Salam, xanımlar və kişilər! Bu günün gözlənilməz sualı, qalib gələcəyimiz budur: "Satınalma Departamentinin işçilərini şirkətin ehtiyac duyduğu nəticəyə nail olmaq üçün necə həvəsləndirmək və onlar hansı faktiki nəticə əldə etməlidirlər."

Başlıqdan aydın olur ki, bu yazını oxumaqdan həzz alın yalnız malı, anbarı və alıcısı olanlar üçün məna kəsb edir , hər kəs üçün seçim olaraq əhval-ruhiyyəsinə görə.

Yeri gəlmişkən, indi sizə deyəcəyim şey, ilk dəfə olaraq ictimaiyyətə təqdim etdiyimiz komandamızın unikal mülkiyyət inkişafıdır. Bununla belə, müştərilərimiz bu texnikadan uzun müddətdir istifadə edirlər, çünki bu, onlara 95% xidmət səviyyəsi ilə minimum inventar saxlamağa imkan verir, və ən əsası, onların Alıcıları əsəb, psixoz və stress olmadan gündə 8 saat qanuni işləyərək maksimum bonusu necə əldə edəcəyini dəqiq bilirlər. .

Yaxşı, indi mətləbə.

Satınalma şöbəsinin motivasiya göstəriciləri

Gəlin düşünək, Satınalma Departamentinin qlobal vəzifəsi nədir?

Yəqin ki, məsələ ondadır ki, şirkətinizlə əlaqə saxlayan hər bir müştəri ona lazım olan məhsulu ala bilər. Başqa cür də deyə bilərsiniz: “Anbarınızda və ya vitrininizdə həmişə lazımi miqdarda mal olmalıdır, ən aşağı qiymətlərlə”. Sual budur ki, Alıcı bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün nə etməlidir? Hər şey düzgündür. Alıcı vaxtında öz Təchizatçılarından düzgün miqdarda mal almalıdır.

Buna əsaslanaraq, Satınalma Departamentinin cavabdeh olduğu ilk motivatoru formalaşdıra bilərik.

Bu - Balansı sıfıra endirin . Yəni, müştəriyə lazım olan məhsuldan sizdə sıfır ədəd qalıbsa, bu, onsuz da israfçılıqdır. Sıfır balans təkcə satışların itirilməsi səbəbindən pul itkisi deyil, həm də bu məhsulu rəqibinizə almaq üçün sevinclə qaçacaq müştərinizlə vidalaşmaq şansıdır.

Hər bir özünə hörmət edən alıcının cavabdeh olduğu ikinci motivator çağırılır Ölü ehtiyat və ya maye, və ya asılı, istədiyiniz kimi.

Fakt budur ki, "Sıfır Balans" çəkicdirsə, "Ölü Fond" orta alıcının iş vaxtının 90% -ni fırlatdığı anvildir.

Alıcının motivasiyasına yalnız bir tapşırığı daxil edirsinizsə, özünüz qərar verin: “Qalıqları sıfırlamaq olmaz”, sonra o, xoşbəxtlikdən ağlayacaq, çünki hər bir əşyanın bir illik ehtiyatını anbara gətirmək, sonra isə bütün il kürəyində oturub tanklara girmək dünyanın ən yaxşı işidir.

Belə ki, indeks Ölü səhm optimal miqdarda mal almaq üçün 100% MEGA motivatordur.

Çünki ölü ehtiyat:

Ppul itirdi , heç kimə lazım olmayan malları saxlamaq üçün ödədiyiniz.
Alınmamış pul ən azı Bank dərəcəsi məbləğində, artıq mallarda pulu donduraraq itirdiyiniz.
Likvidliyin itirilməsi şirkət, çünki nadir hallarda artıq malları birbaşa itkisiz tez satmaq mümkündür.
Potensial keyfiyyətsiz və qüsurlu , çünki malların anbarda olması onları nə mənəvi, nə də fiziki cəhətdən yeni etmir.

Ümumiyyətlə, bir çox rus şirkətinin iflas hekayələrinə inanırsınız. Ölü ehtiyat sıfırdan daha az pis deyil, bəzən daha da pisdir.

Alıcıya kredit verə biləcəyimiz və ya günahlandıra biləcəyimiz son göstəricidir Azaldılmış giriş xərcləri .

Bu, təmiz keyfiyyət göstəricisidir və işçiyə yalnız o halda verilir ki, o, təchizatçı ilə xüsusi qiymətlər, endirimlər, bonuslar, bir növ qiymət və ya maddi donutların verilməsi, məsələn, qüsurlu malların qaytarılması barədə danışıqlar aparmaq səlahiyyətinə malik olsun. , təchizatçının hesabına daşınması, möhlət və s.

Burada vəzifə çox sadədir - biz daima giriş xərclərini azaltmağa çalışmalıyıq . Və bunu necə etmək olar, hər kəs özü üçün qərar verir. İstəyin, yalvarın, hədələyin, mübahisə edin, haqq qazandırın, şantaj edin - ürəyiniz nə istəyirsə, nə qədər ki, Təchizatçı sizə verir, çox verir və verir.

Beləliklə, bizə lazım olan bütün motivatorların siyahısı:

1. Qalıqları sıfırlayın.
2. Ölü ehtiyat.
3. Azaldılmış giriş xərcləri.

Əsas məsələyə keçək. İndi sizə alıcılar üçün sadə və effektiv motivasiya sistemi qurmaq üçün bu motivatorlardan necə istifadə edəcəyinizi göstərəcəyəm.

Fərz edək ki, bizdə Satınalma Departamentinin Snabzhentsev Stepa adlı bir əməkdaşı var. Onun vəzifəsi anbarda malların qəbulunu, istehlakını, cari balansı təhlil etmək və təchizatçıya sifarişi düzgün formalaşdırmaqdır. Eyni zamanda, o, təchizatçılarını istənilən istiqamətə əymək gücünə malikdir.

Biz onun maaşını 30 min rubl təyin etdik və 70 min rubl məbləğində bonus təyin etdik.

Əvvəlcə sifariş vermək üçün deyil, anbara iş nümunəsinə baxacağıq, yəni 70.000 rubl bonus 3 hissəyə bölünməlidir .

Bunu necə etmək olar.

Deyək ki, bizim üçün ən böyük maliyyə kədəri balansın sıfır olmasıdır.

Buna görə də motivator Balansların sıfırlanması biz bunu qiymətləndirəcəyik 50% bonus, 35.000 rubl olduğunu.
Yoxluq üçün Ölü ehtiyatödəyək 40% premium. 28.000 rubl olacaq.
Xərcin azaldılması -də təxmin edəcəyik 10 faiz , çünki bu çətin, nizamsız və nankor bir işdir.

Beləliklə, hər motivatorun əhəmiyyətindən asılı olaraq Stepanın mükafatını üç hissəyə ayırdıq.

Motivasiya göstəricilərinin hesablanması metodologiyası

İndi yuxarıda təsvir olunan göstəricilərin necə hesablanacağını anlayaq. Baxın, bu bəzi şərti məhsulun satış qrafikidir. Ən sadəsi olsun, Tuz deyək. Sadəcə çeşidinizdən bəzi məşhur əşyaları təsəvvür edin.

Bu qrafikdə Ayın günləri X miqyasındadır , bizim vəziyyətimizdə may ayıdır. A miqyasda Y adlı alıcının fəaliyyətinin ən mühüm göstəricisi var Qalan dərinlik .

Qalan dərinlik — malların cari balansını satacağımız günlərin sayını göstərir.

