Моделирование бизнес-процессов на предприятии (на примере ООО "СемьСот" г. Владивосток)

Введение

Анализ деятельности предприятия и моделирование основных бизнес-процессов

1 Общая характеристика ООО «СемьСот»

2 Организационная структура ООО «СемьСот»

3 Анализ организационной структуры

4 Описание и моделирование бизнес-процессов ООО «СемьСот»

Автоматизация бизнес-процесса «Распределение товара по торговым точкам»

1 Информационная система 1С: Предприятие

2 Конфигурация «Управление торговлей»

3 Описание новой модели бизнес-процесса

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Диаграммы активности бизнес-процессов

Приложение Б. Исходный код документа «УстановкаМинимальныхОстатков»

Приложение В. Исходный код отчета «ЗаказНаНеделю»

Введение

Усиление конкуренции в розничной торговле в связи с кризисом вынуждает даже небольшие торговые предприятия обратить пристальное внимание на стандартизацию и автоматизацию бизнес-процессов и учета товара в целом. По наблюдениям за работой персонала в магазине, по выкладке товара, по атмосфере, царящей в магазине - зачастую можно определить - стандартизована работа магазина или нет. Безусловно, что наличие и соблюдение стандартов бизнес-процессов товародвижения повысит эффективность розничного магазина. Конечно, не все можно стандартизировать, но процессы, которые происходят с определенной периодичностью - стандартизировать нужно. Наличие стандартов не позволит персоналу принимать решения, основанные на их личной интуиции или мнении.

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Имея модель работы предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Целью бакалаврской работы является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах, выявление недостатков в существующей деятельности, выбор и реализация стратегии автоматизации.

В работе необходимо выполнить следующие задачи:

Стратегический анализ деятельности компании;

описание организационной структуры компании;

построение моделей существующих бизнес-процессов;

определение перспективных направлений автоматизации;

обоснование выбора проектного решения;

описание стратегии автоматизации.

Бакалаврская работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованных источников и трех приложений.

.
Анализ деятельности предприятия и моделирование основных бизнес-процессов

Данный раздел посвящен анализу и основным подходам моделирования бизнес-процессов при помощи CASE-средства Rational Rose. Работа продукта основана на универсальном языке моделирования UML (Universal Modeling Language). Язык UML представляет собой общецелевой язык визуального моделирования, который разработан для спецификации, визуализации, проектирования и документирования систем, в том числе бизнес-процессов.

Понять, как устроен бизнес, можно, получив и проанализировав информацию о том, какие бизнес-процессы в компании выполняются, и кто за них отвечает. Из этого следует, что необходимо структурировать деятельность компании в виде бизнес-процессов и проанализировать существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за бизнес-процессы, а также участия подразделений в этих бизнес-процессах.

Бизнес-процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданная во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту) .

«Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

«Вход» бизнес-процесса - ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

«Выход» бизнес-процесса ‒ это полученный результат (продукт или услуга) после выполнения бизнес-процесса .

Графическая схема бизнес-процесса отображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Составляющие бизнес-процесса

Ресурсы (исполнители) - это информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и уровню сервиса .

Модель - материально или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал таким образом, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале.

Модель бизнес-процесса это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.

Модели бизнес-процессов применяются предприятиями для различных целей, что определяет тип разрабатываемой модели. Графическая модель бизнес-процесса в виде наглядной, общепонятной диаграммы может служить для обучения новых сотрудников их должностным обязанностям, согласования действий между структурными единицами компании, подбора или разработки компонентов информационной системы и так далее. Описание с помощью моделей такого типа существующих и целевых бизнес-процессов используется для оптимизации и совершенствования деятельности компании, путем устранения узких мест, дублирования функций и прочего. Имитационные модели бизнес-процессов позволяют оценить их эффективность и посмотреть, как будет выполняться процесс с входными данными, не встречавшимися до сих пор в реальной работе предприятия. Исполняемые модели бизнес-процессов могут быть запущены на специальном программном обеспечении для автоматизации процесса непосредственно по модели .

Термин «моделирование» имеет два основных значения. Во-первых, под моделированием понимают процесс построения модели как некоего представления (образа) оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства. Если же модель уже построена, то моделирование - это процесс исследования (анализа) функционирования системы, вернее, ее модели. Базовой целью моделирования бизнес-процессов является описание реального хода бизнес-процессов компании. При этом необходимо определить, что является результатом выполнения процесса, кем и какие действия выполняются, каков их порядок, каково движение документов в ходе выполнения процесса, а также насколько процесс надежен (вероятность неудачного выполнения) и как он может быть расширен (модифицирован) в будущем.

Моделирование бизнес-процесса начинают с построения существующей модели организации работы, которая позволяет выявить его «узкие» места и недостатки.

Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса;

определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса;

определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность;

произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом;

определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации;

понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними;

увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы;

определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации;

более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию;

использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников;

эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой - клиентами, поставщиками, партнерами;

разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом .

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности .

Цель построения модели «как есть» - выявление ненужных и неэффективных работ, дублируемых, неуправляемых и не обеспеченных ресурсами работ. Устранение подобных «узких» мест приводит к построению модели «как будет», отражающей новую организацию бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

а) управляющие - это бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Например, стратегический менеджмент;

б) операционные (основные) - это бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи;

в) поддерживающие (обеспечивающие) - это бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка, АХО .

Иногда сложно определить источник внутренних противоречий, некоторую несогласованность в функциях или оптимальную последовательность работ в бизнес-процессах предприятия. В этом аспекте, построенная модель позволит не только идентифицировать проблему, но наглядно показать причины возникающих проблем. Следует также подчеркнуть, что модель бизнес-процессов предприятия представляет собою систему с выделенными в ней структурой, элементами, взятыми отдельно от внешней среды или вышестоящей системы. Такого рода полученная информация позволяет делать фундаментальный анализ, то есть идентифицировать противоречия с вышестоящей системой (для предприятия это может быть отрасль народного хозяйства, или территориальный округ и т.п.). Такого рода анализ позволяет прогнозировать перспективность деятельности предприятия, в том числе и вероятность его кризиса .

Сегодня на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Главное их достоинство - простата и доступность к овладению .

В состав работ по анализу бизнес-процессов входят:

Сбор информации о бизнес-процессах, интервью с руководителями и экспертами, анализ документов;

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме, более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа: структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

Существующая организационная структура;

документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов) между действующими лицами .

Как известно, правильная постановка задачи дает 50% решения. Процесс постановки задачи включает в себя разработку модели предприятия. Модель предприятия основывается на описании организационной структуры и основных бизнес-процессов предприятия.

Для начала необходимо сделать общую характеристику предприятия для ознакомления с его деятельностью.

1.1 Общая характеристика ООО «СемьСот»

ООО «СемьСот» - это региональная розничная сеть, охватывающая весь Дальневосточный регион. Компания специализируется на продаже персональных средствах связи и аксессуаров к ним, портативной цифровой техники, а так же подключении к услугам любого сотового оператора, работающих в регионе. Компания ООО «СемьСот» представляет собой сеть магазинов, имеет небольшой склад для хранения продукции и так же имеет сервисный центр по гарантийному обслуживанию.

Развитие ООО «СемьСот» в динамике представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Развитие ООО «СемьСот»

	Динамика развития сети ООО «СемьСот»
	Открыт первый салон компании
	Открытие магазинов ООО «СемьСот» в Хабаровске
	Куплена сеть на Сахалине, приморская сеть «Спектр Связи», открыт филиал на Камчатке
	Открыто 118 магазинов по региону
	Компания открывает филиал в Сибири
	Открыто 30 магазинов в Сибири, развивается Хабаровский филиал, общее количество магазинов по ДВФО более 150
	ООО «СемьСот» выкупает сеть магазинов другой компании в Хабаровском крае

На сегодняшний день магазины компании ООО «СемьСот» осуществляют продажи по Приморскому, Хабаровскому краю, Сахалинской, Иркутской области, в Республике Бурятия, Забайкальском крае, Чукотском АО.

Основной принцип организации работы - централизованное управление с главным офисом в г.Владивостоке. На текущий момент ООО «СемьСот» развивается экстенсивно, одновременно снижая издержки и повышая рентабельность каждого магазина.

