиваемости
Клиент	Поддержание имиджа компании как новатора	Доля новых товаров и услуг в продажах, ассортимент	Структура продаж; доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли; время освоения продукта
Стабильность рынка	Объем продаж	Темп роста продаж; количество постоянных клиентов
Захват рынка	Доля рынка	Число производственных цехов, магазинов, площадь складов
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг	Увеличение спроса	Прирост объема продаж; количество рекламаций
Положение приоритетного поставщика	Увеличение количества долгосрочных договоров	Доля продаж постоянным клиентам
Производственныепроцессы	Снабжение	Оптимизация поставок материальных ресурсов	Min затрат	Количество поставщиков; количество рекламаций; удаленность поставщиков, время доставки; страховой запас
Производство	Наращивание объемов производства	Мах продукции	Валовое производство в стоимостном и натуральном выражении; ритмичность производства
Оптимизация использования оборудования	Фондо-, энергообеспеченность; фондоотдача; с фондоемкость; (фондо-, энерговооруженность
Сбыт	Обеспечение темпов роста продаж	Прирост продаж	Уровень товарности
Персонал, обучение	Повышение удовлетворенности сотрудников	Мотивация, стимулирование	Текучесть кадров; увеличение выработки на одного работника
Повышение производительности труда	Мах продукции	Затраты труда, валовое производство
Карьерный рост	Мотивация, расходы на обучение	Уровень квалификации, компетентность; доля реализованных инновационных предложений	где

В таблице – постоянные издержки, тыс. руб.; – переменные издержки, тыс. руб.; – выручка от реализации, тыс. руб.; – операционная прибыль, тыс. руб.; – маржинальная прибыль, тыс. руб.; – объем продаж, тыс. ед.; – цена продукта, тыс. руб./ед.; – кредиторская задолженность, тыс. руб.; – дебиторская задолженность, тыс. руб.; – кредиторская/дебиторская задолженности, тыс. руб.; – коэффициент оборачиваемости; – структура продаж, %; – выручка от реализации i -го продукта, тыс. руб.; – валовая выручка от реализации продукции, тыс. руб.; – доля прибыли от реализации инновационной продукции, %; – прибыль от реализации инновационного i -го продукта, тыс. руб.; – валовая прибыль от реализации продукции, тыс. руо.; – период времени освоения i -го продукта; – временной период на разработку i -го продукта; – временной период на производство i -го продукта; – временно́й период на реализацию i -го продукта; – темп роста продаж; – выручка от реализации, полученная в отчетном и базисном периодах, тыс. руб.; – количество постоянных клиентов, ед.; – среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.; – площадь, м2; – количество рекламаций; – доля продаж постоянным клиентам, %; – объем продаж постоянным клиентам, тыс. ед.; – фондо- (энерго-)обеспеченность, тыс. руб.; – фондоотдача, тыс. руб.; – количество поставщиков; – страховой запас материальных ресурсов, %; – стоимость валовой продукции, тыс. руб.; – коэффициент ритмичности производства; – фондоемкость, тыс. руб.; – среднегодовая (среднесписочная) численность работников, чел.; – численность выбывших работников, чел.; – производительность труда; – затраты труда, чел.-ч; – уровень товарности, %; – количество произведенной продукции, тыс. ед.; – коэффициент текучести кадров; – уровень квалификации.

Проводят анализ добавленной ценности процесса. Любые внутренние процессы в фирме можно разделить на две группы - процессы, добавляющие ценность продукту, и процессы, которые не увеличивают его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса будем использовать для оптимизации бизнес-процессов аудиторской компании. Отметим, что этот критерий эффективности может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

В процессе прохождения по цепочке бизнес-процессов аудиторской компании продукт (услуга) вбирает в себя стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Но добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.

Ценность продукта (услуги) растет при добавлении в него таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В итоге, это даст возможность продавать услуги по цене превышающей суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Величину добавленной ценности () рассчитывают по формуле:

где - ценность после обработки, - ценность перед обработкой.