Onu saymaq üçün, anbardakı cari balansı götürməli və seçilmiş dövr üçün orta gündəlik satış həcminə bölmək lazımdır. Nəticədə, balansımızda bu mövqenin sıfır ədədinə sahib olacağımız günlərin sayını alacağıq.

Qrafikdə birinci nöqtə 7-dir. Belə bir nəticə haradan gələ bilər?

Tutaq ki, mayın 1-də 70 paket duz qalıb. Üstəlik, son 30 gündə 300 paket satdıq. 300 paket satışını 30 günə bölsək, gündə orta hesabla 10 paket satış əldə edirik.

İbtidai. İndi 70 ədəd balansımızı orta gündəlik 10 paket satışına bölürük və nəticədə əldə edirik. 1 may tarixinə balansın dərinliyinin göstəricisi 7 satış gününə bərabərdir . Bu isə o deməkdir ki, satış tempi dəyişməzsə, yeddi gün ərzində biz sıfır balansla qalacağıq.

Yəni bu qrafikdəki rəqəmlər ayın hər günü üçün faktiki “Günlərlə qalıqların dərinliyi” deməkdir.

Motivasiya standartının yaradılması

İndi ehtiyacınız var standart təyin etmək göstərici ilə Qalan dərinlik , yəni neçə gün yaxşı, neçə gün pis olduğuna qərar verin.

Göstərici üçün Balansların sıfırlanması standart yerkökü qədər sadədir və 1 günə bərabərdir . Yəni mallarımızın ehtiyatı satışdan 1 gündən aşağı düşməməlidir. Baxmayaraq ki, təcrübə göstərdiyi kimi, bu standartı müəyyən bir təhlükəsizlik marjası daxil olmaqla daha yüksək etmək daha yaxşıdır. Satışların kəskin artması zamanı malsız qalmamaq üçün təhlükəsizlik ehtiyatı lazımdır.

Tutaq ki, hesablamalarımıza əsasən, bir günlük ticarət üçün 10 paket duza ehtiyacımız var, amma sabah birdən 20 və ya 30 ədəd götürməyə qərar verən bir müştəri ortaya çıxır, çünki hər şey mümkündür. Deməli, satışlarda belə gözlənilməz artımlardan sığortalanmaq üçün üstünə 2-3 gün əlavə etməliyik.

Ona görə də gəlin “Balansları sıfırla” standartını 3 günə bərabər təyin edək.

İndi biz “ölü ehtiyatlar” üçün standart yaradacağıq . Burada hər şey bir az daha mürəkkəbdir, amma çox deyil. Bu standartı müəyyən etmək üçün özünüzdən soruşun: "Anbarımıza yeni bir mal partiyasını çatdırmaq üçün bizə neçə gün lazımdır?"

Fərz edək ki, mallar təchizatçıya sifariş verildiyi andan anbarımıza çatana qədər maksimum müddət 14 gündür. Yəni 14 gün ərzində anbarımıza yeni solyuşka partiyasını çatdıracağıq. Beləliklə, bu 14 gün Qalıqların Dərinliyi üçün standart olacaq, ondan yuxarı ehtiyat ölü hesab ediləcək.

Baxmayaraq ki, mən də buradayam Müxtəlif fors-major hallar üçün maksimum müddətin 40-50 faizini əlavə etməyi məsləhət görürəm . Buna görə də, nümunəmizdə zəlzələləri, yadplanetli yaşıl adamların işğalını və digər universal fəlakətləri nəzərə almaq üçün yuxarı həddi 14 deyil, 20 gün təyin edəcəyik.

İndi isə özünüzə məntiqli sual verin: əgər bizə 20 gün ərzində malları anbara çatdırmağa zəmanət verilirsə, onda bu müddətdən artıq anbarda hansı su ehtiyatını saxlamalıyıq?

Yəni Təchizatçıdan malların maksimum çatdırılma müddəti “Ölü ehtiyat” üçün standartınız olacaqdır. . Aydınlıq üçün bu standartları qırmızı və qara xəttlə qrafikdə qeyd edirik.

Oğlanlar və qızlar, biz finişə çatdıq, çünki İndi sadəcə müəyyən edilmiş standartlara uyğun olmayanların sayını hesablamalıyıq Styopa-nın hansı bonusu alacağını və Satınalma Departamentinin nə qədər səmərəli işlədiyini anlamaq üçün.

Anladığınız kimi, Winnie the Pooh belə bir işin öhdəsindən gələ bilər. Baxın - nümunəmizdə "Qalıqları sıfırla" standartı ayda 7 gün, "Ölü inventar" standartı isə 4 gün ərzində yerinə yetirilmədi.

Beləliklə, əgər Styopamız yalnız bir mövqedə ticarət etsəydi, Sıfırlama və Ölü Səhm baxımından onun mükafatı çox sadə hesablanardı.

"Balansın sıfırlanması" üçün standarta uyğunsuzluq 31 gündən 7 gün, yəni 23% təşkil etdi. 35.000 rublu 23% azaldsaq, 26.950 rubl alacağıq. Bu, Stepanın "Balansı sıfırla" indikatoruna nail olmaq üçün əsl bonusu olacaq.

“Ölü səhm” üçün mükafatı eyni şəkildə hesablayırıq. Onun maksimum məbləği 28.000 rubl, yerinə yetirilməməsi 31 gündən 4 gün, yəni 13% idi. 28.000-dən 13% çıxararaq, faktiki mükafat məbləği 24.360 rubl alırıq.

Hörmətli həmkarlarım, indi biz kifayət qədər mürəkkəb bir mövzunu öyrəndik və həqiqətən ümid edirəm ki, siz bu göstəricilərin hesablanmasının məntiqini və metodologiyasını başa düşürsünüz.

Belə ki, bütün bunları həqiqətən dərk etsən, onda istər-istəməz mənim üçün haqlı sualınız olmalıdır.

“Əmi, burada hər şeyi mükəmməl şəkildə tərtib etdin və mahiyyət etibarilə hər şey düzgündür, amma lənətə gəlsin, bunu real həyatda necə hesablaya bilərik, əgər Departamentdə 6 alıcımız varsa, hər biri 3-4 təchizatçı idarə edir və hər birində ən azı 500 məhsul var. qiymət siyahısı”.

Sual düzgün və ədalətlidir. Bunun üçün 100500 bahis edirəm Satınalma departamentinizin işlədiyi heç bir proqramda belə bir hesabat yaratmaq üçün heç bir yol yoxdur. .

Sizə yaradıla biləcək bir hesabat göstərmək mənim üçün daha xoş və şərəflidir "TopControl" informasiya sistemi .

Sizdən əvvəl hesablamalar olan bir hesabat var ayın hər günü üçün hər mövqe üçün balans dərinliyi . Və hesabatın son sütununda standartlarımızın son tətbiqini görürük . Bunlar bizim alıcının mükafatını tənzimlədiyimiz eyni gizli faizlərdir.

Yalnız bu, qrafikdə baxdığımız kimi bir maddə üçün deyil, müəyyən bir alıcının cavabdeh olduğu bütün məhsul elementləri üçün standarta uyğunluq faizidir.

Təbii ki, bu hesabatda incə tənzimləməyə imkan verən çoxlu sayda müxtəlif parametrlər var onu işinizin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırın .

Təsəvvür edin: Satınalma Departamentinin səmərəliliyinin tam mənzərəsini görmək üçün 3 dəqiqə vaxt kifayət edəcəkdir. Chicardos, razıyıq!

Üstəlik, hər gün belə bir hesabat yaratmaqla, Alıcılarınız bütün real və potensial səhvlərini anında görəcəklər, bu o deməkdir ki, onlar vaxtında cavab verəcəklər və tədarükçülərə sifarişləri tənzimləyəcəklər, anbarı sıfırlamaqdan və həddən artıq ehtiyatla doldurmaqdan çəkinəcəklər.

