İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəruridir. Xülasə: Təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbulu

Təcrübədə tez-tez olur ki, şirkətdə hökm sürən avtoritar mədəniyyətə görə menecerlər məsuliyyət daşımaqdan çəkinir və qərar qəbul etməyi sevmirlər. Xüsusən də məsuliyyətin ardınca həvəsləndirmə yox, cəza gəlirsə.

Bu idarəetmə funksiyasının məqsədi dəyişiklik etməkdir. Beləliklə, nəzarət funksiyası planlaşdırılmış planlardan kənarlaşmaları göstərir, qərar qəbuletmə funksiyası isə mövcud planlara, prosedurlara, standartlara, təcrübələrə və ümumilikdə fəaliyyətə dəyişikliklər edir.

Qərar vermə ən vacib addımdır idarəetmə fəaliyyəti, hər bir menecerin idarəetmə münasibətlərinin və liderlik qabiliyyətinin həyata keçirilməsi. İdarəetmə və təşkilati işin nəticəsidir idarəetmə qərarı.

İdarəetmə qərarlarının növləri. Rəhbərlik prosesində onların rolu

İdarəetmə qərarı- sistemin konkret məqsədinə çatmaq üçün təhlilin, proqnozlaşdırmanın, iqtisadi əsaslandırmanın və müxtəlif variantlardan alternativlərin seçilməsinin nəticəsidir.

İdarəetmə qərarının impulsu, aktuallığı azaltmaq və ya problemi həll etmək (aradan qaldırmaq), yəni gələcəkdə obyektin faktiki parametrlərinin arzu olunan və ya proqnozlaşdırılanlara yaxınlaşması ehtiyacıdır.

Problemin həlli üçün resurslar məhdud olduğundan problemlər aktuallığına, miqyasına və risk dərəcəsinə görə sıralanmalıdır.

1. mərhələ həyat dövrü mallar (və s.)
2. idarəetmə sisteminin alt sistemi (hədəf, funksional və s.);
3. əhatə dairəsi (texniki, iqtisadi və digər həllər);
4. məqsəd (kommersiya və qeyri-kommersiya həlləri);
5. rəhbər rütbəsi (yuxarı, orta, aşağı);
6. miqyaslı (mürəkkəb və özəl həllər);
7. istehsalın təşkili (kollektiv və şəxsi qərarlar);
8. fəaliyyətin müddəti (strateji, taktiki, operativ qərarlar);
9. rəsmiləşdirmə üsulları (mətn, qrafik, riyazi);
10. əks etdirmə formaları (planlar, proqramlar, sərəncamlar, göstərişlər, göstərişlər, sorğular);
11. ötürmə vasitələri (şifahi, yazılı, elektron).

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən əsas amillər:

• idarəetmə sisteminə elmi yanaşma və prinsiplərin tətbiqi;
• modelləşdirmə üsulları;
• idarəetmənin avtomatlaşdırılması;
• keyfiyyətli həll və s.

Qərar verənlər çağırılır qərarların subyektləri. Bunlar qərar qəbul etmə səlahiyyətinə malik olan fərdlər və ya menecerlər qrupları ola bilər. Bundan əlavə, qərarların qəbulu prosesinə ekspertlər - konkret problemlər, sahələr, prosedurlar üzrə mütəxəssislər cəlb oluna bilər. Mütəxəssislər problemin formalaşdırılmasında, mümkün vəziyyətlərin inkişafında əhəmiyyətli köməklik göstərə bilərlər; məqsəd qoya və limitlər qoya, həllər hazırlaya və nəticələrini qiymətləndirə bilərlər. Mütəxəssislər tövsiyələrinə görə məsuliyyət daşıyırlar.

üçün fərdi qərarlar daha yüksək yaradıcılıq səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Onlar tez-tez bir çox yeni ideya və konsepsiyaları həyata keçirirlər. Bir qayda olaraq, fərdi qərarlar qəbul etmək üçün daha az vaxt lazımdır, çünki onların əlaqələndirilməsinə ehtiyac yoxdur.

At qərar qəbulunda qrup yanaşması daha yüksək etibarlılığı və səhvlərin daha aşağı faizini, eləcə də inkişafın çoxvariantlığını təmin edir. Bununla belə, inkişafa, koordinasiyaya və qərar qəbul etməyə sərf olunan vaxt artır.

Müxtəlif növ problemlər var. Ən ümumi olanı Q.Simonun təklif etdiyi təsnifatdır, ona görə bütün problemlər üç sinfə bölünür:

1. əsas asılılıqların rəqəmlər və ya simvollarla ifadə oluna biləcək qədər yaxşı aydınlaşdırıldığı və nəticədə ədədi təxminlər alan yaxşı strukturlaşdırılmış və ya kəmiyyəti müəyyən edilmiş problemlər;
2. strukturlaşdırılmamış və ya keyfiyyətcə ifadə edilmiş, yalnız ən mühüm resursların, xüsusiyyətlərin və xüsusiyyətlərin təsvirini ehtiva edən, kəmiyyət əlaqələri məlum olmayan problemlər;
3. həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət elementlərini özündə birləşdirən yarımstrukturlu və ya qarışıq problemlər, problemlərin keyfiyyət, qaranlıq və qeyri-müəyyən aspektləri üstünlük təşkil edir.

Ümumiyyətlə, istənilən qərarda müxtəlif dərəcədə üç element var:

1. intuisiya;
2. hökmlər;
3. rasionallıq.

Təmiz götürüldükdə intuitiv həll insanlar öz seçimlərinin düzgün olduğuna dair öz hisslərinə əsaslanırlar. Burada “altıncı hiss” var, bir qayda olaraq, hakimiyyətin ən yüksək eşelonunun nümayəndələrini ziyarət edən bir növ fikir. Orta səviyyəli menecerlər daha çox aldıqları məlumatlara və kompüterlərin köməyinə etibar edirlər. Davamı sadəcə yüksək vəzifə olan təcrübə əldə etməklə yanaşı intuisiya kəskinləşsə də, yalnız ona diqqət yetirən menecer şansın girovuna çevrilir, statistik baxımdan isə onun doğru addım atma şansı olur. seçim çox da yüksək deyil.

Qərarlara əsaslanan qərarlar, bir çox cəhətdən intuitiv olanlara bənzəyir, yəqin ki, ilk baxışdan onların məntiqi zəif göründüyü üçün. Bununla belə, onlar biliyə və mənalı təcrübəyə əsaslanırlar. Onlardan istifadə edərək və sağlam düşüncəyə güvənərək, bugünkü düzəlişlə keçmişdə oxşar vəziyyətdə ən böyük uğur gətirən variant seçilir. Ancaq bəzən mühakimələr əvvəllər mövcud olmayan bir vəziyyətlə əlaqələndirilə bilməz və buna görə də onu həll etmək üçün sadəcə təcrübə yoxdur. Bundan əlavə, bu yanaşma ilə menecer əsasən ona tanış olan sahələrdə fəaliyyət göstərməyə meyllidir, nəticədə başqa bir sahədə yaxşı nəticə əldə etmə riski ilə üzləşir.

Rasional Qərarlarüsullara əsaslanır iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma - onlar istənilən idarəetmə alt sisteminin strateji və taktiki idarə edilməsi üçün qəbul edilir.

Qərarlar insanlar tərəfindən qəbul edildiyi üçün, bu cür qərarların xarakteri əsasən onların doğulmasında iştirak edən menecerin şəxsiyyətinin izini daşıyır. Bununla əlaqədar olaraq, idarəetmə qərarlarının aşağıdakı növlərini ayırmaq adətdir:

1. Balanslaşdırılmış İdarəetmə Qərarlarıöz hərəkətlərinə diqqətli və tənqidi yanaşan menecerləri qəbul edir, fərziyyələr irəli sürür və onları sınaqdan keçirir. Təbii ki, qərar qəbul etməyə başlamazdan əvvəl onların formalaşmış ilkin ideyası var.
2. İmpulsiv idarəetmə qərarları, müəllifləri asanlıqla qeyri-məhdud miqdarda müxtəlif ideyalar yaradır, lakin onları düzgün şəkildə yoxlaya, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilmirlər. Buna görə də qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmır və etibarlıdır.
3. İnert idarəetmə qərarları diqqətli axtarışın nəticəsidir. Onlarda isə əksinə, nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər ideyaların yaranmasına üstünlük verir, ona görə də belə qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı və yeniliyi aşkar etmək çətindir.
4. Riskli idarəetmə qərarları impulsiv olanlardan onunla fərqlənir ki, onların müəllifləri öz fərziyyələrinin hərtərəfli əsaslandırılmasına ehtiyac duymurlar və əgər onlar özlərinə arxayındırlarsa, heç bir təhlükədən qorxmaya bilərlər.
5. Ehtiyatlı İdarəetmə Qərarları menecerin bütün variantları dəyərləndirməsinin hərtərəfliliyi, biznesə fövqəltənqidi yanaşması ilə xarakterizə olunur. Onlar hətta inert olanlardan da azdırlar, yenilik və orijinallığı ilə seçilirlər.

İdarəetmədə idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi

İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi vəzifəsinin qoyulması üçün əsas problem yaradan bir vəziyyətin yaranmasıdır. Problemli vəziyyətin təsviri problemi həll edərkən diqqətlə təhlil edilməli və nəzərə alınmalı olan amillər haqqında fikir verir:

• Daxili amillər müəssisənin özündən asılıdır (məqsədlər və inkişaf strategiyası, sifarişlər portfelinin vəziyyəti, istehsal və idarəetmə strukturu, maliyyə və əmək resursları, işin həcmi və keyfiyyəti və s.). Eyni zamanda bir və ya bir neçə amilin dəyişməsi sistemin ayrılmaz bir varlıq kimi xassələrini qoruyub saxlamağa yönəlmiş idarəedici təsir tədbirlərinin görülməsinə səbəb olur.
• Xarici amillər menecerlərdən daha az təsirlənirlər, çünki onlar təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi mühiti təşkil edirlər.
  Problemli vəziyyətə səbəb olan amillərin təhlili problemin həlli ilə əlaqəli olan resursları (o cümlədən müvəqqəti olanları) müəyyən etməyə imkan verir.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin zəruri elementi (və parametri) onun müxtəlif mərhələlərində başlayan hərəkətlərin qiymətləndirilməsidir. Qərar vermə probleminin qoyulması mərhələsində bu, problemin sərhədlərinin, miqyasının və paylanma səviyyəsinin və problem vəziyyətinin qiymətləndirilməsi, qərar vermə mərhələsində - mütəxəssislər tərəfindən təklif olunan müxtəlif variantların qiymətləndirilməsi, qərarın qəbulu zamanı. -yaratma mərhələsi - onun həyata keçirilməsinin gözlənilən nəticələrinin qiymətləndirilməsi. Bunun üçün müəyyən meyarlardan istifadə olunur.

Qərar vermə mərhələsi fəaliyyət istiqamətini hazırlamaq üçün zəruri olan məlumatların toplanması və emalı ilə başlayır. Bir qayda olaraq, mürəkkəb problemləri həll edərkən, yalnız mövcud hesabat sistemləri tərəfindən verilən məlumatlarla məhdudlaşmaq mümkün olmayacaq; buna görə də problemin həlli barədə məlumat vermək üçün vaxt və resurslar lazımdır.

Bu prosesin birinci mərhələsi həllə olan ehtiyacı tanımaqdır və aşağıdakı addımları əhatə edir:

1. problemin tanınması;
2. problemin formalaşdırılması;
3. uğurlu həll üçün meyarların müəyyən edilməsi.

Rəhbərlikdə hər bir yeni qərar əvvəllər qəbul edilmiş qərar əsasında yaranır, onun üzərindəki hərəkət ya bitmiş, ya da ilkin seçilmiş variantdan kənara çıxmışdır. Qərarların qəbulu prosesində vəziyyətin verilmiş vəziyyətdən kənara çıxması rəhbər tərəfindən dərhal aşkar edilmir. Təcrübədə bu sapma təşkilatın məqsədləri və onlara nail olmaq üçün vasitələr arasındakı boşluğu təmsil edir. Bu uyğunsuzluğun müəyyən edilmə sürəti iki amildən asılıdır:

1. idarəetmə sisteminin özünü tənzimləmə rejimində bunu etmək qabiliyyəti;
2. menecerin təcrübəsi və fərdi xüsusiyyətləri.

Problemin tanınması və ya tanınmaması əsasən onun qavranılma səviyyəsindən asılıdır. Bu halda, aşağıdakı hallarla əlaqəli səhvlər mümkündür:

• problemin tez həlli arzu edilir və onun tanınması üçün kifayət qədər vaxt yoxdur;
• aşağı keyfiyyətli qərar qəbul edilir və problem təkrarlana bilər;
• problem yaxşı məlumdur və çox güman ki, köhnə həll ona tətbiq edilir;
• problem üzrə əvvəlki təcrübə yoxdur və onun tanınması baş tutmaya bilər;
• problem çox mürəkkəbdir, onu tam müəyyən etməyi çətinləşdirir.

Problem fürsət, böhran və ya rutin kimi müəyyən edilə bilər. Birinci növ problemi aşkar edib üzə çıxarmaq lazımdır. İkinci və üçüncü özünü göstərir və menecerin müdaxiləsini tələb edir.

Problemin tərifi və sonrakı formalaşdırılması menecerə onu digər problemlərin fonunda sıralamağa imkan verir. Problemin prioritetləşdirilməsi aşağıdakı amillərə əsaslana bilər:

• problemin nəticəsi (kapitalın intensivliyi, səmərəlilik və s.);
• təşkilata təsir (problemin həlli nəticəsində nə baş verəcək);
• problemin aktuallığı və vaxt məhdudiyyətləri;
• problemin həyat dövrü (problemin öz-özünə və ya digər problemlərin həlli zamanı həll oluna bilməsi).

Bu amillərin öyrənilməsi menecerə problemlərin həlli qaydasını ən vacibdən ən vacibinə qədər müəyyən etməyə imkan verəcəkdir.

Fəaliyyət kursunun işlənib hazırlanması mərhələsində, yəni problemlərin həlli variantlarının hazırlanması mərhələsində müxtəlif layihə təklifləri arasından məqbul olanları və onlardan təşkilatın məqsədlərinin həlli üçün ən faydalı və ya optimal olanı seçmək üçün müxtəlif meyarlar tətbiq olunur. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti onların nə qədər əsaslı seçilməsindən asılıdır və bu, öz növbəsində, təşkilatın rəqabət qabiliyyətini, iqtisadi vəziyyətdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma sürətini və nəticədə -. Uğurlu həll üçün meyarların müəyyənləşdirilməsi mərhələsi alternativlərin axtarışından əvvəl keçir, sonradan yaranan bir çox səhvlərdən qaçmağa kömək edir. Buraya məqsədlərə münasibət, qərar qəbul etmə üsulları, qərar qəbuletmə prosesinin ilkin mərhələlərində emosional gərginliyin azaldılması ilə bağlı məsələlər daxildir.

Qərar vermə mərhələsi inkişaf, qiymətləndirmə və alternativlərin seçilməsi mərhələlərindən ibarətdir. Həll yolunu məhdudlaşdıran amillər müəyyən edildikdən sonra menecer problemi həll etmək üçün alternativlər və ya mümkün fəaliyyət kursları axtarmağa başlayır.

Alternativ həllərin çoxunu tapmaq asandır. Onlar adətən əvvəlki təcrübədən məlumdur, standartdır və ən yaxşı həll meyarlarına asanlıqla uyğun gəlir.

Bununla belə, tez-tez həlli standart çərçivəyə uyğun gəlməyən yeni, unikal problemlər yaranır. Bu vəziyyətdə yaradıcılıq lazımdır. Yaradıcı mühitin sirri bacarıqlı idarəetmədir. Alternativlərin yaradıcı axtarışının bir çox üsulları var: beyin həmləsi, təkliflərin irəli sürülməsi üsulu, vəziyyətin qrup təhlili, rəy xəritəsi və s.

Alternativ seçərkən üç yanaşmadan istifadə etmək olar:

1. keçmiş təcrübə;
2. eksperiment aparmaq;
3. tədqiqat və təhlil.

Alternativin seçilməsi üsulu kimi eksperiment bir və ya bir neçə alternativin götürülməsi və onların təcrübədə sınaqdan keçirilməsinə əsaslanır. Təcrübə elmdə geniş istifadə olunur. Bununla belə, təcrübə texnikasının yüksək qiymətini nəzərə almaq lazımdır.

Tədqiqat və təhlil problemi başa düşmək yolu ilə həllini nəzərdə tutur. Metod problemin hissələrə bölünməsini və hər birinin öyrənilməsini nəzərdə tutur. Tədqiqat və təhlilin özü bu vəziyyətdə təcrübədən daha ucuzdur. Bu metodun mühüm vasitəsi müxtəlif həll modellərinin işlənib hazırlanmasıdır.

Qərarın icrasının təşkili- qərar onun icrası üçün aydın göstərişlər alan ifaçıların diqqətinə çatdırılmalıdır. Həmçinin vaxt və resursları müəyyən etmək lazımdır.

Qərarın icrasının bir mərhələ kimi təşkili bir çox insanın səylərinin əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Buradakı menecer, həllin həyata keçirilməsində insanları maraqlandırmaq və motivasiya etmək istəyi ilə maraqlanmalıdır. Bu mərhələ bir neçə mərhələdən ibarətdir. Buraya fəaliyyət planının tərtib edilməsi (qərarın reallığa çevrilməsi üçün konkret tədbirlər) daxildir. İştirakçılar arasında hüquq və vəzifələri bölüşdürmək lazımdır. Həmçinin məlumat mübadiləsi üçün kommunikasiya şəbəkəsi qurmaq və iştirakçılar arasında müvafiq tabeçilik münasibətlərini tənzimləmək lazımdır.

Belə bir alt mərhələ həllin gedişatı (geri əlaqə) haqqında məlumat əldə etmək mexanizminin həllə inteqrasiyasıdır. Yəni görülməli olan standartların müəyyən edilməsi və bu standartlarla bağlı ölçü göstəricilərinin müəyyən edilməsidir.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu şərtləri

Qərarların qəbul edilməsində çətinliklər əsasən onların qəbul edildiyi mühitin vəziyyətindən qaynaqlanır. Ətraf mühit qeyri-müəyyənlik, risk və müəyyənlik şərtləri ilə xarakterizə olunur.

Altında əminlik şərtləri menecerin alternativ həllər variantlarının hər birinin nəticəsini dəqiq bildiyi və idarəetmə qərarının məqsədlərinə əsaslanaraq onlardan yalnız ən üstün olanı seçmək qaldığı belə bir vəziyyəti başa düşmək. Belə həllər çox azdır.

Nəticələr müəyyən deyilsə, lakin hər bir nəticənin ehtimalı məlumdursa, onlar qəbul edilmiş kimi təsnif edilir risk şərtləri. Risk, nəticənin proqnozlaşdırıldığı qeyri-müəyyənlik dərəcəsidir. 0-dan 1-ə qədər dəyişir: bütün alternativlərin ehtimallarının cəmi birə bərabərdir. Ehtimal dərəcəsinin obyektivliyi onu müəyyən etmək üçün istifadə olunan məlumatın miqdarından və keyfiyyətindən asılıdır.