Основная цель деятельности фирмы - получение прибыли путем расширения рынка товаров и услуг. В настоящее время «СемьСот» предлагает следующую продукцию и услуги:

Средства мобильной связи, фототехнику, игровые приставки и аксессуары;

телефоны DECT- стандарта, персональную аудиотехнику;

подключение к национальным и локальным сотовым операторам;

прием платежей по оплате мобильной связи (без комиссии);

продажа карточек экспресс-оплаты, IP-телефонии, доступа в Интернет.

Потребителями салонов «СемьСот» являются все слои населения. В магазинах компании продаются телефоны как для VIP-клиентов, так и для покупателей, имеющих средний доход.

Swot-анализ (strengths - сила, weaknesses - слабость, opportunities - возможности, threats - угрозы) - распространенный вид анализа в маркетинге. Позволяет упорядочить разрозненные представления о компании, ее конкурентном окружении, а также получить схему взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз . Рассмотрим их в таблице 2.

Таблица 2 - Swot-анализ ООО «СемьСот»

Необходимо отметить, что в компании «СемьСот» высокий уровень сервиса, начиная с формы одежды сотрудников, заканчивая оформлением салонов.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что компания ООО «СемьСот» имеет твердую позицию на рынке товаров и услуг, а также большой потенциал в запасе для расширения своей деятельности в дальнейшем.

Теперь рассмотрим организационную структуру ООО «СемьСот» и сделаем ее анализ.

1.2 Организационная структура ООО «СемьСот»

Для правильного моделирования бизнес-процессов необходимо начать с оргструктуры предприятия. Отсутствие четкой оргструктуры несет следующие недостатки:

Множество задублированных функций;

размытая ответственность персонала;

чрезмерные затраты на содержание персонала;

отсутствие мотивации персонала и его слабая производительность.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации .

Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему трудно составить, то причина может заключаться в том, что с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными .

Рассмотрим ниже организационную структуру ООО «СемьСот». Начнем с самого верхнего звена - генерального директора ООО «СемьСот». В его подчинении находятся:

Помощник генерального директора;

заместитель директора по административно-хозяйственной части;

заместитель генерального директора по безопасности;

коммерческий директор;

финансовый директор;

главный бухгалтер;

директор сервисного центра.

Рисунок 2 - Подчиненные генерального директора

Целью любого предпринимателя является извлечение прибыли путем осуществления своей деятельности, в данном случае, реализации товаров и услуг. Поэтому продажи товаров или услуг являются ключевым моментом в деятельности организации и руководить ими должен квалифицированный специалист с большим опытом в данной области.

Задачи, которые относятся к области продаж, решает коммерческий директор. Данный руководитель является вторым человеком после генерального директора, по степени важности в компании. Ему приходится взаимодействовать практически со всеми подразделениями компании, так как организация продаж требует большого количества информации.

Схема подчинённых коммерческого директора представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Подчиненные коммерческого директора

Коммерческий директор ООО «СемьСот» имеет в подчинении следующих специалистов и структурных руководителей:

Помощник коммерческого директора;

руководитель отдела потребительского кредитования;

начальник отдела логистики;

руководитель розницы;

системный администратор;

начальник юридического отдела;

руководитель учебного отдела.

Начальник отдела логистики взаимодействует с розницей и складом. Именно от этих подразделений в отдел логистики поступает необходимая информация, которая используется для создания различных отчетов, планирования заказов и продаж.

Руководитель розницы выполняет планирование, организацию и координацию деятельности розничной сети, ведет контроль эффективности работы торговых точек, работы старших продавцов, проводит анализ рынка, участвует в проектах по расширению розничной сети. Данный руководитель является практически конечным звеном в организации продаж на торговых точках (рисунок 4).

Рисунок 4 - Схема подчиненных руководителя розницы

Системный администратор является руководителем в ИТ-отделе. Структура ИТ-отдела отображена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Подчиненные системного администратора

ИТ-отдел взаимодействует со всеми отделами, а точнее другие отделы взаимодействуют с ним, так как программное обеспечение и техническая поддержка являются основным залогом успеха в осуществлении торговой деятельности.

Контрольно-ревизионный отдел в первую очередь взаимодействует с бухгалтерией, которая предоставляет информацию о наличии товарно-материальных ценностей. Данная информация потом используется для создания отчетности и проведения ревизий (рисунок 6).

Рисунок 6 - Подчиненные руководителя контрольно-ревизионного отдела

Операторский отдел осуществляет контроль взаиморасчетов с клиентами, выставление счетов, поддержание и совершенствование системы расчетов с клиентами, операторами связи, агентами и бизнес-партнерами (рисунок 7).

Рисунок 7 - Структура операторского отдела

Персонал является наиважнейшим элементов в организации. Прием сотрудников на работу осуществляет отдел кадров. Именно от правильно подобранного персонала зависят результаты деятельности компании, особенно, когда дело касается продаж. Отдел кадров осуществляет подбор сотрудников, а также ведет кадровый учет. Структура отдела кадров отображена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Служба персонала

Любой работник, а также собственники и руководство компании являются пользователями бухгалтерии. Основной управленческой задачей бухгалтерского учёта (иначе говоря, задачей, возлагаемой на бухгалтерию) является сбор и обработка полной и достоверной информации о деятельности компании (рисунок 9). Бухгалтерия регулярно подготавливает различного рода отчеты, которыми пользуются практически все подразделения компании.

Рисунок 9 - Структура бухгалтерии

Также компания обязана производить гарантийное обслуживание товара, который был приобретён клиентом в сети магазинов ООО «СемьСот». Директор сервисного центра руководит и осуществляет контроль работы сотрудников непосредственно самого сервисного центра и его администрации. Схема отображена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Подчиненные директора сервисного центра

Выше были рассмотрены все существующие подразделения компании ООО «СемьСот» и приведены их краткие характеристики и структуры. Теперь, имея полное представление об организационной структуре компании, можно провести анализ этой структуры и выявить ее недостатки.

1.3 Анализ организационной структуры

Организационная структура управления в ООО «Семьсот» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений .

В данной структуре отсутствуют подразделения по тактическому и стратегическому планированию. Кроме того, высший менеджмент перегружен решениями проблем текущего плана. Также с использованием данной структуры ООО «СемьСот» не может оперативно реагировать на изменение со стороны внешней среды.

Организационная структура анализируемого предприятия как уже говорилось, является линейно-функциональной, и поэтому положительными чертами этого типа структуры являются:

Единство распорядительства и ответственности, то есть исполнители, подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

четко линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

простота управления, так как существует только один канал связи;

личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения .

Недостатки организационной структуры управления в ООО «СемьСот» определяются общими недостатками присущими всем структурам с линейно-функциональным построением:

Слабая восприимчивость к изменениям внешней среды, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

замедление процесса принятия управленческих решений.

Также недостатками организационной структуры управления является и то, что на предприятии не проводятся исследования и прогнозы развития рынка, адаптации внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды . На предприятии также не проводится анализ внутренней среды предприятия - изучение организационной структуры предприятия с точки зрения ее жизнеспособности и конкурентоспособности, анализ кадровых и других ресурсов предприятия, то есть оценка самого предприятия сегодня и в будущем, выявление резервов.

На современном этапе развития экономических отношений ООО «СемьСот» столкнулось с проблемой стимулирования сбыта в условиях жесткой конкуренции. В связи с этим требуется обязательное введение отдела маркетинга на предприятие, осознание необходимости стимулирования продвижения товара.

Маркетинговая политика предприятия ООО «СемьСот» состоит в управлении четырьмя основными элементами: товаром, ценой, каналами сбыта и методами стимулирования, но должного внимания этим элементам со стороны сотрудников не уделяется.

Из-за отсутствия отдела маркетинга, как такового, затраты связанные с продажами должным образом не контролируются. По этой же причине не разрабатываются программы продвижения продукции, не считается эффективность затрат на мотивацию партнеров для улучшения распространения продукции. Отсутствие рекламы и неустойчивый имидж компании негативно влияет на объемы продаж и долю рынка продукции.

Структурные подразделения компании работают разрозненно и иногда абсолютно без учета спроса на продукцию. Плохо налажена обратная связь с целевой аудиторией компании.