Müştərilərimizin təcrübəsi bu hesabatla üç həftə işlədikdən sonra sıfır qalıqlarda iki dəfə azalma və inventarda 30% azalma olduğunu göstərirsə, danışmağa nə var.

Yaxşı, desert üçün iki xal.

Əgər siz malları sifarişlə çatdırırsınızsa, onda bu standartları hesablamaqla həyatınızı çətinləşdirməyə ehtiyac yoxdur. Sadəcə olaraq yerinə yetirilməmiş sifarişlərin sayını hesabat dövrü üçün müştəri sifarişlərinin ümumi sayına bölün və beləliklə, alıcının mükafatını azalda biləcək “yerinə yetirilməmiş müştəri sifarişlərinin faizini” əldə edin.
Təchizatçıdan daxil olan xərcləri azaltmaq üçün işçiyə neçə faiz bonus ödənilməlidir. Burada ağıllı adam olmayacaq. Bu, hər bir Rəhbər üçün sırf şəxsi məsələdir, çünki bu göstəricini kəmiyyətcə hesablamaq və ya hesablamaq mümkün deyil. Heç nəyi çətinləşdirməməyi məsləhət görürəm. Alıcı bir ay ərzində təchizatçıdan xoş bir şey aldısa, ona bu göstərici üçün 100% bonus verin, bağışlayın, bonus almadı.

Hamısı budur. Hər hansı bir sualınız olarsa, şəxsi mesaja yazın [email protected] , mütləq cavab verəcəm. Veb saytımızı ziyarət edin topcontrol.ru . Bütün yaxşı insanlara xoş gün, işinizdə və böyük satışlarınızda şəxsən sizə uğurlar.

Ardı var… Yazının video versiyası

Satınalma şöbəsi bir sıra funksiyaları yerinə yetirir: resurs ehtiyaclarının müəyyən edilməsi, təchizatçıların axtarışı, müqavilələrin bağlanması və icrasına nəzarət. Bu işçilər həm də malların qəbulu və keyfiyyətinin yoxlanılmasına cavabdehdirlər. Komandanın fəaliyyətini artırmaq üçün satınalma şöbəsinin motivasiyası lazımdır. Bunun üçün əməyin səmərəliliyini artıracaq və şirkətin qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail olacaq xüsusi üsullardan istifadə edə bilərsiniz.

Satınalma şöbəsinin motivasiyası necə fərqlənir?

Ümumiyyətlə, işçilərin motivasiyası insanın şüuraltına təsir edəcək və səmərəli işləmək istəyi yaradan bir sıra hərəkətlərdir. Əlbəttə ki, hər bir şöbə fərdi yanaşma tələb edəcəkdir. Alıcını həvəsləndirmək üçün onun iş öhdəliklərini və səlahiyyətlərini müəyyən etməli olacaqsınız.

Vacibdir! Maaş birbaşa işin keyfiyyətindən asılı olmalıdır ki, insan daha yaxşı işləsin. Menecer minimum faiz dərəcəsi ala bilər, ona faiz əlavə olunacaq.

O, öz növbəsində şirkət üçün vacib olan göstəricilər əsasında hesablanır. Satınalma planının yerinə yetirilməsini, malların qiymətlərinin dinamikasını, alınmış resursların dövriyyəsini və yerinə yetirilən sorğuların faizini nəzərə ala bilərsiniz. Siz həmçinin tədarük olunan mallardakı qüsurların sayı, natamam yerinə yetirilən sifarişlərin sayı və şikayətlərin sayı kimi KPI-ları əlavə edə bilərsiniz.

Alıcının motivasiyası arasındakı əsas fərq əmək haqqını hesablamaq üçün istifadə olunan göstəricilərdədir. İşəgötürənin işçi heyətinin hansı vəzifələri yerinə yetirməli olduğunu, eləcə də hansı məqamlara xüsusi diqqət yetirilməsini tələb etməsi vacib olacaq. Deyək ki, mütəmadi olaraq çoxlu sayda qüsurlu mallar alınırsa, o zaman qüsurlu malların sayını azaltmaq üçün əmək haqqına əlavə ödəniş edilməlidir.

Əslində hazırkı tender mütəxəssisinin stimullaşdırılması bununla da bitmir. Təkcə pulla deyil, başqa yollarla da motivasiya etməli olacaqsınız. Çünki əks halda tender mütəxəssisi daha çox pul təklif edəcək başqa bir şirkətə asanlıqla ayrılacaq.

Məqsədlər və məqsədlər

Şirkət alıcını həvəsləndirmək istəyən bir çox məqsəd güdür. Əsas vəzifə işçinin iş qabiliyyətini artırmaq və yerinə yetirilən işin keyfiyyətini artırmaqdır. Çünki şirkətin nə qədər uğurlu fəaliyyət göstərməsi bundan asılıdır.

Digər motivasiya məqsədləri də var:

İşə marağın artması.
Ən yaxşı işçilərin nailiyyətlərinə görə mükafatlandırılması.
Gedənlərin sayının azaldılması.
Dəyərli namizədlərin cəlb edilməsi.
Ödənişlərə nəzarətin həyata keçirilməsi.
Satınalma şöbəsinin qarşılaşdığı problemlərin həlli.
Komanda ruhunun artması.

İstənilən patron işçilərin həvəsləndirilməsini təmin etməlidir. Çünki ağlabatan kadr idarəçiliyi şirkət üçün yaxşı nəticələr əldə etməyə imkan verəcək.

Əsas növlər

Motivasiya üsullarını maddi, qeyri-maddi və qeyri-standartlara bölmək olar. Birinci növ ən çox istifadə olunur. Müvəffəqiyyət üçün əmək haqqının artırılması, bonuslar və bonuslardan ibarətdir. Yəni menecer yaxşı işləyən işçiləri pulla mükafatlandırır.

Ancaq başa düşməyə dəyər ki, işçilərin həvəsləndirilməsi yalnız nağd ödənişlərlə məhdudlaşmamalıdır.Çünki bu halda işçi daha çox ödəyəcək şirkətə tez ayrılacaq. Buna görə də, işçinin şirkət qarşısında bir vəzifə hiss etməsi və onun xeyrinə işləmək istəməsi üçün qeyri-maddi motivasiya üsullarından istifadə etmək də vacibdir. Bu halda rəhbərlik çətin vəziyyətlərdə işçilərə dəstək verə, mənzillərin təşkilinə kömək edə, böyümə və inkişafa zəmanət verə bilər.

Həmçinin, resurs təchizatı meneceri qeyri-standart üsullarla stimullaşdırıla bilər. Məsələn, uğur üçün hədiyyələr, əlamətdar hadisələrlə əlaqədar təbriklər, korporativ tədbirlərdə iştirak. Bu, müəyyən bir şirkətdə işləmək istəyini artırmağa kömək edir.

Motivasiya sistemi

Təbii ki, motivasiya sxemi düşünülmüş və aydın olmalıdır. Material sistemi faktiki və hesablanmış göstəricilərə, bu işarələrin istinad dəyərlərinə, faktiki və arzu olunan iş nəticələrinin müqayisəsinə əsaslanır. Üstəlik, göstəricilər istinad dəyərlərinə nə qədər yaxındırsa, pul mükafatı bir o qədər yüksəkdir.