Gələcək nəticələri müəyyən etmək üçün heç bir yol yoxdursa, o zaman qərar qəbul edilmiş sayılır qeyri-müəyyənlik şərtləri. Belə qərarlar tamamilə yeni istehsal amilləri və mühit. Qeyri-müəyyənlik şərtləri o deməkdir ki, hərəkətlərin bir çox xüsusi nəticələri var, lakin bu nəticələrin ehtimalı məlum deyil və həmçinin həll olunan problem haqqında məlumatın natamamlığı və qeyri-dəqiqliyi ilə xarakterizə olunur.

İstehsalın və ətraf mühitin dinamizmi daim dəyişir, ona görə də qərarlar onların əsaslandığı şərtlər dəyişməzdən əvvəl tez qəbul edilməlidir. Tezliklərin zaman amilinin təsiri intuitiv qərarlar qəbul etməyi tələb edir. Bu amili nəzərə almadan onları rasional təhlil əsasında qəbul etmək olardı.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin və effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Effektiv qərarlar aşağıdakı prinsiplərə əsaslanmalıdır:

1. Bacarıq - Qərarların qəbulu müəyyən bir məsələ üzrə mümkün olan ən yüksək səriştə səviyyəsinə malik olan şəxsə və ya şəxslər qrupuna həvalə edilməlidir.
2. Əsas əlaqənin seçilməsi - mürəkkəb məsələni həll edərkən maksimum nəticə verəcək tapşırığı tapmaq və bu tapşırıqdan problemi həll etməyə başlamaq lazımdır.
3. Tərif - Problemin həlli aydın şəkildə müəyyən edildikdə effektivdir. Çox vaxt problemin həllinə deyil, tərəflərin bu barədə mövqeyini və baxışlarını aydınlaşdırmağa vaxt itirilir.
4. Sübutların yetərliliyi – qərar onu əsaslandıran motivlərlə təsdiq edilməli, əsaslandırma isə inandırıcı olmalıdır.
5. Qaçılmazlıq elə qərarlar qəbul etməkdir ki, bu yerdə hamı oxşar qərar versin və buna əmin olsun.
6. Optimallaşdırma - həllində iştirak edən insanların sayı problemin əminlik dərəcəsindən asılıdır.
7. səmərəlilik və faydalılıq.
8. Şəxsiyyət - keçmiş təcrübəyə əsaslanaraq qərar qəbul edərkən faktları müəyyən edərək, yer, zaman və s. dəyişiklik ilə baş vermiş mümkün fərqlər üzərində düşünmək lazımdır.
9. Alternativ - hər hansı bir qərar qəbul edərkən bütün alternativləri yenidən nəzərdən keçirmək lazımdır.
10. Güzəşt - məqsəd qoyarkən qərar qəbul edərkən güzəştə getmək lazımdır.

İdarəetmə qərarları. Konsepsiya. Qərar qəbul etmə ehtiyacının mahiyyəti. SD-nin əsas elementləri.

İdarəetmə qərarı- 1) idarəetmə işinin ən vacib növü, habelə idarəetmə tapşırıqlarının yerinə yetirilməsini təmin edən bir-biri ilə əlaqəli, məqsədyönlü və məntiqi ardıcıl idarəetmə hərəkətlərinin məcmusu; 2) idarə olunan sistemin işləməsi sahəsində obyektiv qanunların biliyinə və onun fəaliyyəti haqqında məlumatların təhlilinə əsaslanan idarəetmə subyektinin yaradıcı, iradi fəaliyyəti. Bu hərəkət problemin həlli sahəsində və ya məqsədin dəyişdirilməsi sahəsində komandanın fəaliyyətinin məqsədini, proqramını və üsullarını seçməkdən ibarətdir.

Müəyyən bir idarəetmə qərarının qəbul edilməsi zərurəti aşağıdakı xüsusi şərtlərdə yaranır:

İstənilən və mövcud inkişaf səviyyələri arasında uçurum var (təşkilatın fəaliyyəti ilə onun məqsədləri arasında müəyyən uyğunsuzluq);

Boşluq nəzərə çarpacaq qədər böyükdür və buna görə də diqqətə layiqdir;

Qərar verən şəxs boşluğu aradan qaldırmağa çalışır;

Qərar verən şəxs fərqi aradan qaldırmaq ehtimalına arxayındır.

İdarəetmə prosesinin üç əsas elementi var:
- problem
- həll
- prosesin bütün mərhələlərində iştirak edən insanlar.

Qərar vermə ilə şəxsi seçim arasındakı fərq.

1. Məqsədlər. İdarəetmə subyekti (fərdi və ya qrup olsun) öz ehtiyaclarına əsaslanaraq deyil, müəyyən bir təşkilatın problemlərini həll etmək üçün qərar qəbul edir.

2. Nəticələr. Fərdin şəxsi seçimi onun öz həyatına təsir edir və ona yaxın olan bir neçə insana təsir edə bilər.

Menecer, xüsusən də yüksək vəzifəli şəxs təkcə özü üçün deyil, həm də bütövlükdə təşkilat və onun işçiləri üçün fəaliyyət istiqamətini seçir və onun qərarları bir çox insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Əgər təşkilat iri və nüfuzlu olarsa, onun rəhbərlərinin qərarları bütöv regionların sosial-iqtisadi vəziyyətinə ciddi təsir göstərə bilər. Məsələn, şirkətin zərərli obyektinin bağlanması qərarı işsizliyi əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

3. Əmək bölgüsü.Şəxsi həyatda bir şəxs qərar qəbul edərkən, bir qayda olaraq, onu özü yerinə yetirirsə, təşkilatda müəyyən bir əmək bölgüsü var: bəzi işçilər (rəhbərlər) ortaya çıxan problemlərin həlli və qərarların qəbulu ilə məşğul olurlar, digərləri isə (icraçılar). ) artıq qəbul edilmiş qərarları həyata keçirməklə məşğuldurlar.

4. Peşəkarlıq.Şəxsi həyatda hər bir insan öz intellekti və təcrübəsi ilə müstəqil qərarlar qəbul edir. Bir təşkilatın idarə edilməsində qərarların qəbul edilməsi tələb olunan daha mürəkkəb, məsuliyyətli və rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir peşə təlimləri. Təşkilatın hər bir işçisi deyil, yalnız müəyyən peşəkar bilik və bacarıqlara malik olanlar müstəqil olaraq müəyyən qərarlar qəbul etmək səlahiyyətinə malikdirlər.

Qərar qəbul etmədən əvvəl bir neçə mərhələdən keçir:

1. qərar qəbul etmək lazım olan problemlərin ortaya çıxması;

2. alternativlərin işlənib hazırlanması və formalaşdırılması;

3. öz dəstlərindən optimal alternativin seçilməsi;

4. qərarın təsdiqi (qəbul edilməsi);

5. həllin həyata keçirilməsi üzrə işin təşkili - əks əlaqə

İdarəetmə qərarlarının əsas növlərinin təsnifatı.

Qərarın əsasında dayanan əsaslardan asılı olaraq, bunlar var:

İntuitiv həllər;

Qərarlara əsaslanan qərarlar;

Rasional qərarlar.

İntuitiv həllər. Sırf intuitiv qərar yalnız düzgün olduğunu hiss edərək edilən seçimdir. Qərar verən şəxs şüurlu şəkildə hər bir alternativin müsbət və mənfi tərəflərini ölçüb-biçmir və hətta vəziyyəti başa düşməyə belə ehtiyac duymur. Sadəcə, insan seçim edir.

Qərarlara əsaslanan qərarlar. Bu cür qərarlar bəzən intuitiv görünür, çünki onların məntiqi aydın deyil. Mühakimə qərarı bilik və ya təcrübəyə əsaslanan seçimdir.

Rasional Qərarlar iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma üsullarına əsaslanır.

Qərar verən menecerin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, fərqləndirmək adətdir:

Balanslaşdırılmış qərarlar;

impulsiv qərarlar;

İnert həllər;

riskli qərarlar;

Ehtiyatlı qərarlar.

Balanslaşdırılmış Qərarlaröz hərəkətlərinə diqqətli və tənqidi yanaşan, fərziyyələr irəli sürən və sınaqdan keçirən idarəçilər tərəfindən qəbul edilir. Adətən, qərar qəbul etməyə başlamazdan əvvəl ilkin ideyanı formalaşdırıblar.

impulsiv qərarlar, müəllifləri asanlıqla qeyri-məhdud miqdarda müxtəlif ideyalar yaradır, lakin onları düzgün şəkildə yoxlaya, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilmirlər. Beləliklə, qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlıdır;

İnert həllər diqqətli axtarışın nəticəsidir. Onlarda isə əksinə, nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər ideyaların yaranmasına üstünlük verir, ona görə də belə qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı, yeniliyi aşkar etmək çətindir.

riskli qərarlar impulsiv olanlardan onunla fərqlənir ki, onların müəllifləri öz fərziyyələrinin hərtərəfli əsaslandırılmasına ehtiyac duymurlar və əgər onlar özlərinə arxayındırlarsa, heç bir təhlükədən qorxmaya bilərlər.

Ehtiyatlı Qərarlar menecerin bütün variantları dəyərləndirməsinin hərtərəfliliyi, biznesə fövqəltənqidi yanaşması ilə xarakterizə olunur. Onlar hətta inert olanlardan da azdırlar, yenilik və orijinallığı ilə seçilirlər.

İlkin rəsmiləşdirmə dərəcəsindən asılı olaraq aşağıdakılar var:

Proqramlaşdırılmış həllər;

proqramlaşdırılmamış həllər.

Proqramlaşdırılmış qərar müəyyən addımlar və ya hərəkətlər ardıcıllığının həyata keçirilməsinin nəticəsidir. Bir qayda olaraq, mümkün alternativlərin sayı məhduddur və seçim təşkilatın verdiyi istiqamətlər çərçivəsində aparılmalıdır.

proqramlaşdırılmamış həllər. Bu tip qərarlar bir qədər yeni, daxili strukturlaşdırılmamış və ya naməlum amilləri əhatə edən situasiyalarda tələb olunur. Proqramlaşdırılmamış həllər arasında aşağıdakı növlər var:

Təşkilatın məqsədləri nə olmalıdır;

Məhsulları necə təkmilləşdirmək olar;

İdarəetmə bölməsinin strukturunu necə təkmilləşdirmək olar;

Tabeliyində olanların motivasiyasını necə artırmaq olar.

5) Menecerin qərar qəbul etməli olduğu mümkün şərtlərin xüsusiyyətləri: müəyyənlik, risk, qeyri-müəyyənlik. Formallaşdırılmış həllər və onların üstünlükləri.

Əminlik

Əminlik. Menecerin hər seçimin nəticəsini bildiyi üçün düzgün həll yolu tapa biləcəyi vəziyyət.

Qərar qəbul etmək üçün ideal olan, menecerin mövcud variantlardan hər birinin seçilməsinin nəticələrini dəqiq bildiyinə görə düzgün qərar qəbul edə biləcəyi əminlik şərtidir.

Risk

Risk. Qərar verən şəxsin müəyyən nəticələrin ehtimalını qiymətləndirə biləcəyi şərtlər.

Daha tez-tez risk şərti ilə qarşılaşırıq.

Risk dedikdə, qərar verən şəxsin müəyyən variantın ehtimalını və ya seçiminin nəticələrini qiymətləndirə biləcəyi şərtlər nəzərdə tutulur. Müəyyən nəticələrin ehtimal dərəcəsini qiymətləndirmək qabiliyyəti asılıdır Şəxsi təcrübə menecer və ikinci dərəcəli məlumatların mövcudluğu haqqında. Risk şəraitində menecer müxtəlif variantların ehtimalını qiymətləndirməyə imkan verən müvafiq tarixi məlumatlara malikdir.

Qeyri-müəyyənlik

Qeyri-müəyyənlik. Qərar verən şəxsin müəyyən bir qərarın mümkün nəticələrini dəqiq və ya müəyyən bir ehtimalla qiymətləndirə bilmədiyi vəziyyət.

Qərarların qəbulunun rəsmiləşdirilməsi səhv ehtimalını azaltmaqla və vaxta qənaət etməklə idarəetmənin səmərəliliyini artırır: hər dəfə müvafiq vəziyyət yarandıqda həll yolunu yenidən işləyib hazırlamağa ehtiyac yoxdur. Buna görə də təşkilatların rəhbərliyi tez-tez müəyyən, mütəmadi olaraq təkrarlanan vəziyyətlər üçün müvafiq qaydalar, təlimatlar və qaydalar hazırlayaraq həll yollarını rəsmiləşdirir.
Eyni zamanda, təşkilatların idarə edilməsi prosesində tez-tez yeni, atipik vəziyyətlər və rəsmi həlli mümkün olmayan qeyri-standart problemlər yaranır. Belə hallarda menecerlərin intellektual qabiliyyətləri, istedadı və şəxsi təşəbbüskarlığı mühüm rol oynayır.

6) Həllin keyfiyyəti” və “səmərəliliyi”

Həll effektiv hesab olunur, əgər:

1. Həqiqi məqsədlərdən irəli gəlir.

2. Onun həyata keçirilməsi üçün lazımi vaxt və lazımi resurslar vardır.

3. Təşkilatın konkret şəraitində həyata keçirilə bilər.

4. Qeyri-standart, fövqəladə hallar təmin edilir.

5. Münaqişə vəziyyətləri və stress yaratmır.

6. Biznes və fon mühitində dəyişikliklər nəzərdə tutulur.

7. İcraya nəzarəti həyata keçirməyə imkan verir.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən mühüm amillərdən biri təşkilatda idarəetmə səviyyələrinin sayıdır ki, onların artması qərar hazırlanarkən məlumatların təhrif olunmasına, idarəetmə subyektindən gələn əmrlərin təhrif edilməsinə və artan idarəetmə səviyyəsinə gətirib çıxarır. təşkilatın ləngliyi. Eyni amil qərarın subyektinin aldığı məlumatın gecikməsinə səbəb olur. Bu, təşkilatın idarəetmə səviyyələrinin sayını azaltmaq üçün daimi istəyi müəyyən edir.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyi ilə bağlı ciddi problem həm də bu qərarların həyata keçirilməsi problemidir. Bütün idarəetmə qərarlarının üçdə birinə qədəri aşağı performans mədəniyyətinə görə öz məqsədlərinə çatmır. bizim və xarici ölkələrƏn müxtəlif məktəblərə mənsub olan sosioloqlar fəaliyyət intizamının yaxşılaşdırılmasına, o cümlədən həllərin işlənib hazırlanmasında sıravi işçilərə, bu cür fəaliyyətləri həvəsləndirməyə, “şirkət vətənpərvərlik”inin aşılanmasına və özünüidarənin stimullaşdırılmasına ciddi diqqət yetirirlər.

Etibarlılıq qərar, ilk növbədə, həm idarəetmə obyektinin fəaliyyət və inkişaf qanunauyğunluqlarının, həm də iqtisadiyyatın və bütövlükdə cəmiyyətin inkişaf tendensiyalarının nəzərə alınması dərəcəsi ilə müəyyən edilir.

Ardıcıllıq. Dərin ixtisaslaşmış aparat tərəfindən həyata keçirilən müasir mürəkkəb təşkilatların idarə edilməsinin vəhdətinə məqsəd qoyan, təşkil edən, həvəsləndirən, nəzarət edən və tənzimləyən bir-birini tamamlayan, ardıcıl özəl qərarlar ardıcıllığı ilə əldə etmək olar.

Vaxtlılıq. Bir çox problemlərin həllinin keyfiyyəti çox vaxt onun vaxtında olması ilə müəyyən edilir. Ən böyük iqtisadi effekt əldə etmək üçün hesablanmış ən yaxşı qərar belə çox gec qəbul edilərsə faydasız ola bilər. Üstəlik, hətta müəyyən zərər verə bilər. Beləliklə, vaxt amili idarəetmə qərarının məzmununa əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

uyğunlaşma qabiliyyəti. Qərar vermə prosesinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən vaxt amili idarəetmə qərarının keyfiyyətini təyin edən daha bir şərtin yerinə yetirilməsi ehtiyacını diktə edir - uyğunlaşma. Unutmaq olmaz ki, həll həmişə müvəqqətidir. Onun effektiv fəaliyyət müddəti onun həllinə yönəlmiş problem vəziyyətinin nisbi sabitlik dövrünə bərabər götürülə bilər və bu müddətdən sonra həll onun əksinə çevrilə bilər - problemin həllinə kömək etmir, əksinə onu daha da kəskinləşdirə bilər. .

Reallıq. Qərar təşkilatın obyektiv imkanları, potensialı nəzərə alınmaqla hazırlanmalı və qəbul edilməlidir. Başqa sözlə desək, seçilmiş alternativin səmərəli həyata keçirilməsi üçün təşkilatın maddi imkanları və resursları kifayət qədər olmalıdır.

8) İdarəetmə qərarının etibarlılığını təmin edən amillər.

Etibarlılıq qərar, ilk növbədə, həm idarəetmə obyektinin fəaliyyət və inkişaf qanunauyğunluqlarının, həm də iqtisadiyyatın və bütövlükdə cəmiyyətin inkişaf tendensiyalarının nəzərə alınması dərəcəsi ilə müəyyən edilir. İdarəetmə qərarının elmi əsaslılığını müəyyən edən digər mühüm amil qərar qəbul edən şəxsin (DM) səriştəsidir. Menecer yalnız idarə etdiyi fəaliyyət sahəsində xüsusi biliyə malik olduqda səriştəli və yüksək keyfiyyətli qərar qəbul edə və onu effektiv həyata keçirə bilər. Qərar, müəyyən bir obyektin idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələrini, bu obyektin təbiəti və xüsusiyyətlərini, habelə ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqədə inkişaf meyllərini kifayət qədər tam əks etdirdiyi təqdirdə səlahiyyətli olacaqdır. Bundan əlavə, iş, konkret obyekt və həll olunan problem haqqında biliklər idarəetmə bilikləri və xüsusən də qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi ilə tamamlanmalıdır.

Əsaslandırılmış qərar yalnız həllərin işlənib hazırlanması və optimallaşdırılması üçün elmi metodlardan istifadə etməklə əldə edilən etibarlı, sistemləşdirilmiş və elmi işlənmiş məlumat əsasında qəbul edilə bilər.

Beləliklə, qərarın elmi əsaslılığı aşağıdakı əsas amillərlə təmin edilir:

Obyektiv iqtisadi qanunların və qanunauyğunluqların tələblərinin nəzərə alınması;

Nəzarət obyektinin inkişafı tendensiyalarını bilmək və istifadə etmək;

Tam, etibarlı və elmi işlənmiş məlumatın mövcudluğu;

Qərar qəbul edən şəxslərin xüsusi biliyə, təhsilə və ixtisasa malik olması;

Qərar qəbul edənlərin idarəetmənin əsas tövsiyələrini və qərarlar nəzəriyyəsini bilməsi və tətbiqi.

Göründüyü kimi, idarəetmə qərarının elmi əsaslılığı qərar qəbul edən şəxsin biliklərinin universallığını tələb edir ki, bu da həll olunan problemlərin və qəbul edilən qərarların nəticələrinin getdikcə mürəkkəbliyi və getdikcə mürəkkəb xarakter alması ilə bağlıdır. Aydındır ki, bu tələbin ödənilməsi kollegial qərar qəbuletmə formalarının getdikcə daha geniş yayılmasına gətirib çıxarır.