Также на предприятии не уделяется должного внимания со стороны кадровой службы при подборе нового персонала, а также нет должной мотивации, в том числе материальной. В связи с этим на торговых точках наблюдается отток кадров, что не может не сказываться на торговле в целом. Основные причины ухода персонала следующие:

Неудовлетворенность заработной платой;

неудовлетворенность условиями и организацией труда;

1.4 Описание и моделирование бизнес-процессов ООО «СемьСот»

Моделью бизнес-процесса называется его формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. В теории и на практике существуют различные подходы к построению и отображению моделей бизнес-процессов, основными из которых являются функциональный и объектно-ориентированный. В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (бизнес-функция, действие, операция), и система представляется в виде иерархии взаимосвязанных функций. При объектно-ориентированном подходе система разбивается на набор объектов, соответствующих объектам реального мира и взаимодействующих между собой посредством посылки сообщений.

В данной работе используется для моделирования язык UML при помощи CASE-средства Rational Rose, а, следовательно, объектно-ориентированный подход.

Прежде чем начать моделирование бизнес-процессов, необходимо дать определение понятию «Диаграмма деятельности (активности)», которая будет приводиться к каждому описанию бизнес-процесса, то есть и будет являться визуальной моделью «как есть».

Диаграммы активности являются представлением алгоритмов неких действий (активностей), выполняющихся в системе. Данные диаграммы позволяют моделировать сложный жизненный цикл объекта, с переходами из одного состояния (деятельности) в другое. За определенные деятельности отвечает определенный объект (подразделение), для этого используется специальная конструкция, получившее название дорожки

Дорожка (swimlanes) - часть области диаграммы деятельности, на которой отображаются только те деятельности, за которые отвечает конкретный объект. Имеется в виду визуальная аналогия с плавательными дорожками в бассейне, если смотреть на соответствующую диаграмму .

Все состояния действия на диаграмме деятельности делятся на отдельные группы, которые отделяются друг от друга вертикальными линиями. Две соседние линии образуют дорожку, а группа состояний между этими линиями выполняется отдельным подразделением (отделом, группой, отделением, филиалом) организации. Например, могут быть использованы названия: склад, бухгалтерия, отдел охраны или генеральный директор, специалист отдела труда и так далее. Пример диаграммы деятельности отображен на рисунке 11.

Рисунок 11 - Пример диаграммы деятельности с дорожками

бизнес процесс моделирование

Названия подразделений явно указываются в верхней части дорожки. Пересекать линию дорожки могут только переходы, которые, в этом случае, обозначают выход или вход потока управления в соответствующее подразделение. Порядок следования дорожек не несет какой-либо семантической информации и определяется соображениями удобства .

Теперь, имея основную информацию по используемым диаграммам, которые будут использоваться для моделирования бизнес-процессов, мы можем приступить к их описанию и визуализации последовательности процессов

Коммерческая деятельность в торговле основана на закупочной работе: предприниматели на собственные денежные средства закупают товар, который затем преобразуют в денежные средства с некоторым приращением (прибылью).

Коммерческая работа в торговле начинается с закупки товаров в целях последующей их продажи.

Основная задача закупочной работы - выгодное приобретение товара в целях удовлетворения потребительского спроса. Закупочная работа является одной из наиболее ответственных функций торговых предприятий. Правильно организованные оптовые закупки позволяют уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

Опишем более подробно бизнес-процесс закупки товара.

1.4.1 Бизнес-процесс «Заказ и закупка товара»

Данный бизнес-процесс является основным для компании. Планирование закупок осуществляется отделом логистики.

Основанием для планирования закупок являются следующие документы:

Отчет по складским остаткам на начало планируемого периода;

нормы продаж;

нормы страховых запасов;

заявки торговых точек.

Закупка товаров находится в ведении отдела логистики. Закупка товаров - это составная часть коммерческой деятельности предприятия, включающая в себя:

Изучение и прогнозирование покупательского спроса;

выявление и изучение источников поступления товаров;

организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки;

организацию учета и контроля над ходом выполнения договорных обязательств.

Первым этапом закупки товара является мониторинг соответствующих складских остатков, который осуществляет специалист отдела логистики.

В результате анализа выявляется потребность в приобретении того либо иного наименования товара.

При выявлении потребности в пополнении складских запасов, логист рассчитывает размер заказа и устанавливает желаемые сроки поступления товара на склад. На основании принятого решения составляется заказ.

Логист направляет в адрес поставщика заказ с целью выявления текущей возможности поставщика удовлетворить потребность предприятия в соответствующих товарах.

Поставщик направляет в адрес ООО «СемьСот» письмо, в котором подтверждает заказ или сообщает о том, что в не состоянии удовлетворить запрос предприятия.

Если поставщик подтверждает заказ, специалист по закупкам переходит к следующему этапу бизнес-процесса. Заказ также считается подтвержденным, в случае если поставщик известил о том, что не может в полной мере удовлетворить текущую потребность Общества в запрашиваемых товарах или не готов поставить ее в заявленных срок и сложившаяся ситуация не приведет к существенному увеличению риска остановки продаж.

После подтверждения заказа руководитель по закупкам заключает с поставщиком договор на поставку.

Договор с поставщиком предусматривает частичную предоплату: бухгалтер переводит денежные средства в размере предоплаты на расчетный счет поставщика.

После получения предоплаты поставщик в оговоренный срок совершает отправку, о чем сообщает руководителю по закупкам.

После получения уведомления о прибытии товара, экспедитор забирает товар и сопровождает его на склад. Специалист, отвечающего за приемку товара на складе - старший фактуровщик, сверяет количество и наименование принимаемого товара с данными указанными в накладной.

Если выявлено полное соответствие между результатами пересчета и данными, указанными в товаросопроводительных документах, специалист склада, а именно кладовщик, обеспечивает размещение товара в установленном месте хранения. Старший фактуровщик передает документы специалисту по складскому учету для оприходования товара.

В случае несоответствия между результатами пересчета и данными, указанными в товаросопроводительных документах, сотрудник склада ставит в известность начальника складского комплекса.

Руководитель склада совместно с логистом и руководителем по закупкам принимают решение, касающееся выявленного расхождения.

Фактуровщик, согласно поданным товаросопроводительным документам, вносит информацию о поступлении товара на склад предприятия в информационную систему 1С: Предприятие.

После внесения в базу данных информации о поступлении товара на склад фактуровщик передает товаросопроводительные документы в бухгалтерию.

Бухгалтер переводит денежные средства в размере окончательной оплаты на расчетный счет поставщика. Основание для оплаты - копия счета-фактуры, подписанного руководителем по закупкам и начальником отдела логистики.

Для данного бизнес-процесса, как и для всех остальных бизнес-процессов, описанных ниже, построена диаграмма активности (деятельности) при помощи инструментального средства Rational Rose. Диаграмма активности отображена на рисунке А.1.

Анализируя данный процесс, можно выявить следующий недостаток: отсутствует мониторинг и контроль местонахождения товарно-материальных ценностей, а, следовательно, отсутствует и контроль задержек поставок товара. С одной стороны компания работает давно с одними и теми же поставщиками, которые зарекомендовали себя на рынке, что дает гарантии в своевременности и регулярности поставок. Но с другой стороны, отслеживая задержки по поставкам, можно было бы сократить упущенную выгоду, отработав оперативные решения в случае таких ситуаций.

В качестве предложений для предотвращения отвлечения оборотного капитала предложено выработать инструменты мониторинга, контроля и оперативного реагирования на факты задержек поставок, по которым уже были осуществлены авансовые платежи, что в свою очередь, позволило бы ужесточить контроль соблюдения сроков поставок при осуществлении авансовых платежей поставщикам.

После того, как товар закуплен и оприходован на складе, необходимо правильно, а точнее рационально, распределить его по торговым точкам для извлечения максимальной прибыли от продаж. Далее рассмотрим данный бизнес-процесс.

1.4.2 Бизнес-процесс «Распределение товара по торговым точкам»

Данный процесс является основным бизнес-процессом, так как именно от правильно и рационального распределения товара по торговым точкам зависит прибыли компании. Распределение товара по торговым точкам является обязанностью логиста.

На основной склад приходит некоторая партия товара, которая ставится на остаток накладными на поступление.

Для начала, логист, формирует в программе 1С отчеты об остатках, продажах и заказах по определенным позициям и складам.

