Описание презентации Лекции по курсу СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ А. И. Момот по слайдам
1. Понятие «стратегия» и «стратегическое управление» Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» («Сунь-цзы» и «У-цзы») Сун Цу, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт » .
1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации. 2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. 3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Таким образом, Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации
Термин “стратегическое управление” был введен в обиход на стыке 60 -70 -х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения
Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. При стратегическом управлении следует учитывать интересы всех заинтересованных сторон, с которыми пересекаются интересы предприятия.
2. Опыт стран в применении стратегического управления Наиболее ярким и удачным примером применения стратегического управления является практика развития одной из стран Юго-восточной Азии – Японии. До начала 2 -ой мировой войны 1939 г. Япония занимала ведущие позиции в мировом текстильном хозяйстве, машиностроении, металлургии и др. отраслях, однако после ее окончания экономическая мощь страны была сильно подкошена В конце 40 -х годов стало резко изменяться положение в мире. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать продукцию высокого качества. В Японии усугублялся жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из создавшегося положения. Для возрождения прежней экономической стабильности власти Японии сфокусировались на установлении стратегических целей в приоритетных направлениях в т. ч. : — в сфере науки и техники — также на высококлассном обучении рабочих кадров.
Опыт стран в применении стратегического управления 1. Установление повсеместного контроля над экспортом и импортом продукции. Был предпринят тотальный контроль над экспортно-импортными процессами, запрещался ввоз зарубежной готовой продукции, способной заглушить японскую промышленность, однако поощрялся импорт современных технологий западного производства, что в конечном итоге было нацелено на развитие технологической отрасли Японии. 2. Полная поддержка отечественных производителей с приоритетной целью производства высококачественной продукции. На государственном уровне поддерживались производители новых продуктов, а торговцы-перекупщики находились в мене завидном положении, давление в их сторону делало данный вид деятельности не выгодным. В результате росло число первичных производителей и таким образом быстрее увеличивалось национальное богатство. 3. В сфере банковских и финансовых услуг пресечение деятельности спекулятивного характера, т. к. она способствовала лишь обогащению узкого круга лиц и не содействовала экономическому прогрессу. В банковской сфере только предприятия-производители получали самые благоприятные условия для получения капитала (процентная ставка для них являлась самой низкой). 4. Введение системы пожизненного найма, которая поддерживала конкуренцию не за рабочие места в разных фирмах (что приводило к возникновению больших финансовых вливаний в профессиональное обучение сотрудников), а содействовала конкуренции между работниками одной фирмы, в результате чего мощь компании росла ввиду высокой эффективности рабочего персонала.
Достижение целей Смысл существования человека определяется достижением его жизненных целей. То же можно сказать и о существовании любой организации, будь она коммерческая, общественная, благотворительная или государственная. Любое предприятие, ассоциация или ИП преследуют собственные цели, которые являются причинами их существования и функционирования. Рассмотрим разные виды целей и построим дерево целей на примере организации.
Формирование целей по приоритетам продукции потребления, по стадиям «жизненного цикла» Цель — один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств Миссия — очень большая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-то. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. В то же время как цели дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Формулирование миссии — есть не что иное, как ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Миссия — есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге На основе миссии формулируются долгосрочные цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода.
Классификация целей стратегического менеджмента В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга, например: — объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении; — число клиентов; — доля рынка. Производственные цели (внутренние) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например: — обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы); — построить цех (объем капитального строительства); — разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).
Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например: — принять на работу трех маркетологов; — довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; — внедрить систему управления проектами. Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: — чистый объем продаж (из «рыночных целей»); — величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); — валовая и чистая прибыль; — рентабельность продаж и т. п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.
ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением. Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей. Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм — таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя. Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения. К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific — конкретная; Measurable — измеримая; Achievable — достижимая; Realistik — реалистичная; Timed — ограниченная по времени).
Табл. 2. Цели и характеристики по этапам жизненного цикла организации Этап ЖЦО Главная цель Руководство Характеристики этапов 1. «Рождение» Выживание Единоначалие Выйти на рынок 2. «Детство» и «юность» Прибыль и рост Единоначалие Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот 3. «Зрелость» Рост прибыли Делегирование полномочий Разделение и кооперирование труда, премирование 4. «Старение» Сохранение достигнутых результатов Координация действий Свободный режим работы персонала, участие в прибылях 5. «Возрождение» либо исчезновение Обеспечение оживления по всем функциям Единоначалие Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала
Этапы жизненного цикла организации Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. «Детство» . Стадия связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста. «Юность» . Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.
Этапы развития стратегического менеджмента Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование стратегический менеджмент.
Бюджетирование до 50 -х годов ХХ века. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Однако в связи с изменением внешней среды планы не выполнялись. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.
Долгосрочное планирование – 50 -60 -е годы. В 1950 -х – начале 1960 -х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. Долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Объемы продаж, наличие ресурсов не планировалось, в результате на предприятиях продукция скапливалась, затруднялся сбыт, фирмы работали не стабильно. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого» , широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.
Стратегическое планирование – 60 -70 -е годы. В конце 1960 -х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
Стратегический менеджмент – после 90 -х годов. К 1990 -м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Стратегический менеджмент В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент включает: процессы реализации стратегии, оценку контроль. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации могут составлять: · технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности, · оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации, · структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения, · организационные задачи отдельных групп и лиц, · внутренние системы и процедуры, · организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Функции стратегического менеджмента Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: 1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы; 2. Определение миссии фирмы и ее целей; 3. Разделение общей цели на подцели; 4. Определение средств достижения этих целей; 5. Выбор стратегии; 6. Реализация стратегии, направленной на достижение целей; 7. Оценка и контроль выполнения стратегии.
4. Сущность и необходимость стратегического планирования развития социально-экономических систем Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы: 1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. 2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. 3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.
Сущность и необходимость стратегического планирования развития социально-экономических систем Главной задачей стратегического планирования является прогнозирование возможных рисков ведения бизнеса с целью их уменьшения или сведения к минимуму вероятности их возникновения. Первый этап. . Анализ текущего состояния организации с объективной оценки её сильных и слабых сторон, поиска решений, которые необходимо принять для корректировки или устранению факторов, препятствующих повышению прибыльности организации в будущем. Вторым этапом стратегического планирования является анализ потенциальных кризисных ситуаций и делается оценка вероятности их возникновения. На третьем этапе формируется портфель альтернативных планов действий в кризисных ситуациях. Портфель таких планов представляет большую ценность с точки зрения увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, и которые возможно использовать для покрытия промахов в стратегии. Таким образом, одним из преимуществ стратегического планирования является то, . что оно даёт организации возможность реагировать до того, как она сама пострадает от кризисной ситуации
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Выделяют следующие группы факторов, исследование которых позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации: 1. Экономических (инфляция (дефляция), налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости, платежеспособность предприятия), 2. Политических, 3. Рыночных, 4. Технологических, 5. Факторов конкуренции, 6. Социальных 7. Международных факторов.
Типы внешней среды Выделяют четыре основных типа внешней среды. 1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс» , работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. Для проведения анализа и прогноза внешней среды организации применяют PEST -, SNW -, SWOT-анализ.
PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST — анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. PEST (Policy, Economy, Society, Technology))
PEST — анализ
SNW — анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» . Для составления SNW — анализа необходимо заполнить следующую таблицу: SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для пре-вращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
Методы реагирования на изменения факторов внешней среды В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: «борьба с огнем» , или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях; расширение сфер деятельности, или диверсификация производства, капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды; совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; — стратегическое управление. Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.
5. Стратегическое управление В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: ПЕРВЫЙ ЭТАП. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации. ТРЕТИЙ ЭТАП. Разработка стратегии достижения целей деятельности. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Реализация стратегии организации. ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны.
ПЕРВЫЙ ЭТАП. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. Определение сферы деятельности организации предполагает: – определение удовлетворяемой потребности; – идентификацию потребителей; – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. То есть необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы производим? « Например, компания ЗАО «Металлпром» так определила свой бизнес: «Кто хочет завоевать доверие клиента ищет способ, кто не хочет – ищет причину» Компания Mc. Donald’s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату» .
Примеры миссий Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль» . Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке? » Примеры миссий: «Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург). «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).
ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации После формулирования миссии, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 5. Прибыльность (рентабельность). Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.
Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимой. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.
ТРЕТИЙ ЭТАП. Формулирование стратегии Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Реализация стратегии организации. ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.
ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.
Принципиальные отличия стратегического управления от оперативного. Стратегическое управление Характеристика Оперативное управление Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством динамичного баланса с окружением Миссия, предназначение. Производство товаров и услуг с целью получения доходов от реализации Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Объект концентрации внимания. Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. Ориентация на долгосрочную перспективу. Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Люди, системы информационного обеспечения, рынок. Основа построения системы управления. Функции и организованные структуры, процедуры, техника и технология. Взгляд на работников как на основу организации, её главная ценность и источник благополучия Подход к управлению персоналом. Взгляд на работников как на ресурсы организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. Своевременность и точность реакции организации на изменения окружающей среды. Критерии эффективности управления. Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.
Теоретические основы стратегического менеджмента Уровни управления Характеристика уровней управления Компетенции менеджеров на различных уровнях Стратегический Менеджеры высшего звена – четкое определение миссии; реакция менеджеров на все изменения внутри и вокруг предприятия; разработка и оценка альтернативных вариантов; создание инфраструктуры для улучшения работы фирмы Тактический Менеджеры среднего звена – формирование заданий структурным подразделениям; исследование отклонений от целей; оценка обоснованности решений; использование информации как внешней, так и внутренней; выработка мер позволяющая уберечь предприятия от негативных последствий. Оперативный Менеджеры среднего и низшего звена – обеспечение решений конкретных задач функционирования фирмы.
1. 3. Основные принципы стратегического менеджмента Стратегический менеджмент имеет свои закономерности которые следует учитывать при разработке стратегии развития фирмы. Выделяются следующие основные принципы: 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегия развития организации. Цели должны быть выполнимы и непротиворечивы. 2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направленный на укрепление существующих преимуществ, выявление и усиление новых. 3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и её элементами. 4. Индивидуализация стратегий. Каждая стратегия уникальна в том смысле, что имеет особенности обусловленные сложившимся составом кадров, экономическим потенциалом, культурой и др. чертами. 5. Каждая стратегия состоит из двух частей: спланированной и случайной, появившейся под воздействием внешней среды. 6. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления
Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. . Структура и содержание управленческих решений. Классификация решений и требования к ним. Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществление стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения – это управленческие решения, которые: ориентированы на будущие и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают не контролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; связаны со влечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств; организационные изменения; выход на новые рынки сбыта; приобретение, слияния предприятий и т. д. Управленческое решение – это волевое, творческое действие субъекта управления. Оно заключается в выборе наилучшей альтернативы из множества обоснованных вариантов достижения конкретной цели управления объектом.