9) Qərarların qəbulu prosesi və onun əsas mərhələləri.

Problemli vəziyyət idarə olunan sistemin parametrlərinin faktiki və ya proqnozlaşdırılan dəyərləri ilə idarəetmənin məqsədləri arasında uyğunsuzluqdur.

Problemli vəziyyətin yaranmasına üç səbəb səbəb ola bilər: faktiki parametrlərin hədəflərdən kənara çıxması, gələcəkdə belə bir sapmanın mümkünlüyü və idarəetmə məqsədlərində dəyişiklik.

Əminlik dərəcəsinə görə problemli vəziyyətlər üç qrupa bölünür:

Proqramlaşdırıla bilən həll strukturlaşdırılmış problemə reaksiyadır, hər bir alternativin nəticəsi məlumdur, bütün məlumatlar var.

Proqramlaşdırılmamış qərar - strukturlaşdırılmamış problemə reaksiya, qərarın nəticələrini proqnozlaşdırmaq çətindir, məlumat yoxdur.

İdarəetmə qərarları nadir hallarda proqramlaşdırıla bilən və ya proqramlaşdırıla bilməyən olur, onlar müəyyən bir spektrin olduqca ifrat təzahürləridir.

Qərar meyarları qərar qəbul edərkən üstünlüklər sistemini əks etdirən tələblərdir. Başqa sözlə, meyarlar alternativlərin qiymətləndiriləcəyi standartlardır.

Məhdudiyyətlər qərar qəbul etmə imkanlarını məhdudlaşdırır, lakin seçilmiş alternativin həyata keçirilməsi üçün real olması üçün onlar müəyyən edilməlidir. Məhdudiyyətlər ola bilər:

· xarici (qanunvericilik, vergi sistemi, güclü rəqiblər və s.);

daxili (resurs çatışmazlığı, işçilərin aşağı ixtisası və s.)

2. Alternativlərin hazırlanması.

Problemin həlli üçün bir sıra alternativ həllərin formalaşdırılmasından ibarətdir.

Alternativlərin çoxu keçmiş təcrübədən, standartlardan məlumdur və kritik qərar sərhədlərinə uyğundur. Ancaq nadir problemləri həll etmək üçün çox vaxt qeyri-standart yanaşma tələb olunur. Buna görə də, alternativlərin inkişafı qərarların qəbulu prosesində ən yaradıcı mərhələdir.

Alternativlərin yaradıcı axtarış üsullarından biri də “beyin fırtınası” üsuludur.

5. Qərarın icrası.

Həllin həyata keçirilməsi onu doğuran problemin aradan qaldırılmasıdır.

11)Optimal həll, konsepsiya və məzmun.

Optimal həll- bu və ya digər səbəbdən başqalarından üstün olan qərar.

Mühəndislikdə optimal(seçim, qərar, seçim və s.) - biri üçün üstünlük qaydası olduqda icazə verilənlər arasında ən yaxşısı (variant, qərar, seçim, ...). Belə bir qayda optimallıq meyarı adlanır və keyfiyyət göstəriciləri üstünlük ölçüsü kimi xidmət edəcəkdir. Optimal seçim haqqında yalnız iki şərt yerinə yetirildikdə danışa bilərik:

1. ən azı bir meyarın olması,

2. ən azı iki müqayisə edilmiş variantın olması (seçim etmək zərurəti).

Ən yaxşı seçimin hər bir seçimi spesifikdir, çünki müəyyən meyarlara cavab vermək üçün hazırlanır. Ona görə də optimal variantdan danışarkən həmişə bu meyarları (yəni “... baxımından optimal”) göstərmək lazımdır. Və bir meyar altında optimal ola bilən şey mütləq başqa bir meyar altında optimal olmaya bilər. Məsələn, "sahə baxımından optimal" olan mərhələ mütləq "akustikada optimal" olmayacaq.

Optimal həll seçim növlərindən birinin (meyar seçimi) nəticəsidir. Optimal həll yollarının seçilməsi ilə bağlı problemlərin öyrənilməsi əməliyyatların tədqiqi nəzəriyyəsi və qərarlar nəzəriyyəsi tərəfindən həyata keçirilir.

12) Qərarların ardıcıllığı üçün zəruri şərtlər

Təklif olunanlarla razılaşmanı təmin etmək lazımdır qərar fəaliyyətinə təsir göstərə bilən idarələrin rəhbərləri kimi qərar, və onu ifa edəcək ifaçılar. Rəhbər ayrı-ayrılıqda razılaşmırsa qərar yaxud verilmiş hesab edərsə qərar fəaliyyətinə mənfi təsir göstərirsə, kəmiyyət və keyfiyyət hesablamaları ilə etirazınıza inandırıcı əsaslandırma hazırlamaq lazımdır. “Təkəbbürdən çəkişmə, məsləhət görən isə hikmətdir.” Yerinə yetirilməsi bu iş, təklif olunan vəzifələrin hər bir icraçıya çatdırılması, əsaslılığını, məqsədəuyğunluğunu, bu Qanunun qəbulu ilə əlaqədar yaranan üstünlükləri və üstünlükləri göstərmək tövsiyə olunur. həllər. Ağızdan sonra razılaşma, onun səmərəli həyata keçirilməsinə daha çox inam üçün işçidən ilkin əmək kollektivinin üzvü kimi razılıq almaq lazımdır.

Təcrübə göstərir ki, burada sərf olunan vaxt əhəmiyyətsizdir. Ancaq qəbul etsək qərar qabaqcadan razılıq almadan və təklif olunan yeni sahə və ya onun fəaliyyətdə dəyişikliyə səbəb olan ayrı-ayrı elementləri barədə tabeliyində olan şəxsə məlumat vermədən, onun yekun təsdiqindən sonra birbaşa icraçılarla maraqlar birliyinin tapılmasında əlavə çətinliklər yarana bilər, onlar tərəfindən açıq-aşkar və ya çox vaxt gizli, dolayı etiraz, bunun effektivliyinə müəyyən dərəcədə əks olunacaq həllər. Təklif olunanların təsdiqi qərarlar həll olunan məsələdən asılı olaraq idarəetmə iyerarxiyasında həm şaquli, həm də üfüqi şəkildə həyata keçirmək lazımdır. Bəzən bir menecer öz hərəkətlərində səhv edir, digər şöbələrin rəhbərlərinin və mütəxəssislərinin, işçilərinin rəylərinə məhəl qoymadıqda baş verən, işin nəticələrinə və əhatə dairəsinə təsir edən (üstəlik, mənfi) bir suboptimallaşdırma xəttini izləyir. olmadan alındı harmonizasiya onlarla qərar və ya hər hansı digər tədbir görülməlidir.

“İsnadını qov, ixtilaf aradan qalxar, çəkişmə və fitnə dayanar”. Bu işi yerinə yetirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, gec-tez ifaçı hələ də xəbər tutacaq qərar, maraqlarına toxunur, lakin onun həyata keçirilməsi daha mürəkkəb olacaqdır.

13) Yapon idarəetmə modelində qərar qəbul etmə proseduru

Ənənəvi yapon qərar qəbuletmə prosedurunun əsasını "rinqi" adlanan sistem təşkil edir. Bu anlayışın hərfi tərcüməsi: sorğu-sual yolu ilə qərara razılıq almaq. Bu sistemin mahiyyəti aşağıdakı kimidir.
Orta və aşağı səviyyəli menecerlər, bir qayda olaraq, formal olaraq əksər qərarları təkbaşına qəbul edə bilməzlər. Hamısı az və ya çox mühüm məsələlər, hətta öz səlahiyyətləri daxilində ən yüksək rütbəli rəhbərə müraciət etməlidirlər. Bu zaman müəyyən formal prosedur müşahidə olunur. Menecer - həllin təşəbbüskarı problemi hərtərəfli təsvir edən və onun həlli üçün tövsiyələr verən xüsusi bir sənəd - "ringisho" tərtib edir və sonra onu ən azı müəyyən dərəcədə fəaliyyəti olan təşkilatın şöbələrinə baxmağa təqdim edir. qaldırılan problemdən təsirlənir. Eyni zamanda, təşkilatın qeyri-rəsmi strukturu böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki ringisho üçün rəsmi paylama kanalları yoxdur və onun müəllifi alıcıları özü seçir. Qərarların qəbul edilməsinin bu mərhələsində onun məqsədi maraqlanan işçilərin və struktur bölmələrinin hamısının və ya əksəriyyətinin razılığına nail olmaqdır. İlkin müzakirə problemin daha dərindən dərk edilməsinə, yeni amillərin müəyyənləşdirilməsinə, qeyri-real alternativlərin istisna edilməsinə və son nəticədə ən rasional həll yolunun işlənib hazırlanmasına gətirib çıxarır.
“Rinqişo” ilə tanış olan və onun müzakirəsində iştirak edən rəhbərlərin hər biri öz iradlarını, təkliflərini bildirir, təklif olunan qərarla razı və ya razılaşmadığını öz imzası (möhürü) ilə qeyd edir.
Bu sənədin yazıldığı səviyyənin menecerləri tərəfindən qəbul edildikdən sonra növbəti yuxarı idarəetmə səviyyəsinə ötürülür. Burada eyni prosedur təkrarlanır. Beləliklə, iyerarxik nərdivanı qalxaraq, "rinqişo" ən yüksək rütbənin rəhbərinə - şirkətin prezidentinə və ya vitse-prezidentinə çatır. O, bu sənədi təsdiq etdikdən sonra qərar qəbul edilmiş sayılır və artıq direktiv kimi icra üçün tərtibçiyə qaytarılır.
“Rinqi” sisteminin xüsusiyyətlərini təhlil edərək, yapon qərar qəbuletmə üslubunun aşağıdakı xarakterik xüsusiyyətlərini ayırd edə bilərik.
Qərar vermə təşəbbüsü ən çox "ringisho" nun tərtib edildiyi aşağıdan gəlir. Təcrübədə top menecerlər ən çox təklif olunan həll yolu ilə razılaşırlar, çünki:
a) aşağı səviyyəli menecerlərə etibar etmək;
b) qərar təşkilatda müzakirə edilmiş və baş idarələr və onların rəhbərləri ilə razılaşdırılmışdır ki, bu da çoxsaylı imzalarla təsdiqlənir;
c) “rinqişo” problemi yenidən təhlil etmək və bu barədə öz rəyini formalaşdırmaq üçün kifayət qədər məlumatı ehtiva etmir.
Beləliklə, “rinqi” sistemi yalnız ilk baxışda qərar qəbuletmənin həddən artıq mərkəzləşdirilmiş forması kimi görünür, əslində, real güc orta və aşağı səviyyələrin rəhbərlərinə məxsusdur.
Qərar qəbul etmək və istifadə etmək üçün qrup yolu dolayı üsullar bələdçilər. Qərarların hazırlanması və qəbulu sistemi qrup xarakteri daşıyır, onların inkişafı təşəbbüsü bir qrup mütəxəssisə verilir. Belə bir kollegial qərar qəbuletmə sistemində menecer birbaşa rəhbərliyin üsul və vasitələri (əmrlər, göstərişlər, göstərişlər) əvəzinə dolayı rəhbərlik üsullarından istifadə edir: tabeliyində olanların lazımi davranış tipini stimullaşdırır və lazımi psixoloji atmosfer yaradır. Bununla belə, son qərar liderdə qalır. Bundan əlavə, rəhbərliyin nüfuzu o qədər yüksəkdir ki, qərar layihəsi praktiki olaraq onun niyyətlərinə zidd ola bilməz.
Qərar qəbuletmə forması məsuliyyətin dağılmasından xəbər verir. Menecer - qərarın təşəbbüskarı onun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyət daşımır, onu imzalayan bütün işçilər komandası bölüşür. Bununla belə, uğur da hər kəs tərəfindən paylaşılır.
Fərq problemin həllinə yanaşmadadır. Əgər amerikalı menecerlər üçün qərar qəbul etmək verilən suala cavab vermək, problemi həll etmək deməkdirsə, yapon həmkarları üçün qərar qəbul edərkən əsas məsələ problemin özünü öyrənmək, onun mahiyyətini öyrənməkdir. Sualın cavabı nəticədir, ikinci dərəcəlidir (problemi diqqətlə araşdırsanız və səbəblərini başa düşsəniz, cavabı mütləq tapacaqsınız). Beləliklə, Qərbin qərar qəbuletmə sistemi alternativlərin yaradılmasına və optimalın seçilməsinə, yaponlarınki isə həll olunan problemin hərtərəfli təhlilinə və həllin məqsədinin düzgün seçilməsinə yönəlib. Çoxlu sayda işçilərin fikirlərini öyrənmək bütövlükdə problemin dərkini genişləndirir və onun təşkilat üçün əhəmiyyətini daha yaxşı qiymətləndirməyə imkan verir. Bu, "ringi" sisteminin çox əhəmiyyətli üstünlüyüdür, çünki. düzgün məqsədləri seçmək və problemi öyrənmək onun həlli üçün alternativ yollar tapmaq və onlardan birini seçməkdən qat-qat vacibdir (və daha çətindir).
Həll hazırlamaq üçün çox vaxt lazımdır. Lakin bu itkilər sonradan, artıq qərar qəbul edildikdən sonra doldurulur. Biz idarəetmə qərarlarının, bir qayda olaraq, iyerarxiyanın ən yüksək səviyyələrində hazırlanmasına və qəbul edilməsinə öyrəşmişik, bundan sonra aşağı səviyyələri onların düzgünlüyünə və faydalılığına inandırmağa, işçilərin həvəsləndirilməsinə və icrasına nəzarət etməyə çox vaxt sərf olunur. . Qərarın hazırlanmasında və müzakirəsində təşkilatın əməkdaşlarının geniş iştirakını nəzərdə tutan yapon qərarvermə modeli ona gətirib çıxarır ki, o, rəsmi təsdiq edilən vaxta kimi onun faydalılığına heç kimi inandırmaq lazım deyil, ehtiyac yoxdur. izah etməyə vaxt itirmək. Bundan başqa, qərarın müzakirəsi prosesində onun hansı idarələrdə təsdiqlənəcəyi, harda müqavimətlə qarşılaşacağı da bəlli olur. Vaxtın çox hissəsi həllin rəqiblərini inandırmağa və mübahisəli məsələləri həll etməyə sərf olunur. Fikir mübadiləsi və həllin yekunlaşdırılması bütün qrup razılığa gələnə qədər baş verir. Ona görə də qərar qrup daxilində formalaşmış kollektiv rəyin ifadəsidir ki, bu da onun icra mərhələsinə çox müsbət təsir göstərir.
Problemin müzakirəsi mərhələsində ziddiyyətlərin aradan qaldırılması həll yollarının həyata keçirilməsini xeyli asanlaşdırır. İdarəetmə təcrübəsində icraçıların qəbul edilmiş qərara münasibəti müstəsna əhəmiyyət kəsb edir. Əgər icraçılar hər hansı bir göstərişə mənfi münasibət bəsləyirlərsə, o zaman onun icrası çox çətinləşir, bəzən isə qeyri-mümkün olur. Menecment sahəsində Amerikanın tanınmış avtoriteti P.Druker iddia edirdi ki, təşkilat üzvlərinin müqaviməti (açıq və ya gizli) səbəbindən bir çox zəruri və təsirli qərarların həyata keçirilməsinə o qədər vaxt sərf olunur ki, onlar köhnəlmək. Buna görə də qərarların sürətli və səmərəli icrası üçün şərait xüsusi diqqətə layiqdir. Sosioloqlar iddia edirlər ki, qrupun dəyişikliklərdə iştirakı nə qədər çox olarsa, onun bu dəyişikliklərə qarşı müqaviməti də bir o qədər az olur (və hər bir qərar müəyyən dəyişikliklər deməkdir). Və bu müddəa yapon menecmentinin təcrübəsi ilə aydın şəkildə təsdiqlənir: işlənmə və müzakirədə iştirak edən qrup üzvləri qəbul edilmiş qərarı özlərinə məxsus, könüllü hesab edir və onun həyata keçirilməsi üzərində daha böyük həvəslə çalışırlar. Bu da müəyyən dərəcədə qurumda münaqişələrin aradan qaldırılmasına xidmət edir.
Yapon qərarvermə modelinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, ringi sisteminin aşağıdakı əsas üstünlükləri var:
qəbul edilən qərarlar daha əsaslı və düşünülmüşdür, çünki həll olunan problemin bütün aspektləri diqqətlə müzakirə edilmiş və həll yollarının işlənib hazırlanmasında qrup üsulundan istifadə edilmişdir. Prosesin təşkili formasının özü qərarların keyfiyyətini yaxşılaşdıran və yeni, qeyri-trivial alternativlərin yaranmasına təkan verən təhlili üçün kollegial metodların istifadəsinə kömək edir;
qərarın icrasının əlaqələndirilməsi və təşkili üzrə bütün zəruri işlər ilkin mərhələdə artıq görülüb, ona görə də qərarların icrası çox sürətli və səmərəlidir.
Əlbəttə ki, "ringi" prosedurunun müəyyən çatışmazlıqları olduğunu görməmək mümkün deyil. Deməli, bu sistem planlaşdırmağı çətinləşdirir, xüsusən də strateji. Digər çatışmazlıq, təşkilatın inkişafına mane ola biləcək qəbul edilən qərarların lazımsız kompromis xarakteridir. Və qeyri-sabit bir mühitdə çox vacib olan qərarların qəbul edilməsinin səmərəliliyi təmin edilmir. Ona görə də hazırda “rinqi” proseduru modernləşdirilir, “rinqişo” forması sadələşdirilir, onun ötürülməsi üçün kompüter şəbəkələrindən istifadə edilir, qərarların müzakirəsi üçün iclaslardan istifadə olunur ki, bu da onların səmərəliliyini xeyli artırır. Bununla belə, bu, sistemin fundamental əsaslarına təsir etmir: əvvəlcədən razılaşma və qərar qəbulunun qrup forması.
Onu da vurğulamaq lazımdır ki, ringi sistemi qədim olsa da, onun qərar qəbul etməyə yanaşması qərar nəzəriyyəsindəki ən son tendensiyaların bəziləri ilə çox uzlaşdı. Məsələn, sistem təhlilinin metodologiyasında məqsədin düzgün seçilməsi, problemin diqqətlə tərtib edilməsi və onun hüdudlarının müəyyən edilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir. Digər müasir tendensiya yapon modelinə uyğun gələn idarəetmədə - qərar qəbulunun kollegial formalarının inkişafı. Bu, görünür, müasir təşkilatlar şəraitində onun yüksək həyat qabiliyyətini və effektivliyini izah edir.

idarəetmə qərarının tədqiqatçıları tərəfindən seçilən aspektləri

İdarəetmə qərarları qəbul edilərkən onların məzmununun çoxölçülülüyünü nəzərə almaq lazımdır. İdarəetmə qərarlarının əsas aspektlərinə aşağıdakılar daxildir: iqtisadi, sosial, təşkilati, hüquqi, psixoloji və pedaqoji.