Используя эти отчеты, специалист определяет, сколько и какого товара переместить в тот или иной магазин. Логист просматривает для каждой позиции на каждом складе данные по продажам, остаткам и заказам, которые содержатся в трех разных отчетах. После этого он определяет объем перемещаемого товара. Данные о планируемых перемещениях, которые могут насчитывать несколько сотен строк, фиксируются в электронной таблице.

После этой процедуры фактуровщику, на основе полученной таблицы, необходимо сформировать накладные на перемещение с информацией, указывающей кладовщику, куда, какой и в каком количестве товар требуется отгрузить.

Кладовщик по распечатанным накладным раскладывает товар в отдельные мешки - посылки и пломбирует их.

Диаграмма деятельности для бизнес-процесса «Распределение товара по торговым точкам» отображена на рисунке А.2.

Сделав анализ данного бизнес-процесса можно сделать следующие выводы. Как было описано выше, чтобы распределить товар логист должен просматривать три разных отчета, что представляет собой очень тяжелую работу и требует определенной внимательности. Для повышения качества логистики было бы намного удобней, чтобы логист во время распределения мог видеть данные по продажам, заказам и имеющимся остаткам в разрезе каждой позиции на каждой торговой точке. Для повышения скорости распределения было бы необходимо, чтобы рутинный процесс формирования многочисленных накладных сводился к минимуму.

После того, как товар распределен и отправлен по торговым точкам осуществляются продажи. Бизнес-процесс «Продажа товара» является всем интуитивно понятным, и описывать его при помощи диаграммы активности нет необходимости, так как «активностей» (состояний) будет всего две: когда товар находится на торговой точке, то есть еще не продан, и когда товар уже продан. «Успех» этого процесса больше зависит от самих продавцов, так как оформление продажи занимает буквально несколько минут при помощи программы 1С.

Но, помимо розничной торговли, ООО «СемьСот» также осуществляет продажи через интернет, что является уже более сложным бизнес-процессом в отличие от розницы. Рассмотрим подробнее данный процесс.

1.4.3 Бизнес-процесс «Реализация товара через интернет»

Как уже говорилось ранее у компании «СемьСот» существуют официальный сайт в интернете, где можно получить информацию по любому товару, представленному в сети магазинов компании, а также сделать заказ в любое время суток.

Интернет-магазин работает без выходных. Весь ассортимент товаров, предлагаемых на реализацию через данный Интернет магазин, представлен в каталоге товаров. Клиент выбирает понравившийся ему товар и оформляет заказ через веб-форму на странице. При заказе указываются паспортные данные и контактный телефон.

Прием заказов через Интернет осуществляется круглосуточно. Заказ поступает в операторский отдел, где специалист отдела проверяет наличие товара на складе. Если товар есть в наличии на складе, то оператор подтверждает заказ у клиента, информирует об условиях оплаты и доставки.

Специалист операторского отдела после подтверждения заказа осуществляет резервирование товара на складе.

Фактуровщик оформляет движение товара и оформляет доставку через службу поручений 050. Стоимость доставки - 300 руб. Если заказ сделан до 18:00, то доставка осуществляется в тот же день. Если заказ сделан после 18:00 - доставка на следующий день.

Вместе с товаром отпускается гарантийный талон и кассовый чек. Оплата заказа производится клиентом только наличными в рублях, непосредственно курьеру, после того как клиент проверит заказ.

Если клиента не устраивает по каким-либо причинам доставленный ему товар, то он вправе отказаться от покупки, но оплата доставки обязательна.

Если клиента устраивает товар, то он производит оплату товара и доставки, а также ставит подпись в кассовом чеке.

Бухгалтерия проводит продажу товара на основании копии кассового чека.

Диаграмма активности отображена на рисунке А.3.

Описав данный бизнес-процесс, трудно сделать какие-либо выводы о возможной автоматизации, так как «пройти» данный процесс не было возможности. Необходимо отметить лишь то, что сам процесс заказа товара на сайте автоматизирован - клиент заполняет несложную форму на веб-сайте. Важно, чтобы сайт постоянно поддерживался разработчиками для обеспечения быстродействия системы и соответственно эффективности продаж.

Любой товар, который был приобретен в магазине ООО «СемьСот», неважно каким образом, в магазине или через интернет, имеет гарантийный срок, в течение которого компания обязана обслуживать товар при выявлении в нем неисправностей (производственного брака), кроме случаев, когда неисправности вызваны неправильным обращением клиента с товаром. Рассмотрим процесс гарантийного обслуживания товара.

1.4.4 Бизнес-процесс «Прием товара на гарантийное обслуживание»

Гарантийное обслуживание клиентов входит в обязанности сервисного центра, а именно приемка неисправной продукции компании «СемьСот», которая находится на гарантийном обслуживании. Согласно статье 5 Закона РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.07.2011) "О защите прав потребителей" гарантийный срок товара исчисляется со дня передачи товара потребителю, если иное не предусмотрено договором .

Приемка товара на гарантийное обслуживание происходит при условии: клиент предоставляет все комплектующие товара, которые были при его покупке, и гарантийный талон. В соответствии с условиями гарантийного талона, гарантийный талон считается недействительным при отсутствии в нем печати продавца.

Если в гарантийном талоне отсутствует печать магазина, потребителю необходимо подтвердить другими документами факт передачи ему товара, например, товарным или кассовым чеком.

При приеме товара сотрудник сервисного центра, специалист приема-выдачи, принимает заявление клиента и формирует документ-движение на прием товара по гарантии, с указанием всех необходимых данных: ФИО клиента, контактные данные, данные товара и так далее. Обязательно указывается требование клиента (претензия к продавцу):

Осуществить ремонт;

расторгнуть договор купли-продажи (то есть вернуть денежные средства в размере полной стоимость товара);

произвести обмен товара.

После автоматического выполнения операций по оприходованию, товар направляется в сервисный центр производителя товара.

Отправку товара в сервисный центр производителя оформляют специалисты по учету и перемещению. Они же формируют посылки и упаковывают их в мешки, которые забирает экспедитор.

Экспедитор осуществляет доставку товара в сервисный центр производителя, где проводится экспертиза: определяется, по чьей вине произошла та или иная неисправность: по вине производителя или по вине пользователя.

Если неисправность связана с неправильным обращением с продукцией: обнаружено попадание влаги, присутствуют механические повреждения либо следы неавторизованного ремонта, то гарантийному обслуживанию товар не подлежит и возвращается клиенту с соответствующим заключением.

Если же товар имеет заводской брак, то, в зависимости от заявления клиента, сервисный центр производителя осуществляет ремонт (если он возможен), либо товара направляется обратно в СЦ «СемьСот», где осуществляют возврат денежных средств клиенту, в той сумме, по которой он приобрел товар, либо осуществляют обмен товара.

На все произведенные действия, связанные с ремонтом и экспертизой, сервисный центр дает заключение по экспертизе.

Потребителю сообщают по контактному телефону, когда товар поступает обратно в СЦ «СемьСот» и становится известен результат экспертизы.

По результатам экспертизы юрист сервисного центра обязан ответить на претензию клиента в виде письма, направленного по указанному при приеме адресу. В письме указывается положительный либо отрицательный ответ на претензию, с обоснованием отказа.

Каждый раз писать новое письмо трудоемко и долго, так как письма все типовые. Поэтому у юриста хранятся шаблоны писем, где необходимо заполнить только данные клиента и товара. Шаблон выбирается в зависимости от результата обслуживания. Но на этот процесс так же уходит немало времени.

Итак, возможны следующие варианты развития бизнес-процесса:

Получен отремонтированный или исправный товар (брак не обнаружен);

в ремонте отказано по причинам нарушения правил эксплуатации товара;

товар отремонтировать невозможно по причине неустранимого производственного брака и клиенту возвращают полную стоимость товара либо осуществляют обмен.

В первых двух случаях телефон возвращают клиенту. При выдаче товара клиенту специалист по приему-выдаче формирует документ-перемещение на выдачу товара клиенту из сервисного обслуживания. Клиент получает на руки результат экспертизы и в свою очередь обязан вернуть подменный телефон, полученный в пользование на время гарантийного обслуживания.

В последнем же случае, если на претензию о расторжении договора купли-подажи или обмена был дан положительный ответ, то возврат денежных средств и обмен товара осуществляет магазин сети компании ООО «СемьСот». Данное движение товара оформляют специалисты по учету и перемещению.