Стратегия инновационных предприятий. Растущими отраслями в мире являются микроэлектроника, коммуникации и связь, биотехнология, информатика и сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами: Как сделать новшества рентабельным и окупить затраты на неё? Как уберечься от последователей, которые не тратя больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после появления их на рынке? Фирмы лидеры имеют общую главную цель – сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться двумя возможными путями. Первый путь –наступательная стратегия, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширения сферы применения или частоты использования товара. Второй путь – оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам, а также для защиты от конкурентов имитаторов. Данная стратегия заключается в приобретении патентов, ноу-хау, инноваций, использование дополнительных ресурсов и конфронтация с конкурентами в ценовой борьбе.
Выстраивание стратегической пирамиды В крупной дифференцированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).
1 . Введение в стратегический менед ж мент
1.1 Предпосылки возникновения и э тапы разви тия стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия - эт о генеральная программа дейс т вии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».
«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратег и ческий выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного поте н циала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.
Выделяют четыре фактора-условия определяющие актуальность стратегического управления:
1. Во второй половине ХХ в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в.
2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.
4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.
Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом.
Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
интеграционн ы ми процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы
глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - Mars , Siemens , Sony , Procter & Gamble , L 0 real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Этапы развития стратегического менеджмента через корпоративное план и рование
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись , во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование. В 1950 - х - начале 1960 - х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от дости г нутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960 - х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования о т сутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего мет о дом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск п у тей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990 - м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управл е нием (strategic market management ). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управл е ние означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
* для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
* изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.
Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1.
Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения дается следующая классификация систем управления.
1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
1.2 Сущность стратегического менеджме н та
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
* В каком положении предприятие находится в настоящее время?
* В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
* Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмо т рение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
Отличия стратегического менеджмента от стратегического планиров а ния помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
* информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
* появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);
* реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
* в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
* стратегический менеджмент включает элементы всех предшеству ю щих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Другое определение стратегического менеджмента - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменч и вой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изм е нениям.
1.3 Проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских пре д приятиях
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?
В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти.
Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными проце с сами. В российском бизнесе коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий.
Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т.д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну.
У директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме.
С одной стороны , обилие неупорядоченной внешней информации, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
2 . Общая концепция стратегического управления
2.1 Понятие и сущность стратегического упра в ления
Стратегическое управление - процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратег и ческий выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала пре д приятия с возможностями и угрозами внешнего окружения .
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Характеристики оперативного и стратегического управления
С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, позв о ляет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих ц е лей.
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы (аналогично этапам развития стратегического менеджмента):
* бюджетно-финансовый контроль (бюджетирование);
* управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование);
* предвидение изменений (стратегическое планирование);
* управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление).
Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач (см. табл. 1.1).
Первоначальная концепция стратегического управления
Стили организационного поведения. Одна из первых концепций управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и упра - вления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей - приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.
Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищением будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальная.
Взаимосвязь между стилями поведения и видами управлен ия
Стратегическое управление требует предпринимательского поведения.
Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.
Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:
* выявить необходимость и провести стратегические изменения;
* создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;
* отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.
Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:
* определение общих оперативных задач;
* мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.
В первой половине ХХ века стратегическое и оперативное управление, а также соответствующие им стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от оперативного, по существу, определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.
¦ Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
¦ Определение сущности стратегического управления. Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
¦ Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:
* инновационный характер;
* направленность на перспективные цели и возможности;
* сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
* субъективность оценки;
* необратимость и высокая степень риска. Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).
2.2 Основные компоненты и этапы развития стратегического управления
Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2.2).
1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
Рис. 2.2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:
анализ среды;
определение миссии и целей организации;
формирование и выбор стратегии;
реализация стратегии;
оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
* определение долгосрочных целей;
* определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
* цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
* руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2.3
Рис. 2.3. Модель процесса стратегического управления
Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.
2.3 Объекты стратегического упра в ления
Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:
1 . Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).
2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес - единиц:
* стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
* бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
* деятельность бизнес - единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).
3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).
Концепция стратегического управления Венсила / Лагранжа . Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:
* структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
* определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;
* распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
* наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.
Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.
Рис. 2.4. Модель процесса стратегического управления
1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.
2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.
3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.
4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.
5,6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.
7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.
8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей. 9,10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.
11, 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.
2.4 Виды стратегического управл е ния
Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер.
Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.
Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.
Алгоритм выявления стратегических задач представлен на рис. 2.5.
Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:
* тенденции изменений во внешней среде организации;
* внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.
Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.
Рис. 2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач
Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).
Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:
* Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.
* Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.
* Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.
* Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).
* Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).
Обновление списка проблем и их приоритетности.
Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть сл а быми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.
По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.
Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем показан на рис. 2.6. Характер мер по нарастанию действенности сигнала.
Рис. 2.6. Действия предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем
Из схемы видно, что при наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными (уровень 2) , принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара-заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий.
Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4) , разрабатываются планы практических мероприятий, и начинается их осуществление.
Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие действия:
* использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;
* перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
* создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.
Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.
Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления.
Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности р у ководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.
2.5 Принципы стратегического управления
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства с...........
Страницы: | | | | | |
Тема 1. Общая характеристика стратегического менеджмента.
- Технократический
и предпринимательский
стили управления;
Понятия и сущность СМ;
Принципы, преимущества, проблемы СМ;
Основные элементы СМ;
Этапы развития СМ;
Виды СМ;
Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ;
Подходы к разработки стратегии организаций.
Все организации демонстрируют большое разнообразие стилей поведения, но все эти стили поведения являются производными от 2-х основных: технократического и предпринимательского. Исторически первым появился технократический, а затем добавили предпринимательский.
Основные черты технократического стиля (механический стиль, рационалистический, приростный стиль): 1.организация рассматривается как «закрытая» система. Считается, что успех организации зависит в основном от ее внутренней рациональности, от выявления внутренних резервов; 2.минимизация отклонений от традиционального поведения организации; 3.организация основывается на формальном разделении труда и выполнении формализованных правил; 4.в организации преобладают вертикальные потоки информации; 5.самая главная информация концентрируется на верхних уровнях управления; 6.выполнение всех работ в организации не зависит от персональных качеств работника, работники считаются взаимозаменяемым ресурсом; 7.изменение в организации не приветствуется, и проводятся при настоятельной необходимости.
Основные черты предпринимательского стиля (органический стиль): 1.организация рассматривается как “открытая” система, ее успех определяется взаимоотношениями с внешней средой; 2.в организации преобладают горизонтальные потоки информации и неформальные связи; 3.отсутствует строгое распределение задач и сфер ответственности, они корректируются и перераспределяются. Делается ставка на инициативу работника; 4.делается ставка на развитие персональных качеств работников, их потенциала; 5.организация сама стремится к изменению.
Таблица. Сравнение основных стилей управления
|
Стиль управления
Характеристика
|
Технократический стиль | Предпринимательский стиль |
| Основная цель | Прибыль | Потенциал прибыльности |
| Способ достижения цели | Использование прошлых подходов | Использование новых подходов |
| Ограничения | Внешняя среда и внутренние возможности организации | Способность изменить внешнюю среду и внутренние возможности организации |
| Мотивация | Поощрение за стабильность и за прошлую деятельность | Поощрение за творчество и инициативу |
| Проблемы | Повторяющиеся, знакомые | Неповторяющиеся, новые |
| Организационная структура | Стабильная | Гибкая |
| Способы решения проблем | Реакция в ответ
на возникшую проблему с запаздыванием
по отношению к ней
Ориентация
на прошлый опыт
Незначительные отклонения от существующего положения Рассматривается единственная альтернатива Минимизация риска |
Предвидение проблем
и активный поиск новых возможностей
Творческий
поиск вариантов решения проблем
Большие отклонения от существующего положения Рассматриваются многочисленные альтернативы Созидательный риск |
В любой организации присутствуют элементы и технократического и предпринимательского стилей, различаются только их пропорции.
СМ связан с преимущественным использованием предпринимательского стиля управления.
1.2.Понятия
и сущность СМ.
Главная
проблема любой организации –
проблема выживания и обеспечения непрерывности
развития. В основе решения этой проблемы
находиться создание и развитие конкурентных
преимуществ.
Сущность
концепции СМ
. Как следует управлять
организацией в условиях динамичной, изменчивой
и неопределенной внешней среды. Необходима
такая система управления, которая обеспечивала
бы постоянное соответствие
между организацией
и ее внешней средой
. Несоответствие
между организацией и ее внешней средой
бывает как по текущим,
так и по стратегическим
причинам
.
Текущие
причины – тактические расчеты устранимы
легко. Например, недостаточный сбыт продукции
по причине плохой рекламы.
Стратегические
причины – просчеты серьезные
в деятельности организации, влияющие
на достижение цели и требующие существенных
ресурсов для устранения. Например, недостаточный
сбыт продукции по причине того, что характеристики
товара не отвечают требованиям рынка.
Текущие
причины несоответствия устраняются
оперативным управлением, а стратегические
причины устраняются стратегическим управлением.
Таблица.
Сравнение оперативного
и стратегического управления.
| Отличительный признак | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Основная цель | Производство товаров и услуг | Выживание в долгосрочной перспективе |
| Способ достижения целей | Эффективное использование внутренних ресурсов | Поиск возможностей в конкуренции, адаптация к изменениям внешней среды |
| Фактор времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Роль персонала | Работник – один из ресурсов организации, исполнитель работ | Работник – основа организации, источник ее благополучия |
| Критерии эффективности | Прибыль и рациональное использование производственного потенциала | Гибкость, готовность к изменениям. |
Существует несколько определений СМ:
СМ – управленческая деятельность, заключающаяся в достижении перспективных целей организации путем осуществления в ней внутриорганизационных изменений .
СМ – процесс, с помощью которого осуществляется постоянное взаимодействие между организацией и ее внешней средой.
СМ – область научных знаний, который изучает методы и приемы принятия стратегических решений в бизнесе, и их реализации на практике.
Развернутое определение стратегического менеджмента: СМ – управленческая деятельность, которая опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентируют деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие состоянию внешней среде среды, и позволяющая добиваться конкурентных преимуществ; что позволяет организации выживать и добиваться своих целей в долгосрочной перспективе.
Признаки стратегических решений : 1. являются инновационными; 2.направлены на будущее, а не на настоящее; 3.субъективны, не поддаются объективной оценке; 4.необратимы, имеют долгосрочные последствия.
Понятие стратегии . Стратегия – ключевая составляющая СМ. существует два различных понимания термина стратегия в бизнесе: 1. традиционное (классическое) понимание. Стратегия – конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. При быстрых изменениях во внешней среде такие стратегии приходиться часто пересматривать. 2. современное понимание. Стратегия – это долгосрочное, качественно-определенное направление развития организации, касающаяся сферы ее деятельности, системы внутренних отношений, а также позиций организации во внешней среде. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, в рамках которого организация должна перейти к достижению своих целей. Также выделяется 5 взаимосвязанных аспектов понятия стратегия: 1.стратегия-это план; 2.стратегия-ловкий прием; 3.стратегия-принцип поведения; 4.стратегия-позиция; 5.стратегия-перспектива.
1.3.Принципы,
преимущества, проблемы
СМ.
Принципы
СМ
: 1
.