İqtisadi aspekt o deməkdir ki, hər bir idarəetmə qərarı resurslardan rasional istifadə etməklə təşkilatın səmərəliliyini yüksəltməyə, iqtisadi effekti və işçi heyətin maddi marağının artırılmasına yönəldilməlidir. İdarəetmə qərarları əsasən maliyyə, materiallar, insanlar və s. kimi müvafiq resursların mövcudluğu ilə məhdudlaşdığından, qərarların effektivliyi bu resurslardan uğurlu istifadədən asılıdır. Qərarların həyata keçirilməsində iştirak edən heyətin motivasiyası böyük dərəcədə təsir göstərir.

İdarəetmə qərarlarının sosial aspekti onların şəxsiyyətlərarası münasibətlərin səmərəliliyinə təsirindən, komandada formalaşmış normalardan, münaqişəli vəziyyətləri idarə etmək ehtiyacından, işin keyfiyyətini yüksəltməkdən və işçilərin idarəetmədə iştirak dərəcəsi ilə əlaqədardır. təşkilatın.

İdarəetmə qərarlarının təşkilati aspektidir

məqsədə nail olmaq üçün təşkilatın bölmələrinin fəaliyyətinin qarşılıqlı əlaqəsini təmin etməyə yönəlmiş tədbirlərin rəhbərliyi tərəfindən həyata keçirilməsi. səmərəli iş. O, həmçinin idarəetmə aparatında vəzifələrin bölüşdürülməsini, işdə nizam-intizamın və mütəşəkkilliyin qorunmasını, koordinasiyanı təmin edir. iqtisadi fəaliyyət, effektiv nəzarət və məsuliyyət sistemi.

İdarəetmə qərarlarının hüquqi aspekti bu qərarların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün hərtərəfli hüquqi təminatı nəzərdə tutur. Əsasında hüquqi aspekt müxtəlif qanunvericilik aktlarıdır.

İdarəetmə qərarlarının psixoloji aspektində kadrların yeniliklərə hazırlığı, kollektivdəki mənəvi-psixoloji ab-hava, rəhbərin və tabeliyində olanların peşəkar və psixoloji keyfiyyətləri nəzərə alınır. Kollektivdəki mənəvi-psixoloji iqlim iş və təşkilatın problemlərinin həlli ilə bağlı insanların münasibətində özünü göstərir. Bu, əmək məhsuldarlığına və son nəticədə idarəetmə qərarlarının effektivliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

İdarəetmə ünsiyyətinin birinci qanunu deyir: işçi təkcə ondan nə istədiklərini, nə etməli olduğunu bilmir. O, yenə də fəaliyyəti ilə bağlı göstərişləri, tövsiyələri və məsləhətləri qəbul etməlidir. Və bu, o zaman mümkündür ki, rəhbərin mövqeyi bu məsələ ilə bağlı tabeçiliyində olan şəxsin fikir və mövqeləri ilə ziddiyyət təşkil etməsin. Buna görə də menecer tabeliyində olan şəxsə göstərməlidir ki, ondan gözlənilən hərəkətlər nəinki onun maraqlarına zidd deyil, həm də onların məmnunluğuna kömək edir.

İdarəetmə ünsiyyətinin ikinci qanunu deyir: başqa şeylər bərabər olduqda, insanlar emosional olaraq müsbət münasibət bəslədikləri liderin mövqelərini daha asan qəbul edirlər və əksinə, liderin mövqeyini qəbul etmək və çox vaxt rədd etmək daha çətindir. emosional cəhətdən mənfi münasibət bəslədikləri lider (bəyənməmək, antipatiya) və s.). Buna görə də lider insanları özünə cəlb etməkdə, özünə cazibə yaratmaqda maraqlıdır (bu, psixologiyanın dilində rəğbət, məhəbbət hissi oyatmaq deməkdir).

İdarəetmə qərarlarının pedaqoji aspekti qərarların tərbiyəvi rolunu nəzərə alır. O, müsbət əxlaqi münasibətlərin formalaşmasını nəzərdə tutur.

məsrəf-mənfəət metodunun mahiyyəti nədir.

tez-tez qərarların qəbulu praktikasında nəzərə alınan xərc-fayda adlanan metoddan istifadə olunur müxtəlif növlər"gəldi".

Burada müxtəlif növ "mənfəət" dedikdə, layihəni xarakterizə edən müxtəlif meyarlar başa düşülür və mütləq iqtisadi xarakter daşımır.

Qərar qəbul etmə alqoritminə daxil edilmiş bu metodun əsas tələblərindən biri layihəni xarakterizə edən vahid kompozit dəyər - "mənfəət" əldə etməklə, sabit ədədi əmsallarla müxtəlif növ "mənfəət" toplamaq qabiliyyətidir.

Layihələr üçün "mənfəət" komponenti müəyyən edildikdən sonra iki meyarlı seçim problemi alırıq.

"Xərclər - mənfəət" metodu üçün təklif olunan layihələrin üstünlüklərini müqayisə etməyə imkan verən ədədi xüsusiyyətləri əldə etmək istəyi daha xarakterikdir.

səmərəliliyin kəmiyyətcə məsrəf vahidinə düşən mənfəətlə xarakterizə olunduğu məsrəf-mənfəət metodu. Eyni zamanda, "mənfəət" müəyyən bir qərarı xarakterizə edən müəyyən meyarlar toplusu kimi başa düşülür. Belə meyarlar kimi hər iki obyektiv göstəricidən, məsələn, ödəniş axını, geri ödəmə müddəti, gəlirlilik, istehsal həcmi və s., subyektiv qiymətləndirmələr, məsələn, şirkətin imici, layihənin sosial əhəmiyyəti və s. Başqa sözlə desək, “mənfəət” dəyəri qeyri-bərabər olan heterojen tipli effektlərin əlavə edilməsi ilə formalaşan mürəkkəb dəyərdir. Beləliklə, bu metodun praktiki tətbiqi üçün əsas şərtlər bunlardır:

"Mənfəət"in müxtəlif komponentlərini ümumiləşdirmək bacarığı;

"Mənfəət" elementlərinin hər bir komponentinin töhfə dərəcəsini xarakterizə edən ədədi əmsalların tapılması.

bunun üçün həllin nəticələrinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi mərhələsi zəruridir.

Nəzarət, qəbul edilmiş qərarların sistemin faktiki vəziyyətinə uyğunluq dərəcəsini təyin edən, kənarlaşmaları və onların səbəblərini müəyyən edən idarəetmə funksiyasıdır. Nəzarətə ehtiyac göz qabağındadır, təcrübə göstərir ki, yaxşı işləyən nəzarət sisteminin olmaması səbəbindən hətta yaxşı işlənmiş həllər də həyata keçirilmir.

Nəzarət prosesi müəyyən tapşırıqların, metodların həyata keçirilməsi yolu ilə qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsinə yönəlmiş nəzarət subyektlərinin fəaliyyətidir. Üç komponentlə xarakterizə olunur:

Təşkilati, yəni. kim tərəfindən və hansı qaydada

nəzarət,

Texnoloji, yəni. nəzarət necə həyata keçirilir.

Nəzarətin məqsədi qərar və icranın vəhdətini təmin etmək, səhv və çatışmazlıqların, kənarlaşmaların qarşısını almaqdır.

Nəzarətin məzmunu onun yerinə yetirdiyi funksiyalarda özünü göstərir. Nəzarətin diaqnostik funksiyası qərarın icrasının faktiki vəziyyətini müəyyən etməkdir. İstiqamətləndirməyə nəzarət funksiyası orientirləri göstərməyə yönəlib, yəni. hazırda diqqətə layiq olan məsələlər. Stimullaşdırıcı funksiya bütün istifadə olunmamış resursların, ilk növbədə insan amilinin müəyyən edilməsində və “işinə” cəlb edilməsində özünü göstərir. Nəzarətin düzəldici funksiyası vəziyyətin dəyişməsi halında qərarın özünün mahiyyətini aydınlaşdırmaqdır. Və nəhayət, nəzarətin funksiyalarından biri ideyanın həyata keçirilməsini yoxlamağa imkan verən memarlıq nəzarətidir.

idarəetmə qərarları dedikdə, idarəetmə subyektinin (rəhbər, kollegial və ya kollektiv orqan) problemli vəziyyəti həll etmək üçün daxili psixi fəaliyyəti başa düşülür. İdarəetmə hərəkətləri idarəetmə qərarının həyata keçirilməsini təmin etmək üçün idarəedici işçilərin fəaliyyətinin kənardan müşahidə olunan prosesləridir. Qərar vermə qərarın tərtibatçılarının və icraçılarının sosial mühitinə təsiri də daxil olmaqla, qərar və fəaliyyət arasında aralıq mərhələ kimi xarakterizə edilə bilər.

Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq, "qərarların səmərəliliyi" anlayışı idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin iki mərhələsinə (mərhələlərinə) uyğun gələn qərarın hazırlanmasının səmərəliliyi və idarəetmə qərarlarının icrasının səmərəliliyi kimi qəbul edilə bilər. Onların hər biri qiymətləndirmə və fəaliyyət göstəricilərinə öz yanaşmalarından istifadə edə bilər.

intellektual sistemlər və onların məqsədi. Ekspert sistemləri. Keçən əsrin yetmişinci illərinin ortalarında formalaşan və ekspert sistemləri (ES) adlanan süni intellekt texnologiyası mühüm praktiki real tətbiqi qəbul etdi. ES-nin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar əvvəllər kompüter texnologiyası üçün əlçatmaz hesab edilən geniş spektrli rəsmiləşdirilməmiş problemlərin həllinə yönəldilmişdir. Praktiki problemləri həll edərkən, ES bir sıra hallarda qərar qəbul edən şəxs üçün təklifləri əsaslandıran və ya hazırlayan insan ekspertinin fəaliyyətinin nəticələri ilə "müqayisə edilə bilən, bəzən hətta daha üstün" nəticələr əldə etməyə imkan verdi.

ES yaradarkən, insan mütəxəssisi üçün çətin olan problemlərin həlli zamanı ekspert ekspertlərin formalaşdırdığı nəticələrdən risk və ya effektivlik baxımından heç də aşağı olmayan nəticələr əldə edən proqramların (qurğuların) hazırlanması tələb olunur.

ASEA (avtomatlaşdırılmış ekspert qiymətləndirmə sistemləri) qarşısında duran əsas vəzifə kompleksin həllidir idarəetmə problemləri etibarlı, peşəkar şəkildə əldə edilmiş və düzgün işlənmiş ekspert məlumatlarına əsaslanır.

Məlumat.

Rabitə məlumat mübadiləsidir, bunun əsasında rəhbərlik effektiv qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatları alır və

“Məlumat” məlumat, ehtiva edən mesajlar deməkdir

onun alıcısı üçün yenilik elementləridir və qərarların qəbulu prosesində istifadə olunur.

Şərti olaraq, qərar qəbul edərkən istifadə olunan bütün məlumat növlərini aşağıdakılara bölmək olar: - obyektinə görə - məhsulun keyfiyyət göstəriciləri, onun resurs intensivliyi, bazar infrastrukturunun parametrləri, istehsalın təşkilati-texniki səviyyəsi;

sosial inkişaf komanda, ətraf mühitin mühafizəsi və s.;

- idarəetmə sisteminin altsisteminə aid olmaqla - informasiya

hədəf altsistem üzrə, sistemin elmi əsaslandırılması, iqtisadiyyatın

idarəetmə, funksional və dəstəkləyici alt sistemlər, xarici mühit

sistem, idarəetmə alt sistemi;

- ötürülmə şəklində - şifahi (verbal) məlumat və qeyri-verbal

- zaman dəyişkənliyinə görə - şərti sabit və şərti dəyişən

(qısamüddətli);

- ötürülmə üsuluna görə - peyk, elektron, telefon, yazılı

naya və başqaları;

- ötürmə rejiminə görə - tənzimlənən müddətlərdə, tələb əsasında və müəyyən müddətlərdə zorla;

- təyinatına görə - iqtisadi, texniki, sosial, təşkilati və s.;

- məhsulun həyat dövrü mərhələsinə görə - strateji marketinq, NI-

AR-GE, istehsalın təşkilati və texnoloji hazırlığı və malların silinməsinə qədər digər mərhələlər;

- subyektə idarəetmə obyektinə münasibətdə - şirkətlə xarici mühit arasında, şirkət daxilində şaquli və üfüqi olaraq şöbələr arasında, icraçı direktor arasında, qeyri-rəsmi əlaqə.

məlumat2.

Ünsiyyət məlumat mübadiləsidir, bunun əsasında

Dstvo effektiv qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatları alır və

qəbul edilmiş qərarları şirkətin işçilərinə çatdırır.

Əsas rabitə növləri bunlardır:

1. təşkilat və xarici mühit arasında;

2. üfüqi kommunikasiyalar;

3. şaquli kommunikasiyalar;

4. qeyri-rəsmi kommunikasiyalar.

Ünsiyyət prosesində 4 əsas element var:

 göndərən;

 mesaj;

 alıcı.

Əlaqənin aşağıdakı bir-biri ilə əlaqəli mərhələləri fərqləndirilir:

 ideyanın konsepsiyası;

 kodlaşdırma və kanal seçimi;

 köçürmə;

 dekodlaşdırma.

Ünsiyyət qurarkən iki əsas məqamı nəzərə almaq vacibdir -

1. rəy;

məlumat və onun qərar qəbulunda rolu

strateji idarəetmədən idarəetmə qərarları üçün yenidən işlənib hazırlanmalıdır. İntensiv istifadəyə əsaslanan idarəetməyə strateji yanaşmanın faydaları (sərbəst improvizasiya, intuisiya və ya hərəkətsizlikdən fərqli olaraq) informasiya sistemləri bunlardır:

1. Təşkilatın ideyalarının “biz nə edəcəyik və nəyə nail olacağıq?” strategiyasının əsas sualına yönəldilməsini təmin etmək.

2. menecerlərin yaranan dəyişikliklərə, yeni imkanlara və təhdidedici tendensiyalara daha həssas yanaşmasının zəruriliyi;

3. menecerlər üçün kapital qoyuluşları və kadrların genişləndirilməsi üçün alternativ variantları qiymətləndirmək imkanı, yəni. resursları ağıllı şəkildə strateji cəhətdən əsaslandırılmış və yüksək təsirli layihələrə köçürmək;

3. strategiya ilə bağlı idarəetmənin bütün səviyyələrində menecerlərin qərarlarını birləşdirmək bacarığı. Yuxarıda göstərilənlərin hamısını ümumiləşdirərək, aşağıdakı nəticəyə gəlmək olar: strateji idarəetmə müəssisənin idarə edilməsinə sistemli yanaşmadır və ən effektivdir.

Bir təşkilatda hesabatlılıq necə idarə olunur?

Müsbət inzibati məsuliyyət inzibati hüquq subyektlərinin gələcək fəal, təşəbbüskar fəaliyyəti üçün tələbdir.

Ənənəvi (retrospektiv) inzibati məsuliyyət səlahiyyətli orqanlar və vəzifəli şəxslər tərəfindən hüquqpozma törətmiş şəxsə inzibati tənbeh tətbiq etməsində ifadə olunan hüquqi məsuliyyət növüdür.

İnzibati məsuliyyətin xüsusiyyətləri:

həm hüquqi məsuliyyət, həm də inzibati məcburiyyət tədbirləri növüdür;

birlikdə inzibati hüquq institutunu təşkil edən inzibati hüquq normaları ilə tənzimlənir;

inzibati məsuliyyətin normativ əsasları müstəsna olaraq qanunlarda təsbit edilir;

inzibati məsuliyyətin faktiki əsası inzibati xətadır;

İnzibati məsuliyyətin subyektləri həm fiziki, həm də ola bilər hüquqi şəxslər(kollektiv qurumlar); İnzibati məsuliyyət məhkəmə qaydasında və inzibati (məhkəmədənkənar) qaydada, məhkəmə və ya icra hakimiyyəti orqanları tərəfindən tətbiq edilə bilər.

Baş verən nəticələrdən asılı olaraq maddi, psixoloji və ya təşkilati məhrumiyyətlər tətbiq oluna bilər.

İnzibati məsuliyyətin prinsipləri aşağıdakılardır:

qanunilik prinsipi (inzibati məsuliyyətə cəlb edilmiş şəxs qanunla müəyyən edilmiş əsaslar və qaydalar istisna olmaqla, inzibati tənbehə və inzibati xəta haqqında iş üzrə icraatı təmin edən tədbirlərə məruz qala bilməz. səlahiyyətli orqanın və ya vəzifəli şəxsin inzibati xəta haqqında ərizəsi cəza və inzibati xəta haqqında iş üzrə inzibati xəta haqqında iş üzrə icraatın təmin edilməsi tədbirləri qanunla müəyyən edilmiş qaydada həmin orqanın və ya vəzifəli şəxsin səlahiyyətləri daxilində həyata keçirilirsə);

məsuliyyətin fərdiləşdirilməsi (inzibati məsuliyyətə cəlb etmə prosesində şablonlardan və stereotiplərdən qaçaraq qanunla müəyyən edilmiş bütün amilləri araşdırmaq lazımdır);

hüquq subyektinin yalnız öz qanun pozuntusuna görə məsuliyyəti (inzibati xəta törətmiş subyekt inzibati məsuliyyətə cəlb edilir);

İnzibati məsuliyyətin məqsədləri:

qanunun və asayişin qorunması;

vətəndaşların qanuna hörmət ruhunda tərbiyəsi;

sosial ədalətin bərpası;

yeni cinayətlərin qarşısının alınması.

İnzibati məsuliyyətin funksiyaları:

cəza (cəza) - ondan ibarətdir ki, inzibati məsuliyyət bir tərəfdən təqsirkarı cəzalandırmaq vasitəsidir, digər tərəfdən isə həm cinayətkarın özü tərəfindən yeni hüquqpozmaların törədilməsinin qarşısının alınması vasitəsidir (şəxsi profilaktika). və digər hüquq subyektləri (ümumi profilaktika);

tərbiyəvi - hüquq subyektlərinin şüuruna hüquqa müsbət münasibət formalaşdırmaq üçün məqsədyönlü təsirdən ibarətdir;

kompensasiya - törədilmiş hüquqpozma nəticəsində hüquq subyektlərinin pozulmuş əmlak vəziyyətinin bərpasından ibarətdir.

İnzibati məsuliyyətin normativ əsasını inzibati məsuliyyətin həyata keçirilməsinin əsaslarını və qaydasını müəyyən edən hüquq normaları sistemi təşkil edir.

İnzibati məsuliyyətin faktiki əsası şəxs tərəfindən inzibati xəta əlamətləri olan əməlin törədilməsidir.

İnzibati məsuliyyətin prosessual əsası səlahiyyətli subyekt tərəfindən müəyyən edilmiş qaydada inzibati məsuliyyətə cəlbetmə haqqında qərarın (qərarın) çıxarılmasıdır.

İdarəetmə səmərəliliyi və idarəetmə qərarlarının effektivliyi anlayışları necə əlaqəlidir?

Beləliklə, effektiv idarəetmənin əsas məqsədi

belə bir dövlətin formalaşması və fəaliyyət göstərməsinin təmin edilməsi

idarə olunan sistem (təşkilat), hansı ki, maksimum dərəcədə

mümkün qədər, tələblərə cavab verir xarici mühit

təşkili və resurslardan ən səmərəli istifadə və

imkanlar daxili mühit təşkilatlar.