Hər hansı bir motivasiya sisteminin müəyyən bir məqsədi olmalıdır. Məsələn, malların çatdırılması xərclərinin azalması, dövriyyənin artması, qüsurların sayının azalması. Bu halda, işçidən yalnız onun təsir edə biləcəyi nəticələrə görə məsuliyyət daşıması tələb olunacaq. Hər bir işçi həvəsləndirmə sisteminin necə işlədiyini bilməlidir. O zaman o, hansı nəticəyə can atmalı olduğunu və nəyə görə mükafat ala biləcəyini anlayacaq.

Qeyd edək ki, motivasiya sxemi nə qədər sadə olsa, bir o qədər yaxşıdır. Həqiqətən əldə edilə bilən real məqsəd qoymalıdır. Düzəltilməsi lazım olan mövcud problemlər də nəzərə alınmalıdır. İnsanları çaşdırmamaq üçün çoxlu göstəricilərdən istifadə etməməlisiniz. Artıq qeyd edildiyi kimi, işçi əmək haqqının necə hesablandığını və ona nə üçün əlavə ödəniləcəyini başa düşməlidir. Yalnız bundan sonra stimullaşdırma istənilən nəticəni verəcəkdir.

Hansı problemlərlə qarşılaşa bilərsiniz?

Sxeminizi yaratarkən problemlərin qarşısını almaq üçün satınalma menecerini motivasiya etmək üçün bir nümunəyə sahib olmaq vacibdir. Əsas çətinlik göstəricilərin müəyyən edilməsindədir. Hər bir şirkət üçün məqsədlərdən və mövcud problemlərdən asılı olaraq fərqli olmalıdır. Sistemi lazımsız göstəricilərlə yükləyərək xüsusi olaraq çətinləşdirməyə ehtiyac yoxdur.

Motivasiya sxeminin qalan hissəsi heç bir çətinlik yaratmır. Hər halda, dəyişən şəraitdən asılı olaraq mütəmadi olaraq tənzimlənməlidir. Bu, onun hər zaman aktual qalması və köhnəlməsinin yeganə yoludur. Yaradılan sistem istənilən nəticəni vermirsə, o zaman onu tamamilə dəyişdirmək lazımdır.

KPI və işçilərin motivasiyası. Praktik alətlərin tam kolleksiyası Aleksey Konstantinoviç Klochkov

4.3.9. Satınalma Departamenti üçün KPI

Təchizat şöbəsi üçün KPI-ləri hazırlayarkən qarşıya qoyulan məqsədlər istehsal şöbələrini maddi-texniki ehtiyatlarla təmin etmək və s.

Bu mətn giriş fraqmentidir. KPI və işçilərin motivasiyası kitabından. Praktik alətlərin tam toplusu müəllif Klochkov Aleksey Konstantinoviç

Marketinq 3.0 kitabından: məhsullardan istehlakçılara və daha sonra insan ruhuna müəllif Kotler Philip

4.3.9.1. Vəzifə – Təchizat Departamentinin rəisi KPI Təchizatın kəsilməsi ilə əlaqədar planlaşdırılmamış fasilələrin müddəti, saat.Hesablama düsturu: ?Т, harada?Т – dövr üçün ümumi dayanma vaxtı.KPI Xammal növü üzrə daxilolma və bazar qiymətlərinin nisbəti, ölçüsüz. Hesablama düsturu: C1/ Ts2, burada Ts1

Kitabdan 99 satış alətləri. Mənfəət qazanmağın effektiv üsulları müəllif Mroçkovski Nikolay Sergeeviç

Dream Team kitabından. Xəyal komandasını necə yaratmaq olar müəllif Sinyakin Oleq

4.3.12. Nəqliyyat və Anbar Departamenti üçün KPI-lər Nəqliyyat və anbar şöbəsinin meneceri üçün əldə edilə bilənliyi qiymətləndirilən məqsədlər satış həcminin artırılması, məhsulların müştəriyə vaxtında çatdırılması və

Menecerin portreti kitabından. Ticarət mütəxəssisləri müəllif Melnikov İlya

Əməliyyatlar Departamenti Məhsuldarlıq və Müştəri Xidmətləri Departamenti Keyfiyyət İşçilərin məmnuniyyəti onların məhsuldarlığına böyük təsir göstərir. Sunday Times-ın 100 Ən Yaxşı İşəgötürənlər siyahısına daxil olan şirkətlər birjadan üstündür

Amansız İdarəetmə kitabından. Kadrların idarə edilməsinin real qanunları müəllif Parabellum Andrey Alekseeviç

Satış şöbəsinin işi haqqında hesabat Ən zəruri sənədlərdən biri satış şöbəsinin işi haqqında hesabatdır. Satışların artırılması və biznes proseslərinin avtomatlaşdırılması ilə bağlı əməkdaşlıq etdiyimiz müştərilərimizdən birinin hesabatını göstərəcəyik ki, necə başa düşə biləsiniz.

Biznesin Klonlaşdırılması kitabından [Françayzinq və Digər Sürətli İnkişaf Modelləri] müəllif Vatutin Sergey

Satış Departamentinin Təkamülü Mən yaxşı başa düşürdüm ki, bütün şöbəni bir zərbə ilə yenidən qurmaq mümkün deyil və mən ən sadə şeydən başladım - sahə təşkilatını sahədəki distribyutorlara satış üçün cavabdeh etmək üçün bir yol tapdım - “ xarici” satış. (“Daxili” satış –

50 gün ərzində satış departamentinizin səmərəliliyinin artırılması kitabından müəllif Ryazantsev Aleksey

Satınalma şöbəsinin müdiri Satınalma şöbəsinin müdirinin vəzifə öhdəlikləri: 1. Satınalma şöbəsinin işinə rəhbərlik edir, müəyyən məhsul qrupları və əlavə iş sahələri üzrə məsuliyyəti şöbə müdirləri arasında bölüşdürür.2. Sifarişi müəyyənləşdirir və

İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Təcrübəsi kitabından müəllif Armstronq Maykl

Satış şöbəsinin müdiri Satış şöbəsinin müdirinin funksional vəzifələri: – Müəssisənin məhsullarının satışının rasional təşkilini, sifarişlərə və bağlanmış müqavilələrə uyğun olaraq vaxtında və həcmdə istehlakçılara çatdırılmasını həyata keçirir.– İştirakını təmin edir.

Gemba Kaizen kitabından. Daha aşağı xərclərə və yüksək keyfiyyətə aparan yol Imai Masaaki tərəfindən

Satış şöbəsinin hesabatı Daim tərtib edilən topdansatış departamentinin hesabatından danışaq. Bunu şöbə müdiri etməlidir. Hesabata hansı bölmələr daxildir? İlk növbədə satış həcmi. Hər bir menecer gündəlik satış həcmini və əldə etdiyi mənfəəti göstərir

Müəllifin kitabından

Françayzinq departamentinin formalaşdırılması Əvvəlki addımlarda olduğu kimi, bu mərhələ də digər hazırlıq mərhələləri ilə paralel həyata keçirilə bilər.Françayzinq layihəsinə başlayarkən başa düşməlisiniz ki, əgər həqiqətən yaxşı nəticələr əldə etmək istəyirsinizsə, sizə lazımdır.

Müəllifin kitabından

Satış departamentinin diaqnostikası Satış departamentinizdəki darboğazları tez müəyyən etmək və resurs nöqtələrini aydınlaşdırmaq, həmçinin səmərəliliyi artırmaq üçün sadə testdən keçin (“bəli”/“yox” cavabı) (Cədvəl 2).Cədvəl 1.2. Satış şöbəsinin diaqnostikası (bəli – 1 bal, yox – 0 bal) Üçün

“Onlar işləmək istəmirlər. Mən onların hər şeyiyəm, kürəyimdən bıçaqlayırlar” – şirkət sahibinin klassik sözləridir.