Бизнес-процессы отражают не только, какая работа, где и когда выполняется, но и каким образом это происходит. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки процесса проведения аудита, генерации спроса. Эти измерения можно разбить по таким категориям, как: качество, количество, время, легкость в использовании, деньги. С помощью этих пяти категорий можно выделить наиболее важные критерии оценки эффективности бизнес-процессов. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие бизнес-процессов. Для этого процесс будем разбивать на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты.

Рассмотрим следующие критерии оценки результатов бизнес-процессов:

1. приводит ли процесс к желаемому результату;

2. насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности клиента.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости. При рассмотрении бизнес-процесса предоставления услуги ‒ проведения аудита в фирме заказчика, очевидно, что критерии, которые относятся к результату связаны с качеством проводимого аудита.

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество предоставляемых фирмой услуг.

Рассмотрим аудит эффективности бизнес-процессов.

Управленец/владелец от проведения аудита бизнес-процессов получает следующую информацию:

‒ независимую оценку бизнеса, и его текущего состояния;

‒ выявленные проблемные точки с вариантами их устранения;

‒ варианты оптимизации бизнеса, путей экономии средств и человеческих ресурсов;

‒ возможные пути усовершенствования работающих в штатном режиме бизнес-процессов;

‒ варианты развития бизнеса, которые были упущены при текущем планировании деятельности.

Оптимизация бизнес-процессов прежде всего направлена на:

‒ снижение стоимости и длительности бизнес-процессов.

‒ повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

‒ приведение процессов в соответствиями со стратегиями и целями.

Методология аудита эффективности бизнес- процессов кардинально отличается от методологии традиционного аудита финансовой отчетности.

При оценке эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы целесообразно рассмотреть основные этапы и процедуры, присущие аудиту эффективности бизнес- процессов.

Аудит бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

1. Подготовительный этап. Описание существующих бизнес - процессов, составление технологической карты бизнес-процессов аудируемого лица.

2. Предварительное обследование. Изучение структуры бизнес- процессов, оценка их соответствия стратегии организации, оценка рисков и системы внутреннего контроля, присущих каждому бизнес – процессу.

3. Основной этап. Поиск ключевых бизнес процессов, осуществление по отношению к ним аудиторских процедур и детального экономического анализа.

4. Заключительный этап. Формирование мнения о степени эффективности осуществления и координация бизнес- процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса.

Краснослав Краснославович Чупров К.э.н, заведующий кафедрой менеджмента Института гуманитарного образования и информационных технологий

Автором настоящей статьи предлагается рассмотреть новый (и на взгляд автора пока единственный) экспресс метод оценки бизнес-процессов. По своей сути данный метод принципиально изменяет подход к анализу и диагностике бизнес-процессов, переходя от неконкретных качественных методов оценки и сложно структурированных математических методов моделирования и анализа к быстрому и доступному методу факторной оценки исследуемых бизнес-процессов.

Большинство авторов, изучающих феномен реинжиниринга бизнес-процессов и около существующих методов преобразования процессов, склонны применять в анализе процессов качественные методы оценки бизнес-процессов, либо достаточно трудные для понимания даже бизнес аналитика математические методы и модели. Такая ситуация обусловлена скорее всего недопониманием сущности бизнес-процессов и методов их преобразований. Однако нет желания в данной статье рассматривать проблематику расхождений в понимании теории процессного управления и методов преобразования вышеупомянутых процессов. Автор предлагает окунуться в познание метода, который (несомненно уже был апробирован на ряде проектов, осуществленных самим автором) позволит бизнес аналитикам оперативно оценить состояние исследуемых бизнес-процессов и дать комплексное заключение топ-менеджменту компаний о необходимых мероприятиях для совершенствования недостатков процессов.

В основу анализа управления следует заложить принципы и методы анализа бизнес-процессов. В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как:

Моделирование (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques — Структурный анализ и технологии проектирования моделей), Объектно-ориентированное моделирование и т.д.);
Попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА — функционально-стоимостного анализа и т.д.);
Анализ ключевых показателей.