İdarəetmə effektivliyi insanların əməkdaşlığıdır

dəyərindən artıq olan ümumi məqsədə doğru ardıcıl hərəkət

resursların, enerjinin və ya səyin xərclənməsi. Məqsədlər əvvəllər olaraq müəyyən edilmişdir

təşkilatın gələcəkdə əldə etmək istədiyi işlərin vəziyyəti.

İDARƏETMƏ QƏRARININ SƏMƏRƏLİYİ - Qərarın icrası ilə məsrəf vahidi üzrə planlaşdırılan nəticənin əldə olunma dərəcəsi.

idarəetmə qərarlarının effektivliyini hansı amillər müəyyən edir.

iyerarxik idarəetmə mexanizmindən istifadədə hansı məhdudiyyətlər var.

İdarəetmə məsuliyyətinin ən çox yayılmış növü korporativ məsuliyyətdir, onun həyata keçirilməsi vasitəsi iyerarxik nəzarət mexanizmidir. Bir təşkilatda məsuliyyət və hesabatlılıq rəhbərlik hüququ ilə ifadə olunan səlahiyyət olmadan mümkün deyil. Bu hüquq skalyar zəncirin - yuxarıdan aşağıya əmrlərin verilməsi kanalının və aşağıdan yuxarıya doğru gedən məsuliyyət və hesabatlılığın əks kanalının ("güc şaquli" adlanan) köməyi ilə həyata keçirilir. Əgər təşkilatın top meneceri öz müavinlərini, həmin müavinləri isə onun tabeliyində olan şəxsləri vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edə bilirsə, bu yolla təşkilatın hər bir meneceri iyerarxiyanın hər bir yuxarı pilləsi qarşısında məsuliyyət daşıyır və hesabat verir və iyerarxik nəzarət mexanizmi hərtərəfli olur. “Aşağıdakılar” həmişə sanksiyalar və ya istefa hədəsi altında daha yüksək səviyyədə qəbul edilən qərarları icra etməli və qəbul etdikləri qərarlara görə rəhbərliyə cavabdehlik daşımalı olacaqlar.Kommunikasiya proseslərindəki zəifliklər. Yuxarıda müzakirə olunan formal məsuliyyət növləri ilə yanaşı, menecer öz qərarlarına görə qeyri-rəsmi - mənəvi məsuliyyət - həyata keçirilməsi mexanizmi olan insan münasibətləri normalarına riayət etmək ehtiyacını da daşıyır. təşkilati mədəniyyət

həllin keyfiyyəti və effektivliyi.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti bir topludur həll parametrləri,

konkret istehlakçının (konkret istehlakçıların) qane edilməsi və təmin edilməsi

həyata keçirilməsinin reallığıdır.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət parametrlərinə aşağıdakılar daxildir:

─ entropiya indeksi, yəni. problemin kəmiyyət qeyri-müəyyənliyi. Əgər a

problem kəmiyyət göstəriciləri olmadan yalnız keyfiyyətcə formalaşır, onda

entropiya əmsalı sıfıra yaxınlaşır. Problemin bütün göstəriciləri kəmiyyətlə ifadə olunarsa

Beləliklə, entropiya indeksi birliyə yaxınlaşır:

investisiya riskinin dərəcəsi;

Keyfiyyət, xərc və vaxt baxımından həllin gözlənilən icrası;

Nəzəri modelin adekvatlıq dərəcəsi (və ya proqnozun dəqiqliyi dərəcəsi).

onun əsaslandığı sübutlar.

İdarəetmə keyfiyyət parametrlərinin ilkin tənzimlənməsindən sonra

həll və onun effektivliyi (məhdud müəyyən edilir, minimum icazə verilən effektivdir

bunun üçün problemin həllini götürməyə dəyər) amillər təhlil edilir

həllin keyfiyyətinə və effektivliyinə təsir edən xarici mühit. Sonra ana-

problem parametrləri (“sistem girişi”) təhlil edilir və onların təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər görülür.

niya və daxil olan məlumatların keyfiyyətini yaxşılaşdırın.

idarəetmə qərarlarının əsas növlərinin təsnifatı. Qərarlara əsaslanan qərarlar. Bu cür qərarlar bəzən intuitiv görünür, çünki onların məntiqi aydın deyil. Mühakimə qərarı bilik və ya təcrübəyə əsaslanan seçimdir. Bir şəxs mövcud vəziyyətdə alternativ seçimlərin nəticəsini proqnozlaşdırmaq üçün əvvəllər oxşar situasiyalarda baş verənlər haqqında biliklərdən istifadə edir. Sağlam düşüncəyə əsaslanaraq, keçmişdə uğur gətirmiş alternativi seçir. Ancaq insanlar arasında sağlam düşüncə nadirdir, buna görə də bu qərar qəbul etmə üsulu da sürəti və ucuzluğu ilə valeh etsə də, çox etibarlı deyil.

Rasional qərarlar iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma metodlarına əsaslanır.

Qərar verən menecerin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq aşağıdakıları ayırmaq adətdir:

balanslaşdırılmış qərarlar;

impulsiv qərarlar;

inert həllər;

riskli qərarlar;

ehtiyatlı qərarlar.

Balanslaşdırılmış qərarlar öz hərəkətlərinə diqqətli və tənqidi yanaşan, fərziyyələr irəli sürən və sınaqdan keçirən menecerlər tərəfindən qəbul edilir. Adətən, qərar qəbul etməyə başlamazdan əvvəl ilkin ideyanı formalaşdırıblar.

Müəllifləri asanlıqla qeyri-məhdud miqdarda müxtəlif ideyalar yaradan, lakin onları düzgün şəkildə yoxlaya, aydınlaşdıra, qiymətləndirə bilməyən impulsiv qərarlar. Beləliklə, qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlıdır;

İnert həllər diqqətli axtarışın nəticəsidir. Onlarda isə əksinə, nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər ideyaların yaranmasına üstünlük verir, ona görə də belə qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı, yeniliyi aşkar etmək çətindir.

Riskli qərarlar impulsiv qərarlardan onunla fərqlənir ki, onların müəllifləri öz fərziyyələrini diqqətlə əsaslandırmağa ehtiyac duymurlar və əgər onlar özlərinə arxayındırlarsa, heç bir təhlükədən qorxmaya bilərlər.

Ehtiyatlı qərarlar menecerin bütün variantları qiymətləndirməsinin hərtərəfliliyi, biznesə fövqəltənqidi yanaşma ilə xarakterizə olunur. Onlar hətta inert olanlardan da azdırlar, yenilik və orijinallığı ilə seçilirlər.

İlkin rəsmiləşdirmə dərəcəsindən asılı olaraq aşağıdakılar var:

proqramlaşdırılmış həllər;

proqramlaşdırılmamış həllər.

Proqramlaşdırılmış qərar müəyyən addımlar və ya hərəkətlər ardıcıllığının həyata keçirilməsinin nəticəsidir. Bir qayda olaraq, mümkün alternativlərin sayı məhduddur və seçim təşkilatın verdiyi istiqamətlər çərçivəsində aparılmalıdır.

proqramlaşdırılmamış həllər. Bu tip qərarlar bir qədər yeni, daxili strukturlaşdırılmamış və ya naməlum amilləri əhatə edən situasiyalarda tələb olunur. Lazımi addımların konkret ardıcıllığını əvvəlcədən tərtib etmək mümkün olmadığı üçün menecer qərar qəbul etmə prosedurunu hazırlamalıdır. Proqramlaşdırılmamış həllər arasında aşağıdakı növlər var:

risk səviyyəsinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi.

Riskin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi riyazi statistika və ehtimal nəzəriyyəsi metodlarından istifadə etməklə risk dərəcəsinin ölçülməsini nəzərdə tutur.

Riskli qərarlar üçün, ilk növbədə, riyazi gözləmə düsturu ilə müəyyən edilən ən çox gözlənilən nəticənin (yenidən) parametri qiymətləndirilir:

harada ri - i mümkün qərarın nəticəsi, pi - i-ci nəticənin ehtimalı, n - mümkün nəticələrin sayı.

Variasiya (var) bu və ya digər alternativin riskinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi hesab olunur - mümkün qərar nəticələrinin ən gözlənilən dəyərə (riyazi gözlənti) nisbətən yayılması. Bu göstərici gözlənilən nəticədən standart sapma kimi hesablanır.

rabitə şəbəkələri və onların məlumatların keyfiyyətinə təsiri

Rabitə şəbəkəsi bu və ya digər aşağı səviyyəli məlumat ötürmə protokolunu həyata keçirən fiziki rabitə kanalları və kommutasiya avadanlıqları sistemidir. Simli, simsiz (radio dalğalarından istifadə etməklə) və fiber optik rabitə kanalları var. Ötürülən siqnalın növünə görə rəqəmsal və analoq şəbəkələr fərqləndirilir. Rabitə şəbəkələrinin məqsədi verilənləri minimum sayda səhv və təhriflərlə ötürməkdir. Rabitə şəbəkəsi əsasında, məsələn, Ethernet şəbəkələri əsasında informasiya şəbəkəsi qurula bilər, bir qayda olaraq, TCP/IP şəbəkələri qurulur ki, bu da öz növbəsində qlobal İnterneti təşkil edir. Rabitə şəbəkələrinə nümunələr:

kompüter şəbəkələri,

telefon şəbəkələri,

şəbəkələr mobil rabitə,

kabel televiziyası şəbəkələri.

Kommunikasiyalar (latınca rabitə – xəbər, əlaqə) qarşılıqlı əlaqə subyektləri arasında məlumat, fikir, rəy mübadiləsidir. İnformasiya mübadiləsi idarəetmənin hər hansı bir funksiyasının (planlaşdırma, təşkilati, motivasiya, nəzarət) həyata keçirilməsi üçün zəruridir. O, əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək üçün ən vacib şərtdir, şəxsiyyətlərarası münasibətlərdə və təşkilatın imicinin formalaşmasında böyük rol oynayır. Yəni məlumat mübadiləsi demək olar ki, bütün idarəetmə fəaliyyəti növlərinin ən mühüm komponentidir. Buna görə də təəccüblü deyil ki, bütün səviyyəli menecerlər iş vaxtının çox hissəsini (50-90%) kommunikasiyaya sərf edirlər.

Menecerin işinin səmərəliliyi əsasən onun ünsiyyət və bacarıqlarının effektivliyindən asılıdır. işgüzar ünsiyyət: söhbət aparmaq və telefonla danışmaq, görüşlər, görüşlər, danışıqlar aparmaq, sənədlərlə işləmək və s.

Təşkilatda ünsiyyət həm təşkilatın özünü, həm də onun elementlərini, həm də xarici mühiti əhatə edən mürəkkəb, çoxsəviyyəli sistemdir.

risklərin idarə edilməsi üsulları

Risklərin idarə edilməsi müəyyən dərəcədə risk hadisələrinin başlanmasını proqnozlaşdırmağa və mənfi nəticələrin aradan qaldırılması və ya azaldılması üçün tədbirlər görməyə imkan verən üsul və tədbirlərin məcmusu kimi xarakterizə olunur.

Risklərin idarə edilməsi bir sistem olaraq 2 alt sistemdən ibarətdir: idarəedici (mövzu) və idarə olunan (obyekt).

Risklərin idarə edilməsinin obyekti risklər, riskli kapital qoyuluşları, iqtisadi əlaqələr riskin reallaşdırılması prosesində sahibkarlıq subyektləri arasında.

Risklərin idarə edilməsi sistemində idarəetmənin subyekti maliyyə menecerləri və ya risk menecerləridir ki, onlar idarəetmə obyektinə müxtəlif üsullarla və üsullarla təsir göstərməlidirlər. Menecerin əsas vəzifəsi risk və gəlirin optimal birləşməsini təmin edən belə bir hərəkət kursu tapmaqdır ki, layihə nə qədər sərfəli (gəlirli), onun həyata keçirilməsi riskinin dərəcəsi bir o qədər yüksək olsun.

Bu işdə əsas vəzifələr bunlardır:

Yüksək risk sahəsini aşkar edin;

Risk dərəcəsini qiymətləndirmək;

Bu risk səviyyəsinin təşkilat üçün məqbulluğunu təhlil etmək;

Zəruri hallarda riskin qarşısını almaq və ya azaltmaq üçün tədbirlər hazırlamaq;

Risk hadisəsi baş verdikdə, dəymiş zərərin mümkün qədər kompensasiyası üçün tədbirlər gör.

Xüsusi üsullar və texnikalar spesifiklərdən asılıdır sahibkarlıq fəaliyyəti, həmçinin mövzunun peşəkar hazırlığından - menecerin riski.

Risklərin idarə edilməsinin əsas prinsipləri bunlardır:

siz ödəyə biləcəyinizdən daha çox risk ala bilməzsiniz kapital;

riskin nəticələrini düşünmək, yəni bu vəziyyəti qabaqcadan görmək və minimuma endirmək lazımdır.

Bir az üçün çox risk edə bilməzsiniz.

məlumatların fiksasiya üsulları

Tədris proseslərinin və əmək fəaliyyətinin gedişində vaxtaşırı ondan sonrakı istifadə üçün ayrıca məlumatların yadda saxlanmasına ehtiyac yaranır. Əksər hallarda siz məlumatı mümkün qədər dəqiq və tez saxlamağa imkan verən üsuldan istifadə etmək istəyirsiniz. Məlumatların qeyd edilməsinin ənənəvi üsulu jurnallarda və ya gündəliklərdə yazılı qeydlər saxlamaqdır. Bu üsul kifayət qədər yüksək fiksasiya sürətinə malikdir, lakin əksər hallarda yalnız şəxsi istifadə üçün uyğundur, çünki əl ilə yazılmış mətn məzmunun özündən əlavə çoxlu məlumat ehtiva edir.

İnsan barmaq izləri kimi yazı tərzi də unikaldır. İki nəfərin eyni əl yazısı yoxdur. Kriminologiyada ayrıca bir sahə var - əl yazısı imtahanı: bir neçə hərflə bir insanın xarakterini, cinsini, yaşını, təhsil səviyyəsini və daha çox şey öyrənə bilərsiniz.

Noutbukdakı sadə qeydlərlə yanaşı, yaddaşın digər rejimlərinə əsaslanan digər üsullardan - vizual, toxunma və eşitmə - istifadə edilə bilər. Məlumatı fiksasiya edən səs vasitələrinə müxtəlif səs yazıcıları və digər səsyazma avadanlıqları daxildir. Bu metodun üstünlüyü məlumatın fiksasiya və emosiyaların ötürülməsinin yüksək sürətinə əsaslanır. Qısa müddətdə çoxlu məlumatı yadda saxlamalı olan jurnalistlərin işində bu üsuldan çox istifadə olunur.

Foto və video çəkilişlərə görə fiksasiya üsulları ən sürətli və ən effektivdir, lakin onların bir çatışmazlığı var - məlumatların maksimum fiksasiyası səbəbindən bir insan yalnız alınan məlumatdan tam istifadə edə bilər. Yazılı və səsli üsullardan istifadə insanı informasiyanın işlənməsi prosesində səy göstərməyə məcbur edir. Bu da öz növbəsində bacarıqların, qabiliyyətlərin inkişafına səbəb olur, insanı özünütəhsillə məşğul edir. Bu üsulların üstünlüyü ondan ibarətdir ki, insan məlumatı sıxışdıra bilər - audio trekin ayrı-ayrı hissələrini kəsə bilər, sözləri qısalda, simvollardan istifadə edə bilər. Video və ya fotoşəkillə işləyərkən bütün məlumatları qavramaq üçün məlumatın tam həcmindən istifadə etmək lazımdır.

məsuliyyət növlərini adlandırın

Hüquqi məsuliyyət törədilmiş hüquq pozuntusuna görə təqsirkar şəxsə dövlət məcburiyyəti tədbirlərinin tətbiqidir. Hüquqi məsuliyyət - dövlətin və onun səlahiyyətli orqanlarının təmsil etdiyi dövlət və törətdiyi hüquqpozmaya görə müvafiq ağırlıqlara məruz qalmalı olan hüquq münasibətləri.

Sənaye mənsubiyyətindən asılı olaraq, bu cür məsuliyyəti müəyyən edən hüquqi normalar fərqlənir:

İntizam məsuliyyəti - Rəhbərin səlahiyyəti ilə təqsirkar şəxsə intizam tənbehi verilməsindən ibarətdir. Əsas normativ hüquqi aktlar Rusiya Federasiyası - Əmək Məcəlləsi, Silahlı Qüvvələrin İntizam Nizamnaməsi, Daxili İşlər orqanlarının İntizam Nizamnaməsi.

İnzibati məsuliyyət - icra hakimiyyəti orqanları tərəfindən təqsirkar şəxslərə təsir tədbirlərinin tətbiqi. Əsas hüquqi akt Rusiya Federasiyasının İnzibati Xətalar Məcəlləsidir. İnzibati məsuliyyət çərçivəsində inzibati məsuliyyətin özü, o cümlədən maliyyə, vergi məsuliyyəti və digərləri fərqləndirilir.

Mülki məsuliyyət - Vətəndaşların və təşkilatların əmlak və şəxsi qeyri-əmlak hüquqlarının pozulmasından irəli gəlir. Əsas normativ akt Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsidir.

Cinayət məsuliyyəti - Cinayət törətməkdə təqsirli olan şəxsə məhkəmədə tətbiq edilir. müəyyən edən yeganə qanundur cinayət məsuliyyəti- Rusiya Federasiyasının Cinayət Məcəlləsi.

Konstitusiya-hüquqi məsuliyyət - konstitusiya və seçki qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş qaydada tətbiq edilir; siyasi və hüquqi spesifikdir və hüquqi məsuliyyət institutunun klassik anlayışından fərqlənir.

Məsuliyyət - icrası zamanı qanunsuz hərəkətlər nəticəsində vurulmuş əmlak zərərinin ödənilməsindən ibarətdir iş vəzifələri. İşçilər müəssisəyə, təşkilata, idarəyə, habelə müəssisələrə, idarələrə, təşkilatlara dəymiş ziyana görə işçilərə xəsarət yetirilməsi və ya sağlamlığının başqa zədələnməsi nəticəsində dəymiş ziyana görə məsuliyyət daşıyırlar.

optimal həll konsepsiyası və məzmunu.

Optimal həll bu və ya digər səbəbdən başqalarından üstün olan həlldir.

Texnologiyada optimal (variant, qərar, seçim və s.) biri üçün üstünlük qaydası mövcud olduqda icazə verilənlər arasında ən yaxşısıdır (variant, qərar, seçim, ...). Belə bir qayda optimallıq meyarı adlanır və keyfiyyət göstəriciləri üstünlük ölçüsü kimi xidmət edəcəkdir. Optimal seçim haqqında yalnız iki şərt yerinə yetirildikdə danışa bilərik:

Oxşar məlumat.

TƏŞKİLATLARIN FƏALİYYƏTİ

Mühazirə 7

1. Təşkilatlarda idarəetmə qərarları və koordinasiya

1.1. İdarəetmə qərarlarının qəbulunun təşkili və üsulları

1.2. Təşkilat koordinasiyası

2. Təşkilatda kommunikasiyalar

2.1. Təşkilati kommunikasiyalar

2.2. Təşkilati səmərəlilik

2.3. İnformasiya texnologiyaları

İdarəetmə qərarı, qərar qəbul edən şəxs tərəfindən öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində həyata keçirilən hadisələrin inkişafı üçün alternativ ssenarilərdən birinin seçilməsidir.