Biz isə marketinq konsaltinqində çoxdan başa düşürük ki, yalnız müştərilərlə işləməklə yüksək nəticələr əldə etmək mümkün deyil.

Bu yazıda satış menecerlərinin motivasiyası haqqında ətraflı danışacağıq.

Mən o deyiləm. Onlar biz deyilik

Sahib həmişə meneceri özü ilə müqayisə edir. Bu, işçilər üçün motivasiya yaratarkən ilk və ən böyük səhvdir.

Hazır həll yollarına keçməzdən əvvəl mən bu məsələni daha dolğun şəkildə genişləndirmək istəyirəm.

Axı müsbət nəticənin əsasıdır.Hər kəsə pul lazım deyil. Nöqtə. Yazımızda bu məsələni qaldırdıq.

Ancaq sahiblər bu fikrə başlarını örtə bilmirlər. Sən inanırsan ki, işləməyin yalnız bir mənası var - pul. Bu, sahibi ilə menecer arasındakı böyük fərqdir.

Sahibkar və işçi fərqli insanlardır. Və bu təkcə pula aid deyil. Dəyərlər, ideyalar, planlar - bütün bunlar da fərqlidir.

İşçilər də bir-birindən fərqlənir. Onların hamısı müxtəlif səbəblərdən iş başındadır. Yenə deyirəm, məsələ təkcə pulla bağlı deyil.

Uzunmüddətli motivasiya

Sizin üçün bu o deməkdir ki, klassik bir tətbiqdə adi "Əmək haqqı +%" yanaşması mürəkkəb bir tətbiq ilə əlaqədar o qədər də effektiv işləməyəcəkdir.

Buna görə də, bu yazıda hər şeyi pulla ölçsək də, onu da başa düşməlisiniz ki, işçilər üçün ofisdəki adi pulsuz kukilər də satış menecerlərinin motivasiyasına təsir göstərir. Bu incədir, lakin vacibdir.

Peçenyelər!

Bu cür motivasiya “uzunmüddətli motivasiya” adlanır. Buraya həm də formal məşğulluq, sığorta, sosial yardım, iş yeri və digər aşkar iş elementləri daxildir.

Bütün bunların ən yaxşı halda olması vacib deyil, ən azı normal/rahat diapazonda olmalıdır.

Qeyri-maddi motivasiya

Tamlıq naminə uzunmüddətli motivasiyaya “qısamüddətli motivasiya” kimi də tanınan “qeyri-maddi motivasiyanı” əlavə etməliyik.

Bu, bizi pulun əhəmiyyəti və üstünlüyü mövzusuna qaytarır. İnsanlar bank kartındakı məbləğdən əlavə, öz səylərinə görə hörmət, status, güc, istirahət və digər imtiyazlar almaq istəyirlər.

Beləliklə, həvəsləndirmə sxemlərinin əlavə nümunələrini oxuduqca, vaxtaşırı pulu qeyri-maddi bonuslarla necə əvəz edə biləcəyinizi düşünün.

Belə bonuslara aşağıdakılar daxildir: əlavə istirahət günü, ofisdə ən yumşaq kreslo və ya ailə ilə restorana səyahət. Məqalədə daha çox belə nümunələr tapa bilərsiniz.

Satış planı

Orta insan kimi məni əsəbiləşdirən mövzular var. Bu mövzulardan biri də satış planı, daha doğrusu ifadəsidir - “Bizim satış planı qurmaq mümkün deyil. Bizimlə hər şey çox konkretdir”. Dayan! İndi üzümü görməlisən...

Elə isə dayan! Bu necə mümkünsüzdür?!

Satış planı bütün müəssisələrdə müəyyən edilə bilər və qurulmalıdır. Birincisi, siz sahibi olaraq hara getdiyinizi başa düşməlisiniz.

Hara getdiyinizi başa düşmürsənsə, işçiləriniz bunu xüsusilə bilmir. İkincisi, satış planı olmadan siz heç vaxt normal motivasiya sxemi yarada bilməyəcəksiniz.

Biz parlaq motivasiya sxemləri yaratdıq, lakin satış planı olmadan onlar qayalarda və buzlaqlarda gəmilər kimi çökdülər.

Buna görə də, əgər planınız yoxdursa və plan qurmaq fikrində deyilsinizsə, bu məqaləni bağlaya bilərsiniz. Çünki buradan götürdüyünüz çiplər belə vəziyyəti düzəldə bilməyəcək və sizə belə pis sxem verməkdə günahkar olacağıq.

Bölüb gördük

Ümumi sözlərlə bitirək və satış menecerlərinin motivasiya sxeminə keçək.

O, insan bədəni kimidir: sadə deyil və bir neçə hissədən ibarətdir. Hər bir hissə öz funksiyasını yerinə yetirir, onsuz istənilən nəticəni əldə etmək mümkün deyil.

Aşağıda hər bir işçinin motivasiyasını sizə ayrı-ayrılıqda söyləyəcəyəm. Onları qrupda/şöbədə necə motivasiya edəcəyinizi məqaləmizdən öyrənə bilərsiniz.

Sabit hissə

Mən şəxsən öz şirkətimdə bir neçə dəfə çalışdım ki, işi yalnız faizlə təqdim edim.

Bütün bu fikirlər artıq bunu həyata keçirmiş və nəticələri ilə öyünən digər bizneslərin fonunda ortaya çıxdı. Amma mənim şəxsi fikrim budur ki, işçinin maaşı olmalıdır. Bu sizin üçün və onun üçün vacibdir.

Gəlin səmimi olaq. Hər şey sizin aktiv satış menecerinizdən asılı deyil. Qiymətiniz, məhsulunuz, marketinqiniz, idarəçiliyiniz və daha çox şey sizdən asılıdır.

Menecer buna təsir edir, lakin vəziyyəti kökündən dəyişə bilməz. Bu o deməkdir ki, ondan % iş tələb etmək ağlabatan deyil.

Buna görə də, insanın heç nə satmasa belə, mütləq alacağı sabit bir hissə etməliyik.

Bu, onun zəmanətidir ki, hər şeyi sizin dediyiniz kimi etsə belə, pulu alacaq.

Əks halda, hər kəs özü üçün olsa, onun üçün doğru və sərfəli hesab etdiyi işi edər. Nəticə şirkətdə nəzarətin olmaması və xaosdur.

Əmək haqqı orta bazar qiymətinə əsaslanmalıdır. Çox yüksək maaş tənbəlləri cəlb edəcək və onlara açılmaq imkanı verməyəcək. Çox aşağı maaş namizədi dəf edəcək və (ilk baxışda) çox ağıllı bir şirkət olduğunuzu göstərəcək.

Əhəmiyyətli.İş axtaranda menecerlər son maaşı öyrəndikdən sonra maaşınızı öyrənməyə gedirlər. Faiz yox, motivasiya sistemi deyil, bonuslar deyil, maaş. İşçiləri işə götürərkən bunu nəzərə alın.

Üzən hissə

Maaşın ən maraqlı tərəfi. Axı, əsas vəzifələri yerinə yetirmək üçün sabit hissəni ödəsək, əldə edilən nəticə üçün üzən hissəni ödəyirik. Nə xoş sözdür - nəticə... Bu, sadəcə olaraq, ruh üçün balzamdır. Amma gəlin biznesə qayıdaq.

Üzən hissə bir səbəbdən çağırılır. Çoxlarının düşündüyü kimi bu, sadəcə faiz deyil.