принцип научности
в сочетании с элементами искусства (с
одной стороны стратегия предполагает
научно-аналитическое предвидение и исследовательскую
деятельность, с другой стороны менеджер
должен импровизировать и искать индивидуальные
подходы к ситуации); 2.
принцип
учета и согласования внешних и внутренних
факторов развития организации; 3.
принцип
соответствия стратегии и тактики организации
(тактика – совокупность краткосрочных
управленческих решений необходимых для
реализации стратегий на практике);
4.
принцип гибкости стратегического
менеджмента (предполагает возможность
внесения корректив в ранее принятые стратегические
решения); 5.
принцип организации
стратегического контроля и создания
необходимых условий для реализации стратегий
(процесс СМ обязательно должен включать
создание условий для реализации стратегий
на практике, особенно уделяется внимание
стратегическому контролю
; СК заключается
не в том, чтобы оценить, как идут процессы,
а в том, чтобы выяснить какой вклад эти
процессы носят в достижение цели организации).
Преимущества
СМ
: 1.
СМ обеспечивает направленность
деятельности организации на осмысление
ключевого аспекта: “Что организация
старается делать?”, “Чего организация
добивается?”; 2.
СМ заставляет
менеджеров более четко реагировать на
проявляющиеся во внешней среде перемены;
3.
СМ создает возможность оценивать
альтернативные варианты капиталовложения
и выбирать из них лучшие; 4.
СМ создает
возможность соединить усилия менеджеров
родного уровня при разработки стратегии;
5.
СМ предполагает не только приспособления
к внешней среде, но и активное воздействие
на те факторы внешней среды, которые представляют
угрозу для организации.
Проблемы
и ограничения СМ: 1.
не дает
детальной и точной картины будущего,
т.к. он основывается на предположениях
и будущем; 2.
не может быть сведен
к набору конкретных и четких процедур,
т.е. он не имеет однозначных алгоритмов;
3.
это достаточно дорогостоящие мероприятие;
4.
при СМ усиливаются негативные последствия
ошибок по сравнению с оперативном менеджментом;
5.
при СМ основное внимание часто уделяется
разработке стратегии в ущерб процессу
ее реализации на практике.
1.4.Основные
элементы СМ.
СМ
представляет собой совокупность 5
взаимосвязанных управленческих процессов:
1.
стратегический анализ внешней и
внутренней среды организации – обычно
считается исходным процессом СМ. Внешняя
среда
анализируется по след. направлениям:
а)микросреда – это ближайшее внешнее
окружение, оказывающее на организацию
прямое и непосредственное воздействие
(поставщики, клиенты, конкуренты, кредиторы,
акционеры, контактные аудитории и т.п.);
б)макросреда – это среда косвенного воздействия
на организацию (PEST: политические факторы,
экономические факторы, социальные, технологические);
в)мегосреда – это среда отдаленного влияния,
связанное с изменениями в мировой политики
и мировой экономики. Анализ внутренней
среды проводится по след. основным направлениям:
а)маркетинговая деятельность; б)финансовое
состояние организации; в) используемая
технология; г)персонал организации; д)система
менеджмента организации. 2.
определение
миссия организации и постановка на ее
основе конкретных бизнес целей. Миссия
– смысл существования организации. Ее
предназначение, главная цель, четко выраженная
причина – существование на рынке. На
основе миссии формируются конкретные
бизнес-цели в отношении доли рынка, объема
продаж, инновации, прибыли и т.д. 3.
определение
возможных стратегических альтернатив
и выбор из них конкретной стратегии развития
организации. Данный этап является своеобразной
“сердцевиной” СМ, т.к. именно на нем определяется
конкретный путь к достижению поставленной
цели. 4.выполнение стратегий, осуществляется
комплекс мероприятий необходимых для
реализации стратегий на практике (вносятся
необходимые изменения в структуру организации,
определяется тактика, персонал мотивируется
на изменения, преодолевается сопротивление
изменения и т.д.). 5.оценка и контроль выполнения
стратегий. СК принципиально отличается
от оперативного контроля. СК не интересует
правильность осуществлений отдельных
работ, функций и мероприятий, его интересует
какой вклад, вносят они в достижении перспективных
целей организации.
Рис. Система стратегического менеджмента.
1.5.
Этапы развития СМ.
Выделяется
4 этапа развития СМ: 1.бюджетное
планирование
(1900-1955)
. Данное
планирование заключается в составлении
в ежегодных финансовых смет (бюджет) по
статьям расходов на разные цели. В данный
период это был единственный вид плана,
на основе которого в дальнейшем стали
развиваться и другие виды планов, в том
числе стратегический план. Отличительные
черты БП: 1.объектами планировании являлись
бюджеты предприятия на сырье, оборудование,
рабочую силу и т.д.; 2.данное планирование
имело краткосрочный характер, не более
одного года; 3.данное планирование имело
внутреннею направленность, т.е. информация
о внешней среде не учитывалась. 2.долгосрочное
планирование (1955-1975)
. На данном этапе
горизонт планирования расширяется до
3-5 лет, и объектами планирования стали
основные целевые показатели бизнеса:
прибыль, объем продаж, доля занимаемого
рынка. Данное планирование на основе
экстраполяции тенденции, т.е. перенесение
тенденций прошлого на будущее. Условия
появления и использования долгосрочного
планирования: 1.высокий темп рынка экономики
и предсказуемое ее развитие; 2.относительно
стабильная внешняя среда компании; 3.узкая
отраслевая специализация ведущих фирм
и низкая конкуренция между ними. Недостаток
этого вида планирования: при нарастании
кризисных явлений в экономики и усиление
конкуренции такие планы смогут существенно
отличаться от реальности. 3.стратегическое
планирование (1965-1985).
На данном этапе
планирование превратилось из расчетно-математического
процесса в экспериментальный процесс,
т.е. планы на будущее стали основываться
на предполагаемом состоянии внешней
среды. Условия развития стратегического
планирования: 1.внешняя среда многих компаний
стала не стабильна и усилилась напряженность
конкуренций; 2.активное развитие получил
маркетинг; 3.многие ведущие компании в
эти годы стаи диверсификационными. В
это время стратегические планы разрабатывались
только на высшем уровне управления компании
без привлечения менеджеров среднего
и низшего звена. Также планы часто оказывались,
оторваны от реальности. 4.стратегическое
управление (1975-наши
дни)
. СМ отличается от предшевшегося
ему стратегического правления след. основными
моментами: а)при СМ осуществляется децентрализация
принятия стратегических решений, что
проявлялось в привлечении к стратегическим
решениям менеджеров среднего и низшего
звена, а также в передачи ряда стратегических
решений на более низкие уровни управления;
б)при СМ стали уделять гораздо большее
внимание вопросам реализации стратегии
на практике. Условия появления СМ:
1.появление наукоемкости и увеличение
количества нововведений; 2.резко обострилась
конкуренция и приобрела мировой характер;
3.увеличилась требования к качеству и
ассортименту товара
.
Табл.
Сравнительная характеристика
развития СМ.
| Параметры | Бюджетное планирование | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование | Стратегический менеджмент |
| Период | 1900-1955 | 1955-1975 | 1965-1985 | 1975-наши дни |
| Допущение | Прошлое повторяется | Тенденции сохраняются - экстраполяция | Тенденции предсказуемы | Частичная предсказуемость тенденций |
| Тип изменений | Медленнее реакции фирмы | Сравнимы с реакцией фирмы | Быстрее реакции фирмы | |
| Процесс | Циклический | непрерывный | ||
| Основа управления | Контроль и точность исполнения | Предвидение роста и возможностей | Изменение стратегических возможностей | Учет развития рынка и внешней среды |
| Акцент в управлении | стабильность | предвидение | Исследование | творчество |
1.6.Виды СМ.
Имеется 4 вида СМ, которые являются не взаимозаменяемые, взаимодополняемые . В хороших стратегиях присутствуют элементы всех 4 видов СМ: 1.управление путем выбора стратегических позиций . Нельзя привязывать новые стратегии уже накопленному потенциалу, так как его может оказаться недостаточным. Покажем это с помощью схем.
Рисунок. Управление путем выбора стратегических позиций
Пока уровень внешней нестабильности сохраняется на уровне E 1 успешная реализация стратегии SF 1 требует возможности CF 1 и СМ 1 . если нестабильность изменится до E 2 то организация должна будет не только перейти к стратегии SF 2 , но и располагать возможностями CF 2 и СМ 2 . Потенциальные возможности по функциям (CF) подразумевают возможности организации в области маркетинга, финансов, налоги и персонала. Потенциальные возможности общего управления (СМ) включают в себя квалификацию менеджеров, морально-психологический климат внутри организации, организационную структуру, методы работы и т.п. Таким образом, данный вид управления предполагает, что в СМ планирование новой стратегии всегда должно сопровождаться планированием увеличения внутреннего потенциала организации.
2.управление путем ранжирования стратегических задач . Данный вид управления предполагает осуществление след. действий: а)постоянное наблюдение за всеми тенденциями внешней среды; б)разделение всех задач, ставящихся внешнюю среду на след. категории: 1)самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; 2)важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в след. плановом периоде; 3)важные, но не срочные; 4)задачи представляющие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Список задач и их приоритетность постоянно уточняются и обновляются.
3.управление по “слабым сигналам” – “сильные сигналы” – очевидные и конкретные проблемы, при этом характер проблем очевиден и действовать нужно немедленно. “Слабые сигналы” (неявные проблемы) – информация, поступающая о проблеме заблаговременно и оставляющая время для реагирования на нее, при этом характер проблемы не совсем очевиден. Данный вид управления предполагает, что менеджер должен определить уровень силы сигнала о проблеме, при котором он начинает действовать. Это скорее “слабый” нежели “сильный” сигнал.
4.управление в условиях стратегических неожиданностей. Условия возникновения стратегических неожиданностей: а)проблема возникает внезапно и вопреки всем ожиданием; б)проблема ставит новые задачи, несоответствующие прошлому опыту организации; в)ответные меры должны быть приняты очень срочно, но обычный порядок действий не позволяет это сделать. Данный вид управления предполагает, что нужно заранее составить сценарий поведения в гипотетически возможных проблемных ситуациях, о которых в данный момент вообще нет сигналов.
1.7.Способности
необходимые менеджеру
для осуществления
СМ.
Наличие
у менеджера стратегического мышления
является очень важным фактором умение
руководитель. Дополнительно к общим способностям
стратегического менеджмента предъявляет
к менеджерам ряд дополнительных требований:
1)
умение моделировать ситуацию, то есть
устанавливать закономерности между рыночным
спросом, деятельностью конкурентов и
способностью конкретных организаций
удовлетворять потребности клиентов:
менеджер должен иметь аналитические
способности, для того чтобы хорошо ориентироваться
в большом объеме информации о внешней
и внутренней среде организации, то есть
частью стратегического мышления является
умение анализировать; 2)
способность
выявлять необходимость изменений – данная
способность реализуется по 2 направлениям:
а)готовность менеджера, реагировать на
тенденции, возникающие в отрасли; б)интеллект
и творческие способности менеджера;
3)
способность разработать конкурентную
стратегию изменений в организации;
4)
способность использовать в ходе стратегического
преобразования надежные модели и методы.