Диаграмма деятельности для бизнес-процесса «Прием товара на гарантийное обслуживание» отображена на рисунке А.4.

Как уже говорилось выше, единственным недостатком на данный момент является оперативность ответов на претензии. Юрист тратит достаточно большое количество времени на поиск нужного шаблона и на дальнейший ввод данных клиента и товара, которые нужно сверять с данными из базы 1С.

Автоматизация данного процесса позволяла бы в кратчайшие сроки отвечать на все текущие претензии. Оперативность в данном вопросе играет не малую роль, так как деятельность по гарантийному обслуживанию регулирует законом о защите прав потребителей, где оговорены конкретные сроки по каждой претензии.

Помимо продаж и гарантийного обслуживания товара на предприятии важно вести учет имеющегося имущества, а также вести бухгалтерский учет для контроля прибыли и убытков.

Поэтому важным этапом подготовки к успешному составлению годового бухгалтерского отчета за год является своевременное и качественное проведение инвентаризации основных средств, товарно-материальных ценностей, другого имущества, денежных средств и прочих финансовых активов и финансовых обязательств организации.

Сплошная инвентаризация позволяет проверить соблюдение правил и условий хранения товаров, денежных и основных средств, ведения складского хозяйства, фактическое соответствие остатков товарно-материальных ценностей данным бухгалтерского учета.

1.4.5 Бизнес-процесс «Инвентаризация»

Инвентаризация является обязательным бизнес-процессом для торгового предприятия. Для получения более точного результата ее проведение целесообразно назначать при наименьших товарных остатках в магазинах и на складах.

Инвентаризации подлежат все имущество организации независимо от его местонахождения и все виды финансовых обязательств. Порядок (количество инвентаризаций в отчетном году, даты их проведения, перечень имущества и обязательств, проверяемых при каждой из них, и т.д.) проведения инвентаризации определяется руководителем организации, за исключением случаев, когда проведение инвентаризации обязательно.

Инвентаризацию проводят специалисты контрольно-ревизионного отдела. Начальник отдела формирует комиссию для проведения инвентаризации. При помощи бухгалтерии формируются отчеты по наличию товарно-материальных ценностей.

Комиссия в присутствии материально ответственных лиц проверяет фактическое наличие товарно-материальных ценностей путем обязательного их пересчета, осмотра каждого предмета. На выявленные при инвентаризации негодные или испорченные материалы и готовые изделия составляются соответствующие акты. При выявлении материальных ценностей, не отраженных в учете, комиссия должна включить их в инвентаризационную опись.

По окончании инвентаризации специалисты контрольно-ревизионного отдела формируют отчеты и план решений по результатам описи. Если выявлены единицы не по тем адресам, где они должны находиться, то формируются наряды на перемещение. Если выявлены недостачи, то формируются соответствующие акты.

Диаграмма деятельности для бизнес-процесса «Инвентаризация» отображена на рисунке А.5.

Анализируя данный бизнес-процесс, сложно сказать, требует ли он на данный момент дополнительной автоматизации. Так как полностью пройти бизнес-процесс инвентаризации не представлялось возможным, то не хватает информации для определенных выводов.

На данный момент можно лишь говорить о совершенствовании с организационной точки зрения.

Следующий бизнес-процесс - это «Обучение персонала». Обучение персонала является важным моментом в любой организации, иначе, в скором времени, руководители могут заметить бесполезность работы своих сотрудников. На самом деле, именно с подбора персонала начинают все компании. Правильно подобранные кадры приносят прибыль компании.

1.4.6 Бизнес-процесс «Обучение персонала»

Ежегодно руководители структурных подразделений сдают заявку на обучение руководителю. Руководитель анализирует представленные заявки и делает вывод о необходимости обучения персонала по предложенным руководителями тематикам. На основании утвержденных заявок руководители определяют критерии отбора кадров для предстоящего обучения. Отдел кадров, на основании предоставленных критериев, отбирает персонал, нуждающийся в повышении своей квалификации. Руководителем компании отправляется заявка в учебный отдел на обучение.

Руководитель учебного отдела согласует с менеджерами программу обучения, дату и продолжительность данного процесса.

Продолжительность и содержание обучения для одной группы определяется программой обучения по конкретной тематике. По окончании каждого вида обучения выдается документ ‒ сертификат о прохождении внутреннего обучения с подписью руководителя службы управления персоналом. Выдача данного сертификата повышает престижность внутреннего обучения и его привлекательность для сотрудников.

Также после проведения обучения, менеджеры учебного отдела составляют отчет по проделанной работе и полученным результатам. После подписания отчета руководителем отдела, документ предается в отдел кадров для дальнейшей обработки. Специалисты службы персонала оформляют отчет и заносят данные в кадровый учет.

Диаграмма деятельности для данного бизнес-процесса отображена на рисунке А.6.

Делая анализ бизнес-процесса обучения персонала, можно сказать лишь то, что обучение в компании ООО «СемьСот» является сугубо внутренним процессом, без привлечения сторонних организаций.

С одной стороны внутреннее обучение - это экономия денежных средств организации, с другой стороны, важно, чтобы работающие в учебном отделе менеджеры по обучению были компетентны в сферах и направлениях необходимого обучения и могли действительно повышать уровень знаний и квалификацию работников организации.

Является ли данный аспект недостатком - каждый руководитель решает сам, анализируя результаты обучения и дальнейшую работу своих работников.

В работе описаны далеко не все бизнес-процессы ООО «СемьСот», а лишь самые основные, а также которые можно наглядно описать при помощи инструментального Case-средства Rational Rose.

Описывая основные бизнес-процессы, проходящие через несколько функциональных подразделений, можно обнаружить множество организационных и информационных разрывов между ними, что дает множество направлений для совершенствования деятельности организации.

Практически в любом бизнес-процессе всегда находятся какие-либо недостатки. Вопрос лишь в том, стоит ли менять устоявшиеся корпоративные отношения, если сам бизнес-процесс не влияет на ключевые факторы успеха деятельности компании, а недостаток едва ли легко устраним.

В результате моделирования, путем построения диаграмм активности и анализа основных бизнес-процессов, в данной работе были выявлены некоторые недостатки и возможные аспекты автоматизации, которая бы позволила повысить эффективность и сократить затраты, особенно временные. В качестве автоматизируемого процесса мной был выбран бизнес-процесс «Распределение товаров по торговым точкам», который является наиболее затратным на сегодняшний день в компании, как по трудовым, так и по временным показателям.

Как говорилось выше, в компании ООО «СемьСот» для осуществления деятельности используется информационная система 1С:Предприятие. Поэтому автоматизация бизнес-процесса «Распределение товаров по торговым точкам» предполагает доработку существующей конфигурации «Управление торговлей» в информационной системе 1С: Предприятие. Осуществленные доработки позволят сократить трудовые и временные затраты логиста, а также позволит более эффективно осуществлять распределение товаров.

Автоматизация предполагает добавление двух новых документов, которые помогут намного быстрее осуществить распределение товара. Предложенный вариант автоматизации данного процесса более подробно рассмотрим в следующем разделе бакалаврской работы.

2.
Автоматизация бизнес-процесса «Распределение товара по торговым точкам»

Информационные технологии являются стратегическими элементами и главными средствами создания стоимости во многих отраслях, составляющих новую экономику с элементами информационного общества.

В условиях современной системы управления предприятием, вне зависимости от сферы деятельности, без использования информационных технологий невозможно оперативно, то есть, с высокой скоростью управлять основными функциями менеджмента: планирование, управление, контроль, мотивация.

Необходимо отметить, что любой бизнес-процесс начинается с планирования. Планирование деятельности предприятия базируется на составлении финансового плана, в процессе которого определяется оптовый (розничный) оборот, прибыль, объем производства, цена товара и т.д. Определение данных показателей в процессе планирования связано с рутинными функциями расчета, поэтому использование вычислительной техники должно быть направлено, прежде всего, на упрощение расчетов в процессе планирования. Но, любой расчет в процессе планирования, производится на основе входных данных (исходных показателей). Получение данных показателей, без использования информационной системы (далее ИС), также является рутинной, трудоемкой функцией. При применении ИС можно получить все требуемые исходные показатели, необходимые при планировании, посредством запросов по определенным параметрам .