O, hər birinin öz sayma sxemi olan müxtəlif nöqtələrdən ibarətdir. İdeal olaraq, bütün inqrediyentlərdən istifadə edin, ancaq milçəkləri kotletlərdən ayırın ki, işçi nəyə görə məsuliyyət daşıdığını başa düşsün.

KPI (əsas performans göstəriciləri)

Maaşların çox yüksək olduğu şirkətlərdə (bazara görə) biz KPI üçün pulun bir hissəsini götürürük. Bunlar bir iş üçün menecer və pul arasında aralıq olduğunu göstərən göstəricilərdir.

Yəni pulun özü deyil, bu pula səbəb olan hərəkətlərdir.

Daxil olan zəngləri hədəfləyən topdansatış şirkətində bu, aparıcıdan alışa çevrilmədir.

Aktiv xidmət sənayesi satış komandasında bu, gedən zənglərin sayı ola bilər. Hər şey fərdi. Ancaq burada tipik və ən populyar meyarların siyahısı:

Aparıcıdan müştəriyə çevrilmə;
Yeni müştərilərə gedən zənglərin sayı;
Yeni müştərilərlə görüşlərin sayı;
Köhnə müştərilərə edilən zənglərin sayı;
Debitor borclarının məbləği;
Göndərilənlərin sayı.

Bütün bu nöqtələr ölçülə bilər. KPI-ləri təyin edərkən bu əsas amildir. Ölçülməyən hər şey "Bonuslar" bölməsinə daxil olur, lakin bu barədə daha sonra danışacağıq.

İndi müəyyən bir məbləğ ayırmalı olduğunuz performans göstəriciləri haqqında.

Bir qayda olaraq, belə göstəricilərin sayı 5-dən çox olmamalıdır (tercihen 3) və onlar hər gün və ya həftə üçün müəyyən edilir.

Yəni bu müddət ərzində işçinin effektivliyinin bir növ göstəricisinə çevrilir.

Siz etdi/etmədi (pul aldı/almadı) prinsipi ilə ödəyə bilərsiniz və ya nə qədər etdiyinizə birbaşa mütənasib olaraq ödəyə bilərsiniz.

Təcrübədən nümunə. Avtomatik mərkəzlə işləyərkən KPI-ni təyin etdik. Çağrı mərkəzi müştərilərə zəng edərək işçinin işindən nə dərəcədə razı olduqlarını soruşdu. Nə qədər çox müsbət rəylər alsa, bir o qədər çox qazandı.

Proqressiv faiz

Biz və satıcılar üçün satışların faizini almaq normadır. Üstəlik, pulun çox hissəsi bundan asılıdır.

Belə idi, var və... Bu yanaşma düzgündür və satıcı kimi işləyərkən məcburidir. Amma onu da təkmilləşdirmək, ideallaşdırmaq olar.

İndi satış planınıza ehtiyacımız olacaq. Çünki indi biz işçiyə yalnız satışların sabit faizini ödəyəcəyik, həm də mütərəqqi olacaq.

İşçinin planın hansı mərhələsində olduğundan asılı olaraq dəyişəcək.

Bir işçi üçün 5 milyon rubl planınız olduğu bir vəziyyəti təsəvvür edək.

Plan yaxşıdır, bu o deməkdir ki, onu həyata keçirmək o qədər də asan deyil, xüsusən də işçi orta hesabla onu 80% yerinə yetirdikdə və sonra sonrakı hərəkətləri çətin və ən əsası pul baxımından rasional hesab etmədiyi üçün imtina etdikdə.

Buna görə də biz cəngavər hərəkəti edirik və satış planımızı 5% addımlara bölürük. Və hər bir səviyyə üçün müvafiq gəliri təyin edirik:

70% -ə qədər - 5000 rub. (2%)
70-75% - 6000 rub. (2,2%)
75-80% - 7000 rub. (2,5%)
80-85% - 8000 rub. (2,8%)
85-90% - 10.000 rub. (3,2%)
90-95% - 14.000 rub. (4%)
95-100% - 18.000 rub. (4,5%)
100+% - 24.000 rub. (6%)

Nəticədə, bir az daha çox səy göstərsə, nə qədər qazanacağını aydın başa düşən motivasiyalı bir işçi alırıq.

Beləliklə, ona oyunun əziyyətə dəyər olduğunu göstəririk və onun maliyyə tavanını sındırırıq, çünki xəsislik (yaxşı mənada) zəbt edir.

Qeyd. Yuxarıdakı nümunədən sonra, siz işçiyə satışların faizini ödəyə bilərsiniz və ya sünbülləri aradan qaldırmaq və orta aylıq məbləği həll etmək üçün aydan aya sabit bir məbləğ ödəyə bilərsiniz.

Sabit faiz

İndi ümumi satış üçün standart faizdən deyil, "xüsusi" malların satışına görə mükafatlardan danışırıq.

Hər bir şirkətin fərqli "xüsusi" məhsulları var. Buna görə də, onları özünüz seçməlisiniz. Ancaq nə haqqında danışdığımı daha yaxşı başa düşməyiniz üçün ən populyarların siyahısını təqdim edirik:

Endirimli mallar;
müəyyən bir markanın məhsulları;
Satış məhsulları;
Promosyon malları.

Siz məhsul qruplarını müəyyənləşdirirsiniz və işçilərinizə bu satışların artan faizini alacaqlarını bildirirsiniz.

Biz bunu işçilərin diqqətini konkret bir şeyə yönəltmək üçün edirik. Bir qayda olaraq, sabit faizli məhsul ayda və ya mövsümdə bir dəfə dəyişir, çünki şirkətin prioritetləri də dəyişir.

BİZ ARTIQ 29.000-DƏN ARTIQ.
YANDIR

Bonuslar

Satışa təsir edən birbaşa hərəkətlərə əlavə olaraq, bir çox ikincil, lakin daha az əhəmiyyət kəsb etmir. Məsələn, hesabatların təqdim edilməsi.

Bir tərəfdən, bu işçinin məsuliyyətidir, amma əslində bu, bir çox işçinin bunu etməyə öyrəşmədikləri üçün pis danışdığı əlavə bir seçimdir.

Buna görə də, bonuslara bizim üçün vacib olan və həm biznesə, həm də işçiyə fayda verən hərəkətləri daxil edirik.

Daha aydın olmaq üçün müştərilərimizdə menecerlər üçün motivasiya sistemlərində ən çox istifadə etdiyimiz bir neçə tipik variantı verəcəyəm:

İdarəetmə (Bitrix24 ilə başlayın, bu Rusiya üçün TOP-dur);
Proqramdakı hərəkətlərinizin uçotu;
üzərində işləmək;
İş yerində sifariş;
Hesabat.

Başqa məqamlarınız ola bilər. Siz onları biznes və menecer kimi sizin üçün vacib olana əsaslanaraq təyin edirsiniz.

Yeri gəlmişkən. Əgər siz CRM-dən istifadə etmək qərarına gəlsəniz, o zaman Megaplanı tövsiyə edirəm və xüsusilə sizin üçün “Megastart” promosyon kodunu hazırlamışam. 10% endirim + daha 14 gün pulsuz müddət verir. Sadəcə bir mütəxəssisə deyin -> megaplan.ru

Hər bir bonus ayrıca ödənilir. Adətən işçi 2-3 dəfə qayda pozanda onu itirir. Hardkorun pərəstişkarısınızsa, dərhal bonusdan məhrum edə bilərsiniz.

Maraqlıdır. Bonusların gözəl tərəfi odur ki, onlar cərimə kimi deyil, daha çox pul qazanmaq imkanı kimi qəbul edilir. İtirilmişsə, işçi fürsəti əldən verdiyi üçün yalnız özünü günahlandırır.