Для оценки эффективности применения реинжинирингового подхода в основную формулу эффективности, приведенную выше, следует подставить значения, полученные из расчетов коэффициентов — показателей бизнес-процессов. В целях конкретизации метода следует заметить, что оцениваемые ниже коэффициенты, показывающие эффективность бизнес-процесса (и можно утверждать, что и управления организацией в целом) применимы в большей степени к моделированию процессов, используя методику SADT.

К количественным показателям бизнес-процессов следует отнести:

1. Сложность — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов. Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов.

2. Процессность — определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов . Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы.

3. Контролируемость — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

4. Ресурсоемкость — определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.

5. Регулируемость — определяется, как отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

В таблице показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов.

Таблица 1. «Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения»

	Вид коэффициента		Значение коэффициента
Сложность		k сл =ΣП ур /ΣП экз	k сл ≤0,66
Процессность		k пр =ΣП раз /ΣП кп	k пр <1
Контролируемость	k отв	k отв =СП/ΣПкп	k отв =1
Ресурсоемкость		k р =Р/ΣП вых	k р <1
Регулируемость	k рег	k рег =ΣП рег /ΣП кп	k рег ≥1

Сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1≤Σk 1 >2,86

При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 налицо не эффективная модель бизнес-процесса.

В следующей таблице продемонстрированы характеристики показателей в зависимости от значения суммы коэффициентов.

Таблица 2. «Характеристика показателей эффективности бизнес-процессов»

Показатели эффективности бизнес-процессов	Σk 1 ≥1	Σk 1 >2,86
Сложность	Если значение kсл≤0,01, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным	Если значение kсл≥0,66, то в этом случае бизнес-процесс считается несложным.
Процессность	При минимальном значении kпр (0,5) модель бизнес-процессов следует считать процессной	При максимальном допустимом значении kпр (0,99) модель бизнес-процессов следует считать не процессной, а проблемной (число «разрывов» в классах бизнес-процесса превышает допустимую норму)
Контролируемость	<1, что характеризуется пониженной контролируемостью процесса	В этом случае, сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый.
Ресурсоемкость	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая.	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость высокая (kр=1)
Регулируемость	В данном варианте представлен низкий показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег<1	В данном варианте представлен высокий показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег=1

Для практического использования описанных выше показателей в настоящем разделе будут даны два варианта примеров бизнес-процессов, в которых фигурируют данные коэффициенты. Именно они будут подвергнуты анализу на предмет выявления эффективности по пяти указанным выше показателям.

Диагностика модели бизнес-процесса.

Данный пример процесса соответствует деятельности производственно-торговой компании ООО «Восток Трейд Импекс». Основная деятельность — производство бакалейной продукции (соусы, кетчупы и т.д.) и дистрибьюция произведенной продукции на территории Российской Федерации и стран СНГ.

Бизнес-процессы рассматриваемой компании можно разделить на две основные группы:

Производственные бизнес-процессы;
Коммерческо-сбытовые бизнес-процессы.

Для предоставления возможности произвести расчет по пяти показателям была разработана группой специалистов аналитического отдела модели двух групп бизнес-процессов. Данные модели были разработаны с использованием методологии SADT, с применением стандартов моделирования IDEF и DFD. В рассматриваемом примере использованная методология наиболее удобно сочетается с применяемыми в расчете эффективности пятью показателями. Почему так считается?

Во-первых, методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов обладает главным признаком — иерархическая структура моделирования. В данном примере анализ эффективности учитывает показатель глубины иерархии модели процессов.

Во-вторых, использованная методология моделирования обладает такими обособленными, выделенными элементами, как ресурс и управляющее воздействие. Таким образом, при анализе диаграммы процессов не возникает труда установить существование, а затем количество данных элементов процесса. Особенно это важно для расчета эффективности бизнес-процессов, так как два показателя используют количественное значение таких элементов модели процессов, как ресурсы и управленческое воздействие.

В-третьих, одними из основных элементов моделирования выступают собственники процессов (СП). СП могут ответить на вопрос об эффективности подведомственного им класса бизнес-процесса. Таким образом, СП в дальнейшем смогут выступить в качестве экспертов, когда будут представлены результаты расчетов пяти показателей.