Менеджеры должны знать, и меть использовать
теорию стратегического менеджмента в
частности разнообразные стратегические
модели: 1.матрица Бостонской консультационной
группы (БКГ); 2.матрица, модифицированная
БКГ; 3.матрица General Electric/Mc. Kinsy; 4.матрица
Shell; 5.деловой комплексный анализ PIMS; 6.модель
ADL/LC; 7.модель Хофера-Шелдера; 8.трехмерная
схема Абеля. 5)
способность воплощать
стратегию в жизнь.
1.8.Подходы
к разработки стратегии
организаций.
Существует
5 основных подходов (стилей) к разработке
стратегий организаций. Грамотно составленная
стратегия должна одновременно учитывать
все эти 5 подходов: 1.стратегия
как система всестороннего
контроля
. Данный подход характерен
машинным организациям (армия). При данном
подходе значительное внимание уделяется
выделению и отслеживанию максимально
возможного количеству параметров, подвергающихся
контролю. Недостатки: большое количество
контролируемых параметров часто превосходит
возможностей их осмысления; данный вид
характерен для технократического стиля
управления; данный вид не учитывает изменения
внешней среды. 2.стратегия
как создание условий
для инноваций
. Данный подход предполагает
создание в организации атмосферы внутреннего
предпринимательства. Данный подход обеспечивает
пробуждение инициативы на локальном
уровне и помогает организации самой стать
для себя источником идей по развитию.
Не определяет конкретных действий, она
просто создает условия для творчества
и инноваций. 3.стратегия
как управление внутрифирменными
изменениями.
Предполагает формирование
и развитие внутреннего потенциала организации
необходимо для успешной реализации стратегии.
4.стратегия как политический процесс.
Предполагает уделение особого внимания
интересам организации во внешней среде:
созданию лоббизских структур, борьбе
за сфер влияния, контактам с прессой и
органами власти. 5.стратегия
как исследование будущего
путем анализа сценариев
развитию
. Сценарий
– качественное
описание ситуаций в организации, отрасли,
в регионе, в определенный момент будущего.
Табл.
Сравнительная характеристика
подходов к разработке
стратегии
| Параметры | Всесторонний контроль | Инновации | Внутриорганизационные изменения | Политический процесс | Исследование будущего |
| Цель подхода | Размещение и контроль ресурсов | Развитие нового бизнеса | Управление изменениями в организации | Усиление влияния организации во внешней среде | Получение информации о будущем |
| Основная идея | Рациональное принятие решении и контроль | Коммерциализация нововведений | Улучшение организационной культуры | Преследование интересов организации во внешней среде | Осознание неопределенности будущего |
| Элементы подхода | Сбалансированный “портфель” инвестиций. Бюджет, контроль | Существенное внимание к инновационной деятельности | Развитие потенциала организации, с организационной структуры и менеджмента | Учет социальных и политических тенденций | Рассмотрение альтернативных “сценариев будущего”. Определение ключевых решений на будущее |
| Технология подхода | Анализ “разрыва”. Долгосрочное планирование (экстраполяция). Анализ делового “портфеля” | Программы диверсификации, приобретений и слияний, развития новых продуктов, проникновения на новые рынки | SWOT-анализ | Общественные дела, отношения с общественностью | Метод “сценариев”.
Компьютерное
моделирование
|
Тема 2. Основные положения стратегического анализа организации.
2.1. Предмет, принципы, виды стратегического анализа и его место в системе экономических наук;
2.2. Понятие цели и принципы стратегического анализа внешней среды;
2.3. Понятие цели и принципы стратегического анализа внутренней среды;
2.4. Критические точки организационной среды;
2.5. Формирование базы данных о внутренней и внешней организации и информационная основа стратегического анализа;
2.1.Предмет,
принципы, виды анализа
и его место
в системе экономических
наук.
Анализ
емкое понятие, лежащее в основе всей научной
и практической деятельности человека.
Анализ
- выделение сущности процесса
или явления путем определения и последующего
изучения всех его сторон и элементов.
Экономический анализ деятельности предприятия
– основа принятия всех решений на микроскопическом
уровне. Экономический анализ возник одновременно
с бухгалтерским учетом в древнем Египте
примерно за 4000 лет до н.э., но в самостоятельную
науку экономический анализ выделился
в 60-е годы 20 века.
Основные
принципы экономического
анализа
: 1
.
перед выполнением
анализа необходимо его четкую программу,
включительно алгоритм анализа, показатели
анализа и источники информации для анализа;
2
.при проведении анализа показатели
деятельности организации всегда
с чем-то сравниваются
: с предыдущим
периодом, с планом, со среднеотраслевыми
показателями, с показателями основных
конкурентов. Любые отклонения, в том числе
положительные, должны тщательно анализироваться.
3.
при анализе должна обеспечиваться
обоснованность используемых критериев,
кА количественных, так и качественных.
4.
при проведении анализа нет
необходимости добываться
максимальной точности
оценок
. Наибольшую ценность при анализе
представляет выявление тенденций и закономерностей.
Виды
анализов: 1.
по ширине и доступности
привлекаемой информации: внешний анализ
и внутренний анализ. 2.
по анализируемой
подсистеме предприятия: производственный
анализ и финансовый анализ. 3.
по
временному аспекту анализа: а)ретроспективный
анализ (направлен в прошлое и имеет дело
с уже имевшими место факторами и результатами).
Для разработки стратегии ценность такого
анализа достаточно ограничена; б)перспективный
анализ (направлен в будущее, служит для
изучения вариантов развития организации,
носит вероятностный характер); 4.
по
содержанию анализа: комплексный анализ
и тематический анализ; 5.
по горизонту
анализа: оперативный анализ (анализ текущей
деятельности); тактический анализ (анализ
перспектив до 1-го года); стратегический
анализ (анализ перспектив более одного
года); 6.
по объектам анализа: инвестиционный
анализ; проектный анализ; маркетинговый
анализ; анализ рисков и т.д..
2.2.Понятие
цели и принципы стратегического
анализа внешней среды.
Разработка
стратегии логически начинается
с анализа внешней среды. Стратегический
анализ внешней среды
– выявление и
уяснение факторов, находящихся вне сферы
постоянного контроля организации; способных
создать для нее угрозы и возможности,
а также повлиять на ее стратегии.
Функции
внешнего стратегического анализа:
1.он позволяет учесть наиболее важные
факторы, влияющие на организацию и ее
будущее; 2.он помогает организации создать
более благоприятные впечатления о себе;
3.он обеспечивает информацией внутренних
функций организаций.
Возможности
– положительные тенденции и
явления внешней среды, которые
могут привести к повышению объему производства
и прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции
и явления внешней среды, которые при отсутствии
реакции на них могут привести к понижению
объема производства и прибыли. Цель -
внешнего стратегического анализа получить
ответы на следующие вопросы: 1.какое влияние
организацию оказывают факторы макросферы;
2.какие основные показатели характеризуют
отрасль, в которой работает организация;
3.какие конкурентные силы действуют в
отрасли и каково их влияние на организацию;
4.что может вызвать изменения в структуре
конкурентных сил отрасли; 5.у каких компаний
в отрасли наиболее сильные и слабые конкурентные
позиции; 6. каковы следующие наиболее
вероятные стратегические шаги конкурентов;
7.какие ключевые факторы успеха (КФУ) определяют
успех или неудачу в данной отрасли; 8.на
сколько привлекательна отрасль с точки
зрения перспектив получения прибыли
в ней выше среднего.
Для
обобщения результатов стратегического
анализа внешней среды может использоваться
специальная форма (резюме-анализа внешних
стратегических факторов). Этапы заполнения
этой формы: 1.определяют 5-10 внешних возможностей,
5-10 внешних угроз; 2.по каждому выявленному
фактору оценивается значимость от 0 до
1. в зависимости воздействия данного фактора
на организацию:
?
= 1; 3.каждый фактор оценивается
по 5-бальной шкале в зависимости от реакции
организации на этот фактор; 4.определяется
взвешенная оценка по каждому фактору
и подсчитывается суммарная взвешенная
оценка. Суммарная оценка указывает на
степень реакции организации на значимые
факторы внешней среды.
Табл.
Резюме внешних стратегических
факторов.
| Внешние стратегические факторы | Значимость | Оценка | Взвешенная оценка |
| Возможности | |||
| 1.благоприятная демографическая ситуация | 0,2 | 4 | 0,8 |
| 2.рост доходов населения | 0,1 | 5 | 0,5 |
| 3.экономическая стабилизация | 0,05 | 1 | 0,05 |
| 4.появление новых рынков сбыта | 0,05 | 2 | 0,1 |
| 5.развитие розничных сетей | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Угрозы | |||
| 1.усиление государственного регулирования | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 2.сильная конкуренция | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 3.появление новых технологий | 0,15 | 3 | 0,45 |
| 4.сильная глобальная позиция мирового лидера | 0,05 | 1 | 0,05 |
| 5.предполагаемый отраслевой спад | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Суммарная оценка | 1 | 3,15 |
В примере оценка 3,15 означает, что реакция организации на факторы внешней среды находится на среднем уровне, так как максимально возможная оценка равна 5.
2.3.Понятие
цели и принципы
стратегического
анализа внутренней
среды.
Стратегический
анализ внутренней среды (управленческий
анализ, управленческое обследование,
управленческая диагностика) – процесс
комплексного анализа, внутренних ресурсов
организации направленных на оценку ее
сильных и слабых сторон, а также на выявление
и стратегических проблем. Во внутреннем
анализе имеется определенная проблема
с одной стороны в каждом структурном
подразделении накапливается информация
о каком-то элементе внутренней среды,
с другой стороны часто отсутствует комплексный
взгляд на внутреннюю среду организации.
Необходимость
анализа внутренней среды определяется
следующими факторами: 1.анализ внутренней
среды необходим для разработки
стратегии организации; 2.необходим для
оценки привлекательности организации
с точки зрения внешних инвесторов, а также
для определения позиций организаций
в национальных и иных рейтинга; 3.позволяет
выявить резервы развития организации.
В
результате внутреннего анализа можно
выявить: 1.переоценивает или недооценивает
себя организация; 2.переоценивает или
недооценивает организация своих конкурентов;
3.каким требованиям рынка организация
придает слишком большое либо слишком
малое значения.
Одна
из самых сложных проблем внутреннего
анализа определение круга анализируемых
показателей, так как чаще всего люди анализируют
то, что легче всего поддается анализу
и игнорирует все остальное.
Стандартный
набор направлений внутреннего
анализа: маркетинг, финансы, технология,
персонал. Управленческая деятельность.
Цель внутреннего анализа (получить ответы
на следующие вопросы): “На сколько эффективна
действующая стратегия организации?”,
“В чем силы и слабости организации?”,
“Конкурентоспособны ли цены и издержек
организации?”, “На сколько прочной является
конкурентная среда организации?”, “С
какими стратегическими проблемами сталкивается
организация?”.
2.4.
Критические точки
организационной
среды.