Super bonus

Planı 100 faiz yerinə yetirdikdən sonra nəticənin dayanmaması üçün meneceri gərgin işləməyə davam etmək üçün stimullaşdırmaq lazımdır.

Bunun üçün super bonusdan istifadə edirik. Ödəniş sxemi aşağıdakı kimi həyata keçirilə bilər:

İşçiyə planda hər +5% üçün əlavə 1000 rubl ödəyirik.
110-130% və 130-150% -ə çatdıqda onun mənfəət faizi artır.

Bu zaman işçi hər 5 faizdən bir hərəkət etməyə həvəslənəcək və super sürət olduğu üçün faiz pilləsini (110-130 və 130-150) tez keçmək istəyəcək.

Sadəcə acgözlük etməyin, super sürət çox yüksək faiz deməkdir. Onu vidalamağı asanlaşdırmaq üçün, bir insanın planı aşdığı təqdirdə sizə nə qədər pul gətirəcəyini düşünün və sonra onun hərəkətinin dəyəri dərhal artır.

Belə bir super bonus, üzən faiz kimi, fərdlərə özlərini sübut etməyə kömək edir.

Və onların fonunda başqaları da daha yaxşı cəhd etməyə başlayırlar, çünki onlar komandada ən pis olmaq istəmirlər. Ən pisləri nə edirlər? Doğru! İşdən çıxarılırlar.

Yeri gəlmişkən, altı ayda ən pis işçinin işdən çıxarılacağına dair bir qayda təyin edə bilərsiniz. Geridə qalanlar üçün pis stimul deyil, sizə deyirəm.

Bonusların azaldılması

Mən cərimələrin tərəfdarı deyiləm. Əminəm ki, siz də onları bəyənmirsiniz. Bu ad günü oğlanından hədiyyə almaq kimidir. Mənfi hisslər.

Amma bəzən onlarsız heç yerə gedə bilmirsən. Buna görə də, menecerləriniz bu cinayəti törətdiklərinə görə cərimə alacaqlarını başa düşmələri üçün bonus ayırma vərəqi hazırlamalısınız.

Bu, birbaşa menecerlər üçün motivasiya sxeminə aid deyil, amma nə qədər ki, işçilər kökdən əlavə bir çubuq da olduğunu bilməsələr, onlar sizin üçün çox vacib olan bəzi hərəkətləri laqeyd edəcəklər.

Biz motivasiya və cəzaları birləşdiririk - nəticələrə yönəlmiş top-menecerlərin çılğın kokteyli alırıq.

Hər bir sahib öz bonuslar siyahısını tərtib edir, adətən A4 vərəqinə uyğun gəlir, baxmayaraq ki, əvvəlcə hamı indi Müharibə və Sülh yazacağını söyləyir.

Çox vacib məqamlar yoxdur. Budur tipik həllər:

Satış zamanı CRM-də sövdələşmə yaradılmadı;
Hesabat iş gününün sonunda təqdim edilməmişdir;
Korporativ geyim koduna riayət edilməməsi;
İş yerində qarışıqlıq;
Sözlərin dayanma siyahısından bir ifadənin adlandırılması;
İşə gecikmək;
Tapşırığın vaxtından əvvəl yerinə yetirilməsinin gecikdirilməsinin səbəbi yazılmır;
Rəhbərlik tərəfindən verilən tapşırıq vaxtında yerinə yetirilməyib.

Həmişə olduğu kimi, öz siyahınız olacaq. Hər bir xalın öz gözəl məbləği olacaq. "Bonuslar" ilə üst-üstə düşən xallar varsa, bonus itirilsə, işçi yenə də cərimələnəcək.

Əks təqdirdə, işçinin bonusunu əhəmiyyətli dərəcədə itirdiyi və heç bir şey etməməyə davam etdiyi hallar gördük.

Qısaca əsas şey haqqında

İdarəetmə motivasiya sisteminin işləməsi üçün hərtərəfli yanaşmaq lazımdır.

Uğurun düsturu belədir: yanaşmamızdakı bütün məqamlardan istifadə edin (özünüzə uyğunlaşdırılıb) + uzunmüddətli motivasiya + qeyri-maddi motivasiya.

Bundan yalnız ən vacib şeyləri götürürük ki, menecer sxemdə çaşqın olmasın.

İstənilən sxem yoxlama və ərazinizə uyğunlaşma tələb edir. Bunu deməyi xoşlamıram, amma hər bir iş spesifikdir və öz xüsusiyyətlərinə malikdir.

Ümumiyyətlə, bir satış menecerinin motivasiyasını hesablamaq nümunəmiz olduqda, motivasiya sxemi yaratmaq çətin deyil.

Onu işə salmaq çətindir. Buna görə də səbirli olun və işçilərə qazanclarını hesablamaq vərdişini aşılamalı olduqlarına hazır olun.

Bu məsələ əmək haqqı lövhələri/cədvəlləri (onlayn və oflayn) vasitəsilə həll olunur.

P.S. Satış menecerləri üçün ilk dəfə motivasiya yaratmağın nə qədər çətin olduğunu bilirik, ona görə də suallarınız varsa, şərhlərdə soruşun, biz pulsuz məsləhətlərlə kömək edəcəyik.

Əsas fəaliyyət göstəriciləri müəssisənin məqsədlərinə çatmasına kömək edən fəaliyyət göstəriciləridir. İstənilən işdə əsas şey səmərəlilikdir. Satınalma da bundan istisna deyil. Onların səmərəliliyini artırmaq üçün KPI göstəricilərinin xüsusi sistemi mövcuddur - İngilis əsas Performans Göstəricilərindən. Bu material sizə nəyin daxil olduğunu, əsas göstəricilərdən necə istifadə edəcəyinizi, tender mütəxəssisi üçün KPI-lərin hansı əsas fəaliyyət göstəriciləri olduğunu izah edəcəkdir.

Satınalma sahəsində müqavilə sistemi daim inkişaf edən irimiqyaslı dövlət layihəsidir. Müştərilər və təchizatçılar üçün bütün tenderlərin şəffaflığı, bərabər şəraitin yaradılması və rəqabətə zidd razılaşmaların qarşısının alınması sahəsində yeni tələblərlə yanaşı, hakimiyyət dövlət və bələdiyyə satınalmalarının səmərəliliyini artırmaq niyyətindədir. Doğrudur, müsabiqələrin və tenderlərin keçirilməsini tənzimləyən mövcud qanunvericilik, xüsusən 44-FZ və 223-FZ saylı qanunlarda səmərəliliyin və KPI-nin aydın konsepsiyası yoxdur.

Hakimiyyət bunu Rusiya Federasiyası Prezidentinin “Rəqabətin inkişafı üzrə dövlət siyasətinin əsas istiqamətləri haqqında” Fərmanı və Rəqabətin İnkişafı üzrə 2020-2020-ci illər üçün Milli Plan əsasında düzəltməyə qərar verib. 2017-ci ilin sonunda dövlət başçısı. Məhz bu sənədlər məmurlara ölkədə satınalma sektorunun harada və necə inkişaf etdirilməsi ilə bağlı əsas fəaliyyət parametrlərini hazırlayıb praktikada tətbiq etməyi tapşırıb.