Liderlər vaxtlarının çoxunu qərar qəbul etməyə sərf edirlər. Təşkilatın fəaliyyəti və məqsədlərinə çatması onların keyfiyyətindən asılıdır. Qəbul edilmiş qərarların əhəmiyyətinə görə menecerin işi qiymətləndirilir. İş günü ərzində təşkilat müxtəlif meyarlara görə tipikləşdirilə bilən çoxlu sayda qərarlar qəbul edir. “Strukturluluq dərəcəsi” meyarına görə həllər zəif strukturlaşdırılmış və yüksək strukturlaşdırılmış ola bilər. Məzmun baxımından həllər iqtisadi, sosial, təşkilati, texniki, elmi və s. kimi təsnif edilə bilər. Qarşıya qoyulan məqsədlərin sayına görə həllər tək və çoxməqsədli ola bilər. Hərəkətin müddətinə görə - uzunmüddətli (strateji), ortamüddətli və qısamüddətli (əməliyyat). Qərar qəbul edənlərin sayından asılı olaraq - fərdi və qrup. Məqsədinə görə - bütövlükdə təşkilat üçün, struktur bölmələr, funksional xidmətlər və ayrı-ayrı işçilər üçün qəbul edilənlər üçün. Həlllərin tipologiyası üçün digər meyarlardan da istifadə edilə bilər.

Yaxşı idarəetmə qərarı aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

Səmərəli və praqmatik olun və təşkilatda yaranan problemlə bağlı nə, nə vaxt və necə ediləcəyini aydın şəkildə müəyyənləşdirin;

Təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq maraqları üçün inkişaf etdirilməlidir;

Effektiv olun, yəni. onun həyata keçirilməsi müəyyən fayda gətirməlidir.

Çoxlu sayda situasiya və sistem amilləri qərar qəbul etməsinə təsir göstərdiyi üçün optimal qərar qəbul etmək olduqca çətindir. Müxtəlif müəlliflər təklif edirlər müxtəlif modellər optimala yaxın qərara aparan proses. Bu modellərdən biri Şəkildə göstərilmişdir. 3.1.1.

Bu və ya digər idarəetmə qərarının qəbul edilməsi zərurəti aşağıdakı şərtlər daxilində yaranır:

Təşkilatın arzu olunan və mövcud inkişaf səviyyəsi arasında uçurum və ya təşkilatın fəaliyyəti ilə onun məqsədləri arasında müəyyən uyğunsuzluq var;

Boşluq o qədər böyükdür ki, diqqətə layiqdir və təşkilatda qərar qəbul edən şəxs (DM) sonuncunu azaltmağa çalışır və bunu bacarır;

Bir fakt var ki, təşkilatın hər hansı fəaliyyət göstəriciləri əvvəlki dövrlərlə müqayisədə və ya oxşar təşkilatlarla müqayisədə o qədər aşağı olub ki, onlar qeyri-qənaətbəxş hesab edilib.

Problem müəyyən edilərsə və onun səbəbləri görünürsə, qərar qəbul etmək üçün məlumatların axtarışı mərhələsinə keçmək lazımdır. Tutaq ki, mənfəətin ölçüsü azalmağa başladı. Təhlil göstərdi ki, xammalın maya dəyəri artıb. Alternativ həllər: təchizatçının dəyişdirilməsi, digər xərclərin azaldılması, xammalın növünün dəyişdirilməsi və s.

İnformasiyanın toplanmasının miqyası problemin təkrarlanan, adi və ya yeni olması ilə müəyyən edilir ki, burada toplanmanın mürəkkəbliyi artır.

Alternativlər arasında həll yollarının seçilmə üsulu sağlam düşüncəyə, vəziyyətə və sübutlara əsaslanır. Həll qənaətbəxş, ən yaxşı və ya optimal ola bilər.

Ancaq ən çox qərarın qəbul edilməsi onun əhəmiyyətindən və zaman təzyiqindən təsirlənir. Qərarlar, bir qayda olaraq, ən çox aşağıdakı meyarlarla müəyyən edilən qeyri-bərabər əhəmiyyətə malikdir:

Qərardan təsirlənən insanların sayı;

Həllin həyata keçirilməsinə sərf olunan vəsaitin miqdarı;

Həllin həyata keçirilməsi üçün lazım olan vaxt.

Qərarların qəbulu üçün vacib şərt ətraf mühitin vəziyyəti, onun müəyyənliyi və qeyri-müəyyənliyidir. Müəyyənlik şəraitində qərar qəbul edən şəxs bütün alternativləri və onların hər birinin nəticələrini bilir, burada əsas odur ki, gözləntiləri maksimuma çatdıran düzgün həll variantı seçilsin. Qeyri-müəyyənlik və risk şəraitində alternativlərin nəticəsi yalnız ehtimal səviyyəsində proqnozlaşdırıla bilər. Alternativ nəticələrin reallaşdırılması ehtimallarını hesablamaq üçün riyazi üsullardan (oyun nəzəriyyəsi, inventar idarəetmə nəzəriyyəsi, növbə nəzəriyyəsi və s.) istifadə olunur.

Qərar vermə prosesinin əsas mərhələləri:

Problemli vəziyyətin tanınması

Məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi,

Meyarların müəyyənləşdirilməsi,

problemin formalaşdırılması,

Problemin təhlili və aydınlaşdırılması,

Məqsədlərin və meyarların təsdiqi,

Mümkün həll yollarını axtarın,

Alternativ həllərin qiymətləndirilməsi,

Qərar vermə,

Qərarla razılaşmaq

qərarın təsdiqi,

Qərarın icraya təhvil verilməsi,

Qərarın icrası

qərarın icrasına nəzarət;

Nəticələrin qiymətləndirilməsi,

Əldə olunan nəticələrin gözləntilərə uyğunluğunu yoxlamaq,

Həllin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Əgər əminlik şəraitində əsasən standart qərar qəbuletmə üsullarından istifadə olunursa, qeyri-müəyyənlik şəraitində - əksər hallarda idarəetmə təcrübəsi, vəziyyəti, menecerlərin yaradıcılıq qabiliyyətləri.

Qərar verən şəxs bir neçə qərar vermə strategiyasından istifadə edə bilər:

Qeyri-müəyyənlikdən qaçın və riski azaldın

Qeyri-müəyyənliyin əminliyə endirilməsi

Qeyri-müəyyənliyi azaldın.

Qərar vermənin aşağıdakı üsulları var:

– rasional, qərarın əsaslandırılması prosesi məqsədəuyğun olduqda

maksimum nəticə;

– qərar təlimatla müəyyən edilmiş minimum tələblərə cavab verdikdə inzibati;

- assosiasiyalardan, analogiyalardan və s. istifadə etdikdə intuitivdir.

Rasional qərar qəbuletmə modeli aşağıdakı ardıcıllıqdır: məqsəd - meyarlar - təhlil - alternativ həll yollarının təklifi - alternativlərin qiymətləndirilməsi - alternativlərin seçimi - seçilmiş alternativ üçün icra planı - həyata keçirilməsi - nəticələrin ölçülməsi. Rasional model bütün alternativlərin və onların yarana biləcək nəticələrinin nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. Seçim maksimum qazancı təmin edən alternativə düşür.

İnzibati metoddan istifadə idarəçinin o vaxta qədər tədqiq etməsi ilə ifadə edilir normativ materiallar, hər hansı qaneedici variant tapana qədər, yəni məqsədə çatmağı minimum səviyyədə təmin etmək.

İntuitiv metodla elmi yanaşma yoxdur. Adətən yaradıcı insanlar tərəfindən istifadə olunur. Bu qərar ad hoc və əksər hallarda rasional və inzibati metodların bəzi kombinasiyasıdır.

Qərar vermənin müxtəlif sxemləri var: lider özü və ya həmkarları ilə məsləhətləşdikdən sonra qərar qəbul edir, qrup qərar vermə üsulu ola bilər. Qrup qərar qəbul etmə üsulu ilə qərarın aidiyyatı olan şəxslərin iştirakı təmin edilir ki, bu da onun həyata keçirilməsini asanlaşdırır, baxmayaraq ki, bu metodun çatışmazlıqları çoxdur.

İdarəetmə qərarının qəbulu idarəetmə fəaliyyətinin, hər bir menecerin idarəetmə münasibətlərinin və liderlik qabiliyyətinin həyata keçirilməsinin ən mühüm mərhələsidir. İdarəetmə və təşkilati işin nəticəsi idarəetmə qərarıdır.

Qərar idarəetmə orqanlarının və ya rəhbərin nəinki məqsəd qoyduğu, həm də bir sıra vəzifələri tərtib edən, icraçıları, ayrılmış resursları (əmək, maddi, maliyyə) və təyin edilmiş məsuliyyəti nəzərdə tutan belə bir aktdır.

Problemli vəziyyət aşkar edildikdə qərar qəbul edilir. Sonuncu hərtərəfli araşdırılmış, onun baş vermə səbəbləri və şərtləri müəyyən edilmiş, lazımi məlumatlar toplanmış, həll yolu tapılmışdır. mümkün nəticələr insanların həyat keyfiyyətinin dəyişdirilməsində və s.. Həlli hazırlanarkən həmin məhdudiyyətlər müəyyən edilir ki, onların daxilində məqsəd həyata keçirilir və qarşıya qoyulan vəzifələr həll olunmağa başlayır. Bu məhdudiyyətlər daxili (insanların ixtisası, resursların mövcudluğu, məlumatın keyfiyyəti) və xarici (xarici dünya ilə əlaqələr, təchizatçılarla əlaqələr, investorların mövcudluğu və s.) ola bilər.

Müxtəlif problemlər müxtəlif həll yollarına uyğun gəlir. Mütəxəssislər belə həll yollarını fərqləndirirlər: iqtisadi, sosial, siyasi, ideoloji, dövlət-hüquqi, strateji və taktiki, qlobal və spesifik, konseptual və proqramatik, elmi əsaslı və empirik, intuitiv, rutin və innovativ.

Aydındır ki, idarəetmə qərarının hazırlanmasında müxtəlif sayda mərhələləri (problemin axtarışı, həll yollarının müəyyən edilməsi, mövcud alternativlərdən optimal həll yolunun seçilməsi, qərarın elan edilməsi və s.) ayırmaq mümkündür. ), lakin əsas xarici və daxili şərait haqqında məlumatların toplanması, təhlili və emalı prosesidir.

Qərarların hazırlanmasında və qəbul edilməsində müasir elmi-texniki vasitələrdən, əməliyyatların tədqiqi üsullarından, sistemin təhlili, modelləşdirmə, elektron hesablama maşınlarından istifadə olunur. Kollektiv qərarlar üçün qərar qəbul edən şəxsin məcmu kollektiv intellekti xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bununla belə, hazırlıq və qərar qəbuletmə prosesinin yaradıcı xarakterini, insanın şəxsiyyətinin əsas rolunu, onun idarəçilik intellektini, peşəkarlığını, iradəsini və digər şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərini vurğulamaq lazımdır.

İstənilən qərar insanla, onun yaradıcı fərdiliyi ilə, hər kəsin fəaliyyətinə motivasiya ilə bağlıdır. Bunu nəzərə almadan, hətta ən əsaslandırılmış qərar belə qəbul oluna bilməz, hətta həyata keçirilə bilməz. İdarəetmə subyekti qərar qəbul edərkən, onun icrasını təşkil edərkən sarsılmaz bir prinsipi rəhbər tutur - qərar bir şəxsə, komandaya, təşkilata "proyeksiya edilməli", onların əsas maraqlarına təsir etməli, onları işə həvəsləndirməlidir. Ona görə də bütün tədbirləri görmək vacibdir ki, qərar insanlar tərəfindən qəbul edilsin və onun zəruriliyini dərk etsinlər. Təbii ki, belə bir vəziyyət yarana bilər: həll yolu düzgündür, hətta yenilikçidir, lakin insanların şüuru onun qavranılmasına hazır deyil, onda köhnə həll yollarına sadiqlik üstünlük təşkil edir, keçmişin stereotipləri qüvvədədir, emosiyalar üstünlük təşkil edir. sağlam düşüncə. Lakin bu halda da idarəetmə subyekti ictimai rəyin öyrənilməsi və innovasiyası üçün izahedici və tədris texnologiyaları vasitəsilə tədricən həyata effekt əldə etməklə şüurun innovasiyası üzərində işləyir.

Qərar vermə, hərəkətlərin təsadüfi olmayan seçimi prosesi kimi müəyyən edilə bilər. Seçim etmək (müəyyən mənada) birini digərindən üstün tutmaq deməkdir. Qərar vermə prosesinin nəticəsi qərarın özüdür. Əslində, qərar subyektin elə bir hissidir ki, qərar vermə prosesi başa çatır və bunun nəticəsində o, artıq necə hərəkət etməli olduğunu bilir, nəinki müəyyən bir vəziyyətdə nə istədiyini bilir, həm də təxminən necə niyyətində olduğunu təsəvvür edir. buna nail olmaq üçün. Psixoloji nöqteyi-nəzərdən qərar qəbulu “qeyri-müəyyənlik şəraitində məlumatın çevrilməsinə əsaslanan məqsədə çatmağa aparan ardıcıl hərəkətlərin formalaşdırılmasının könüllü bir aktıdır”.

Hər hansı bir fəaliyyətin hər biri, hətta ən dar intervalı, bir insanın öz fəaliyyətinin variantlarını, məqsədlərini və üsullarını seçmək prosesində verdiyi bir sıra qərarlardan ibarətdir. İdarəetmə qərarları digərlərindən iki mərhələli olması ilə fərqlənir. Rəhbərlik prosesində lider daima necə rəhbərlik etməli olduğuna dair qərarlar qəbul edir, lakin bu qərarlar eyni zamanda "ikinci mərhələni" ehtiva edir - bunlar tabeliyində olanların necə hərəkət etməli olduğuna dair qərardır.

Yalnız iqtisadi nəticələri olan idarəetmə qərarları yoxdur. Qərarlar həmişə sosial xarakter daşıyır, tabeliyində olanlarda həmişə ya müsbət, ya da mənfi keyfiyyətlər yaradır. Buna görə də rəhbər bu və ya digər qərar qəbul edərkən iki təsiri nəzərə almalıdır: istehsal-iqtisadi və sosial, mənəvi-psixoloji. Onun qərarının optimallığının qiymətləndirilməsi isə təkcə iqtisadi göstəricilər deyil, həm də işçilərin istehsal məqsədlərinə çatdıqları zaman davranışları, onların fəallığının ölçüsü, təşəbbüsləridir.

Qərar verənin vəziyyətlə nə dərəcədə tanış olmasından asılı olaraq, qərarlar fərqləndirilir:

• - etimad (vəziyyət və orada baş verən səbəb-nəticə asılılıqları məlum olduqda deterministik qərarlar);
• - risk (ehtimal qərarları, anlardan ən azı biri məlum deyil, lakin o və ya onların ehtimalı məlumdur və belə hallar tez-tez baş verərsə hesablana bilər);
• - qeyri-müəyyənlik (strateji qərarlar, bu məqamlardan heç biri qərar qəbul edən şəxsə məlum olmadıqda).

M.Vudkok və D.Frensis həll edilməli olan problemlərin nisbi çətinliyindən asılı olaraq idarəetmə qərarlarını fərqləndirirlər. Onlar hər biri müəyyən idarəetmə bacarıqları tələb edən dörd qərar qəbuletmə səviyyəsini müəyyənləşdirir və nəzərdən keçirirlər.

Birinci səviyyə müntəzəmdir. Rutin qərarlar qəbul edərkən, menecer özünü müəyyən proqrama uyğun aparır, demək olar ki, vəziyyətləri tanıyan və proqnozlaşdırıla bilən şəkildə hərəkət edən kompüter kimi. Onun əsas funksiyası vəziyyətləri "hiss etmək" və müəyyən etmək və sonra müəyyən hərəkətlərə başlamaq üçün məsuliyyət götürməkdir.

İkinci səviyyə seçicidir. Bu səviyyədə menecer bir sıra mümkün həll yollarının üstünlüklərini qiymətləndirir və bir sıra yaxşı qurulmuş alternativ fəaliyyət kursları arasından problemə ən uyğun olanı seçməyə çalışır.

Üçüncü səviyyə adaptivdir. Bu səviyyədə menecer məlum problemin yeni həll yolunu axtarır. Müvəffəqiyyət onun şəxsi təşəbbüsündən və bilinməyənə keçmək bacarığından asılıdır.

Dördüncü səviyyə innovativdir. Bu səviyyədə menecer tamamilə gözlənilməz və gözlənilməz problemləri başa düşməyin yollarını tapmalıdır, onların həlli çox vaxt yeni üsullarla düşünmək qabiliyyətinin inkişafını tələb edir.

Fərdi qərarları (rəhbər tərəfindən tək qəbul edilir) və kollegial qərarları (rəhbər tərəfindən tabeliyində olanların iştirakı ilə qəbul edilir) ayırmaq da faydalıdır. Üstəlik, asılı olaraq xüsusi çəkisi” qərarların qəbul edilməsində komandanlıq və kollegiallıq birliyi, qərar qəbulunun beş növü var:

• -- işçilərlə əvvəlcədən məsləhətləşmədən və sonradan məlumatlandırılmadan təkbaşına qərar qəbul etmək;
• - tabeliyində olanlara sonradan məlumat verilməklə təkbaşına qərar qəbul etmək;
• - komandada ilkin məsləhətləşmələrlə yeganə qərarın qəbul edilməsi;
• -- işçilərlə birgə qərarlar qəbul etmək;
• - qərar qəbuletmə funksiyalarının tabeliyində olanlara tam ötürülməsi.

Bu qərar qəbul etmə növlərinə görə, beş mümkün liderlik üslubundan danışmaq olar: 1) direktiv, 2) direktiv-kollegial, 3) kollegial, 4) kollegial-liberal, 5) liberal.

L.Plunkett və G.Hale ikili və çoxdəyişənli həlləri fərqləndirir və təsvir edirlər. İkili qərar qəbul etmək iki mümkün variantdan və xüsusən də “bəli və ya yox” sxeminə uyğun olaraq seçim etməyi nəzərdə tutur. Çoxvariantlı qərarın qəbulu ikidən çox mümkün variantın seçilməsini nəzərdə tutur.

Həll üsulları elmi ədəbiyyatda da təsvir edilmişdir:

• -- alternativ-şərtli (“C şərti varsa, M yerinə yetirəcəyəm, D şərtləri varsa, N yerinə yetirəcəyəm”) və birmənalı (“Mən yalnız M-ni edəcəm”);
• -- kompromis (“Mən K-ni edəcəm, çünki bu, X-dən mənim M hərəkətim kimi şiddətli reaksiyaya səbəb olmayacaq”) və barışmaz;
• -- təkrar sığorta və qalın;
• -- perspektiv (bir şəxs və ya qrup tərəfindən fəaliyyət istiqamətinin müəyyən edilməsi ilə bağlı) və cari (işlənmiş istiqamət çərçivəsində şərtlərin dəyişməsi ilə bağlı qəbul edilən).

Keyfiyyətli qərarlar qəbul etmək üçün insan müəyyən şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərə malik olmalıdır.