При
анализе внешней и внутренней
среды необходимо выделить те элементы,
которые являются наиболее важные для
анализа, то есть необходимо определить
пределы анализа среды
. Эти пределы
определяются количеством и характером
критических точек
. Количество критических
точек зависит от следующих размеров основных
факторов: размеров анализируемой организации;
специфика анализируемой организации;
временных рамок анализа; выбранных целей
организации. 1.Влияние размеров организации
на количество критических точек показано
в таблице.
Табл.
Значение анализа
элементов организационной
среды для организаций
различных размеров.
| Размер организации | Высокая значимость анализа | Средняя значимость анализа | Низкая значимость анализа |
| Очень большой (ТНК) | ______ | ______ | |
| Большой (национальный рыночный лидер) | Внутренняя среда. Рабочая среда. Общая среда. | ______ | ______ |
| Средний | Общая среда | ______ | |
| Маленький | Внутренняя среда. Рабочая среда. | ______ | Общая среда |
| Очень маленький | Внутренняя среда. Рабочая среда. | ______ | Общая среда |
2.Влияние специфики анализируемой организации на критические точки показано в примере.
Табл. Значение факторов внешней среды для организаций различного профиля.
| Факторы внешней среды | Значение фактора для крупного производителя телефонного оборудования | Значение факторов для крупной нефтяной компании |
| Уровень ВНП | Среднее | Высокое |
| Величина государственных капитальных вложений | Очень высокое | Высокое |
| Технологические изменения | Очень высокое | Ниже среднего |
| Социальные изменения | Высокое | Высокое |
| Загрязнение окружающей среды | Низкое | Высокое |
| Политические риски | Низкое | Высокое |
3.временные рамки анализа влияют на критические точки следующим образом: в коротком временном периоде количество рассматриваемых критических точек меньше, чем в долговременном периоде.
4.цели организации влияют на количество критических точек следующим образом: если организация стремится к развитию, то количество критических точек увеличивается, а если стремится в выживанию, то количество критических точек снижается.
2.5.
Формирование базы данных
о внутренней и внешней
организации и информационная
основа стратегического
анализа.
При
анализе внешней и внутренней
среды могут использоваться следующие
техники формирования базы данных:
1.сканирование
среды, поиск уже сформированной
информации, которая существует в ретроспективе;
2.мониторинг среды, отслеживание текущей
вновь появляющейся информации; 3.прогнозирование
среды, эта попытка создать информацию
о будущем состоянии среды.
Отслеживание
информации осуществляется в рамках
3 типов систем получения информации:
1.ирегулярные, применяются в исследованиях
особых ситуациях, например, условиях
кризиса, как правило, исследования фокусируются
на прошлое, чтобы найти в нем события
подобные настоящему; 2.регулярные (периодические)
системы; для них характерен периодический,
чаще всего ежегодный обзор событий. В
этих системах также преобладает ретроспективный
аспект; 3.система непрерывного обзора,
они постоянно исследуют значимые элементы
внешней и внутренней среды организации.
Эти системы в существенный степени ориентируются
на будущее.
Источники
информации о среде
организации
. Выделяются внешние (деловые
газеты и журналы; профессиональные совещания;
деловые отчеты и обзоры рынка; книги;
коллеги и эксперты; работники фирмы; статистические
сборники; рекламные материалы; интернет;
информации об уже проведенных исследованиях)
и внутренние (внутренняя отчетность;
статистика производства и продаж; докладные
записки; менеджеры и основной персонал
организации; внешние участники организации
(консультанты); накопленный в организации
опыт; производственное совещание) источники
информации.
2.6.
Система сбалансированных
показателей.
ССП
применяется для анализа реализации
стратегии. Часто реальные проблемы
являются не плохой стратегией, а плохой
ее реализацией. Только 50% внешних руководителей,
20% менеджеров среднего уровня и 10% рядовых
сотрудников в своей ежедневной работе
ориентируются на исполнение стратегии.
При реализации стратегии важно довести
до каждого сотрудника сведения об определенных
показателях соответствующих именно его
уровнях. Концепция ССП разработана в
1992 году. Авторы концепции Коплан, Нортан.
Основная идея концепции ССП: в виде системы
показателей представить менеджерам необходимую
информацию для контроля реализации стратегии.
Менеджерам необходима система финансовых
и не финансовых показателей
. Разработка
ССП была вызвана, в том числе и “переносом”
в сторону использования финансовых показателей,
которые не дают достаточной информации
для принятия управленческого решения.
В рамках ССП используются следующие группы
показателей: финансы, клиенты, внутренние
процессы в организации, инновации и развитие
персонала.
Для
разработки ССП используются стратегические
карты
- диаграмма или рисунок, показывающий
стратегию в виде набора причинно-следственных
связей, между стратегическими целями
организации, ключевыми факторами успеха
для достижения цели и набором показателей
для оценки эффективности достижения
цели.
Рис.
Пример стратегической
карты
Важным
моментом в ССП является их количество.
Авторы ССП считают оптимально общее количество
в 20-25 показателей, которые распределяются
по 4 направлениям, следующим образом:
финансы – 5 показателей, клиенты – 5 показателей,
внутренние процессы в организации –
8-10 показателей, развитие персонала –
5 показателей. Для оперативной экспресс
диагностики реализации стратегии по
системам ССП необходимо. Чтобы общее
количество показателей было не более
10. Имеются примеры, когда компания в рамках
ССП обходится всего 3 показателями (удовлетворенность
потребителя, удовлетворенность сотрудников,
прирост доходов) и даже двумя показателями
(удовлетворенность покупателей, развитие
новых продуктов). Пример декомпозиции
стратегической цели на примере конкретной
цели: повышение лояльности клиента.
Рис.
Взаимосвязь целей,
факторов успеха, процессов
и показателей эффективности.
Тема
3. Методы стратегического
анализа.
3.1.
SWOT-анализ, метод позиционирования
угроз и возможностей;
3.2.
Факторный анализ;
3.3.
GAP-анализ;
3.4.
Диаграмма “Ишикава”;
3.1.
SWOT-анализ, метод позиционирования
угроз и возможностей.
SWOT-анализ
появился в 1963 году для того чтобы логически
увязывать результаты внешнего и внутреннего
анализа. Свое название метод получил
от английских слов: Strength (силы), weaknesses
(слабости), opportunities (возможности), threats
(угроза). В ходе проведения SWOT-анализа
составляется 4 списка: по внутренней среде
это списки сильных и слабых сторон; по
внешней среде списки угроз и возможностей.
Наиболее простейшей форме SWOT-анализ проводится
путем построения классической матрицы
SWOT-анализа.
Таблица.
Классическая матрица
SWOT-анализ.
|
В 1982 году был предложен измененный вид матрицы SWOT-анализа, при этом предполагалось, что необходимо составлять внутренние силы и слабости своей компании с угрозами и возможностями внешней среды.
Таблица. Матрица SWOT.
|
Внешняя
среда
Внутренняя среда |
Возможности | Угрозы |
| 1. | 1. | |
| 2. | 2. | |
| 3. | 3. | |
| Сильные стороны | Поле “СиВ” | Поле “СиУ” |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. | ||
| Слабые стороны | Поле “СлВ” | Поле “СлУ” |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. |
Поле
“СиВ” – предполагает разработки
стратегии использования сильных сторон
организации для получения отдачи от возможностей
внешней среды. Поле “СлВ” – предполагает
разработку стратегии преодоления имеющихся
слабостей, мешающих использовать возможности.
Поле “СиУ” – предполагает разработку
стратегии использования сильных сторон
для устранения угроз. Поле “СлУ” – предполагает
разработку стратегии предотвращения
слабостей и нейтрализации угроз.
Для
большего углубления SWOT-анализа используется
метод позиционирования угроз и возможностей,
который заключается в определении их
приоритетностей. Для проведения позиционирования
строится 2 матрицы: возможностей и угроз.
Таблица.
Матрица возможностей.
Поля
ВС, ВУ, СС содержат возможности имеющие
большое значение для организации
и их обязательно нужно использовать.
Поля НС, СУ, ВМ можно использовать при
достаточном количестве ресурсов. Поля
НУ, СМ, НМ возможности которые практически
не заслуживают внимания.
Таблица.
Матрица угроз.
Угрозы
ВР, ВК, СР представляют очень большую
опасность для организации и
требуют обязательного и немедленного
устранения. Угрозы НР, СК, ВТ, которые
следует устранять в первом очередном
порядке. Угрозы НК, СТ. ВЛ требующие внимательного
и ответственного рассмотрения. Угрозы
НТ, НЛ, СЛ за которыми осуществляется
текущий мониторинг. Но не ставится задача
их обязательного устранения.
Составление
профиля среды.
Данный метод используется
как продолжение SWOT-анализа. Этот метод
позволяет оценить относительную значимость
для организации отдельных факторов среды.
Таблица.
Шаблон таблицы профиля
среды.
Алгоритм
составления профиля
среды
: 1.
оценка важности фактора
среды для отрасли, по следующей шкале:
3-большая важность, 2-умеренная, 1-слабая;
2.
оценка влияния фактора среды на организации
по шкале: 3-сильное, 2-умеренное.1-слабое,
0-отсутствие влияния; 3.
оценка направленности
влияния по шкале: +1-позитивное; -1-негативное;
4.
все три экспертные оценки пере…..
и получается интегральная оценка, показывающая
степень важности фактора для организации.
3.2.
Факторный анализ.
Факторный
анализ – комплексное и системное
изучение и измерение
воздействия различных
факторов на величину
результативных показателей
. Может
использоваться для оценки эффективности
конкретного бизнеса; например, для определения
его конкретной способности. Виды
факторного анализа: 1.
детерминированный
и стохастический факторный анализ. Детерминированный
факторный анализ представляет собой
исследование влияния факторов, связь
которых с результативным показателем
носит функциональный характер, то есть
существует прямая причинно-следственная
связь. Стохастический анализ изучает
факторы, связь с которыми с результативном
показателем является неполной, вероятностной,
корреляционной. 2.
прямой и обратный
факторный анализ. При прямом факторном
анализе исследование ведется дедуктивным
способом (от общего к честному). При обратном
– способ индукции (от частного к общему).
3.
статистический и динамический факторный
анализ. Статистический анализ применяется
при определении влияния на определенный
момент времени, а динамический анализ
рассматривает причинно-следственной
связи в динамике. 4.ретроспектной (исторический)
и перспективный (прогнозный) факторный
анализ. Ретроспективный факторный анализ
изучает изменения показателей за прошлый
период, а перспективный исследует вероятностную
динамику факторов в будущем. Пример сравнительного
факторного анализа конкурентноспособности
(конкурентной силы).
Таблица.