Dövlət qulluqçuları üçün belə əsas KPI fəaliyyət göstəriciləri (aşağıda nümunə veririk) tenderlərin idarə edilməsinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, eləcə də alıcıların və iştirakçıların ixtisaslarının artırılması ilə bağlı olmalıdır. Əvvəlcə məmurlar əsas fəaliyyət meyarları üçün məcburi tələbləri Rusiyada bütün satınalma sisteminə deyil, yalnız tenderlərin keçirilməsi 223-FZ saylı Qanunla tənzimlənən ən böyük təşkilatlara şamil etmək istəyirlər. Bunlara, xüsusən, gəlirləri 10 milyard rubl və ya daha çox və ya aktivləri 7 milyard rubl olan dövlət şirkətləri və təbii inhisar subyektləri (CEM) daxildir. Sistem böyük müştərilərə “işlədikdən” sonra o, bütün satınalma sektoruna və onun iştirakçılarına şamil ediləcək. Beləliklə, buna hazırlaşmalı və satınalma fəaliyyətlərinin KPI-ni indi necə hesablayacağınızı bilməlisiniz.

KPI nədir

Balanslaşdırılmış performans göstəriciləri sistemi KPI hər hansı bir istiqamətdə məqsəd qoyma və ya strateji inkişaf hədəflərinin müəyyən edilməsi çərçivəsində müəyyən edilmiş ədədi dəyərləri təmsil edir. Tenderlərin keçirilməsinə gəldikdə, satınalma şöbəsi üçün aşağıdakı KPI-ları vurğulaya bilərik:

çatdırılma müddətinə uyğunluq;
qənaət;
məhsul ehtiyatları;
məhsul keyfiyyəti;
kadrların səmərəliliyi;
sənəd axını.

Bu sahələrin hər biri, ən əsası, təchizat təşkilatının effektiv idarə olunması üçün ölçülməli və qiymətləndirilməlidir. Başqa sözlə, KPI göstəricilərinin təhlili şirkətdə müəyyən göstəricilər yaratmağa imkan verir, bunun sayəsində səmərəliliyi artırmaq üçün başqa hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu başa düşə bilərsiniz. Eyni zamanda, satınalmanın səmərəliliyi yalnız müəyyən bir müddət ərzində həyata keçirilən müəyyən manipulyasiyalar deyil, həm də şirkətin onlardan əldə etdiyi faydalardır.

KPI göstəricilərinin növləri

KPI göstəriciləri kitabxanasına iki böyük qrup daxildir:

Təşkilatın fəaliyyəti üçün KPI meyarları.
Kadrlar üçün KPI göstəriciləri.

Təşkilatda buna tenderlərə texniki dəstək, sənəd axınının qurulması, son tarixlərə və keyfiyyətə dair tələblər və logistika meyarları daxil ola bilər. Kadrlar öz növbəsində aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirirlər:

satınalmanın planlaşdırılması;
tenderlərin keçirilməsi;
təchizatçıların seçimi,
təchizatçılarla müqavilələrin bağlanması və saxlanması;
anbar əməliyyatlarının idarə edilməsi;
logistika.

Ayrı-ayrılıqda proseslərə nəzarət, təhlil və optimallaşdırma tələb olunur, bu adətən bir dövlət korporasiyasının satınalma fəaliyyətinin rəhbəri və ya təşkilatdakı tender şöbəsinin yeganə mütəxəssisi üçün KPI göstəricilərinə daxil edilir.

KPI nə üçün istifadə olunur?

Daim dəyişən qanunvericilik və iqtisadi şəraitdə şirkətin dövlət satınalmaları sisteminin fəaliyyətində çevikliyi təmin etmək üçün KPI göstəricilərinin təhlili və əldə edilməsi zəruridir. Nəzarətin təşkili mütləq tənzimləmə tələb edir, buna görə də təşkilat ştat cədvəlinə və vəzifə təlimatlarına uyğun olaraq həm bütün satınalma sistemi, həm də şirkət işçiləri üçün performans meyarlarını müstəqil olaraq müəyyən etməlidir. Bu meyarların yerinə yetirilməsi əsasında əməyin məhsuldarlığını qiymətləndirmək, səhv və çatışmazlıqları aşkar etmək və operativ şəkildə aradan qaldırmaq mümkündür.

Hər bir mütəxəssisin effektivliyi üçün bir çox meyar ola bilməz. Tipik olaraq, işçilərə 5-10 dəqiq müəyyən edilmiş və başa düşülən göstəricilər verilir. Əsas odur ki, rəhbərlik istənilən vaxt onları asanlıqla və tez qiymətləndirə və ölçə bilsin. Qərbin inkişaf etmiş ölkələrinin 40 ildən artıqdır ki, istifadə etdikləri və Rusiyada xüsusi olaraq təxminən 15 il əvvəl istifadə etməyə başladığı Əsas Performans Göstəriciləri sistemindən istifadənin əsas prioritetləri bunlardır:

İşçilərin motivasiyası. Axı insanlar tələb olunan göstəricilərin yüksək səviyyədə yerinə yetirilməsini göstərsələr, daha çox qazana bilərlər.
Təşkilatın prioritetlərinin və məqsədlərinin aydın şəkildə müəyyən edilməsi. Heyət qarşıya qoyulan vəzifələri və onlara nail olmaq qaydasını dəqiq bilir.
İşin daimi monitorinqi. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sisteminin istifadəsi hər hansı bir işçinin işinin istənilən mərhələsində şirkətdə işlərin necə getdiyini daim izləməyə imkan verir. Beləliklə, bütün mümkün uğursuzluqların qarşısını almaq olar, əksinə onların nəticələrini aradan qaldırmaq olar.
Peşəkarların cəlb edilməsi. Əməyin qiymətləndirilməsi üçün aydın meyarlar hər bir işçinin şəxsi nailiyyətlərindən asılı olaraq ədalətli əmək haqqı təyin etməyə imkan verir. Daha çox bilən və bacaran yüksək səviyyəyə çata biləcək və buna görə də daha çoxunu alacaq.
Şirkətin puluna qənaət.

İş düzgün aparıldıqda, KPI performans göstəriciləri əldə edilir. Buna görə də, fəaliyyəti bir-biri ilə əlaqəli olan bütün mütəxəssislər bunun nə olduğunu bilməlidirlər. Beləliklə, hər bir işçinin şəxsi məsuliyyətləri şirkətin strateji hədəfləri ilə sıx bağlıdır.

Tender şöbəsi üçün nümunələr

Şirkətin hər bir şöbəsi öz KPI performans göstəricilərindən istifadə edə bilər, onlardan nümunələr olduqca sadədir:

Tender şöbəsində hansı göstəricilər hesablana bilər? Alıcı üçün bu, dövlət satınalmaları planına və dövlət satınalmaları cədvəlinə edilən dəyişikliklərin sayı, uğurla başa çatdırılmış tenderlərin sayı, müsabiqəli satınalmaların ümumi həcmindən uğursuz prosedurların faizi, yalnız bir ərizə təqdim olundu və o, müvafiq hesab edildi və s.
Bir menecerin işində siz orta çekin məbləğini, satış həcmini təxmin edə bilərsiniz; cəlb edilmiş daimi müştərilərin sayı və s.
Mühasib üçün yoxlama orqanlarından cərimələrin olmaması və hesabatların vaxtında təqdim edilməsi vacibdir; məlumatların dəqiqləşdirilməsinin sayı, yoxlamalar və ya yoxlamalar zamanı şərhlərin olmaması.

Siyahını davam etdirmək olar. Bir şeyi xatırlamaq vacibdir: işin verilən meyarlara uyğunluğunu qiymətləndirə bilmək üçün işçinin hər bir addımını və hərəkətini diqqətlə sənədləşdirmək lazımdır. İstənilən itkin keçid bütün qurulmuş sistemi asanlıqla sıradan çıxara bilər.

Satışda təchizatçı motivasiyasının nümunələri. Satınalma şöbəsi üçün motivasiya sistemi (məhsulun idarə edilməsi)