Araşdırmalar göstərir ki, bu keyfiyyətlərə malik olan liderlər var ki, qərar qəbul etmək sənətinə yiyələnməyiblər. Bu baxımdan, həmin psixoloji şərtlər maraq doğurur, onlara riayət edilməsi bu çatışmazlığı aradan qaldırmağa imkan verir:

• -- qarşıda duran vəzifələrin həlli yollarının proqnozlaşdırılan təkrar istehsalı, onların real həyata keçirilməsi şərtləri ilə əlaqəsi;
• -- qərar qəbul etmək üçün zəruri olan "şərtlər"in və onun həyata keçirilməsi üçün mümkün tədbirlərin ətraflı məlumat təsvirinin tərtib edilməsi;
• -- öz biliyinin məharətlə işlədilməsi, peşəkar təcrübədən və intuisiyadan daim istifadə etmək;
• - həll variantının işlənib hazırlanması üçün konkret təkliflərin işlənib hazırlanmasına, ən ağlabatan yolların seçilməsinin həyata keçirilməsinə, bu ideyaların onların həlli konsepsiyası nöqteyi-nəzərindən işlənib hazırlanmasına mütəxəssislərin fəal cəlb edilməsi;
• - hərtərəfli könüllü hazırlıq, daha az riskli qərarın qəbul edilməsi lehinə “motivlər mübarizəsi”nin daxili öhdəsindən gəlmək, yüksək məsuliyyət hissi;
• -- işlənmiş həlli həyata keçirmək yollarının effektivliyinin tənqidi qiymətləndirilməsi, qəbul edilmiş qərarı düzəltməyə kömək edən yeni məlumatlara "açıqlıq", habelə tənqidi şərhlərə, qərarın düzgünlüyünü təsdiqləyən məlumat əldə etmək istəyini aradan qaldırmaq , baxmayaraq ki, bir sıra çatışmazlıqların olduğu aşkar edilmişdir.

Elmi ədəbiyyatda qərar qəbul edərkən daxili və xarici strategiyalara malik liderlər fərqləndirilir. Birinci qrupa qərarın keyfiyyətinin, onun həyata keçirilməsinin mümkünlüyünün ilk növbədə öz səriştəsindən, intellektual qabiliyyətlərindən və iradəsindən asılı olduğuna inananlar daxildir. Xarici strategiyası olan insanlar əmindirlər ki, onların uğur və ya uğursuzluğu ilk növbədə təsir edə bilməyəcəkləri xarici şəraitdən asılıdır.

Həmçinin təfəkkürün məhsuldarlığı və tənqidiliyi kimi psixoloji keyfiyyətlərin birləşməsindən asılı olaraq qərar qəbuletmə növlərini qeyd etmək faydalı olacaqdır. Birinci keyfiyyət (P hərfi ilə qeyd olunur) fərziyyələr, variantlar, qeyri-standart təkliflər və s. qurmaq bacarığında təzahür edir. İkinci keyfiyyət (K hərfi ilə işarələnir) təklif olunan layihələri diqqətlə sınaqdan keçirmək meylində özünü göstərir və hipotezlər. Bu keyfiyyətə malik olan insanlar haqqında deyirlər ki, onlar heç nəyi təbii qəbul etmirlər, hər şeyi diqqətlə ölçüb-biçirlər. “Yeddi dəfə ölç, bir kəs” – onlar haqqında belə deyilir. Fərqləndirin:

• -- impulsiv qərar, P > K düsturu ilə ifadə olunur, -- yəni. fərziyyələrin qurulması prosesləri onların sınaqdan keçirilməsindən çox üstünlük təşkil edir;
• -- riskli qərar (P і K) -- hipotezlərin qurulması prosesləri onların yoxlanılmasında üstünlük təşkil edir, lakin bu üstünlük əhəmiyyətli deyil; idarəetmə qərarının rəhbəri
• - balanslaşdırılmış qərar (P = K) - hipotezlərin qurulması prosesləri onların yoxlanılması ilə balanslaşdırılır;
• -- ehtiyatlı qərar (P Ј K) -- fərziyyələrin yoxlanılması əsasən tikinti proseslərindən üstündür;
• -- inert məhlul (S

Qərar qəbul etmək üçün qətiyyət, yəni bir insanın müstəqil olaraq məsuliyyətli qərarlar qəbul etmək və onları fəaliyyətdə davamlı şəkildə həyata keçirmək qabiliyyəti kimi keyfiyyət az əhəmiyyət kəsb etmir. Xüsusilə çətin vəziyyətlərdə, bir hərəkətin məlum risklə əlaqəli olduğu və bir neçə alternativdən seçim etmək zərurəti yarandıqda nəzərə çarpır. Qətiyyətlilik həm də qərarın məsuliyyətini cəsarətlə öz üzərinə götürmək bacarığı deməkdir.

İnsanlar, təbii ki, qərarlarının optimal, təsirli olmasını istərlər. Ancaq belə bir istəyi həyata keçirmək üçün ən azı qərar qəbul etmə prosesinə təsir edən amilləri bilmək lazımdır. Onları dörd qrupda ümumiləşdirmək olar:

• -- informasiya amilləri, yəni hərəkətin obyekti, icraçılar və hərəkətin baş verəcəyi şərait haqqında məlumatların miqdarı;
• - motivasiya amilləri, yəni qərar qəbul edən subyektin motivləri, onun maraqları, münasibətləri və mövqeləri;
• - xarakterik amillər və ya subyektin xarakter əlamətləri, kollegial qərar olduqda isə qərar qəbul edən qrupdakı münasibətlərin xarakteri;
• -- müəyyən prinsip və qaydalara, texnoloji prosedurlara əməl olunması, qərarların qəbulu metodlarının mövcud arsenalından istifadə ilə bağlı texnoloji amillər.

Qərar vermə prosesinə əhəmiyyətli təsir, insanın bu prosesdə nəyi rəhbər tutmasıdır. Adətən, subyektin dörd dəyər istiqaməti (fərdi, qrup) fərqləndirilir və nəzərə alınır: başqalarına, daha yüksək liderə, özünə qoymaq.

İnsan öz qərarını kənardan “aşağı salınan” qərardan daha çox qiymətləndirir. Yeri gəlmişkən, Yaponiya şirkətləri bu qanunauyğunluğa xüsusi diqqət yetirirlər. Burada qərar qəbul etmədən əvvəl bütün instansiyalarda, şöbələrdə və əlaqələrdə problemlərin uzun, hərtərəfli və hərtərəfli öyrənilməsi aparılır. Əgər işçidə onun avtomat kimi sifariş verildiyi təəssüratı yaranarsa, bu, müəssisədə “ictimai harmoniya”nı pozan kobud idarəetmə səhvi hesab olunur. Hər kəsin qərarda iştirak etdiyinə əmin olmaq adətdir. Baxmayaraq ki, ümumiyyətlə, çox vaxt şirkət rəhbərliyi bu qərarı təsdiqləməmişdən çox əvvəl qəbul edir. Bununla belə, Yaponiya iqtisadiyyatının “kapitanları” zahirən hər şeyin “kollektiv idarəetmə” prosesinə bənzəməsini təmin etmək üçün çox səy sərf edirlər.

Rəhbər, ilk növbədə, bilavasitə tabeliyində olanların fəaliyyəti ilə bağlı qərarlar qəbul edir. Lakin, bir qayda olaraq, hər bir rəhbər müəyyən məsələlərlə bağlı qərar qəbul etməyi öz üzərinə götürür, onları birbaşa tabeliyində olanların qərar vermək hüququ olan sferadan çıxarır. Rəhbərin əmrləri bütün bilavasitə tabeliyində olanlar üçün, habelə tabeliyində olan rəhbərlərə tabe olanlar üçün məcburidir. Sonuncu halda, tabeliyində olanlar, dəqiq desək, bu məsələlərdə yuxarı rəhbərin birbaşa tabeliyində olurlar.

Hər bir qərar üçün uyğun bir məqam və ya başqa sözlə, bu qərar üçün ən əlverişli vəziyyət var. Bu anı əldən verərək vəziyyətimizi çətinləşdiririk. Qədim dövrlərdə belə bir “həlledici” məqam qabaqda saçlı, başının arxasında keçəl ləkəsi olan qaçan adam kimi təsvir edilirdi: yaxınlaşanda saçından tuta bilərsən, amma qaçanda necə keçəl yeri tutmaq?

Fərqli qərarlar üçün doğru anın müddəti eyni deyil - saniyənin fraksiyalarından bir neçə aya və ya hətta illərə qədər. Məsələn, fövqəladə (fövqəladə, həyat üçün təhlükə yaradan) vəziyyətdə qərar qəbul etmək saniyənin bir hissəsində baş verə bilər, sosial inkişaf doktrinasının seçilməsi ilə bağlı qərar isə bir neçə il ərzində mümkündür.

Nəzərə alınan qanunauyğunluqları nəzərə alaraq, effektiv qərarların qəbulu üçün bir neçə prinsipi formalaşdırmaq olar.

Sistem prinsipi. Bir çox müəssisələr fəaliyyətsizdir, stresli vəziyyətlər yaşayır, maddi itkilər, işçilərin işdən düşməsi müşahidə olunur. Və bütün bunlar ona görə ki, ya qəbul edilən qərarlar optimal deyildi, ya da düzgün qərarlar idi, lakin vacib bir şeyin “unudulmuş” olması səbəbindən onların icrası çətinləşdi. Ardıcıllıq prinsipi yalnız mühüm amillərin hərtərəfli nəzərə alınmasına yönəlmişdir.

Standartlaşdırma prinsipi (standart idarəetmə vəziyyətləri və qərarlar). Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, əksər real idarəetmə vəziyyətləri standart və ya əsas adlananlar dəstinə endirilə bilər. Standart vəziyyətlər üçün idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi prosedurları ətraflı işlənib hazırlanmışdır və bu hallarda menecerin hərəkətləri təcrübədən yaxşı məlumdur.

İdarəetmə vəziyyəti standart çərçivəsinə tam uyğun gəlmirsə, onun standart və qeyri-standart hissələrə bölünməsinin mümkünlüyü öyrənilir. Vəziyyətin qeyri-standart hissəsi üçün bu iş üçün xüsusi, xüsusi bir həll tapmaq üçün xüsusi təhlil lazımdır.

Optimal məlumat prinsipi. Rasional idarəetmə qərarları əldə edilə bilər; yalnız onlar kifayət qədər məlumat bazasına uyğun olduqda. Bundan əlavə, idarəetmə səviyyələrinin hər biri üçün bir sıra amillərlə müəyyən edilən məlumat bazasının optimal ölçüsü var.

İdarəetmə qərarlarının avtomatik həyata keçirilməsi prinsipi. Prinsip ondan ibarətdir ki, liderin qəbul etdiyi “qərar” avtomatik olaraq (yəni məcburi və mümkün qədər tez və təhrif olunmamış formada) tələb olunan səviyyəyə çatdırılır və əməli fəaliyyət bələdçisinə çevrilir.

Bu prinsipi həyata keçirmək üçün yaxşı qurulmuş və bir-biri ilə əlaqəli idarəetmə mexanizmləri sistemi lazımdır. Əgər belə mexanizmlər yoxdursa və ya onların məcmusu kifayət deyilsə, hər hansı, hətta ən yaxşı həll variantı reallaşmamış qala bilər və ya onun həyata keçirilməsi əsassız olaraq gecikdirilir.

Ehtimal olunan nəticələrin uçotu prinsipi. Rasional idarəetmə qərarı onun həyata keçirilməsinin mümkün nəticələrinin nəzərə alınmasını nəzərdə tutur.

Seçim azadlığı prinsipi. Əgər qərar qəbul edən şəxsin (qrupun) mümkün variantlar toplusundan seçim etmək üçün kifayət qədər şəraiti yoxdursa və ya yoxdursa, onda təxminən effektiv həll qalan yalnız xəyal etməkdir. Aşağı rəhbərin əl-ayağını bağlayan, təkbaşına bir addım belə atılmasına imkan verməyən, təsirli qərarlar vermək üçün ona arxalanmağa haqqı yoxdur.

Məsuliyyət prinsipi. Qərar qəbul edən şəxs qərarın icrasının nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır. Bu, kollegial qərara da eyni dərəcədə aiddir. Qeyd edək ki, bir insanın özü haqqında qərarı, bu şəxslərə birbaşa aid olan qərarlar qəbul edərkən tipik olduğu kimi, rəhbərdən asılı olan şəxslərin taleyi üçün o qədər də yüksək məsuliyyət hissi ilə əlaqələndirilmir (baxmayaraq ki, fərdi fəaliyyətdə fəaliyyət göstərən subyektin qərarları). ətrafdakıların taleyinə müəyyən təsir göstərir).

Təəssüflə qeyd etməliyik ki, ölkədaxili idarəetmədə idarəetmə məsuliyyəti hələ də aşağı səviyyədədir. Bir çox liderin davranışı cari vəzifələrə yönəlib, perspektiv gözdən qaçır. "Bizdən sonra, heç olmasa daşqın" - bu ifadə ənənəvi liderlik üslubunun mənasını dəqiq ifadə edir.

Hüquq və vəzifələrin mütənasibliyi prinsipi. Ən pis qərarlar o zaman verilir ki, qərar vermək hüququ olan şəxs onlara cavabdeh deyil, məsul olan isə qərar vermək hüququna malik deyil.

Bu prinsip müxtəlif səviyyəli menecer və icraçı arasında vəzifə və məsuliyyətlərin optimal bölüşdürülməsini nəzərdə tutur, yəni: qərar qəbul edən şəxsin məsuliyyət səviyyəsi və səlahiyyət dərəcəsi onun funksional vəzifələrinin məzmununa və səviyyəsinə uyğun olmalıdır.

Yaradıcılıq prinsipi. İdarəetmədə yaradıcılıq həmişə yüksək qiymətləndirilməmişdir, lakin bu, indi vacib bir dəyərdir və çox güman ki, əhəmiyyəti artacaq. Mövcud həllərin səmərəliliyi və gücü olmadığı hallarda xüsusilə yaradıcı yanaşma tələb olunur. Əsas fərziyyələri şübhə altına almaq üçün problemləri aydınlaşdırmaq və adi çərçivədən kənara çıxan ideyalar axtarmaq lazımdır.

Bu prinsip M. Vudkok və D. Fransisin “Azad edilmiş menecer” kitabında kifayət qədər tam şəkildə təqdim olunur. Problemin yaradıcı həlli prosesində onlar beş mərhələni müəyyən edir və təsvir edirlər: 1) problemin öyrənilməsi; 2) ideyaların inkişafı; 3) tətbiq olunan ideyaların yoxlanılması; 4) innovasiyaların planlaşdırılması; 5) rəy və təhlil.

Vaxtlılıq prinsipi. Qərar vermək üçün ən yaxşı anı seçməyə diqqət yetirir. Qərar vaxtından əvvəl və üstəlik, gec olsa, gözlənilən effekti verməyəcək. Hərəkət edən avtomobilə atəş açmaqla bənzətmə yaranır. Burada vaxtından əvvəl atış, gec atış kimi "effektivdir".

Komandanlığın və kollegiallığın birliyi prinsipi. Əmr birliyi və kollegiallıq ilk baxışda bir-birini istisna edir. Birincisi, qərarların qəbulu üçün şəxsi məsuliyyət və müvafiq hüquq, ikincisi - kollektiv məsuliyyət və hüquq. Lakin, əslində, onlar uğurla birləşdirilə bilər. Məsələn, qərar hazırlayarkən rəhbər tabeliyində olanlarla fəal şəkildə məsləhətləşir (kollegiallıq) və onların rəyini nəzərə alaraq, tam məsuliyyəti öz üzərinə götürərək qərar qəbul edir (bir nəfərin idarə edilməsi). Bu halda kollegiallıq gizli formada ifadə olunur, baxmayaraq ki, o, özünü daha aydın göstərə bilər (məsələn, alternativ təkliflərin kollektiv müzakirəsi zamanı).

İştirak prinsipi. Bu, aidiyyəti şəxslərin qərarların qəbulunda fəal və birbaşa iştirakı deməkdir. Bu prinsipin pozulması ona gətirib çıxarır ki, insanlar yalnız icraçı olmağa öyrəşirlər, onlar hesab edirlər ki, istehsal problemlərinin həllində iştirak etmək onların işi deyil. Bu yanaşma məşhur düşüncə stereotipini formalaşdırır və gücləndirir: “Bizim işimiz kiçikdir, qoy hakimiyyət bizim yerimizdə düşünsün”. Bu stereotipin həqiqətən faciəvi tərəfi var: işçilər bunun səhv nəticələrə səbəb olduğunu bilərək iş görə bilərlər.

Qərar vermə prosesi bir neçə mərhələdən və addımlardan ibarətdir. Bu addımları 1) ümumi problemlərin həlli texnologiyası ilə bağlı nəzərdən keçirək; 2) ümumi qərar qəbul etmə proseduru; 3) qrup qərarlarının qəbulu qaydası.

Nə qədər paradoksal görünsə də, problemlərin həllində istifadə olunan hər hansı prosedur ona nə qədər ciddi əməl edilərsə, o qədər az faydalıdır. Problemləri həll edərkən ardıcıl işləmək olduqca mümkündür və bu işin hər bir addımını aydın şəkildə müəyyən etmək olar. Problemləri effektiv şəkildə həll edə bilmirsinizsə, ehtimal ki, aşağıdakı addımlardan birini və ya bir neçəsini düzgün yerinə yetirmirsiniz.

Birinci addım quraşdırmadır. İlk addım problemləri qiymətləndirmək, anlamaq, bölüşdürmək, onların hansı xüsusi çətinlikləri olduğunu müəyyən etməkdir.

İkinci addım hədəflərdir. Məqsəd, hətta işə başlamazdan əvvəl, işdə iştirak edən hər kəs üçün başa düşülən aydın və konkret şəkildə müəyyən edilməlidir.

Üçüncü addım müvəffəqiyyətin meyarıdır. Hərəkətlərinizin uğurunu necə ölçəcəyini bilmək faydalıdır. Bəzən onların qiymətləndirilməsi meyarı məqsədlərin ifadəsinə daxil edilə bilər. Əgər belə deyilsə, öz hərəkətlərinizi obyektiv qiymətləndirməyin yolunu tapmalısınız.

Dördüncü addım məlumatdır. Problemin həllini tapmazdan əvvəl onu dərindən dərk etmək lazımdır. Bunun üçün lazımi məlumatlar toplanır. Quraşdırıldıqdan sonra yerinə yetirməyə başlaya bilərsiniz fərqli yollar tədbirlər. Mümkün alternativləri qiymətləndirmək üçün aydın şəkildə müəyyən edilməlidir. güclü tərəflər və zəifliklər.

Beşinci addım planlaşdırmadır. Planlaşdırma mərhələsi nə etmək lazım olduğuna dair qərar verməklə başlayır. İşçilər aydın olmalıdırlar ümumi plan və konkret əməli addımlar atılmalıdır.

Altıncı addım hərəkətdir. Bu mərhələdə planın həyata keçirilməsi üzrə praktiki işlərə başlanır.

Yeddinci addım onların təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlərin təhlilidir. İnsanlar öz hərəkətlərinin nəticələrindən öyrənirlər, uğurlu performansın xüsusiyyətlərini qiymətləndirirlər və uğursuzluğun səbəblərini müəyyən etməyə çalışırlar. Bu cür rəy olmadan, dəyişiklik və inkişaf şansı azdır - siz sadəcə olaraq dairələrdə gəzəcəksiniz.

Problemin həllinə yeddi addımlı yanaşma çevik bir vasitədir. İstənilən mərhələdə siz bir neçə addım geri qayıda, şablonu dəyişdirə bilərsiniz ki, o, şəxsi iş metodlarınıza və həll etdiyiniz konkret problemə daha uyğun olsun.

İndi gəlin həll prosesinin özünə müraciət edək, bu da bir neçə mərhələdə həyata keçirilir.

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin operativləşdirilməsinə bir neçə yanaşma mövcuddur. Bizə ən uğurlu yanaşma tədqiqatçılar M.X. Mescon, M. Albert, F. Hedouri "İdarəetmə idarəetmə elmidir" kitabında (M., 1991, s. 61). Onlar idarəetmə qərarının qəbulu prosesində aşağıdakı addımları müəyyən edir və təsvir edirlər:

• 1) həllin məqsədini təyin etmək;
• 2) qərar meyarlarının müəyyən edilməsi;
• 3) meyarların ayrılması;
• 4) alternativlərin inkişafı;
• 5) alternativlərin müqayisəsi;
• 6) riskin müəyyən edilməsi;
• 7) risklərin qiymətləndirilməsi;
• 8) qərar qəbulu.

Müxtəlif həllər mümkündür. Bir insanın düşünmədən verdiyi əhəmiyyətsiz qərarlar var, onlar heç bir risklə əlaqəli deyil və ya risk baş sındırmaq üçün çox kiçikdir. Yüksək risk dərəcəsi ilə xarakterizə olunan impulsiv qərarlar da var, müxtəlif alternativlərin işlənib hazırlanması və müqayisəsi, riskin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi, ən yaxşı variantın seçilməsi nəticəsində insan tərəfindən qəbul edilən qeyri-trivial qərarlar da var.

İdarəetmədə qərar subyektin, idarəetmə obyektinin şüurunda, idarəetmə sənədlərində təsbit edilmiş konkret hərəkətlərin həyata keçirilməsi haqqında nəticədir.

İdarəetmə Qərarına Tələblər:

1. hədəf oriyentasiyası;

2. etibarlılıq;

3. vaxtlılıq;

4. səriştə.

Rəhbərin işinin qiymətləndirilməsi onun qəbul etdiyi qərarların sayı və əhəmiyyəti əsasında həyata keçirilir. Qərar iki meyardan birinə görə yaxşı və ya pis kimi qiymətləndirilə bilər:

1. Qəbul edildiyi anda düzgün qərar üçün obyektiv tələblərə cavab verir. 2. Sonradan düzgün olduğu ortaya çıxır.

İdarəetmə qərarları Cədvəldə təqdim olunan növlərə görə təsnif edilir. 6.1.

Cədvəl 6.1

İdarəetmə qərarlarının növləri

İdarəetmə qərarı bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir. Bu olmalıdır:

• səmərəli və praqmatik, problemlə bağlı nə, nə vaxt və necə ediləcəyini aydın şəkildə müəyyənləşdirin;
• təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq maraqları üçün hazırlanmışdır;
• səmərəli həyata keçirilir, yəni onun həyata keçirilməsi təşkilata müəyyən fayda gətirir.

Qərar vermə prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

1. Problemin təcrid olunması və tərifi.

2. Məlumat və alternativ həll yolları axtarın.

3. Alternativlər arasında seçim.

4. Qərar qəbul etmək.

Ümumi qərar vermə modeli Şəkildə göstərilmişdir. 6.1.

düyü. 6.1. Qərar Modeli:

Problem- idarəetmə obyektinin və ətraf mühitin arzu olunan və faktiki vəziyyəti arasında əhəmiyyətli uyğunsuzluq.

Tapşırıq- kəmiyyət parametrləri və ya təsviri ilə ifadə olunan istənilən konkret nəticə.

Müəyyən bir idarəetmə qərarının qəbul edilməsi zərurəti aşağıdakı xüsusi şərtlərdə yaranır:

• məqsədlərə nail olmaq üçün arzu olunan və mövcud səviyyə arasında uçurum var (təşkilatın fəaliyyətinin məqsədlərinə müəyyən uyğunsuzluğu);
• boşluq nəzərə çarpacaq qədər böyükdür və buna görə də diqqətə layiqdir;
• qərar qəbul edən şəxs boşluğu aradan qaldırmağa çalışır;
• qərar qəbul edən şəxs boşluğun aradan qaldırılmasının mümkünlüyünə əmindir.

Təcrid və həll edilməli olan problemin kifayət qədər dəqiq tərifi, xüsusən də:

• firma və ya bölmənin səmərəliliyi əvvəlki dövrlə müqayisədə aşağı düşür;
• nəticələr planlaşdırılan məqsədlərə uyğun gəlmir;
• analoji müəssisələrlə müqayisələrin nəticələri qeyri-qənaətbəxşdir.

Problem həll edilmədikdə mümkün mənfi nəticələr müvafiq tədbirlərə ehtiyac olduğunu göstərir.

Problemi müəyyən etdikdən və onun səbəblərini müəyyən etdikdən sonra məlumat və alternativ həll yollarının axtarışı mərhələsi başlayır.

Tutaq ki, müəyyən dövrdə müəssisənin mənfəətinin ölçüsü azalır, məhsulun maya dəyəri ilə satış qiyməti arasındakı fərq daralmağa başlayır. Rəhbər tərəfindən toplanmış məlumatlar göstərir ki, fərqin azalmasına səbəb xammalın, avadanlıqların istismarının və işçilərin əmək haqqının artması ilə əlaqədar istehsalın maya dəyərinin artmasıdır. Mümkün alternativ həllər aşağıdakılar ola bilər:

• xammalın alınması üsullarını təkmilləşdirməklə onun maya dəyərinin aşağı salınması;
• öz istehsalına keçməklə xammalın maya dəyərinin aşağı salınması;
• daha səmərəli avadanlıqdan istifadə etməklə istehsal xərclərinin azaldılması;
• daha ucuz işçi qüvvəsi işə götürmək.

Məlumatın nə dərəcədə axtarılması problemin təkrarlanan, adi və ya yeni olmasından asılıdır. Problem köhnədirsə, menecer köhnə proqramlardan və həll modellərindən istifadə edə bilər.

Problem yenidirsə, nəzərdə tutulan yolun ən etibarlılığını təmin etmək üçün kifayət qədər sayda alternativləri fəal şəkildə axtarmaq və inkişaf etdirmək lazımdır.

Həll seçmək üsulları qənaətbəxş və qeyri-qənaətbəxş bölünür. Seçim prosesinin özü rasional dəlillərə, intuisiyaya və ya hər ikisinin birləşməsinə əsaslana bilər.

3a qərar qəbul etmə aktından sonra onun tətbiqi üçün təhvil verilməsi, dəstəyinin təşkili, lazımi resursların ayrılması, əks əlaqə sisteminin yaradılması.

Yuxarıda təsvir edilən eyniləşdirmə mərhələlərinə müxtəlif amillər, təşkilatın bütün daxili və xarici mühiti təsir göstərir. Əvvəlcə qərarın verilməsinə səbəb olan ani vəziyyətin amillərini qeyd edək.

• qərarın əhəmiyyəti;
• vaxt təzyiqi.

Qərarın nisbi əhəmiyyəti qərardan təsirlənən insanların sayı kimi meyarlar əsasında müəyyən edilir; xərclənən pulun miqdarı və qərarın müəssisənin sağ qalmasına və ya gəlirliliyinə təsir dərəcəsi.

Qərar vermə prosesinə və onun keyfiyyətinə təsir edən digər amil menecerin qərar qəbul etməli olduğu vaxtdır (vaxt təzyiqi).

Vaxt təzyiqi əhəmiyyətli olduqda, menecerlər kifayət qədər məlumat əldə edə bilməyəcək və ya lazımi sayda alternativləri nəzərdən keçirə bilməyəcəklər. Zaman təzyiqi qərar vermə prosesinin özünə də təsir edir. Məsələn, araşdırmalar göstərir ki, zaman təzyiqi altında olan rəhbərlər müsbət hallardan çox neqativlərə diqqət yetirirlər və qərar qəbul edərkən yalnız bir neçə amili nəzərə alırlar.

Təsir edən amillər həm də qərar qəbul edənin fəaliyyət göstərdiyi şərtlərdir. Ətrafdakı şərtləri təsvir etmək üçün "müəyyənlik - qeyri-müəyyənlik" kimi anlayışlardan istifadə olunur.

Şübhəsiz ki, qərar qəbul edən şəxs bütün alternativləri və onların hər birinin nəticələrini bilir. Qərar, gözlənilən nəticəni maksimuma çatdıran alternativi seçməkdir. Belə hallarda xətti proqramlaşdırma və modellər effektiv şəkildə tətbiq oluna bilər.

Risk şəraitində müxtəlif alternativlərin nəticələrini qabaqcadan görmək mümkündür. Məlum olmayan hər bir nəticəyə nail olmaq ehtimalıdır. Çətinlik hər bir nəticənin ehtimalını müəyyən etmək və istənilən nəticənin son vəziyyətini nəzərə alaraq buna əsaslanaraq qərarlar qəbul etməkdir. Risk vəziyyətində qərar qəbul etməyə statistik keyfiyyətə nəzarət və oyun nəzəriyyəsi kimi üsul və vasitələr kömək edə bilər.

Qeyri-müəyyənlik şəraitində müxtəlif nəticələrin olma ehtimalı məlum deyil. Mühitləri sıralamaq üçün bir çox başqa yollar var. Məsələn, "sadə - mürəkkəb", "statik - dinamika" xarakteristikalarından istifadə olunur (Cədvəl 6.2). Sadə şərtlər o şərtlərdir ki, burada bir neçə nəzərdən keçirilən amil və az sayda mümkün həll variantları mövcuddur. Çətin şəraitdə bir çox amillərlə və çoxlu sayda alternativlərlə məşğul olmalısınız. Statik şəraitdə nəzərdən keçirilən amillər uzun müddət əsasən eyni qalır, proqnozlaşdırıla bilən və tədricən dəyişir. Dinamik şəraitdə amillərin dəyişmə dərəcəsi çox əhəmiyyətlidir.

Cədvəl 6.2

Reytinq qərarının şərtləri

	Sadə	Kompleks
	Zəif hiss edilən qeyri-müəyyənlik: amillər və komponentlər bir-birinə bənzəyir; amillər və komponentlər əsasən eyni qalır və dəyişmir	Orta dərəcədə hiss olunan qeyri-müəyyənlik: ətraf mühitdə çoxlu sayda amil və komponentlər; amillər və komponentlər əsasən eyni qalır
Dinamikalar	Orta dərəcədə qeyri-müəyyənlik hiss olunur: ətraf mühitdə az sayda amil və komponentlər; amillər və komponentlər oxşardır;	Yüksək qəbul edilən qeyri-müəyyənlik: ətraf mühitdə çoxlu sayda amillər; amillər və komponentlər bir-birinə bənzəmir; ətraf mühit amilləri və komponentləri daim dəyişmə prosesindədir

Əksər tədqiqatların göstərdiyi kimi, amillər "statik - dinamik" qərar qəbul edən şəxsə sadədən mürəkkəbə qədər olan amillərdən daha çox təsir edir. Cədvəldə idarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarına və prosesinə təsir edən “sadə” və “mürəkkəb” şəraitdə qeyri-müəyyənlik dərəcəsinin xüsusiyyətləri göstərilir.

Əgər əminlik şəraitində, əsasən, praktikada özünü doğrultmuş standart metodlardan və qərar qəbuletmə üsullarından istifadə olunursa, qeyri-müəyyənlik halında menecerin təcrübə, intuisiya və yaradıcılıq qabiliyyətləri daha çox cəlb olunur.

Qərar verənlər bir neçə strategiyadan istifadə edirlər:

• qeyri-müəyyənlikdən qaçın (qeyri-müəyyənlik mənbələrinə məhəl qoymamaq və ən yaxşı varianta mərc etmək;
• qeyri-müəyyənliyi əminliyə endirmək (gələcəyin keçmişlə eyni olacağını təsəvvür edin və keçmişdəki kimi qərarlar qəbul edin);
• ətrafdakı şərtlərin qeyri-müəyyənliyini azaltmaq (qeyri-müəyyənlik mənbələri ilə danışıqlar aparmaq, naməlum halları ardıcıl olaraq aydınlaşdırmaq və s.).

Qərar qəbul edən şəxsin nəyə diqqət yetirməsindən asılı olaraq qərar vermə üsullarını ayırmaq adətdir: rasional, qərarın əsaslandırılmasının bütün prosesi maksimum nəticəyə yönəldildikdə; inzibati, rəhbərin səlahiyyətləri daxilində minimum tələblərə cavab verən qərar qəbul edildikdə; intuitiv, qərarlar analogiyalar, şifahi konseptual assosiasiyalar, uzaqgörənliklə idarə edildikdə.

Rasional metod bütün alternativlərin, eləcə də hər bir mümkün halda yarana biləcək nəticələrin nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. Seçim maksimum qazancı təmin edən alternativə düşür.

Rasional qərarlar qəbul etmək üçün qərarın subyekti aşağıdakıları etməlidir:

• məqsədlərinizi bilin və onları əhəmiyyət sırasına görə sıralayın;
• problemin bütün mümkün alternativ həll yollarını bilmək;
• hər bir alternativin nisbi müsbət və mənfi cəhətlərini bilmək;
• həmişə məqsədə çatmağı maksimuma çatdıran alternativi seçin.

Ümumi formada qərarların qəbul edilməsinin rasional yolu aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər (Şəkil 6.2).

düyü. 6.2. Rasional qərar vermə modeli

Qərar vermənin inzibati metodundan istifadə, liderin qənaətbəxş bir həll tapana qədər alternativləri araşdırması, yəni məqsədə minimum səviyyədə nail olunmasını təmin etməsi ilə ifadə edilir.

İntuitiv qərar qəbulu ilə alternativlərin seçilməsinə sistemli yanaşma yoxdur. Bu üsuldan yaradıcı insanlar tez-tez istifadə edirlər. Tədqiqatlar göstərir ki, bu şəxslərin xüsusiyyətlərinə müstəqilliyə böyük ehtiyac, işgüzar eqoizm, erudisiya, geniş maraqlar daxildir. Bu o demək deyil ki, yalnız belə liderlər yaradıcı şəxsiyyətlərdir. Onlar həmçinin qərar qəbul etmək üçün başqa üsullardan istifadə edənlər də ola bilərlər. İntuitiv forma, hər bir hal üzrə qərar qəbul edildikdə baş verir. Qərarların əksəriyyəti rasional və intuitiv metodların birləşməsindən istifadə etməklə əsaslandırılır.

Qərarı kim verməlidir - fərd, yoxsa qrup? Bir neçə mümkün sxem var:

lider təkbaşına qərar qəbul edə bilər;

Qərar idarəçi tərəfindən başqaları ilə məsləhətləşdikdən sonra verilə bilər;

qərarın təsirinə məruz qalanlar bunu qrup şəklində qəbul edə bilərlər (lider qrup üzvlərindən biri kimi çıxış edir).

Qrup qərarlarının qəbulunda qərarın təsirinə məruz qalanların iştirakı təmin edilir, onların qərarın şüurlu şəkildə həyata keçirilməsinə hazırlığı artır. Sonrakı işlərin əlaqələndirilməsi asanlaşdırılır, kommunikasiyalar asanlaşır, nəzərdən keçirilən alternativlərin çeşidi artır və istifadə olunan məlumatların həcmi genişlənir.

Bununla belə, idarəetməyə dair ədəbiyyatda qrup qərarlarının qəbul edilməsinin mümkün çatışmazlıqları da qeyd olunur: daha uzun ola bilər, qruplar daha az qətiyyətli və daha çox güzəştə gedə bilər, çox vaxt kiminsə təsiri altına düşür, fərdlər qrupdan öz təsirlərini artırmaq üçün istifadə edə bilər; bəzən qruplar daxili ziddiyyətlər və fikir ayrılıqları səbəbindən qətiyyən qərar verə bilmirlər.

Tədqiqatın köməyi ilə qrup qərarlarının qəbulu üçün bir sıra üsullar işlənib hazırlanmışdır.

Beyin hücumu bütün mümkün alternativlər kritik nöqteyi-nəzərdən nəzərdən keçirildikdə qrup tərəfindən ideyanın yaradılması prosesi kimi həyata keçirilir.

Nominal qrup metodu bir-biri ilə müzakirələri və ya ünsiyyəti müəyyən həddə məhdudlaşdırır. Qrup üzvləri iclasda iştirak edirlər, lakin müstəqil hərəkət edirlər. Əvvəlcə problem qoyulur və sonra aşağıdakı addımlar atılır:

1. Müzakirə başlamazdan əvvəl hər kəs müstəqil olaraq məsələ ilə bağlı fikirlərini və ya fikirlərini yazır.
2. Bütün fikirlər qrupun hər bir üzvü tərəfindən qeyd olunur.
3. Qrup fikirləri aydınlaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün müzakirə edir.
4. Qrupun hər bir üzvü müstəqil olaraq bütün fikirlərin əhəmiyyətini sıralayır. Yekun qərar ən yüksək kumulyativ reytinqə malik ideya kimi müəyyən edilir.

Bu metodun əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, qrupa rəsmi şəkildə ümumi yığıncaq keçirməyə imkan verir, lakin hər kəsin düşüncə müstəqilliyini məhdudlaşdırmır.

> Ən çətin və vaxt aparan istifadədir Delfi üsulu. O, nominal qrup metoduna bənzəyir, fərqi ilə qrupun bütün üzvlərinin fiziki iştirakı tələb olunmur. Delfi metodu qrup üzvlərinin bir-biri ilə üzbəüz görüşməsini istisna edir. Bu üsul aşağıdakı addımlarla xarakterizə olunur:

1. Problem müəyyən edilir; qrup üzvlərindən diqqətlə hazırlanmış sorğu anketinə cavab verməklə mümkün həll yollarını təqdim etmələri xahiş olunur. Qrupun hər bir üzvü anonim və müstəqil olaraq birinci sorğuya cavab verir.
2. İlk sorğunun nəticələri mərkəzdə toplanır, deşifrə edilir və ümumiləşdirilir.
3. Qrupun hər bir üzvü nəticələrin surətini alır.
4. Nəticələri nəzərdən keçirdikdən sonra ekspertlərdən yenidən qərar vermələri xahiş olunur. Bir qayda olaraq, yeni həllər verilir və ya orijinal mövqedə dəyişikliklər olur.
5. Konsensus əldə olunana qədər bu addımlar lazım olduğu qədər təkrarlanır.

Metodun üstünlüyü bir-birindən məkan məsafəsində yerləşən ekspertlərin rəylərinin müstəqilliyidir.

Qrup və fərdi qərar qəbulu arasında liderin qərar qəbul etməzdən əvvəl daim təlim keçmiş məsləhətçilərə etibar etməsi üsuludur. Məsləhət və məsləhətə ehtiyac olduğunu bilir və təcili bir məsələnin əsaslı və vaxtında həlli üçün qrupun potensialından necə istifadə edəcəyini bilir.