Сравнительный факторный
анализ конкурентноспособности.
| Критерий сравнения (ключевые факторы в отрасль) | Вес | Анализируемая организация | Конкуренты | |
| 1 | 2 | |||
| Относительные издержки | 0,20 | 5 (1,00) | 7 (1,40) | 6 (1,20) |
| Срок исполнения заказов | 0,15 | 8 (1,20) | 8 (1,20) | 6 (0,90) |
| Качество исполнения заказов | 0,15 | 7 (1,05) | 8 (1,20) | 8 (1,20) |
| Квалификация персонала | 0,15 | 8 (1,20) | 9 (1,35) | 7 (0,70) |
| Финансовое положение | 0,10 | 6 (0,60) | 8 (0,80) | 7 (0,35) |
| Репутация/имидж | 0,05 | 8 (0,40) | 8 (0,40) | 6 (0,30) |
| Производственные возможности | 0,05 | 5 (0,25) | 7 (0,35) | 6 (0,30) |
| Овладение новыми технологиями | 0,05 | 8 (0,40) | 8 (0,40) | 6 (0,30) |
| Уровень научных исследований | 0,05 | 9 (0,45) | 8 (0,40) | 6 (0,30) |
| Развитость международных связей | 0,05 | 7 (0,35) | 6 (0,30) | 5 (0,25) |
| Взвешенная общая оценка | 1,00 | 6,90 | 7,80 | 6,55 |
Для сравнительного факторного анализа конкурентноспособности используется следующий алгоритм: 1.составляется список 6-10критериев сравнения (ключевых факторов успеха в отрасли); 2.каждому фактору назначается удельный вес (значимость), так чтобы ? была равна 1; 3.проводится оценка анализируемых организаций и ее основных конкурентов по 10 бальной шкале; 4.рассчитываются взвешенные оценки путем перемножения оценки на ее значимость; 5.определяются общие оценки конкурентноспособности организации как сумма взвешенных оценок.
3.3.
GAP-анализ.
GAP-анализ
или анализ “разрыва” является одним
из эффективных методов стратегического
анализа. Цель: определить существует
ли “разрыв” между целями фирмы и ее возможностями
по достижению этих целей. И если “разрыв”
существует установить, как заполнить
его.
Анализ
“разрывов” включает в себя следующие
этапы: 1.определение основного целевого
интереса организации (увеличение объема
продаж, доли рынка, прибыли и тому
подобное); 2.выяснение реальных возможностей
организации с точки зрения текущего и
будущего состояния внешней среды, то
есть определяется какой уровень целевого
показателя, организация сможет достичь
в будущем если ничего не изменит в своем
потенциале, и оставит все как есть; 3.определение
конкретных показателей стратегического
плана, соответствующих целевому интересу
фирмы, то есть на данном этапе определяется
желаемое состояние организации в будущем;
4.установление разницы между показателями
стратегического плана (желаемое состояние)
и существующими возможностями (реальное
состояние), то есть на данном этапе диагностируется
наличие “разрыва”; 5.разработка специальных
программ и способов действия, необходимых
для заполнения выявленных “разрывов”.
Рис.
Анализ “разрывов”
3.4.
Диаграмма “Ишикава”.
При
анализе необходимо не только выявлять
проблему, но и уметь выяснить их истинные
причины. Если проблемы выявить не так
сложно, вот их причины гораздо сложнее.
Помочь в этом может диаграмма “Ишикава”,
которую используют при групповой работе
особенно при проведении мозгового штурма.
С диаграммой, которая по внешнему виду
напоминает скелет рыбы работают следующим
образом: 1.справа записывают подлежащую
решению проблему; 2.на окончаниях ответвления
“костях” указывают группу причин, которые
подвергаются анализу; 3. левее каждого
ответвления указываются конкретные причины,
входящие в ту или иную группу причин.
Рис.
Пример диаграммы
“Ишикава”
Полезно диаграмму “Ишикава” применять с сочетанием с такой техникой анализа “Почему?”. Принцип анализа “Почему?” заключается в том, что нужно каждый раз ставить вопрос “Почему?”. Например, “почему данная причина приводит к возникновению конкретной проблеме?”. Этот вопрос может задавать несколько раз по отношению к каждой причине пока не выяснится внутренняя связь этих причин.
3.5.
ABC-анализ и XYZ-анализ.
В
основе метода АВС анализа лежит
принцип Парето (20%-80%) согласно которому
20% от всего количества объектов участвующих
в каком-либо деле дает 80% результата
этого дела. Например, в торговле:
20% наименований товаров дают 80% выручки.
Но в отличии от принципа Парето в АВС-анализе
объекты разделяются на 3 группы. Объекты
группы А немногочисленны, но очень важны.
Объекты группы В занимают промежуточное
положении и требуют меньшего внимания.
Объекты группы С, как правило, самые многочисленные
и относятся к второстепенным. Распределение
объектов
по группам АВС не совсем однозначны и
варианты представлены в таблице распределения.
Табл.
Примерное распределение
объектов по группам
А, В, С (от лучших объектов
к худшим)
Табл.
Примерное распределение
объектов по группам
А, В, С (от худших объектов
к лучшим)
Этапы
АВС-анализа:
1.
определение объектов
анализа (клиенты, поставщики, товары и
т.п.); 2.определение параметра, по которому
будет проводиться анализ объекта (объем
продаж в руб.; количество единиц продаж
в шт., количество заказов в шт. и т.п.); 3.определение
доли объектов в результативном показателе
(доли реализуемых товаров в общей реализации);
Табл.
Сортировка объектов
по доле товара в общей
реализации продукции
| Наименование товара | ||
| Товар 1 | 2100 | 4,83 |
| Товар 2 | 800 | 1,83 |
| …….. | ….. | ….. |
| Товар 50 | 60 | 0,1 |
| Итого | 43500 | 1,00 |
4.сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметров (в примере убывания долей товаров в общей реализации).
Табл. Сортировка объектов в порядке убывания долей товаров в общей реализации.
| Наименование товара | Годовой объем реализации товара, тыс. руб. | Доля товара в общей реализации, % | Доля товара в общем количестве товаров нарастающим итогом, % | Доля товара в общей реализации продукции нарастающим итогом, % | |
| 1. | Товар 34 | 8700 | 20 | 2 | 20 |
| 2. | Товар 18 | 4350 | 10 | 4 | 30 |
| ….. | ….. | ….. | ….. | ||
| 50. | Товар 41 | 100 | 100 | ||
| Итого | - | 43500 | 100 | - | - |
5.разделение объектов на группы А, В, С и занесение результатов в таблицу.
Разделение объектов на группы А, В, и С.
XYZ-анализ. Основная идея состоит в группировки объектов по степени однородности и стабильности (т.е. по коэффициенту вариации). Чем стабильнее и однороднее объекты анализа, тем легче их прогнозирование и планирование. Признаком, на основе которого конкретный объект анализа относят к группе X, Y и Z является коэффициент вариации: n . Группа Х: 0 ?n <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ?n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? . Формула расчета коэффициента вариации:
x i – значение параметров по оцениваемого объекта за i-й период; - среднее значение параметров по оцениваемому объекту анализа; n – число периодов.
Этапы XYZ-анализа: 1.опредление объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.д.); 2.определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб., количество единиц); 3.определение границ периода и количество периода, по которому будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал, полугодие, год). Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов более 3. Чем больше количество периодов проанализированных, тем показательней результат. 4.определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.
Табл. Пример определения коэффициента вариации
| Наименование товара | Реализация, тыс. руб. | Дисперсия (подкоренное выражение в числителе) | Среднее квадратичное отклонение (корень из дисперсии) | Коэффициент вариации | |||||
| за год | средняя за квартал | за квартал | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
| Товар 1 | 2100 | 525 | 450 | 500 | 550 | 600 | 3125 | 55,9 | 10,6 |
| Товар 2 | 800 | 200 | 180 | 220 | 170 | 230 | 650 | 25,5 | 12,8 |
| ….. | ….. | ||||||||
| Товар 50 | 60 | 15 | 10 | 20 | 13 | 17 | 14,5 | 3,8 | 25,4 |
5.сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации и определение групп X, Y, Z.
Табл. Сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации и определение групп X, Y, Z.
| Номер строки упорядоченного списка | Наименование товара | Коэффициент вариации | Группы товаров |
| 1. | Товар 19 | 2,4 | X |
| 2. | Товар 48 | 2,8 | X |
| ….. | |||
| 50. | Товар 7 | 28,2 | Z |
Совмещение результатов АВС-анализа и XYZ-анализа (матрица АВС-XYZ).
| AX | AY | AZ |
| BX | BY | BZ |
| CX | CY | CZ |
Тема 4. Стратегический анализ внешней среды
4.1. Основные типы внешнего окружения и методы реагирования на изменение внешней среды;
4.2. Анализ макроокружения организации с использованием STEP-анализа;
4.3. Направления стратегического отраслевого анализа;
4.4. Движущие силы изменений в отрасли;
4.5. Модель 5 сил конкуренции;
4.6. Анализ конкурентного окружения с позиции покупателей и использованием карты стратегических групп;
4.7. Анализ потребителей;
4.8. Понятие и этапы сценарного анализа.
4.1.
Основные типы
внешнего окружения
и методы реагирования
на изменение внешней
среды.
Выделяют
следующие основные типы внешнего окружения:
1)изменяющаяся внешняя среда –
признаком такого окружения является
постоянно-происходящие, быстрые и разнообразные
перемены; 2)враждебное окружение – признаком
такого окружения является жесткая конкуренция,
борьба за потребителей и рынки сбыта;
3)разнообразное окружение – такое окружение
свойственно глобальному бизнесу, которое
действует одновременно во многих странах
с разнообразными культурами и вкусами
потребителей; 4)технически сложная среда
– в такой среде наиболее важным фактором
является появление инновации, например,
в такой среде развиваются электроника,
телекоммуникации и т.п.
Основные
методы реагирования на изменения внешней
среды: 1.реактивный стиль управления
– данный метод осуществление
управленческих мер уже после
совершения каких-либо внешних изменений;
2.расширение сферы деятельности (диверсификация)
расширение сферы деятельности позволяет
уменьшить коммерческий риск при изменении
факторов внешней среды; 3.совершенствование
организационной структуры управления
для повышения его гибкости; 4. комплексный
стратегический менеджмент – он включает
в себя все названные выше методы.
4.2.
Анализ макроокружения
организации с
использованием STEP-анализа.
Анализ
макросреды включает: 1.обнаружение
признаков будущих возможных
изменений; 2.прогнозирование будущих
применений макросреды. Отслеживание
специфических тенденций и структур
макроокружений.
При
анализе макросреды необходимо проявлять
некоторую осмотрительность, так
как его результаты быстро устаревают.
Чтобы справиться с этой проблемой необходимо:
а)проводить макросферы на непрерывной
основе; б)постоянно обновлять источники
информации и совершенствовать технику
анализа.
Макросферу
принято анализировать по 4 основным
направлениям, анализ которых принято
называть STEP (PEST)- анализом: политико-правовые
факторы; экономические факторы; социо-культурные
факторы; технологические факторы.
Политико-правовые
факторы
- факторы, которые находятся
под непосредственным контролем и влиянием
со стороны государства. Государство участвует
в следующих областях: а) законодательное
и нормативное регулирование; б) экономическая
политика (государство регулирует вопросы
налогообложения и государственных расходов);
в) государственная экономическая деятельность
(государство может выступать в качестве
собственника или управлять национальными
отраслями); г) международная политика
(участие государства в международной
торговле, влияние на обменные курсы и
т.п.)