До проведения расчетов по пяти показателям следует обратить внимание на таблицу, демонстрирующую характеристики вариантов значений, выявляемых в результате расчетов.

Таблица 3. Значения параметров бизнес-процесса

Параметр бизнес-процесса	Количественное значение

Разработанная модель бизнес-процессов производственно-торговой компании состояла из количества параметров отраженных в таблице значений параметров.

На следующем этапе следует произвести визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов на предмет выявления требуемых количественных значений для дальнейшей подстановки их в таблицу значений параметров.

В первом варианте были выявлены и занесены в таблицу следующие количественные значения искомых параметров.

Таблица 4. Значения параметров модели бизнес-процессов

Производственно-торговая компания
Параметр бизнес-процессов	Количественное значение
Количество уровней бизнес-процессов
Количество экземпляров бизнес-процессов
Количество разрывов процессов в экземплярах бизнес-процессов
Количество классов бизнес-процессов
Число собственников бизнес-процессов
Количество использованных ресурсов в бизнес-процессе
Количество «выходов» в экземплярах бизнес-процессов
Количество регламентирующей нормативной документации

На третьем этапе полученные значения должны быть использованы для расчетов коэффициентов показателей эффективности бизнес-процессов. Для расчета полученных значений будут использованы формулы, представленные в основной таблице показателей эффективности.

Таблица 5. Показатели эффективности бизнес-процессов

Показатели эффективности бизнес-процессов	Вид коэффициента	Формулы рассчета коэффициентов	Нормативное значение коэффициента	Полученное значение коэффициента
Сложность		k сл =ΣП ур /ΣП экз	k сл ≤0,66
Процессность		k пр =ΣП раз /ΣП кп	k пр <1
Контролируемость	k отв	k отв =СП/ΣПкп	k отв =1
Ресурсоемкость		k р =Р/ΣП вых	k р <1
Регулируемость	k рег	k рег =ΣП рег /ΣП кп	k рег ≥1

На четвертом этапе анализа эффективности процессов следует «расшифровать» полученные значения коэффициентов, на предмет выявления характеристик пяти показателей. Однако до этого следует найти сумму всех полученных значений коэффициентов для определения, к какой из двух групп характеристик показателей эффективности бизнес-процессов относится изучаемый пример процесса. В рассматриваемом случае сумма всех коэффициентов равна 1,8, что относит результаты коэффициентов показателей к первой группе характеристик значений.

Таблица 6. Характеристика показателей эффективности

Показатели эффективности бизнес-процессов	Σk 1 ≥1
Сложность	Если значение kсл=0,03, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным
Процессность	При минимальном значении kпр (0,5) модель бизнес-процессов следует считать процессной. В рассматриваемом примере значение коэффициента равно 0,4 — модель бизнес-процессов считается процессной.
Контролируемость	В случае, когда сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый. В данном случае kотв<1 (0,2), что характеризуется пониженной контролируемостью процесса
Ресурсоемкость	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая, что характеризуется, как эффективное использование ресурсов (0,3).
Регулируемость	В данном варианте представлен средний показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег<1 (0,8). Это говорит о недостаточности регламентации бизнес-процесса.

На последнем этапе анализа следует подвести итог, обобщив характеристики показателей, предоставить заключение о состоянии исследуемых бизнес-процессов — является ли он эффективным либо не является таковым.

В первом примере бизнес-процессов следует сделать выводы о том, что исследованный бизнес-процесс является в большей мере эффективным. Такой вывод следует из следующей подоплеки:

Анализируемый процесс является сложным и отвечает требованиям процессной модели. Что характерно для большинства сложных бизнес-процессов, обладает пониженной степенью контролируемости со стороны СП. Но это нивелируется эффективностью использования ресурсов и средним уровнем регламентации процессов. Таким образом, следует сделать вывод об эффективности исследованного процесса.

Экземпляр процесса — единица бизнес-процесса, входящая в класс бизнес-процесса. В методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity).

Класс бизнес-процесса — объединяет экземпляры бизнес-процессов на одной диаграмме модели (SADT).