Таким образом, применение ИС в процессе планирования позволяет устранить рутинные функции, посредством их автоматизации. Необходимо учитывать то, что конкретные управленческие решения, все равно, принимает человек, управленец. Процесс принятия решений невозможно автоматизировать, но рутинные функции поиска необходимой информации, а также получения результативных, расчетных показателей, необходимо и можно автоматизировать.

По результатам анализа основных бизнес-процессов в предыдущем разделе можно сказать, что многие из процессов имеют свои недостатки, которые можно и нужно автоматизировать.

Для автоматизации мною был выбран бизнес- процесс «Распределения товара по торговым точкам». Как упоминалось в предыдущем разделе, компания ООО «СемьСот» использует для ведения учета своей коммерческой деятельности информационную систему 1С: Предприятие, в том числе логист, распределяющий товары на торговый точки.

Прежде чем описывать суть автоматизации, рассмотрим более подробно, что собой представляет информационная система 1С: Предприятие.

2.1 Информационная система 1С: Предприятие

Информационная система 1С: Предприятие позволяет существенно автоматизировать экономическую и организационную деятельность предприятий различного профиля. Программы 1С имеют определенное функциональное назначение. Они ориентированы на реализацию регламентированного состава учетных задач с фиксированными алгоритмами решения .

В подразделе перечисляются задачи, которые будут дополнительно разработаны и включены в состав программ 1С. Поясняется, каким образом будут использоваться результаты решения переработанных задач.

При внедрении разработки можно будет устранить следующие недостатки:

задержка необходимой информации;

низкая оперативность;

высокая трудоемкость обработки информации;

несовершенство процессов обработки, хранения, защиты целостности и секретности информации и процессов выдачи результатов расчетов конечному пользователю.

Зачастую типовые решения, поставляемые фирмой 1С, требуют доработок под особенности учета предприятия. Под доработками понимаются изменения, вносимые в программные модули продуктов .

В настоящее время в большинстве организаций различного профиля ощущается потребность в специалистах, которые профессионально владеют разнообразными современными информационными технологиями. При этом наиболее частыми требованиями и пожеланиями со стороны работодателей являются навыки работы с информационной системой 1С: Предприятие.

Если посмотреть на спектр специалистов, работающих с 1С: Предприятие, то мы увидим, что он достаточно широк - менеджеры, бухгалтеры, программисты, разработчики, руководители подразделений и т. д. Всех этих людей можно разделить на две условные категории - разработчиков и пользователей.

Основная функция данного мероприятия - достижение максимального удобства работы пользователя с бухгалтерским или управленческим учетом. Доработка 1С - это возможность создать максимально эффективную систему-помощника в ведении бизнеса. Оптимизация функционала программы 1C, доработка ее программного кода позволит снизить вероятные ошибки при ведении учета. Таким образом, в распоряжении компании оказывается уникальная система, позволяющая уйти от стандартных, не всегда оптимальных принципов работы. Основным недостатком доработки 1С признана невозможность обновить систему стандартным способом после внесения изменений в код.

Большое преимущество 1С программ заключается в том, что применяемые типовые конфигурации можно доработать под специфику учета и бизнес-процессы любой компании, если они имеют отличия от универсального решения, предлагаемого фирмой «1С». Доработка повышает возможности в организации эффективной работы предприятия и обеспечению сотрудникам максимального удобства при работе с программой. Настройки обладают практически неограниченными возможностями, что позволяет реализовать различные бизнес-процессы, а также автоматизировать некоторые функции на базе типовых конфигураций или «с нуля». Дополнительная доработка 1С может использоваться для изменения и корректировки:

документов и их печатных форм;

отчетов руководителям, настроенных для удобного анализа данных в разных разрезах по необходимым для контроля показателям;

механизмов расчета потребности в сырье и материалах для формирования заявок поставщикам;

обмена документами и данными с контрагентами с использованием электронной цифровой подписи, выполняя шифрование сразу из 1С;

поточного ввода множества документов одного типа в автоматическом режиме без привлечения пользователей, используя помощь сканирования, распознавание текста и импорт данных в 1С;

систем контроля и управления дебиторской задолженностью, а также других функций и параметров любого вида учета.

Стоит заметить, что внести изменения можно в различные конфигурации программ 1С, совершенно независимо от сложности продукта.

Как правило, все специалисты фирмы 1С имеют многолетний опыт выполнения доработок программных продуктов на предприятиях разнообразной деятельности и масштаба. Компании, осуществляющие данные настройки обладают сертификатом международного стандарта качества. Кроме этого сертификаты фирмы «1С» должны иметь все аналитики и программисты, которые выполняют технические задания по доработке систем.

Автоматизация выбранного мной бизнес-процесса «Распределение товара по торговым точкам» предполагает именно доработку существующей на предприятии конфигурации информационной системы 1С: Предприятие.

Автоматизация будет осуществляться путем доработки конфигурации «Управление торговлей». Что собой представляет данная конфигурация, рассмотрим далее.

2 Конфигурация «Управление торговлей»

Конфигурация « Управление торговлей» ‒ тиражное прикладное решение, позволяющее в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций. Решение предназначено для автоматизации учета в организациях, занимающихся оптово-розничной торговлей, и позволяет вести оперативный учет и управление не только торговыми, но и складскими и финансовыми операциями .

Прикладное решение автоматизирует следующие направления торговой деятельности:

Управление продажами (включая оптовую, розничную и комиссионную торговлю);

управление поставками;

планирование продаж и закупок;

управление складскими запасами;

управление заказами покупателей;

анализ товарооборота предприятия;

анализ цен и управление ценовой политикой;

мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.

«Управление торговлей» поддерживает оформление практически всех первичных документов торгового учета, в том числе и документов движения денежных средств. С помощью документов учитывается оперативная информация при совершении хозяйственных операций. На основе этой информации производится реализация управленческих функций.

Конфигурация предназначена для учета любых видов торговых операций. Благодаря гибкости и настраиваемости конфигурация реализует функции учета от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов. Конфигурация позволяет вести управленческий учет по торговому предприятию в целом .

Теперь, наконец, можно приступить к описанию сущности автоматизации, а также ее реализации.

Автоматизируемый бизнес-процесс «Распределение товаров по торговым точкам» относится к группе основных бизнес-процессов, так как именно от правильно и рационального распределения товара по торговым точкам зависят продажи, а, значит, и прибыль компании. Данный процесс требует тщательного анализа и ответственного подхода.

Распределение товара по торговым точкам является обязанностью логиста.

Как уже описывалось ранее, логист, формирует в программе 1С отчеты об остатках, продажах и заказах по определенным позициям и складам. Используя эти отчеты, специалист определяет, сколько и какого товара переместить в тот или иной магазин. Логист просматривает для каждой позиции на каждом складе данные по продажам, остаткам и заказам, которые содержатся в трех разных отчетах. После этого он определяет объем перемещаемого товара. Данные о планируемых перемещениях, которые могут насчитывать несколько сотен строк, фиксируются на бумаге или в электронной таблице.

Весь этот процесс может занимать несколько часов.

После этой процедуры фактуровщику необходимо сформировать накладные на перемещение с информацией, указывающей кладовщику, куда, какой и в каком количестве товар требуется отгрузить.

Если перемещено, к примеру, 500 единиц товара на 30 складов, получаем 30 накладных по 10-15 строк в каждой. На формирование данного количества накладных фактуровщику также требуется затратить также около часа. Таким образом, процесс распределения поступившей партии товара может занимать 1-2 дня.

Мной было принято решение, что описанные выше три отчета (по продажам, остаткам и заказам) неудобны в использовании (в данном бизнес-процессе) и их просмотр занимает много времени, как и дальнейшее формирование плана распределение на основании этих отчетов. Поэтому необходим документ, который бы совмещал в себе данные, представленные в отчетах в разрезе каждой позиции. Также необходимо, чтобы на основании этого документа формировались автоматические накладные на перемещение товаров.

Рассмотрим, как будет выглядеть «новый» бизнес-процесс «Распределения товаров по торговым точкам».

2.3 Описание новой модели бизнес-процесса

Сначала логистом, с помощью документа «УстановкаМинимальныхОстатков» определяются параметры торговой точки: минимальные остатки и емкость полок для каждой позиции номенклатуры. Минимальные остатки заполняются при помощи нажатия на кнопку «Заполнить минимальные остатки», предварительно заполнив форму. В поле «Номер» автоматически формируется номер документа. В поле «Организация» пользователь выбирает соответственно организацию «СемьСот». В полях «Дата начала» и «Дата конца» указывается период, за который рассчитываются минимальные остатки. В Поле «На полке» указывается количество товара, которое помещается на полках в торговой точке. В полях «Откуда» и «Куда» указываются места хранения (склады). Количество периодов программно установлено 15 дней. Справа, в списке номенклатуры, устанавливается галочка над нужной позицией.

Минимальные остатки рассчитываются программно исходя из скорости продаж товара за предыдущий период. Результаты расчета записываются в регистр сведений «МинимальныеОстатки» при помощи нажатия на кнопку «Записать минимальные остатки». Структура документа «УстановкаМинимальныхОстатков» представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура документа «УстановкаМинимальныхОстатков»

Структура регистра сведений «МинимальныеОстатки» представлена и рисунке 13.

Рисунок 13 - Структура регистра «МинимальныеОстатки»

На рисунке 14 и рисунке 15 соответственно, представлены пустая и заполненная формы документа «УстановкаМинимальныхОстатков». Программный код для данного документа представлен в Приложении Б.

Рисунок 14 - Пустая форма документа «УстановкаМинимальныхОстатков»

Рисунок 15 - Заполненная форма документа «УстановкаМинимальныхОстатков»

Для анализа используются данные из регистра «МинимальныеОстатки», сведения о сформированных ранее, но еще не проведенных документах «ВнутреннийЗаказ». Результатом работы отчета «ЗаказНаНеделю» является автоматическое создание документа «ВнутреннийЗаказ».

Документ «Внутренний заказ» предназначен для оформления потребности в товарах на складах и в подразделениях предприятия. В соответствии с этим различаются заказы со складов и из подразделений. Использование подсистемы внутренних заказов может быть отключено путем снятия флага «Использовать внутренние заказы» в настройках параметров учета. В этом случае данный документ ввести нельзя. Различают следующие виды внутренних заказов:

Заказ на склад. Этот вид заказа отражает потребность в товарах на каком-либо складе предприятия, например, в случае отсутствия товара в магазине, либо когда количество товара становится меньше уровня минимального запаса. Исполнение заказа осуществляется документом «Перемещение товаров».

заказ в подразделение. Этот вид заказа отражает потребность какого-либо подразделения (цеха) в материалах или полуфабрикатах необходимых для производства продукции, работ, услуг. Исполнение заказа данного вида осуществляется документом «Требование-накладная». Если установлен вид заказа «В подразделение», закладка «Тара» отсутствует.

Для внутреннего заказа могут быть зарезервированы позиции номенклатуры как из текущего остатка на любом из складов (оптовом или розничном), входящих в состав компании, так и размещены в заказах поставщикам, заказах на производство или внутренних заказах. В графе «

Владимир Репин, Виталий Елиферов Глава из книги «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.

Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества .

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.15 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель - лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ - это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей - простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 2 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ - ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 2 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая - с привлечением подрядчиков, третья - с выполнением ремонтов, четвертая - с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 2. Проблемные области процесса

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в .

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации

Важность процесса/состояние процесса	Высокая эффективность	Средняя эффективность	Низкая эффективность
Очень важный процесс	Процесс 1	-	Процесс 2
Важный процесс	Процесс 6	Процесс 3	-
Второстепенный процесс	Процесс 5	Процесс 7	Процесс 4

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса - выполнение процесса - учет - контроль - принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.

Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 3. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 3. Цикл PDCA

Табл. 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления

№	Функция цикла управления	Описание
1	Планирование	Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнения работ по процессу
2	Выполнение	Группа функций по выполнению процесса (примеры: подготовка документа, производство продукции и т. д.)
3	Учет	Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
4	Контроль	Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности в сравнении с фактическими
5	Принятие решений	Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 4.

Рис. 4. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Табл. 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 7.

Рис. 7. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 8 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции. Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально - на рис. 8 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Рис. 8. Отсутствие функций контроля

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 9.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 9 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 10 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 10. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 11).

Рис. 11. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 12.

Рис. 12. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 12 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 12 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.

Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) - числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса - числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 13 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 13. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.

Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 14 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 14. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
• - прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса:
  • затраты на оплату труда исполнителей;
  • амортизация оборудования и нематериальных активов;
  • затраты на тепло- и энергоносители;
  • затраты на связь;
  • затраты на получение информации;
  • затраты на повышение квалификации исполнителей;
  • прочие;
• показатели стоимости продуктов процесса:
  • стоимость сырья и материалов;
  • затраты на оплату труда;
  • амортизация оборудования;
  • прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат - выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы - операции» и «операции - готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода - технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 15 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 15. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 16 иллюстрирует данный подход.

Рис. 16. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1. Степень дефектности продукции процесса.
2. Количество возвратов и рекламаций на продукцию про цесса.
3. Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
4. Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
5. Сохранность готовой продукции.
6. Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
7. Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
8. Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
9. Независимость процесса от изменений в части персонала.
10. Управляемость процесса.
11. Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
  • плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• • среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
  • время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
  • время выполнения процесса/численность персонала процесса;
  • время выполнения процесса/количество функций про цесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
  • плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
  • планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
  • плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
  • стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
  • величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
  • рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
  • рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
  • выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
  • фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
  • оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
  • доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового ме неджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
  • плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
  • численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
  • количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
  • степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
  • степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
  • величина офисной площади на одного сотрудника;
  • количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
  • плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
  • плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
  • количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
  • степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
  • наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
  • количество жалоб/общее количество клиентов.

В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

Основные подходы

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

• Функциональный;
• Процессный;
• Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio - совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.

Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN - это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели - это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.

Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» - функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример - ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

• Не нужно знать какие-то специальные языки;
• Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
• Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
• Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес - это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования

Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология - это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.

Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике

Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости

УДК 65:519.86 Е.М.Михайлова СГГА, Новосибирск

МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ye.M. Mikhailova

Siberian State Academy of Geodesy (SSGA) 10 Plakhotnogo Ul., Novosibirsk, 630108, Russian Federation

MODELING OF ENTERPRISE BUSINESS-PROCESSES

The paper investigates theoretical and methodological basis for modeling business-processes at modern enterprises. This type of modeling is shown to be significant for increasing efficiency of companies activities. Advantages of business-process modeling are emphasized as well as the problems to be solved through it and the stages of business processes description. Special attention is paid to the characteristics of the techniques applied in modeling.

В настоящей статье рассматриваются теоретические и методологические основы моделирования бизнес-процессов на современных предприятиях. Обозначено значение моделирования бизнес-процессов для повешения эффективности деятельности организаций, выделены его основные преимущества, решаемые задачи, этапы описания бизнес-процессов. Особое внимание уделено характеристике методологий, используемых в моделировании бизнес-процессов.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи моделирование бизнес-процессов выступает эффективным средством поиска возможностей улучшения хозяйственной деятельности предприятия.

Моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента.

Моделирование бизнес-процессов позволяет не только определить, как компания работает в целом, как взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

Моделирование бизнес-процессов предприятия открывает и другие возможности имеющие не меньшее значение. Как уже говорилось, модель позволяет заранее дать оценку с разных точек зрения. Для предприятия первоочередные требования предъявляются к его функционированию, управлению, эффективности, конечному результату деятельности и степени удовлетворенности клиентов. Такой анализ бизнес-процессов предприятия называется аудитом бизнес-процессов. На промышленном предприятии он может проводиться с периодичностью производственного цикла. Общая цель аудита бизнес-процессов состоит в получении оперативной информации по текущей деятельности всех бизнес-процессов предприятия. Аудит бизнес-процесса проводится после создания и описания модели предприятия.

Бизнес-модель - это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов.

Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом:

1) Обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

2) Обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;

3) Убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;

4) создать базу для формирования требований к программному обеспечению, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к программному обеспечению формируются на основе бизнес-модели).

В моделировании бизнес-процессов важно понимать суть бизнес-процесса и тип, которому он принадлежит. По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов:

1. Основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание продукции).

2. Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.).

3. Бизнес-процессы управления.

Основной областью применения бизнес-моделей является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering) - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимальной эффективности производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Бизнес-инжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка модели «как есть», её анализ, разработка модели «как надо») и разработки и реализации плана перехода к состоянию «как надо». Целью реинжиниринга может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности.

Важнейшими понятиями любого метода моделирования бизнес-процессов являются понятия объекта и связи. Каждый объект модели отражает некоторый реальный объект так называемой предметной области (организации), люди, документы, машины и оборудование, программное обеспечение и т. д. Как правило, в рамках одного метода объекты модели, отражающие различные сущности реального мира, также являются разными. Связи предназначены для описания взаимоотношений объектов друг с другом. К числу таких взаимоотношений могут относиться: последовательность выполнения во времени, связь при помощи потока информации, использование другим объектом и т. д.

Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров, или, как принято говорить, атрибутов, отражающих определенные характеристики реального объекта. Состав атрибутов зависит от типа отображаемого при помощи модели реального объекта организации. Атрибутами могут служить такие характеристики, как номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций), стоимость и др. На практике при создании моделей организации описание атрибутов объектов модели осуществляется при помощи специальных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов. Это позволяет сделать из простейшего «описания» бизнес-процесса более сложную «модель», на основе которой производят определенные вычисления, осуществляют анализ и оценку процесса.

Выделяют следующие этапы описания бизнес-процессов:

1. Определение целей описания.

2. Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEFO-диаграмм.

3. Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм.

4. Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм.

5. Построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные).

В настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес-процессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии:

1. Методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling)

Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов - стандарт США IDEF0. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с совершенствованием поддерживающих ее инструментов -программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику широкие возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа - по информации, управлению, движению материальных ресурсов. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании. Их основное преимущество состоит в возможности описывать управление процессами организации.

2. Методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling)

Вторая важнейшая методология описания процессов - IDEF3,

предназначенная для описания рабочих процессов или, иными словами, потоков работ. Стандарт IDEF3 близок к алгоритмическим методам построения схем процессов и стандартным средствам создания блок-схем. Основу методологии IDEF3 составляет построение моделей процессов по принципу последовательно выполняемых во времени работ (функций, операций).

3. Методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling)

Еще одна группа методологий, активно используемых на практике, -нотации DFD (Data Flow Diagramming), предназначенные для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD предоставляет возможность описывать потоки документов (документооборот) и материальных ресурсов (например, движение материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнес-процессов. С помощью схемы процессов в DFD выявляют основные потоки данных, что важно для последующего создания моделей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации.

Существуют также другие методологии, предлагаемые различными фирмами-производителями программных продуктов.

В заключение краткого описания существующих методологий следует отметить, что бизнес-процессы предприятия могут быть представлены при помощи стандартных блок-схем, которые, по сути, основаны на идеологии нотации ГОЕБЗ, но при этом содержат некоторые дополнительные специальные графические объекты. Использование этих объектов позволяет сделать блок-схемы процессов более наглядными и понятными для исполнителей.

Таким образом, иногда сложно определить источник внутренних противоречий, некоторую несогласованность в функциях или оптимальную последовательность работ в бизнес-процессах предприятия. В этом аспекте, построенная модель позволит не только идентифицировать проблему, но наглядно показать причины возникающих проблем.

Следует также подчеркнуть, что модель бизнес-процессов предприятия представляет собою систему с выделенными в ней структурой, элементами, взятыми отдельно от внешней среды или вышестоящей системы. Такого рода полученная информация позволяет делать фундаментальный анализ, то есть идентифицировать противоречия с вышестоящей системой (для предприятия это может быть отрасль народного хозяйства, или территориальный округ и т.п.). Такого рода анализ позволяет прогнозировать перспективность деятельности предприятия, в том числе и вероятность его кризиса.

© Е.М. Михайлова, 2009

Введение

Моделирование бизнес-процесса - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации.

В настоящее время на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Ключевое их преимущество - простота и доступность к овладению.

процессов составила методология SADT. В настоящее время наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт США IDEF.

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых,

моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы,

касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя конкретную методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

1 Сущность и значение моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Существует несколько подходов к определению понятия

«моделирование бизнес-процессов»:

1) моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-

процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность ;

2) моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;

3) моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

4) моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям,

предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности,

конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента

5) моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;

6) моделирование бизнес-процессов - это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов

деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин,

побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др. .

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Решения по моделированию бизнес-процессов обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 1.

Рисунок 1 - Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты

деятельности компании:

 изменение организационной структуры;

 оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

 перераспределение прав и обязанностей руководителей;

 изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;

 новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

1) существующая организационная структура;

2) документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

3) структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

4) диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов,

отражающие последовательность создания и перемещения документов

(данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

1) набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

2) диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

3) диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто – в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

2 Методика проведения моделирования бизнес-процессов

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-

процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основные составляющие:

– теоретическая база;

–описание шагов, необходимых для получения заданного результата;

Моделирование бизнес-процессов можно выполнять с применением различных подходов, методологий, нотаций и инструментальных средств - в зависимости от требований к модели в каждом конкретном случае. Чем определяются эти требования? Во многом - процессом создания системы автоматизации в целом, в рамках которого проводится моделирование предметной области. Этот процесс определяет, каким образом будет строиться, уточняться и использоваться модель.

Как правило, система создается коллективом людей. Эти люди имеют различные специальности, опыт, привычки, образование, предпочтения и личные качества. Модель бизнес-процессов строится для того, чтобы эти люди могли эффективно обмениваться знаниями и совместно принимать решения по ходу создания системы. Модель является языком общения между сторонами, участвующими в создании системы автоматизации, -

заказчиками, экспертами, архитекторами и т. д. Она должна быть организована таким образом, чтобы каждая сторона, воспринимающая моделируемую систему с собственной точки зрения, могла эффективно вносить свой вклад в общее понимание предметной области.

Процесс создания автоматизированной системы часто оказывается итеративным, поэтому модель должна допускать последовательные уточнения. В идеале модель должна строиться таким образом, чтобы при ее детализации не изменялись ранее построенные более общие элементы модели, а только добавлялись бы новые .

Модель должна быть устойчива к изменениям предметной области. Это значит, что она должна быть организована таким образом, чтобы при изменениях предметной области изменялся только некоторый минимально необходимый набор элементов модели. Более того, модель сама должна быть

инструментом реорганизации бизнес-процессов в рамках создания системы автоматизации.

Необходимо учитывать важные характеристики моделирования бизнес-

процессов. В частности, к преимуществам моделирования бизнес-процессов относят: повышение качества и скорости производства продукции с одновременным снижением издержек; рост профессионализма сотрудников;

повышение конкурентоспособности компании. Недостатки, в свою очередь:

усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера; необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.

3 История развития методологий моделирования бизнес-процессов

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-

процессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования) и

алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения.

В сжатом виде история развития методологий моделирования бизнес-

процессов представлена на рисунке 2. Для наглядности параллельно приведена история развития подходов к управлению качеством .

Рисунок 2 - История развития методологий моделирования бизнес-

процессов

В настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес-

процессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии:

 моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling);

 описания потоков работ (Work Flow Modeling);

 описания потоков данных (Data Flow Modeling).

Методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-

процессов – стандарт США IDEF0. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с совершенствованием поддерживающих ее инструментов – программных продуктов для моделирования бизнес-

процессов (например, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool и др.).

Методология IDEF0 предоставляет аналитику широкие возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи

различного типа – по информации, управлению, движению материальных ресурсов .

С помощью методологии семейства IDEF можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В

настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций. Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы;

IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий ―Сущность-взаимосвязь‖

(ER – Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных;

IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем.

В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе;

IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3

описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 – каждая

функция может быть представлена в виде отдельного процесса средствами

IDEF4 – методология построения объектно-ориентированных систем.

Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

IDEF5 – методология исследования сложных систем .

Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику .

ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

организационные модели, представляющие структуру системы -

иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц,

связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций,

необходимых для достижения поставленных целей;

информационные модели, отражающие структуру информации,

необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

модели управления, представляющие комплексный взгляд на

реализацию бизнес-процессов в рамках системы.