Все
правительства стремятся к тому,
чтобы осуществлять следующие виды
контроля: 1.контроль инфляционных процессов;
2.обеспечение экономического роста;
3.контроль уровня безработицы; 4.контроль
монополий; 5.предоставление социально-необходимых
услуг; 6.контроль загрязнения окружающей
среды; 7.защита прав потребителей; 8.регулирование
условий труда и т.п.
Экономические
факторы
- факторы, которые связаны
с изменениями в макроэкономике и их воздействием
на организацию. Влияние экономических
факторов связано с фиксальной политикой
и кредитно-денежной политикой.
Фиксальная
политика
– это регулирование национальной
экономии путем управления доходами и
расходами государства.
Кредитно-денежная
политика
– регулирование национальной
экономики путем изменения основных экономических
показателей: темпы экономического роста;
уровень доходов в экономике; уровень
производительности; уровень заработной
платы; уровень инфляции; уровень безработицы;
обменный курс и т.п.
Социо-культурные
факторы
– они включают в себя социальную
культуру и демографию.
Социальная
культура
– ценности, отношения, которые
определяют поступки и поведения людей.
Социальная культура влияет на потребительское
поведение, приоритеты населения, социальную
ответственность бизнеса и т.п.
Демография
– общественная наука, которая занимается
изучением размера и состава демографии
страны. Наиболее важные демографические
характеристики: возраст; образование;
доход; место проживания и т.д.
Технологические
подходы.
Факторы, которые отражают
изменения, происходящие в товарах и услугах,
технологиях, информации и связи, транспорта
и сбыта. В отношении новых технологий
можно отметить следующие: коммерческая
– использование старых технологий может
продолжаться еще долгое время; предсказать
результаты новых технологий сложно, так
как она не столько полагает на существующий
рынок, сколько создает новые рынки.
Таблица.
Пример STEP-анализа.
| Политика | Экономика |
| Выборы
президента РФ
Выборы
Государственной думы РФ
Изменение законодательства РФ Государственное влияние в отрасли |
Общая характеристика
экономической ситуации
Инфляция
Ставка рефинансирования Курс национальной валюты Экспортно-импортная политика по продуктам анализируемой организации |
| Социум | Технология |
| Изменений
в базовых ценностях
Изменения
в стиле жизни
Демографические изменений Изменение структуры доходов Отношение к работе и отдыху |
Государственная
инновационная политика
Новые патенты
Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты |
4.3. Направления стратегического отраслевого анализа.
Иногда понятие отрасль используется как синонимы, но это не верно. Отрасли производит товары и услуги, то есть являются сферой предложения. А рынки потребляют товары и услуги. Отрасль совокупность предприятий, производящих и сбывающих товары и услуги заменяющая друг друга. Отрасль группа предприятий, которая производит исходные товары, использует идентичную индефикацию, имеет аналогичные процессы производства и аналогичные каналы сбыта.
Цели стратегического отраслевого анализа: 1.оценка привлекательности отрасли; 2.изучение динамики развития отрасли; 3.поиск возможностей, угроз и стратегических неопределенностей в отрасли; 4.определение ключевых факторов успеха в отрасли; 5. позиционирование конкретной организации в отрасли.
Основные направления стратегического отраслевого анализа:
1) реальный размер отрасли, то есть совокупный объем производства продукции всеми предприятиями в стоимостном выражении за 1 год;
2) темпы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла. Темпы роста предполагают анализ динамики изменения реального размера отрасли за несколько последних лет, также полезно знать на какой стадии жизненного цикла находиться отрасль в целом: начало подъема; быстрый рост; начало зрелости и насыщения; застой; спад.
3) структура и масштабы конкуренции в отрасли, при этом анализе используется модель 5 сил конкуренции, которые будут рассмотрены в дальнейшем;
4) структура отраслевых издержек, при этом анализе необходимо выяснить структуру издержек, характерную для типичного предприятия отрасли, то есть необходимо найти некоторую усредненную структуру издержек характерную для этой отрасли.
Также в рамках этого направления анализа необходимо выяснить действует ли в отрасли «кривая опыта». Кривая опыта – это одна из стратегических моделей разработанная в 1926 году американским военнослужащим. Данная модель предполагает, что каждый раз когда объем производства удваивается затраты на создание единицы продукции уменьшается на 20%. Кривая опыта применима в сфере материального производства.
Рисунок. Кривая опыта
Снижение затрат при увеличении объема производства происходит под воздействием следующих факторов: а)эффект экономии на масштабе, за счет распределения постоянных издержек на большое количество единиц продукции; б)обучение на опыте, эффективным способом организации производства.
5) существующие отрасли системы сбыта продукции. Здесь анализируется то, какие каналы сбыта преобладают в отрасли и существует ли альтернативные возможности сбыта товара.
6) анализ основных тенденций развития отрасли в будущем. Анализ существующих прогнозов развития отрасли в будущем.
7) выявление ключевых (критических) факторов успеха в отрасли (КФУ). КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых создает возможность улучшить конкурентные организации.
Обычно главным являются для отрасли 3-4 КФУ.
Таблица. Примеры КФУ для некоторых отраслей.
КФУ бывает 2 видов: 1.стратегические необходимости. Они сами по себе не дают никаких преимуществ, но их отсутствие ослабляет позиции организации. 2.стратегические силы, факторы успеха позволяющие выделиться из общего ряда конкурентов. К КФУ относятся: факторы, основанные на технологии и производстве; факторы, основанные на маркетинге; факторы, относящиеся к профессиональным навыкам менеджмента.
8) оценка общей привлекательности отрасли. Привлекательность отрасли относительна, а не абсолютна. Организация, занимающая хороши позиции не в привлекательной отрасли могут обеспечивать себе высокую прибыль.
4.4.
Движущие силы
изменений в отрасли.
Движущие
силы дают ответ на вопрос: «Что может
вызвать изменения в сложившийся
отрасли ситуация». Анализ движущихся
сил включает в себя 2 этапа: определение
самих движущихся сил; определение степени
их влияния на отрасль.
Основные
движущие силы изменений в отрасли:
1.досрочные тенденции экономического
развития отрасли. Данная сила связана
с увеличением или снижением спроса
на продукцию отрасли; 2.изменения в составе
потребителей и в способах использования
товара; 3.появление новых продуктов в
отрасли; 4.технологические изменения
в отрасли; 5.изменение в маркетинговой
деятельности; 6.вход или выход крупных
фирм; 7.распространение ноу-хау (знаю,
как, но ничего не скажу) в отрасли; 8.изменние
структур затрат в отрасли; 9.изменение
в политических и социальных факторов
макросреды; 10.уменьшение неопределенностей
и риска в отрасли.
и т.д.................
Является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущ-ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы соответствующим об-разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме-нения.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации.
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
В российской практике механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и зарубежные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.
В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в условиях рынка, однако это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, т.е. определять долгосрочные цели и стратегию их достижения.
Таким образом, разработка стратегии необходима для того, чтобы иметь продуманный курс движения и программу действий для достижения желаемых результатов.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони-мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима инфор-мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес-ких решений соответствующими данными для анализа прошлых, на-стоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото-рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ-нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля-ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга-низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб-ранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле-жат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения , которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред-приятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
реконструкцию предприятия;
внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационно-пра-вовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав-щиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий и т. д.
^
Основные этапы стратегического управления
Процесс стратегического управления осуществляется в несколько этапов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения.
Анализ внешней среды
Анализ внутренней среды
Прогноз развития внешней среды
Прогноз ресурсов организации
Определение целевого состояния бизнеса
Формулирование миссии
Определение стратегических целей
^
Разработка стратегии
Реализация стратегии
Оценка и контроль выполнения
^
Рис.1 Этапы стратегического управления
Рассмотрим подробнее процесс стратегического управления в разрезе выделенных этапов.
Анализ среды
Процесс стратегического управления начинается со сбора информации, находящейся в области интересов выбранного направления работы. Специалисты организации проводят постоянный мониторинг внешней и внутренней среды по факторам, которые могут оказывать влияние на осуществляемую организацией деятельность. Эта информация дает общее видение картины бизнеса, понимание процессов, происходящих во внешней среде, осознание потенциала организации, ее возможностей, механизма ее взаимодействия с внешней средой. Итогом такого анализа является возможность получить ответы на ряд вопросов: «Что происходит во внешней среде?», «Какие тенденции развития ожидают в будущем?», «Какое положение занимает организация во внешней среде?», «В чем наша сила и слабость?», «Как может измениться наш потенциал в будущем?». Другими словами анализ дает возможность разработать прогноз развития внешней и внутренней среды на планируемый период.^ Внешняя среда
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа , анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт-роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра-тегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем.
Возможности- это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Это, например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку-рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе-чить конкурентное преимущество предприятия.
Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон-куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.
Анализ внешней среды представляет собой процесс формирования информационной картины внешнего окружения, раскрывающей возможности и риски для организации.
Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окруже-ния.
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря-мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве-лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель-ность предприятия.
Рис. 2. Окружение бизнеса
К факторам макросреды относят: экономику, законодательство, политику, социальную среду, технологию.
Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.
При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае-мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку-рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает, а также вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру-гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако-нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде-лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно-шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Важно обращать внимание на такие аспекты пра-вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
^ Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше-нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу-дарство намерено проводить в жизнь свою политику.
При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра-вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно-го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографи-ческая структура общества, рост населения, уровень образования, и т.п.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно уви-деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова-ния производимой продукции и для модернизации техноло-гии изготовления и сбыта продукции.
Изучение непосредственного окружения (микросреды) организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга-низация находится в непосредственном взаимодействии.
К ним относят: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.
Анализ покупателей имеет своей основной задачей составле-ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа-цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате-лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа-телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха-рактеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан-ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце-нивает продукт и т.п.).
Проводится подробный анализ параметров их работы: специализация, размещение, условия поставки, цены, качество, упаковка, фасовка и т.д.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо-роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу-чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за-нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Анализ рынка рабочей силы
направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ-ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
^
Внутренняя среда
Следующей важной составляющей стратегического управления является анализ внутренней среды организации и прогноз ее возможностей.
Анализ внутренней среды – это процесс изучения совокупности внутренних элементов организации, позволяющий выявить ее сильные и слабые стороны, а также внутренние резервы развития.
Внутренние переменные - это факторы внутри организации, которые в основном являются контролируе-мыми и регулируемыми.
^ Основными переменными внутренней среды организации являются:
Система управления - это совокупность средств, обеспечивающих координацию всех элементов деятельности организации. Система управления включает в себя следующие составляющие:
построение организационной структуры;
создание иерархии подчинения;
выработку норм, правил и процедур, регламентирующих работу предприятия;
распределение прав и ответственности между людьми и организационными подразделениями.
Людские ресурсы (персонал) . Показателями оценки кадрового потенциала предприятия могут выступать: квалификация персонала, социально-демографическая структура, личностные характеристики, социально-психологические установки, модель мотивации, кадровая политика, текучесть кадров и т.д.
^ Материально-техническая база. Включает характеристику основных средств, при-надлежащих предприятию и арендуемых, материалов, малоценных и быст-роизнашивающихся предметов. Их размер, состав, состояние, т.е. физический и моральный износ основных фондов, качественные характеристики.
Технология. Это понятие включает совокупность способов и средств, обес-печивающих доведение товара и услуг до потребителя. Сюда включаются организация торгово-закупочной деятельности, транспортировка, органи-зация торгово-технологических процессов.
Товары. Ассортимент, качество, функциональные особенности, упаковка реализуемых товаров, наиболее и наименее привлека-тельные характеристики товаров, с точки зрения покупателей
Маркетинг. В силу особой важности данный элемент деятельности организации следует выделить особо. В данном контексте его следует рассматри-вать, как комплекс средств, обеспечивающих эффективное взаимодействие организации с рынком. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента, рыночная демография (исследование изменений на рынке и в структуре кли-ентов), рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль, как обобщающий показатель эффективнос-ти деятельности коммерческой организации.
Финансы. Состав, источники формирова-ния и использование, управле-ние финансами, система креди-тования, система анализа и контроля финансового состояния организации.
^ Организа-ционная культура . Особая важность ана-лиза организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружени-ем, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
^ Разработка миссии и целей организации
Следующим, после анализа внешней и внутренней среды организации, этапом стратегического управления является этап целеполагания, который состоит из ряда последовательных шагов:
1. Определение миссии (концепции, философии) бизнеса.
2. Определение целей организации (установление долгосрочных общих целей на плановый период, определение конкретных целей (задач)).
Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации их достичь. При этом они могут вступать в противоречие с целями других людей.
Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является выработка миссии компании.
^ Понятие и значение миссии организации.
Миссия - это основная, наиболее общая цель организации (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»).
Что включает понятие миссия? Миссия является своеобразным кредо организации. Ее содержание в сжатой форме отражает смысл существования предприятия на рынке, целесообразность его функционирования. Миссия показывает, что предприятие намерено дать обществу, собственнику, своим работникам.
При этом она фо-кусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупатель-ских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизне-сом.
Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к биз-несу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня - только прически, завтра - ма-кияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми».
^ Цели формулирования миссии
Давайте рассмотрим, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации.
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способ-ствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа, поскольку она делает ясными для сотрудников общую цель и предна-значение организации.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации, обеспе-чивает непротиворечивость набора целей.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относи-тельно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействую-щим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
^ Миссия определяет группы лиц и организаций , сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. Наиболее устойчивое, силь-ное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.
^ Формулировка миссии должна быть простой и удобной для восприятия. При этом миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.
Однако, нужно отметить, многие фирмы придерживаются той позиции, что формулировка миссии должна быть яркой и лако-ничной (часто это бывает лозунг). В такой форме миссия выполняет и рекламные функции.
Определение миссии – прерогатива высшего руководства компании. ^ Как подойти к ее формулированию? Универсальных правил на этот счет не существует.
По мнению другого автора, для описания миссии круг вопросов должен быть шире: «Что собой представляет наше дело?», «Кто наши клиенты?», «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?», «Как это следует сделать?».(Сорокина М.В.).
Однако все авторы сходятся на том, что миссией не принято называть получение прибыли. В миссии должны быть отражены высшие ценности организации: товар -–услуга, рынок – покупатель, социальная роль – персонал. Получение прибыли рассматривается как важное условие ведения бизнеса.
При-ведем примеры формулировок миссии фирмы.
Компания Matsucita так формулирует свою миссию: Matsucita желает спо-собствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вы-шеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует пер-спективы роста бизнеса - « От копировальной техники к офису будущего». McDonalds – «предложение ограниченного меню горячей и вкусной пищи при быстром обслуживании в доброжелательной атмосфере чистого ресторана и низких ценах».
Другие примеры миссий:
«Два века традиций - гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).
«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кемерово).
«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).
«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача - предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).
^
Цели организации
Понятие и виды целей
Следующий этап целеполагания связан с определением це-лей предприятия.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функциониро-вания организации, выражающие смысл ее существования, то кон-кретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,
Цели - это конкретное состояние отдельных характе-ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея-тельность.
Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они указывают сколько, какого вида действий должно быть совершено и в какое время.
^ Классификация целей.
По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели. Например, общий объем продаж, уровень рентабельности, долю рынка. На основании общих целей формулируются цели специфические. Они могут определяться по основным видам деятельности (напр., объем продаж по отдельным группам товаров, товарным отделам и т.д.) и по функциональному назначению (комплексы целей в сфере маркетинга, управления персоналом и т.д.)
^ По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные (горизонт планирования бо-лее 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах, года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
^
В соответствии со спецификой формулирования
цели можно подразделить на количественные и качественные. Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь.
^
Требования к целям
При установлении целей выделяют несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Поскольку если цели определены неверно или плохо, то это может привести к тому, что мы будем двигаться в неверном направлении и это может иметь негативные последствия для организации, если же цели определены плохо, то они будут носить декларативный характер, т.е. они будут зафиксированы, но своего предназначения выполнять не будут.
Во-первых, цели должны быть напряженными, но достижимыми . Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. С одной стороны цели, достижение которых не требует полной отдачи от персонала, приводят к расхолаживают работников. Высвобождается время для выяснения отношений, сплетен и других негативных явлений.
С другой стороны, недостижимые цели не позволяют работнику оценить степень успешности проделанной работы. Завышенные цели снижают уровень моти-вации работников и эффективность их стимулирования. Зачем стремиться вперед, если шансов достигнуть успеха все равно нет?
В-третьих, цели должны быть измеримыми . Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель до-стигнута.
Не следует при формулировании целей ограничиваться общими указаниями. Например, неграмотными будут следующие формулировки: «Цель - максимизация прибыли, оптимизация затрат, увеличение товарооборота, открытие новых торговых точек». Такая постановка целей не может служить четким ориен-тиром, не позволяет оценить степень их достижения, не дает возможности оценить необходимые ресурсы и сроки достижения. Формулировка цели должна содержать количественные показатели и период, за который она должна быть достигнута. Примерами правильных формулировок целей могут служить следующие: увеличить объем чистой прибыли на 2003 г. до 500 тыс. руб., увеличить общий объем продаж в 2003 г. на 15%.
Нередко выполнение указанного выше правила сталкивается с определен-ными трудностями ввиду специфичности целей. Например, не всегда воз-можно описать числом уровень качества реализуемых товаров и услуг, ко-торый должен быть достигнут. В этом случае либо используют несколько косвенных показателей, позволяющих в комплексе достаточно точно оха-рактеризовать установленные требования, либо дают подробное словесное описание нужного состояния. Например, при выборе в качестве цели опре-деленного уровня качества следует использовать ГОСТы, описание раз-личных стандартов.
В-пятых, множественные цели предприятия должны быть сопоставимы-ми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направ-ленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конф-ликтов между подразделениями.
В-шестых, цели должны быть легитимными, понятными и признаваться работниками организации. Работнику необходимо понимать, почему реализация имен-но этих целей так важна. Задача менеджера - предоставить работникам всю необходимую информацию для того, чтобы они признали законность этих целей, считали целесообразным их реализацию. Постановка целей на основе принципа соучастия - один из ключевых элементов современного менеджмента. Цели, спущенные сверху, всегда кажутся навязанными, не-вольно вызывают реакцию противодействия. Следует, как можно шире привлекать работников к процессу поиска целей. Кроме того, участие работника в постановке целей упро-щает их реализацию, так как в процессе согласований устраняются «под-водные камни», которые препятствовали бы будущей работе.
^
Иерархия целей
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпози-цию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обу-словлена тем, что:
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха-рактер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже-ния;
Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанав-ливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под-разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в до-стижение целей организации в целом.
^ Направления установления целей
Можно выделить восемь ключевых про-странств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опреде-лением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно-логий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффектам то предприятие, кото-рое затрачивает на производство определенного количества продук-ции меньше экономических ресурсов. Показатели производительнос-ти труда, ресурсосбережения важны для/любого предприятия.
4. Ресурсы. Определяется потребностьво всех видах ресурсов. Срав-нивается Наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспе-чения ее стабильности.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно:
Достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. ^ Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосроч-ной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалис-тов, сдерживает развитие российских предприятий.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня опла-ты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. ^ Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ори-ентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о не нанесении ущерба окружающей среде.
Т.о. мы определили ключевые направления, в рамках которых предприятие устанавливает свои цели. Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собст-венники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организа-ция должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответ-ствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гаран-тиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. При установлении целей ставится сложная задача – найти компромисс между этими разнонаправленными интересами субъектов влияния.
Рассматривая эволюцию систем управления принято выделять 4 основных системы разработки и внедрения стратегий, бюджетное планирование, вошедшее в практику в начале 20 в.
Этот период характеризуется политикой предложения стандартного товара по наименьшей цене, что требовало умения производить продукцию с минимальными затратами. В условиях повторения прошлых событий и их предсказуемости от руководства компании требовалось не планирование будущего, а эффективное управление.
Рост темпа изменений привел к тому, что с 50 годов в качестве системы управления стало использоваться долгосрочное планирование.
Данная система основывалась на предположении о постепенном развитии среды. Это позволяет экстраполировать тенденции на будущее. В процесс планирования включены составление прогнозов, основанных на прошлых данных о продажах и издержках, и разработка планов увеличения масштабов деятельности и развития ресурсов.
В большинстве популярных стратегических моделей в этот период особое значение придавалось увеличению доли компании на рынке. В 70-е методы долгосрочного планирования, основанные на экстраполяции тенденций прошлого, перестали работать в условиях динамично развивающихся условиях внешней среды и конкуренции. Перемены в характере спроса, процессы бурного роста и дифференциации потребителей, расширение номенклатуры выпускаемых изделий, снижение уровня серийности, изменение роли качественных характеристик, усиление случайного характера колебаний, появление новых более эффективных технологий, рост темпа изменений этих технологий.
В этой ситуации необходимо было ориентировать предприятие на изучение потребительских запросов, поведение конкурентов и подготовка их к маневру во внешней среде.
Появление стратегического планирования, которое концентрировало внимание на рыночной ситуации и использовало методы сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации.
В 90-е годы происходит смена взглядов на возможность использования циклической системы построения стратегий.
Рассматривая минусы существующих систем стратегического планирования, Минсберг выделил:
неизменность внешней среды в течении периода разработки плана
стратегии базировались на основе аналитических данных
данный подход основан на жесткой формализации процесса выработки стратегии
К началу 90-х стало очевидно, что жесткое разделение процессов формулирования и реализации стратегий губительно сказывается на организациях.
Глобализация экономики, бурное развитие технологий, качественное улучшение коммуникаций и информационных систем привело к необходимости упреждать возможные премены и влиять на события во внешней и внутренних сферах предприятия. В этой ситуации формулирование и осуществление стратегии представляет собой взаимодействующий процесс.
Стратегическое управление как система обладает рядом характеристик:
стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации
стратегическое управление имеет дело с проблемами развития
при принятии стратегических решений предприятие рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду.
принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы
важнейшую роль играет взаимодействие организации и стратегии
создание стратегии это непрерывный процесс, организация должна быть готова к пересмотру стратегии
современная система стратегического управления должна дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах компании
формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынка товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации