Qruplar hər hansı bir təşkilatın təbii və qaçılmaz bir hissəsidir. İnsanların topluluqlarının adı nə olursa olsun: qruplar, bölmələr, kollektivlər və ya komandalar, əksəriyyəti fərdi müvəffəqiyyətlərinin özlərindən asılı olduqlarını dərk edirlər. Heç kim bütünlüklə bir orkestrin koordinasiyalı ifasını tələb edən bir simfoniyanı təkbaşına ifa edə bilməz. İdarəetmənin tabeçiliyində olanların köməyi ilə hədəflərə çatma sənəti olduğunu unutmasaq, tabeliyində olanların bu hədəfləri bilməsi və paylaşması, onlara çatmaq üçün motivasiya olması lazımdır.
"Qrup" termininin mənası tarixən iki kökə qayıdır: "düyün" - İtalyan groppo və Almanca ərzaq məhsullarından və "dairə" - Almanca kruppe və Fransız qrupundan. Maraqlıdır ki, bu sözlərin hər ikisi dairə fikrinə söykənirdi. Beləliklə, dairəni təşkil edən insanlar qrupunun bərabərliyi ideyasını izləyir.
Bir qrup, müəyyən bir hədəfə çatmaq üçün bir araya gələn iki və ya daha çox qarşılıqlı əlaqəli və bir-birindən asılı olan insanlardır. Bir təşkilatda rəhbərliyin əmri ilə yaradılan qruplara rəsmi qruplar deyilir. Xüsusi tapşırıqları yerinə yetirmək və müəyyən hədəflərə çatmaq üçün hazırlanmışdır. Bir təşkilatda üç əsas rəsmi qrup növü vardır: rəhbərlik qrupları, iş qrupları və komitələr. Lider qrupu liderdən və onun birbaşa hesabatlarından ibarətdir, onlar da öz növbəsində lider ola bilərlər. İkinci növ rəsmi qrup eyni tapşırıq üzərində birlikdə işləyən şəxslərdən ibarət olan bir iş (hədəf) qrupudur. Ortaq bir liderə sahib olsalar da, komanda qrupundan fərqli olaraq, işlərini planlaşdırma və həyata keçirməkdə daha çox müstəqilliyə sahibdirlər. Komitə, təşkilat daxilində bir tapşırıq və ya tapşırıq icrası üçün səlahiyyət verilmiş bir qrupdur. Komitələrə bəzən məclislər, işçi qruplar, komissiyalar və ya qruplar da deyilir. Ancaq bütün hallarda, komitəni digər təşkilati strukturlardan fərqləndirən qrup qərar vermə və fəaliyyət göstərməyi nəzərdə tutur.
Rusiya Federasiyası gömrük orqanlarının hansı rəsmi qruplardan ibarət olduğunu təsəvvür etmək üçün mahiyyət etibarilə bir təşkilatın rəsmi strukturunu əyani şəkildə nümayiş etdirən və tərkibini göstərmək üçün istifadə edilə bilən struktur diaqramlara müraciət etmək lazımdır. ayrı-ayrı işçi qrupları, şöbələr və şöbələr arasındakı əlaqələr.
Rəsmi qrupların fərqləndirici xüsusiyyətləri bunlardır: təşkilati normalar, ümumi hədəflər (hədəflər), sərt tərif və pay bölgüsü daxil olmaqla dəqiq müəyyənləşdirilmiş tərkib və quruluş; qrup üzvlərinin statuslarının, hüquq və vəzifələrinin birmənalı təsbit edilməsi.
Qeyri-rəsmi qrup müəyyən hədəflərə çatmaq üçün müntəzəm olaraq qarşılıqlı əlaqədə olan özbaşına formalaşmış insanlar qrupudur. Bu hədəflər təşkilatın hədəfləri ilə birbaşa uyğunlaşdırılmır. Qrup üzvlərinin qarşılıqlı yardım, məlumat mübadiləsi və s.-də ortaya çıxan mənafelərinin, simpatiyalarının, antipatiyalarının ortaqlığı var. Qeyri-rəsmi qrupların yazıldıqları rəsmi təşkilatlarla (iyerarxiya, liderlər, tapşırıqlar, normalar). Bununla birlikdə, aydın bir quruluşa sahib deyillər. Təşkilatın yeni üzvlərinə açıq ola bilərlər, içlərindəki rol və statusların sərtləşdirilməsi sərt deyil və əvvəlcədən planlaşdırılır, kənardan təyin olunmur, qrupdaxili münasibətlərlə müəyyən edilir. Qeyri-rəsmi qruplar rəsmi quruluşu əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirə bilər.
Xüsusi bir qrup qrupdur. Komanda ümumi hədəflərə, bir-birini tamamlayan bacarıq və bacarıqlara, yüksək səviyyədə qarşılıqlı asılılığa və son nəticələrin əldə edilməsində məsuliyyəti bölüşən bir qrup insandır.
Bütün iş qrupları komandalardır, ancaq yalnız rəsmi komandalar iş komandalarıdır. Komandalar və ənənəvi işçi qrupları arasındakı əsas fərq, sinerji effektinin olmasıdır.
Effektiv idarəetmə komandasının formalaşdırılması gömrük idarələri rəhbərlərinin idarəetmə fəaliyyətinin prioritet vəzifələrindən biridir. Hər bir menecer vahidinin gömrük fəaliyyətinin yaxın və uzaq hədəflərini aydın şəkildə görməlidir, lakin bu hədəfləri bölüşən və onları gerçəkləşdirməsinə kömək edən həmfikir insanlara ehtiyac duyur.
Tədqiqatçılar hələ qrupların ortaq tipologiyasına gəlməyiblər. Onları aşağıdakı dörd xüsusiyyətə görə təsnif etmək ən əlverişlidir: məqsəd, müddət, üzvlük və quruluş. Günümüzdə ən çox istifadə olunan təşkilatlar funksional komandalar, özünə yönəlmiş komandalar və cross-function komandalardır.
Funksional komandalara müəyyən bir funksional şöbəyə aid olan menecer və tabeliyində olanlar daxildir. Bu tip komandanın quruluşu olduqca aydındır, rəsmi səlahiyyət, rəhbərlik, qərar qəbul etmə və üzvlərin qarşılıqlı əlaqəsi ilə bağlı məsələlər olduqca sadə və başa düşüləndir. Funksional qruplar xüsusi istehsal tapşırıqlarını və müəyyən müştəri problemlərini həll edirlər.
Gömrük idarəsi rəhbərinin idarəetmə qrupu funksional bir komandaya nümunədir.
Özünü idarəetmə qrupları, lider olmadan işləyən və müştəriyə məhsul / xidmət təqdim etməkdən ibarət olan bütün iş axınından (və ya bir hissəsindən) məsul olan işçilərin funksional qruplarıdır. Özünü idarə edən qruplar həm işlərin görülməsinə, həm də idarə olunmasına cavabdehdirlər.
Çapraz funksional qruplar, bir qurumun qarşısında duran xüsusi tapşırıqları yerinə yetirmək üçün birlikdə çalışan müxtəlif sahələrdəki qarışıq bir mütəxəssis qrupudur.
Müasir təşkilatlarda komanda işi getdikcə daha çox istifadə olunur, lakin onların yaradılması və inkişafı bir az səy tələb edir ki, bu da həmişə əldə olunan nəticəyə uyğun gəlmir. Buna görə, bir komandanın istifadəsi yalnız iş fərdi işdə effektiv şəkildə həyata keçirilə bilməyən qarşılıqlı əlaqəli hərəkətlər tələb olunduqda məqsədəuyğundur. Komanda işinə ehtiyacın müəyyənləşdirilməsi üçün Şəkildə göstərilən üç səviyyəli komanda qurma modelindən istifadə etmək rahatdır. 4.8 (D. McIntosh-Fletcherə görə) 28.
Səviyyə A. Yaxından işçi qrupu. Komanda üzvləri özlərini bir işçi qrupu kimi görürlər, lakin işləri bir-birlərindən böyük dərəcədə müstəqildir, buna görə də öz aralarında işi bölüşməyə ehtiyac duymurlar. Vahidlərinin işinə müəyyən bir töhfə verdikləri üçün bir qrup hesab edilə bilər. Bu qrup xarakterizə olunur:
Hamının paylaşdığı bir hədəfə sahib olmaq;
Hər kəs qrup tərəfindən qəbul olunduğunu hiss edir və başqalarına təsir etmək qabiliyyətinə malikdir.
Yaxından işləyən qrup fərdi üzvlərinin ehtiyaclarına diqqət yetirir.
Səviyyə B. Effektiv bir iş qrupu məhsuldarlığı artırmağa yönəlmişdir. Üzvləri bir-birindən asılıdırlar ki, bu da ümumi bir hədəfə çatmaq üçün işlərin bölüşdürülməsini zəruri edir. Bu səviyyə ilə xarakterizə olunur:
Bir təşkilat daxilində muxtar bir vahid kimi fəaliyyət göstərmək;
Komanda üzvləri iş məlumatlarını bir-birləri ilə bölüşürlər;
Hər kəs tərəfindən paylaşılan və başa düşülən hədəf və hədəflərin olması.
Effektiv bir iş qrupu, idarə olunan bir komanda olaraq iş problemlərinin həllində effektivliyini artırmağa yönəlmişdir.
Səviyyə C. Effektiv bir təşkilati kompleks çox sayda insandan ibarətdir, fərqli məqsədləri olan və ya müxtəlif iş mərhələlərini yerinə yetirən alt qrupları əhatə edir. Bütövlükdə təşkilatın ehtiyaclarını hədəf alır. Bu səviyyə həm sıx bir qrupun, həm də təsirli bir iş qrupunun əlamətlərini daşıyır və əlavə olaraq:
Hər bir komanda təşkilatdakı digər komandalarla və ya müxtəlif layihələr həyata keçirmək funksiyaları ilə əlaqələndirilir;
Komanda resursları (insan və maddi) təşkilatdakı digər komandalar və ya onların funksiyaları ilə paylaşılır;
Komanda təşkilatın strategiyasını və siyasətini təsir edir;
İnsanlar ehtiyaclara, işin gedişatına, zaman amilinə görə komandaya daxil olub gedə bilərlər.
Effektiv bir təşkilati kompleks böyük bir təşkilatın fərdi komandalarının fəaliyyətlərini birləşdirir, aralarında əməkdaşlıq qurur, hamının paylaşdığı komanda işi prinsipləri üzərində işləyir.
Komanda qurmağın bütün səviyyələri Rusiya Federasiyasının gömrük orqanlarında təmsil olunur.
İşçi qrupunun növünün seçilməsi üçün ona həvalə olunmuş tapşırığın mahiyyətinin əsas əhəmiyyət kəsb etdiyi müəyyən edilmişdir. Tapşırıq yaxşı qurulubsa (sadə, tanış, tez-tez rast gəlinir), onda proqramlaşdırıla bilən bir həlli var. Belə bir tapşırığı yerinə yetirmək üçün işçilər yalnız müəyyən peşə bacarıqlarına ehtiyac duyurlar, bir-birindən müstəqil işləyən insanlar tərəfindən yaxşı yerinə yetirilir. Oxşar dəyərlərə, inanclara, təcrübələrə, 9 ± 2 nəfərə qədər olan işçilərdən ibarət olan homojen qruplar burada təsirli olur. Vəzifə yüksək dərəcədə bir qeyri-müəyyənliyə, struktursuzluğa malikdirsə, proqramlaşdırılmamış bir həll tələb edir (özünəməxsus, standart olmayan bir yanaşma tələb edir), yüksək səviyyədə komanda işi bacarıqlarına sahib 7 ± 2 nəfərlik heterojen bir qrup təsirli olur.
Bir qrupa ehtiyac olduğunu müəyyənləşdirərək onu qurmağa başlamalısınız.
Bir komandanın formalaşmasına aşağıdakılar kömək edir: qrup üzvlərinin dinləmək bacarığı, başqalarına kömək etmək istəyi, ümumi dəyərlər və maraqlar, mürəkkəb problemlərin həllində əməkdaşlıq etmək istəyi, mövqelərin aydınlığı və dəqiqliyi kimi keyfiyyətlərin olması. , açıqlıq, rahatlıq. Bir komandanın formalaşmasına mane olur: hökmranlıq etmək istəyi, daim mübahisəyə girmək, təhqiramiz ifadələr, başqalarının fikirlərini mənfi qiymətləndirmək, hər zaman haqlı olmaq, düşünmək, laqeyd olmaq vərdişi. Son illərdə aparılan çoxsaylı tədqiqatlar bütün effektiv komandalar üçün ümumi xüsusiyyətləri ortaya qoydu (şəkil 4.9).
Beləliklə, effektiv iş qrupları aşağıdakılarla xarakterizə olunur: aydın hədəflərin olması; zəruri bacarıq və bacarıqlara, komanda üzvləri arasında yüksək səviyyədə qarşılıqlı güvənə, komandaya ortaq bağlılıqlarına, yüksək səviyyədə ünsiyyətə, bir-birləri ilə danışıqlar aparma qabiliyyətinə və təsirli liderliyə sahib insanlar.
İdarə heyətinin formalaşmasının ilkin mərhələsində gömrük şöbəsinin müdiri aparıcı rol oynayır. Aydın hədəflər və vəzifələr qoyur, özünə inam aşılayır, bacarıqların, yanaşmaların inkişaf etdirilməsinə, yerinə yetirilən işin texnika və metodlarının təkmilləşdirilməsinə, hərəkətlərin koordinasiyasına nail olmağa kömək edir, eyni zamanda nəzarətçi kimi deyil, bir rəhbər, köməkçi kimi davranır.
Əvvəlcə komanda rəhbərin və onu dəstəkləyən, fikirlərini bölüşən, birgə fəaliyyət barədə fikirlərini bölüşən və həyata keçirən digər işçilərin ən yaxın çevrəsini əhatə edəcəkdir. Eyni zamanda, komanda liderin fikirlərini və fikirlərini qəbul etməklə yanaşı, ona bu fikirləri dəqiqləşdirməyə və inkişaf etdirməyə imkan verən geribildirim də verir. İdarə heyətinin ilkin kəmiyyət tərkibi sosiokritik kütlənin ölçüsünə uyğun olmalıdır (30 nəfərdən -5%, 30-150 nəfərdən ~ 10-15%). Gələcəkdə komanda vahidin bütün işçilərini əhatə edə və bununla da bu bölmənin komandasına çevrilə bilər. Gömrük şöbəsinin sosial və psixoloji inkişafı baxımından prosesi aşağıdakı diaqramla təsvir etmək olar:
menecer - menecerin idarəetmə qrupu - vahid heyəti.
Komanda qurma prosesi bir neçə mərhələdən keçir. Amerikalı tədqiqatçı B.Bass komandanın inkişafının dörd mərhələsini müəyyənləşdirir.
1. Komanda üzvləri tərəfindən bir-birlərinin qəbul edilməsi. Bu mərhələdə bir-birinə münasibətdə inamsızlıq, şübhə və özgəninkiləşmə aradan qaldırılır və əməkdaşlıq etmək istəyi meydana çıxır.
2. Kommunikasiyaların inkişafı və qrup qərarlarının qəbul edilməsi mexanizminin hazırlanması. Ünsiyyətin genişlənməsi və intensivləşməsi qrupu kollektiv qərarlar qəbul etməyə qadir edir.
3. Qrup həmrəyliyinin formalaşması. İnamın artması və qrup kimliyi hissinin gücləndirilməsi. Qrup üzvləri, orada olmağın özündən razıdırlar və bir-birlərinə kömək edirlər.
4. Fərdi bacarıqlardan, imkanlardan və qarşılıqlı yardımdan səmərəli istifadə etməklə qrup qeyri-rəsmi kollektiv nəzarəti təmin etməklə qrup uğurlarını maksimum dərəcədə artırmağa çalışmaq. Bu mərhələ, vurğunun şəxsiyyətlərarası həmrəylikdən və dəstəkdən ümumi bir işə keçməsi ilə xarakterizə olunur.
Komandanın inkişaf mərhələlərində irəlilədikcə, münasibətlər yetkinləşir və bu da fəaliyyətinin effektivliyinə müsbət təsir göstərir.
RM Belbin, rolların bölüşdürülməsinin bir idarəetmə qrupunun müvəffəqiyyətini təsir etdiyini tapdı. İki növ rol olduğunu tapdı: peşəkar və komanda. Səkkiz komanda rolu var: ifaçı, koordinator, aktivator, “düşünən”, resurs tədqiqatçısı, qiymətləndirici, kollektivist, onu sona çatdıran. Komanda üzvlərinin şəxsi xüsusiyyətləri, bəzi rolların yerinə yetirilməsinə yaxşı uyğunlaşmalarına imkan verir və digərlərini uğurla yerinə yetirmək imkanlarını məhdudlaşdırır. Komanda, bu rollara uyğun insanların oynadığı qrup rollarını tarazlaşdırmağa çalışmalıdır. Eyni rol tarazlığı qrupun məqsəd və vəzifələrinə əsasən müəyyən edilir. Beləliklə, komanda quruculuğuna aşağıdakılar daxildir: komandanın məqsədini müəyyənləşdirmək (komanda niyə mövcuddur), hədəfini formalaşdırmaq (komanda nə edəcək), hədəfləri müəyyənləşdirmək (komanda necə olacaq), komandanın rolunu müəyyənləşdirmək (komandanın qrup şəklində götürməli olduğu iş yanaşması), əsas qaydalar və qaydalar (rəhbərlik).
Komanda işinin həm üstünlükləri, həm də mənfi cəhətləri var. Üstünlüklərə aşağıdakılar daxildir: bir problemi və ya problemi həll etmək üçün müxtəlif bacarıq və bacarıqları birləşdirmək bacarığı, qarşılıqlı yardım və qarşılıqlı dəstək, bir-birindən öyrənmə qabiliyyəti, təşkilatın qalan hissələrindən nisbi müstəqillik. Dezavantajlar arasında bunlar var: təşkilatın qalan hissəsindən təcrid olunma, komandanın hədəflərinin təşkilatın hədəfləri ilə ziddiyyət təşkil edə biləcəyinə, fərqli komandalar arasında qarşıdurmaların ortaya çıxmasına, komandanın üzvlərinə etdiyi təzyiqə səbəb ola bilər " qrup düşüncəsi "(ətrafdakı gerçəkliyin qeyri-real qavrayışı) ...
Son illərdə idarəetmənin inkişafındakı ümumi tendensiya müstəqil komandaların hüquqlarını əldə edən kiçik komandalara əhəmiyyətli dərəcədə müstəqillik verilməsidir. "Komanda" idarəetmə texnologiyaları ictimai xidmət praktikasına fəal şəkildə nüfuz etməyə başladı, idarəetmənin yuxarı səviyyələrindən aşağı səviyyələrə qədər hüquq və vəzifələr nümayəndəliyi var. Kiçik komandalar resursları idarə etmək, öz kadr siyasətini aparmaq və hətta strateji planlaşdırma ilə məşğul olmaq imkanı əldə edirlər. Komandalar yenilik, fərdi öhdəlik əldə etmək, əsas vəzifələrə diqqət yetirmək üçün əsas vasitə olur. Yuxarıda deyilənlərin hamısı gömrük xidmətinə tamamilə aiddir.
müəssisələr
Kurs işinin bu alt hissəsində, idarəetmə qruplarının Rusiya müəssisələrinin təşkilati mədəniyyətində kollektiv və fərdi ikilem kimi formalaşması problemini nəzərdən keçirəcəyik.
Müasir iqtisadi problemlərin həlli Rusiya müəssisələrindən daha çevik idarəetmə texnologiyalarının tətbiq edilməsini, yeni idarəetmə strukturlarının yaradılmasını, liberal iqtisadiyyatı olan ölkələrdə geniş istifadə olunan top menecerlərin qrup, iş formalarına daha fəal cəlb olunmasını tələb edir. . Ancaq Qərbin qabaqcıl texnologiyalarının uyğunlaşması Rusiya şərtləri həmişə uğurlu deyil. Çox vaxt milli zehniyyətin xüsusiyyətləri və milli təşkilati mədəniyyət... Bildiyiniz kimi, hər bir milli icma qrup işində mümkün, icazə verilən və "düzgün" və müvafiq idarəetmə metodu barədə öz fikirlərinə malikdir). Bu fərqlər əhəmiyyətlidir və tez-tez görünən xarici idarəetmə təcrübəsinin Rusiya müəssisələrində necə kök salmadığı və ya yaxşı kök salmadığı görünür. Bu baxımdan, Rusiya müəssisələrinin təşkilati mədəniyyətinin milli xüsusiyyətlərinin əmr (kollektiv) idarəetmə formalarının inkişafında qabaqcıl xarici təcrübənin səmərəli mənimsənilməsinə necə mane olduğu sualı ortaya çıxır.
Son zamanlarda təşkilati mədəniyyət bir müəssisənin inkişafı üçün əsas vasitə kimi qəbul edilir və bu səbəbdən tədqiqatçıların diqqətini yalnız diaqnoz problemləri deyil, həm də təşkilati və mədəni mühitin formalaşması, yaradılması imkanı cəlb edir. müəyyən növ. Ən ümumi mənada təşkilati mədəniyyət təşkilat üçün ən tipik olan dəyərlər, normalar, ənənələr, inanclar, miflər, davranışlar məcmusudur. T. Yu.Bazarovdan sonra təşkilat mədəniyyətini müəssisə işçilərinin qarşılıqlı fəaliyyətinin inkişaf etdiyi dəyər-normativ məkan kimi nəzərdən keçirək. Bu dəyər-normativ məkanda əhəmiyyətli yerlərdən birini fərd və təşkilat, fərd və qrup arasında qarşılıqlı əlaqə yolları ilə əlaqəli dəyərlər və normalar tutur. Təşkilatdakı dominant oriyentasiyanı müəyyənləşdirirlər - kollektivist və ya fərdi. Təsadüfi deyil ki, “fərdiyyətçilik-kollektivizm” parametri təşkilati mədəniyyətləri müxtəlif növlərinə görə fərqləndirən əsas xüsusiyyətlərdən biri kimi qəbul edilir. 7
Uzun illərdir ki, Rusiya iş mədəniyyəti tədqiqatçılar tərəfindən kollektivist kimi qiymətləndirilir, bu da sosioloqların və idarəetmə məsləhətçilərinin Rusiya müəssisələrində idarəetmə fəaliyyətinin qrup formalarının yayılması və xüsusən də komandanlıq rəhbərliyi ilə bağlı nikbin proqnozlar verməyə imkan verir.
Bununla birlikdə, son illərdə korporativ mədəniyyətdə muxtariyyət və fərdiyyətçiliyə doğru ciddi dəyişikliklər olmuşdur. Bu baxımdan, müəssisələrin təşkilati mədəniyyətinin "fərdiyyətçilik-kollektivizm" əsasında qiymətləndirilməsi çox vaxt bir-birinə ziddir, xüsusən xarici, sistemləşdirilməmiş xüsusiyyətlər bu cür qiymətləndirmənin meyarı kimi çıxış edirsə. Beləliklə, bir çox tədqiqatçı müasir Rus iş mədəniyyətinin aşağıdakılarla xarakterizə olunduğunu qeyd edir: menecerlər və tabeçiliyində olanlar arasında böyük bir məsafənin olması, menecerlərin tabe olanların ehtiyaclarına və maraqlarına diqqətsizliyi və aralarında emosional təmasın olmaması. Rusiya təşkilatları hakimiyyətin yuxarı rəhbərlikdə cəmləşməsi ilə seçilir. İdarəetmə qərarlarının verildiyi iclaslar iyerarxik şəkildə qurulur. Qərar qəbul etmə səlahiyyətinin tabeçilərə həvalə edilməsi praktikası demək olar ki, yoxdur. Rusiyadakı müəssisələrdəki tabeçilər, öz növbəsində, Qərb ölkələrindən daha az menecerlərə etibar edirlər. Eyni zamanda, bəzi tədqiqatçılar hələ də Rusiya menecerlərinə kollektivist, ataçı yönümləri aid edirlər. Məsələn, amerikalı tədqiqatçı Şila Puffer hesab edir ki, açıq-aşkar avtoritar idarəetmə üslubuna sahib olan Rusiya müəssisələrinin rəhbərləri tabeliyində olanlara onları himayə etmək üçün həddindən artıq narahatlıq nümayiş etdirirlər.
Fikrimizcə, Rusiya müəssisələrinin mövcud təşkilati mədəniyyət növünün qiymətləndirilməsindəki ziddiyyətlər yalnız onların təşkilati inkişaf səviyyələri ilə əlaqəli deyil (bu, mütləq təşkilati mədəniyyətin xüsusiyyətlərinə təsir göstərir). Bunlara "fərdiyyətçilik kollektivizmi" atributunun birmənalı olmayan təfsiri də səbəb ola bilər.G.Hofstedə görə, "fərdiyyətçilik" və "kollektivizm" fərd və qrup arasındakı münasibətlərin mahiyyətini əks etdirən münasibətlərin iki həddindən artıq formasıdır. İnsanlar özlərini bir fərd olaraq təyin etdikdə və yalnız özlərinə, ailəsinə və yaxınlarına qayğı göstərdikdə və ya bir şəxslə bir qrup arasında sıx bir əlaqə ilə xarakterizə olunan "kollektivizm" təşkilati mədəniyyətdə ya "fərdiyyətçilik" üstünlük təşkil edə bilər.
Qəti şəkildə "kollektivizm" ilə qrup üzvlərinin ehtiyaclarını ödəməyə diqqət yetirir, sadiqlik müqabilində onlara dəstək və təhlükəsizlik təmin edir.
Mədəniyyət növünü "fərdiyyətçilik - kollektivizm" amilinə görə xarakterizə edən əlaqələr olduğu üçün G. Hofstede bu amilin təşkilatdakı təzahürünün mahiyyətini aşkar edən göstəriciləri (təşkilatın şəxsi həyatına müdaxilə, təsiri işçilərin rifahı, maraqlarının qorunması, işçilərin təşəbbüskarlığı və ya vəzifə və sədaqət hissi, vəzifənin yüksəldilməsi, heyətin motivasiyası, sosial əlaqələr). 8 Bununla birlikdə, G. Hofstede tərəfindən təklif olunan analitik sxem “kollektivizm” və “fərdiyyətçilik” in mahiyyətini tam açmır, Rusiya korporativ mədəniyyətindəki kollektivist münasibətlərin mahiyyətini anlamağa imkan vermir ”.
Mədəniyyətlərarası ticarət qarşılıqlı fəaliyyətinin problemlərini öyrənmək və anlamaq üçün yerli tədqiqatçı RV Gordeev "fərdiyyətçiliyi" və "kollektivizmi" bir əlaqənin əks qütbləri kimi deyil, əsas kimi istifadə edilə bilən iki mənalı fərqli xüsusiyyət kimi qəbul etməyi təklif etdi. milli təşkilati mədəniyyətin tipologiyası ... "Fərdiyyətçilik" parametri, insanın cəmiyyətdəki fəaliyyəti şəraitində hədəflərinə çatma yolunu xarakterizə edir. Bu parametrin həddindən artıq qütbləri: "atomist fərdiyyətçilik" (bir şəxs öz hədəflərinə çatarkən, digər insanların maraqlarını nəzərə almadığında) və "bir-birindən asılı olan fərdiyyətçilik" (insan, hədəflərini həyata keçirərkən, başqaları tərəfindən ona qoyulmuş məhdudiyyətləri nəzərə alın).
İkinci parametr - "kollektivizm" - qrupun bir insana təzyiq dərəcəsini, qrupdakı müəyyən bir davranış rejiminə riayət etmək münasibətini formalaşdırma yollarını xarakterizə edir. İkiqütblü miqyası “sərt” dən “çevik” kollektivizmə qədər kollektivizmin bütün formalarını əhatə edir. "Çevik kollektivizm" müəyyən dərəcədə fərdin qrup normalarını və dəyərlərini könüllü şəkildə qəbul etməsinə imkan verir.Bunu açıq və ya sərbəst bir sistem hesab etmək olar, çünki qərarlar ümumiyyətlə burada şəxsi razılaşmalar və fərdin iradəsini sərbəst ifadə etmək əsasında verilir. tanınır. “Sərt kollektivizm” aktiv fərdi iradəni və iştirakı məhdudlaşdırır. Bu tip kollektivizmdə mühafizəkar və bəzən totalitar meyllər güclüdür, çünki qərarlar ümumiyyətlə mövcud strukturları qorumaq üçün əksəriyyətin rəyi və qrup təzyiqi əsasında qəbul olunur. Sərt kollektivizmdə yuxarıdan nəzarət və məcburetmə üstünlük təşkil edir. “Fərdiyyətçilik” və “kollektivizmi” fərqli dəyər-normativ səviyyələr kimi təqdim etmək cəhdi, bunlardan biri (“fərdiyyətçilik”) böyük ölçüdə fərdin dəyər-normativ sahəsinə aiddir və digəri (“kollektivizm”) - qrupdakı dominant dəyər-normativ münasibətləri əks etdirir, bizə yalnız millətlərarası ünsiyyət şəraitində ortaya çıxan ziddiyyətləri və problemləri izah etmək deyil, həm də məhdudiyyətləri və xarici təcrübə tətbiq edərkən menecerlərin qarşılaşa biləcəyi maneələr. doqquz
Nəticə
İdarəetmə prinsiplərindən yaradıcı və səmərəli istifadə üçün idarəetmənin obyektiv qanunlarını və qanunauyğunluqlarını aşkarlamaq və hərtərəfli araşdırmaq lazımdır, çünki idarəetmə qanunları və qaydaları təbiətin, cəmiyyətin və düşüncənin inkişaf qanunlarına əsaslanır; hər bir liderin mükəmməl bir elmi bilik sistemi, ən geniş mədəni və peşəkar dünyagörüşü formalaşdırmaq lazımdır ...
İdarəetmə prinsipləri obyektiv xarakter daşıyaraq, normativ sənədlər, qaydalar, müqavilələr, müqavilə öhdəlikləri, qanunvericilik aktları və s. Sistemində təsbit olunmuş hüquqi forma sahib olmalıdır. Bununla yanaşı, eyni zamanda idarəetmə prinsiplərinin konsolidasiyasının təbiəti və formaları prosedurların və formulaların həddindən artıq sərtliyini qarşısını almaq üçün kifayət qədər çevik olmalıdır. Bu, çox vacibdir, çünki konkret tarixi şərtlərdəki dəyişiklik, idarəetmə prinsiplərinin özlərində, müvafiq olaraq, sosial-iqtisadi qanunların işində bir dəyişiklik yaratmasına səbəb olur.
Nəzarət olunan və idarə olunan alt sistemlərin qarşılıqlı əlaqəsi müəyyən prinsiplərə, yəni qaydalara uyğun olaraq həyata keçirilir. Praktikada bu cür prinsiplər çox ola bilər. Bu prinsiplərdən ən əsası sənət elementləri ilə birlikdə elmi hesab edilə bilməz. Artıq qeyd edildiyi kimi, rəhbərlik bir çox elmlərin məlumatlarını və tapıntılarını istifadə edir, çünki kompleks bir müasir iqtisadiyyatı "intuisiya ilə" idarə etmək demək olar ki, mümkün deyil. Eyni zamanda, vəziyyət o qədər sürətlə və gözlənilməz şəkildə dəyişə bilər ki, sadəcə elmi cəhətdən əsaslandırılmış bir həll axtarmağa vaxt yoxdur və bundan sonra qeyri-ənənəvi yanaşmalardan istifadə etməlisiniz. Bunun üçün liderdən dərin bilik, böyük təcrübə, şəxsiyyətlərarası ünsiyyət sənətinin ustalığı, çıxılmaz vəziyyətdən çıxış yolu tapmaq bacarığı da tələb olunur.
İdarəetmə prosesi məqsədyönlü olmalı, yəni hər zaman bir səbəbdən həyata keçirilməli, lakin hazırda təşkilatın qarşısında duran konkret problemlərin həllinə yönəldilməlidir. İstənilən idarəetmə prosesi ardıcıllıq prinsipinə əsaslanmalıdır. Bəzi hallarda, idarəetmə hərəkətlərinin ardıcıllığı dövri xarakter daşıyır, onların müəyyən bir aralıqlarla eyni formada təkrarlanmasını nəzərdə tutur. Təşkilatda iş proseslərinin həyata keçirilməsinin davamlılığı, müvafiq olaraq, onların idarə olunması, işçilərinin idarə olunması və koordinasiyasının davamlılığını tələb edir. İkincisi, təşkilatın fərdi elementlərinin mərkəzləşdirilmiş tənzimlənməsi və özünüidarəetməsinin optimal birləşməsini tələb edir. Özünütənzimləmə insanlar tərəfindən həyata keçirildiyi üçün işçilərin fərdi xüsusiyyətlərini və psixologiyasını, şəxsiyyətlərarası münasibətlər və qrup davranış qanunlarını nəzərə almaq kimi bir prinsipə əməl etmədən mümkün deyil.
İdarəetmə prosesinin normal davam etməsi üçün hər bir əlaqədə hüquq və məsuliyyət birliyinin təmin edilməsi kimi vacib bir prinsipə riayət etmək lazımdır. Məsuliyyətlə müqayisədə hüquqların çox olması praktikada idarəetmənin iflasına səbəb olur və hüquqların olmaması işçilərin işgüzar fəaliyyətini və təşəbbüskarlığını iflic edir. Burada əhəmiyyətli bir amil, maddi həvəsləndirmə, karyera yüksəlişi, özünü reallaşdırma fürsəti və yeni bilik və bacarıqlara yiyələnmə kimi müxtəlif motivatorlar tərəfindən dəstəklənən müvəffəqiyyətə olan şəxsi maraqlara əsaslanan idarəetmə iştirakçılarının rəqabət qabiliyyəti hesab olunur. Müasir şəraitdə, qərarların hazırlanması prosesində ifaçıların mümkün qədər geniş iştirakı kimi bir prinsipə əməl olunmadan idarəetmə prosesi həqiqətən təsirli ola bilməz, çünki öz işlərinin və fikirlərinin sərmayə qoyulduğu qərarlar daha çox fəaliyyət və maraqla həyata keçiriləcəkdir.
Ümumi səbəb və komanda işinin fəlsəfəsinə əsaslanan təşkilati mədəniyyətin formalaşması kollektivist münasibətlərin təbiətindəki dəyişikliyi, qrup şəxsiyyətinin qarşılıqlı əlaqəsi zamanı “sərt kollektivizm” strategiyasından “dərin, açıq” a keçməyi nəzərdə tutur. kollektivizm ”. Liderlər yeni təşkilati və mədəni mühitin formalaşmasında mühüm rol oynayırlar. Komanda mədəniyyətinin yaradılması birinci liderlə bir qrup top menecer arasındakı məsafənin azaldılmasını, qrupdaxili əlaqələrin qurulmasını nəzərdə tutur. Müasir tədqiqatlar iş dünyasının bütövlükdə yaxınlaşma və tamamlayıcılığa doğru getdiyini düşünməyə əsas verir. Xarici mühitdəki yüksək rəqabət və dinamizm ilə xarakterizə olunan dəyişikliklər, işgüzar qarşılıqlı münasibətlərin norma və dəyərlərinin formal münasibətlərdən fərdiləşdirilmiş münasibətlərə, avtokratikdən humanist idarəetmə tərzinə uyğunlaşdığı təşkilat üçün daha əlverişli şərait yaratdı. fəaliyyətin yenilikçi təbiətindən mühafizəkar.
Müasir Rusiya biznes strukturlarının top menecerlərinin sərt kollektivist münasibətlərinin çevik, açıq kollektivizm istiqamətində çevrilməsi idarəetmədə şəxsi və qrup mənbələrindən fəal şəkildə istifadə etməyə imkan verəcək, yalnız effektiv ünsiyyət təmin etməklə yanaşı, rusların yüksək rəqabət qabiliyyəti və uyğunlaşması da təmin edəcəkdir. müəssisələri dünya bazarının qlobal problemlərinə.
İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı:
1. Polukarov VL "İdarəetmənin əsasları": Dərs vəsaiti - 2-ci nəşr. emal - M.: KNORUS, 2008 - 240 s.
2. Dolgov, M. Rusiyada qrup rəhbərliyi. Təşkilatda komanda effektlərinin formalaşması və inkişaf etdirilməsi metodları [Mətn] / M. Dolgov // Kadr idarəetməsi. - 2005. - № 24. - S. 31 - 34.
3. Elançuk, E. İdarə heyəti / E. Elançuk // Kadr xidməti. - 2005. - № 1. - S. 31 - 34.
4. Nemov RS, Altunina IR "Sosial psixologiya": Qısa kurs - Sankt-Peterburq: Peter, 2008 - 208 s.
5. Kanadrov IV Personal inkişafının idarəedilməsi .- "Feniks", 2012.
6. Kibanov A.Ya. Personel idarəetməsinin əsasları: Üç.-M.: INFRA-M, 2011.-447s.
7. Kadr idarəçiliyi: Universitetlər üçün dərslik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2 ed., Rev. Və əlavə edin. - M.: UNITI, 2007. - 265 s.
8. Təşkilatın kadr idarəetməsi: strategiya, idarəetmə, marketinq Dərslik. / Red. A. Ya.Kibanova - M.: İnfra - M, 2007.
9. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərs vəsaiti / Red. A.Ya. Kibanova. - M.: Əvvəl, 2008
10. Shapiro SA, Shataeva OV Müasir təşkilatlarda kadr idarəetməsinin əsasları. - ROSBUH 2008
11. Kadrların idarə olunması. Nəzəriyyə və təcrübə. Vesnin V.R. 2009 -517s
12. Semenova, II İdarəetmə tarixi / II Semenova. - M.: BİRLİK - DANA. 2000.
13. Berezovskaya T.P. İdarə heyətinin formalaşması: dərslik / 2006. - s.52
14. Borovikova N.V. / Petrov V.A.// İdarəetmə komandası: vəziyyəti, inkişaf qanunauyğunluqları.-2005. - s. 2
15. Fedorova N.V. Təşkilat kadr idarəetməsi: dərslik / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkov. - M.: KNORUS, 2011 - 487 s.
1 Berezovskaya T.P. İdarə heyətinin formalaşması: dərslik / 2006. - s.52
2 Borovikova N.V. / Petrov V.A.// İdarəetmə komandası: vəziyyəti, inkişaf qanunauyğunluqları.-2005. - s. 2
3 Polukarov VL "İdarəetmənin Əsasları": Dərs vəsaiti - 2-ci nəşr. emal - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 s.
4 Elanchuk, E. İdarə heyəti / E. Elanchuk // Kadr xidməti. - 2005. - № 1. - S. 31 - 34.
5 Semenova, I. I. İdarəetmə tarixi / I. I. Semenova. - M.: BİRLİK - DANA. 2000.54-56 s.
6 Dolgov, M. Rusiyada qrup rəhbərliyi. Təşkilatda komanda effektlərinin formalaşması və inkişafı metodları / M. Dolgov // Personel management. - 2005. - № 24. - S. 31 - 34.
7 Şəxsi idarəetmə. Nəzəriyyə və təcrübə. Vesnin V.R. 2009 -125s.
8 İşçi heyəti rəhbərliyi. Nəzəriyyə və təcrübə. Vesnin V.R. 2009 126-127 s.
9 Fedorova N.V. Təşkilat kadr idarəetməsi: dərslik / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkov. - M.: KNORUS, 2011.- 145 s.
Komanda qurma yanaşmaları Komanda qurma üsulları Komanda qurma üsulları
Komanda qurma yanaşmaları
İşdə, idarəetmədə, həyatda əsas məqamlardan biri də bunun üçün lazım olan insanların seçilməsi və bir komanda yaradılmasıdır. Öz komandalarını yaratmaq istəyi rəhbərləri səriştəli və vacib işlərdə səriştələri və fərdi keyfiyyətləri baxımından fərqli olaraq təşkilatın işçiləri ilə qarşılıqlı əlaqə qaydalarını inkişaf etdirməyə sövq edir.
Yerli tədqiqatçılar İqtisad elmləri doktoru, Dövlət Universitetinin professoru - Ali məktəbİqtisadiyyat Leonid Fatkin və Səhmdar Ticarət Bankı İnvestisiya Bankı Korporasiyasının İdarə Heyətinin Müşaviri Ksenia Morozova bunları qeyd edirlər: “... Təşkilatlarda komanda qurma prosesləri, mürəkkəbliyinə görə öyrənilməsi çətindir və məqsədyönlü idarəetmə, çünki həqiqi amillərin tənzimlənməsini müəyyənləşdirmək üçün
təşkilati davranış, şəxsiyyətlərarası münasibətlərin daha dərin qatlarına nüfuz etmək lazımdır ... ".
Müxtəlif məqsədlər üçün komanda qurula bilər. Məsələn, Evgeny Nikolayevich Emelyanov, Rusiya Elmlər Akademiyası Təbiət Elmləri və Texnologiyaları Tarixi İnstitutunun baş elmi işçisi və Shag Konsaltinq Mərkəzinin baş direktoru Svetlana Efremovna Povarnitsyna inanırlar: “... Bir komanda başqa bir mümkün şeydir yeni bir inkişaf səviyyəsinə bir sıçrayış üçün bir qaynaq. Ancaq digər mənbələr kimi yaxşı işləyir və yalnız bir yerə və zamana tətbiq olunduqda tam effekt verir ... "Bir yerə və zamana" nə deməkdir? Hər şeydən əvvəl, hər bir komanda çox konkret tapşırıqları həll etmək üçün yaradılmalıdır. Bu, təcili dəyişikliklərin həyata keçirilməsi, ya da bir strategiyanın hazırlanması, ya da yeni inkişaf hədəflərinə nail olmaq, ya böhranların öhdəsindən gəlmək, ya da yeni bir məhsulun inkişafı və ya buna bənzər başqa bir şey ola bilər ... ".
Daha konkret olaraq, Haas Biznes Məktəbinin və Kaliforniya Universitetinin professoru David A. Aaker yazır: “... Bəzən
firmanın qarşılaşdığı problemlər (məsələn, zəifləmə) rəqabətçi mövqelər və ya texnoloji kəşf kimi fürsətlərin meydana çıxması) onu kəskin dəyişikliklər etməyə məcbur edir. Belə hallarda problemin dərin bir təhlili və istiqamətdə dəyişiklik üçün mənalı təkliflər xüsusi bir komanda tərəfindən edilə bilər ... ”.
Yerli mütəxəssislər Anatoli Timofeevich Zub və Mixail Vyaçeslavoviç Loktionov əmr lazım olduqda həmin halları belə təsvir edirlər: “... Komandalar ən yaxşı hallarda təsirli olur:
olduqca qeyri-müəyyən bir mühitdə strategiyaların hazırlanması;
strateji seçimlərin seçilməsi üçün qeyri-müəyyənlik və meyarların çoxluğu;
eyni zamanda bir neçə strategiyanın həyata keçirilməsi;
kompleks işi koordinasiya etmək ehtiyacı;
strateji alternativlərin qiymətləndirilməsinə dair geniş ekspert rəyləri;
maraqlı tərəflərin maraqlarının toqquşması;
strateji dəyişikliklərə yüksək dərəcədə müqavimət ... ".
Komanda qurma prosesi həm bir təşkilatı idarə etmək üçün mövcud bir işçi qrupunun yenidən təşkili prosesi, həm də bir idarə heyəti yaratmaq üçün bir prosedur olaraq, yəni "sıfırdan" ola bilər. Ancaq qurulmuş yanaşmaların ifadə etdiyi kimi, hər halda, idarəetmə komandasının formalaşması prosesi işçi qrupunun formalaşması ilə başlayır və daha sonra tam hüquqlu bir qrup halına gətirilir.
Məsələn, T.P.Galkina. bir komandanın formalaşması aşağıdakı prosedurların 11 həyata keçirilməsindən ibarətdir:
- 1) komandanın məqsədini müəyyənləşdirmək;
- 2) məqsədlərini formalaşdırmaq;
- 3) vəzifələr təyin etmək;
- 4) komandanın rolunu müəyyənləşdirmək;
- 5) qrup normalarını inkişaf etdirmək.
Komandanın məqsədini missiyasının təzahürü baxımından daha da açmaq, A.P. Galkina. yazır ki, təyinat komandanın meydana gəlməsinin və mövcudluğunun səbəbini, mövcud problemi həll etmək üçün lazım olan təşkilatın ideal vəziyyəti barədə görmə ilə ortaya çıxan səbəbi təyin edir. Missiya komandanın müvafiq hədəflərini yaradır və fəaliyyət göstərməsi üçün çərçivəni müəyyənləşdirir.
Məqsədlər mövcud problemi həll edəcək və komandanın missiyasının həyata keçirilməsinə imkan yaradan, təşkilatın özündə olmayan, lakin arzuolunan, spesifik bir vəziyyəti təmsil edir.
Hədəflər parçalandıqda, vəzifələr hədəfə çatmaq üçün lazımlı hərəkətlər kimi görünür. Vaxt çərçivələri, nisbətlər, göstəricilərin yüzdələri, konkret ifaçılara tapşırıqların verilməsi və s. Tapşırıqların məzmununun xüsusi doldurulmasına kömək edir.
Təyin olunmuş tapşırıqlar çərçivəsində, komandanın hədəflərinə effektiv nail olmaq üçün lazım olan rolların bölüşdürülməsi tez-tez baş verir.
Hədəflərin effektiv əldə olunmasına komanda üzvlərinin qarşılıqlı əlaqəsi üçün əsas qaydaların və ya normaların qəbul edilməsi və müvafiq proseslərin bütövlükdə komanda tərəfindən həyata keçirilməsi də kömək edir.
Zinkevich-Evstigneeva T.D. idarəetmə komandalarının formalaşması prosesini kifayət qədər uzun, zəhmətkeş və psixoloji cəhətdən "incə" bir prosedur kimi qəbul edir, lakin bu prosesin əsas olduğu üçün zəruridir ümumi strategiya təşkilatın inkişafı. Komanda quruculuğuna olan bu münasibət, "işçilərin psixoloji və motivasion münasibəti şirkətin bu və ya digər yenidən quruluşa yatırdığı bütün investisiyalardan daha əhəmiyyətli bir amildir" tezisinə əsaslanır.
Bu vəziyyətdə prosesin müddəti, xarici mütəxəssislərdən deyil, işin və komandanın xüsusiyyətlərini onsuz da bilən təşkilat işçilərinin heyətindən çox bir komanda qurmağın məqsədəuyğun olduğu ilə izah olunur. Eyni zamanda, namizədlərin fərdi xüsusiyyətlərinə üstünlük verilir, bu səbəbdən itkin bacarıqları komanda qurma müddətində artırır.
Bacarıqları sistemli bir kateqoriya kimi bir məlumat və təcrübə toplusu təmsil edə bilər. Məsələn, bacarıqlı bir avtomobil sürücüsü yalnız yol qaydalarını və avtomobilin quruluşunu bilmir, həm də sürücülük təcrübəsinə sahibdir. Bilik bir çox anlayış və tərifdən ibarət bir kateqoriyalı aparat şəklində gerçəkliyin şifahi (şifahi modellər) təsvirlərinin məcmusudur və təcrübə insanda təbiətdən təsirlənmiş qabiliyyətlərin birləşməsidir (hərəkət etmək, səslər çıxarmaq, ətrafdakı həqiqəti dərk etmək) və həyat prosesində əldə edilən bacarıq (kompüter bacarığı, digər insanlarla qarşılıqlı əlaqə). Bacarıqların struktur diaqramı Şəkil 7.1-də göstərilmişdir.
Şek. 7.1.
Mütəxəssislərin fikrincə, komanda qurma prosesində, fəaliyyət sahələrində iki və ya üç əsas mütəxəssisin seçilməsi və şəxsi üstünlük verərək komandanın qalan üzvlərinin (onların iştirakı ilə) onlara kömək etmək üçün seçilməsi vacibdir. namizədlərin xüsusiyyətləri. Sonuncunun peşəkar və digər spesifik keyfiyyətləri komandanın formalaşması zamanı formalaşır. Beləliklə, komandanın tarixi üzvlərinin tarixinin bir hissəsinə çevrilir və bu, komanda üzvlərini birləşdirən spesifik bir sosial-mədəniyyətin formalaşmasına kömək edir.
Potensial komanda üzvlərinin əldə etməli olduqları bacarıqları nəzərə alsaq, sistem düşünmə, ünsiyyət və liderlik bacarıqlarını vurğulamalıyıq (bax. Şək.
Sistemli düşünmə bacarıqları gerçəkliyin hərtərəfli qavranılması və komanda üzvləri ilə komanda arasında bütövlükdə ətraf mühitlə qarşılıqlı təsir mexanizmlərini başa düşmək üçün lazımdır.
Sistem düşüncəsi xarici və daxili vəziyyətin hərtərəfli təhlilinin nəticələrini verməklə yanaşı, komandanın üzləşdiyi problemlərə strateji həll yollarını da inkişaf etdirməyə imkan verir.
Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Komanda qurma nəzəriyyəsi və təcrübəsi. Müasir texnologiya komanda yaratmaq. - SPb.: Rech, 2004. - 304 s., S. 32.
Müxtəlif mənbələrdən bacarıqları vurğulamaq faydalı məlumatlar xarici vəziyyəti təhlil və daxili mühit ssenari qərarlarının risklərini qiymətləndirmək
özünə inam yaratmaq
motivasion təşviqlər yaratmaq
ifadələrinizin səbəblərini göstərin
ortaqlıqlar qurmaq üçün başqalarına inamla təsir etmək
məqsədlərə çatmağı təmin etmək üçün əlaqələr
Ünsiyyət etibar yaratmağı təmin edir
Şek. 7.2. Üzvlərin sahib olması lazım olan bacarıq quruluşu
komanda daxilində, üzvlərinin lazımi motivasiyası və tələb olunan qarşılıqlı əlaqə.
Potensial komanda üzvlərinin liderlik qabiliyyətləri son nəticəyə yönəldilmiş rasional həll yollarını müəyyənləşdirmək və qrup üzvlərinin birliyini və xarici mühitin sosial-iqtisadi sistemləri ilə ortaqlığı təmin etmək üçün lazımdır.
Bəzən komandaların formalaşmasına aşağıdakı yanaşmalar seçilir: müzakirə əsasında qurulan rola əsaslanan
gələcək komandada rolların paylanması; şəxsiyyətlərarası səriştənin komandanın fəaliyyətinin effektivliyini artırmasına əsaslanan şəxsiyyətlərarası; komanda hədəflərinin birgə formalaşdırılmasına əsaslanan hədəf qurma; problem yönümlü, burada bir qrupun formalaşması problemin birgə həlli müddətində həyata keçirilir.
Bu vəziyyətdə komandaların formalaşmasında dörd istiqamət fərqlənir:
- ? diaqnostika;
- ? bir vəzifəyə nail olmaq və ya başa çatdırmaq;
- ? komanda münasibətləri;
- ? komanda qurma komanda prosesləri.
Aşağıdakı mərhələlər də fərqlənir:
- ? işçi qrupuna giriş;
- ? qrup problemlərinin diaqnostikası;
- ? qərarların hazırlanması və fəaliyyət planının tərtib edilməsi (aktiv planlaşdırma);
- ? fəaliyyət planının həyata keçirilməsi (aktiv proses);
- ? nəticələrin monitorinqi və qiymətləndirilməsi.
Meredith Belbin, şəkil 7.3-də təqdim olunan komanda quruculuğunun bir-biri ilə əlaqəli beş prinsipini müəyyənləşdirir.
Komandanın məqsədlərinə iki yolla çatmaqda kömək, komanda üzvünün şəxsi komanda rolunu yerinə yetirməsi ilə hərəkət etmə müddətində bu və ya digər dərəcədə potensial olaraq yerinə yetirə biləcəyi və ya yerinə yetirə biləcəyi rolun birləşməsində özünü göstərir. komanda hədəflərinə doğru.
Eyni zamanda, rolların (funksional və komanda) icrasında optimal bir tarazlıq tələb olunur.
Komanda üzvlərinin güclü tərəflərindən istifadə etmək və funksional və komanda rollarındakı zəif cəhətləri təsirsiz hala gətirmək
komanda üzvlərinin birgə fəaliyyəti.
Nəzərə alınmalıdır ki, komanda üzvlərinin şəxsi keyfiyyətləri onları müəyyən komanda rollarına yönəldir, eyni zamanda komanda üzvlərini digər rollarda özünü həyata keçirmək üçün məhdudlaşdırır.
Komanda rollarının tam dəsti, sosial sistem olaraq komandanın ortaya çıxan xüsusiyyətləri sayəsində komandaya texniki qaynaqlarından maksimum dərəcədə istifadə etməyə imkan verir.
Şek. 7.3.
Bu prinsiplərə əlavə olaraq Belbin, bəzi işçilərin rollarına uyğun olaraq komandanın müvəffəqiyyətinə necə qatqı təmin etmələrindən asılı olmayaraq, formalaşma prosesi zamanı bəzi işçilərdən daha çox iştirak etdiklərini təklif edir. Və buradan bir komanda qurmaq üçün lazım olan müəyyən bir şəxsiyyət növünün görkəmli nümayəndələri olan insanları axtarmaq lazım olduğu qənaətinə gəlindi.
Təlim Şirkəti Menecerləri üçün Amerikan Praktik Bələdçisi bütövlükdə komandanın uğurunu təmin edən aşağıdakı xüsusiyyətlər siyahısını özündə cəmləşdirir.
- ? qorxu və utanmadan açıqlıq və ünsiyyətlilik. Başqalarını dinləmək bacarığı;
- ? yardım əlini uzatmaq, bir sorğuya cavab vermək və köməyə gəlmək üçün davamlı istək;
- ? səbəb mənafeyi baxımından başqa bir vəzifəyə keçmək istəyi. Güzəştə getmək və fikrinizi dəyişdirmək bacarığı;
- ? dürüstlük, əməl etmək bacarığı. Digər komanda üzvlərinə qarşı məsuliyyət hissi, başqalarının dəstəyini qazanma bacarığı;
- ? vəzifələrinin əhatə dairəsini aydın şəkildə müəyyənləşdirmək, vəzifə və məsuliyyətləri ən yaxşı nəticələrin əldə olunmasına kömək edəcək şəkildə bölüşmək bacarığı;
- ? yaxşı məlumatlandırma, fikirlərin inkişafı, işlənən məsələni diqqətlə araşdırma bacarığı. Fəaliyyətə davamlı hazırlıq;
- ? bütün komanda üzvləri tərəfindən izləniləcək qaydalara və prosedurlara riayət etmək istəyi və bacarığı;
- ? komandanın məqsəd və vəzifələrini başa düşmək və qəbul etmək bacarığı. Yaranan bütün problemlər barədə məlumatlandırın, komandaya dəstək olun və qarşıya qoyulmuş hədəflərə çatmaq üçün səy göstərin.
Michael Woodcock və Dave Francis, o zaman bir diaqramı Cədvəl 7.1-də göstərilən bir komanda qurma proqramı təklif etdilər. Bu vəziyyətdə aşağıdakı şərtlərin yerinə yetirilməsi vacibdir:
- ? Komanda üzvləri əməkdaşlığın məqsədləri barədə dəqiqdir.
- ? Hər birinin bacarıqları başqalarına məlumdur və funksiyalar paylanır.
- ? Təşkilati struktur, qarşıda duran vəzifə üçün uyğundur.
- ? Birgə metodlar birlikdə və birlikdə təkmilləşdirilir.
- ? İntizam vaxtınızdan və mənbələrinizdən yaxşı istifadə etməyə imkan verir.
- ? Ümumi müzakirə üçün vaxt və yer var.
- ? Komanda üzvlərini dəstəkləyir və sıx ünsiyyət təmin edir.
- ? Komandadakı münasibətlər açıqdır və yolda qarşılaşdığı hər cür çətinliyi və maneəni dəf etməyə hazırdır.
Sosionika nöqteyi-nəzərindən, komanda quruculuğu işləri sadə bir qaydaya əsaslanır: “üçün rəsmi bir komanda yaratmaq
müəyyən bir problemi həll etmək üçün işçiləri psixotiplərinə uyğun olaraq seçin ki, gələcəkdə asanlıqla sabit bir qeyri-rəsmi qrupa - bir komandaya çevrilsinlər ”. Bir komanda seçərkən, Yu.V. İvanov, Şəkil 7.4-də göstərilən alqoritmdən istifadə etməyi tövsiyə edir. komanda qurulması halları üçün, necə deyərlər, "sıfırdan", ya komandaya yeni üzvlərin əlavə edilməsi, ya da yenidən qurulması prosesində.
Cədvəl 7.1
M. Woodcock və D. Francis tərəfindən bir komanda (komanda) yaradılması sxemi
|
Səhnə adı |
||
|
Aydın hədəflər qoyun |
|
|
|
Kiçik başlayın |
|
|
|
Əvvəl hərəkət et, razılığa gəl |
|
|
|
Həqiqi düzəldin |
|
|
|
Tez-tez və səmimi olaraq məsləhət verin |
|
|
|
Link yaradılması ilə komanda təşkilati |
|
|
|
Görüşməkdən çəkinməyin "Siyasi" Problemlər |
|
|
|
Açıqlığı və səmimiyyəti təşviq edin |
|
|
|
Yalan zəng etməyin |
|
|
|
Lazım gələrsə işinizi yenidən qurun |
|
|
|
Daha çox bilinmir məşhurdan qorxunc |
Problemi ucadan səsləndirirsinizsə, artıq qorxunc görünmür. |
|
|
İnkişaf əsasəndir özünü tənzimləyən |
|
|
|
"Bir atı suya sürə bilərsiniz, ancaq onu içdirə bilməzsiniz" |
|
|
|
Qıraqdakıları xatırlayın |
|
|
|
Komanda qurulması digər problemlərə səbəb ola bilər |
|
|
|
Komanda yaradarkən və |
|
|
digər imkanlar |
Mövcud sistemlər və metodlar şübhə doğurur. |
|
|
Nümayəndə etimadnamə |
|
|
|
Lazım gələrsə kənar yardım qəbul edin |
|
|
|
Səhvlərdən öyrənin |
|
Açar sözlər: Personal İdarəetmə, Marketinq, İdarəetmə, Dövlət və Bələdiyyə İdarəsi, PR, Müəssisə İqtisadiyyatı, Planlaşdırma.
Tədqiqatın məqsədi "Bir komanda əsasında idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" şərtlərini təhlil etməkdir. Tədqiqatın mövzusu bu tədqiqatın məqsədləri kimi formalaşmış fərdi sualların nəzərdən keçirilməsidir.
Tədqiqatın məqsədi "Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunu oxşar məsələlərə dair son yerli və xarici tədqiqatlar baxımından öyrənməkdir.
İş prosesində "Bir komanda əsasında idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunun nəzəri və metodoloji təhlili aparıldı. nəzəri cəhətlər"Komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" fenomeninin öyrənilməsi, "Komanda prinsipi üzrə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunun mahiyyətini öyrənmək.
Bundan əlavə, son illərdə statistik məlumatlar və elmi nəşrlərin cəlb edilməsi ilə müasir şəraitdə "Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" nin aktuallığına dair bir iş aparıldı.
Tədqiqat nəticəsində "Komanda prinsipinə görə idarəetmə komandalarının formalaşması perspektivləri" probleminin həllinin konkret yolları müəyyən edilmiş və kəmiyyət baxımından əsaslandırılmış, problemin həlli üçün bəzi imkanlar da daxil olmaqla "İdarəetmə qruplarının formalaşma perspektivləri komanda prinsipi "əmrlər".
İcra dərəcəsi - təkliflər və konkret fəaliyyətlər təşkilatın təhsil təcrübəsi üçün əsas rolunu oynayan fəaliyyətlərində sınaqdan keçirilmişdir.
Təklif olunan tədbirlər, bəzi spesifikasiyalarla, Rusiya müəssisələrinin kadr xidmətlərinin işində istifadə edilə bilər.
Təklif olunan tədbirlərin icrası "bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" nin mahiyyəti və aktual problemləri barədə daha dəqiq bir məlumat əldə etməyə imkan verir.
"Komanda əsasında idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunda mənbələrin icmalı
Bu əsərin hazırlanmasında istifadə olunan istinadlar siyahısı 36 biblioqrafik mənbədən ibarətdir. Bəzilərini xarakterizə edək:
"Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" təyin olunmuş problem VV Avdeev tərəfindən 2002-ci ildə nəşr olunan və 544 səhifədən ibarət olan "Personel Management. Team Formation Technology" kitabında nəzərdən keçirilmişdir. , belə nəticəyə gəlmək olar
Təlimat göstərir müasir yanaşma idarəetmə qrupunun formalaşmasına. İdarəetmə və psixoloji praktikada insan resurslarından istifadənin optimallaşdırılması texnologiyası təsvir edilmişdir. Müəllimlər, aspirantlar və tələbələr üçün `Menecment`,` Enterprise Management`, `Management Sociology` and` Management Psychology`. İdarəetmə işçiləri, menecerlər, insan resurslarının idarəedilməsi üzrə məsləhətçilər, praktik psixologiya sahəsində çalışan mütəxəssislər, həmçinin şəxsi və həyat mənbələrinin istifadəsini optimallaşdırmaqla maraqlananlar üçün tövsiyə olunur.
Həm də "Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunda müasir məsələlərin tənzimlənməsi problemləri LI Horuzhy tərəfindən "Kənd təsərrüfatında idarəetmə uçotunun nəzəriyyəsi, metodologiyası, metodları və təşkili problemləri" monoqrafiyasında yer alıb. . " Bu kitab 2004-cü ildə "Maliyyə və Statistika" nəşriyyatında çap edilmişdir, 496 səhifədən ibarətdir.
Aqrar sektorda idarəetmə uçotunun formalaşmasının konseptual əsasları və prinsipləri izah olunur. Maliyyət uçotunun və kənd təsərrüfatı məhsullarının maya dəyərinin hesablanmasının funksional və struktur modelləri təqdim olunur. Elm adamları, kənd təsərrüfatı təşkilatlarının mühasibat xidmətləri işçiləri, müxtəlif səviyyəli rəhbərlər, müəssisə rəhbərləri, universitetlərin aqroiqtisadi və mühasibat ixtisası müəllimləri və tələbələri, mərkəzlərin tələbələri və ixtisasartırma kursları.
"Metodik İdarəetmə Məktəbi (8 kitabdan ibarət)" kitabında bir sıra aktual problemlərə toxundu. 2012-ci ildə "Alpina Publisher" nəşriyyatında yayımlanan araşdırmasında bu mövzunun aktuallığını və yeniliyini təyin etdi. Kitabın təsviri belədir.
Bir paket halında toplanan bu kitab seriyasının bir neçə müəllifi var. Birincisi, Georgy Petrovich Shchedrovitsky. Onun rəhbərliyi altında rus metodik məktəbində serialın ilkin paytaxtı yaradıldı. Bu biliklərin bir hissəsini iki oxucuda topladıq - birincisi yeni başlayanlar üçün, ikincisi inkişaf etmiş istifadəçilər üçün. Budur təşkilat, liderlik və idarəetmə metodologiyasının (ORU) dünya təcrübəsində istifadəsinin əsas fikirləri, sxemləri, nümunələri. Biz - müəlliflərin qalan hissəsi - özümüzü G.P.Şedrovitskinin şagirdləri hesab edirik, iyirmi ildən artıqdır ki, idarəetmə sənətinə və elminə yiyələnmişik və bu müddət ərzində metodoloji prinsipləri təcrübədə sınaqdan keçirmişik, təcrübə toplayaraq və qalan mirasları çoxaltmışıq. Müəllim. Hər yeni vəziyyətdə davranaraq "şagird" mövqeyini götürməyə davam edirik. Və bu o deməkdir ki, metodologiya ilə bağlı kitablar oxumamışıq və müəyyən bir təhsil müəssisəsini bitirmişik, ancaq Məktəbin (görünməz kollec) prinsiplərinə uyğun işləmişik, yeni tələbələr yetişdiririk və bu əsasda ...
Bundan əlavə, "Bir komanda əsasında idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusu öyrənilərkən bu kimi dövri mənbələrdən istifadə edilmişdir:
- Vahid kənd təsərrüfatı vergisi üçün vergi tutulan bazanın formalaşmasında təxirə salınmış vergi aktivləri və öhdəliklərinin yaranması və uçotu. V.G. Shirobokov, I.V. Kuznetsova, "Hər şey bir mühasib üçün", No 24, dekabr 2007.
- Moskva Hökumətinin 21.08.2007-ci il tarixli 730-PP nömrəli "Əhali və təşkilatlar üçün rayon və regional xidmət mərkəzlərinin yaradılması üçün şəhər hədəf proqramının hazırlanması haqqında" Fərmanına şərh 2008-2010-cu illər üçün Moskva şəhəri. " O. M. Ivançenko, "Moskva Mühasib", No 20, oktyabr 2007.
- Gəlir vergisi üzrə uçot siyasətinin formalaşdırılması barədə. E.N. Isakina, "Vergi Bülleteni", No 10, oktyabr 2007.
- İdarəetmə hesabatlarının formalaşmasında səhvlərdən necə qaçınmaq olar. N. Axmetzhanova, "Risk İdarəetmə", No 9-10, sentyabr-oktyabr 2007.
- Əhalinin sağlamlığının qorunması sahəsində qanunvericiliyin formalaşması perspektivləri. O.Yu. Alexandrova, "Baş həkim", No 3, Mart 2007.
Nümunə giriş
Təqdim olunan iş "Komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusuna həsr edilmişdir.
Bu tədqiqatın problemi müasir dünyada aktuallığa malikdir. Qaldırılan məsələlərin tez-tez araşdırılması bunu sübut edir.
"Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusu bir-biri ilə əlaqəli bir neçə fənnin qovşağında öyrənilir. Elmin mövcud vəziyyəti "Komanda prinsipi ilə idarəetmə komandalarının formalaşması perspektivləri" mövzusunun problemlərinin qlobal bir nəzərdən keçirilməsinə keçid ilə xarakterizə olunur.
Bir çox əsər tədqiqat suallarına həsr edilmişdir. Əsasən, tədris ədəbiyyatında təqdim olunan material ümumi xarakter daşıyır və bu mövzuda çoxsaylı monoqrafiyalarda "Komanda əsasında idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" probleminin daha dar məsələləri nəzərdən keçirilir. Bununla birlikdə, təyin olunan mövzunun problemlərinin öyrənilməsində müasir şərtlərin nəzərə alınması tələb olunur.
"Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" probleminin yüksək əhəmiyyəti və kifayət qədər praktiki işlənməsi bu işin şübhəsiz yeniliyini müəyyənləşdirir.
Bu işin mövzusunun xüsusi aktual problemlərini daha yaxşı və əsaslı şəkildə həll etmək üçün "Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" probleminə daha çox diqqət yetirmək lazımdır.
Bu işin aktuallığı, bir tərəfdən "bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusuna olan böyük maraqdan irəli gəlir. müasir elm digər tərəfdən onun qeyri-kafi inkişafı. Bu mövzu ilə bağlı məsələlərin nəzərdən keçirilməsi həm nəzəri, həm də praktik əhəmiyyət daşıyır.
Nəticələr "Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" təhlili üçün bir metodologiya hazırlamaq üçün istifadə edilə bilər.
"Komanda prinsipi üzrə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" probleminin öyrənilməsinin nəzəri əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, nəzərdən keçirilmək üçün seçilən problem bir anda bir neçə elmi fənlərin qovşağındadır.
Bu tədqiqatın məqsədi "Bir komanda əsasında idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" şərtlərini təhlil etməkdir.
Bu vəziyyətdə, işin mövzusu, bu işin məqsədləri kimi formalaşmış fərdi məsələləri nəzərdən keçirməkdir.
Tədqiqatın məqsədi "Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunu oxşar məsələlərə dair son yerli və xarici tədqiqatlar baxımından öyrənməkdir.
- Nəzəri cəhətləri öyrənmək və "Komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" nin mahiyyətini müəyyənləşdirmək.
- Müasir şəraitdə "Komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" probleminin aktuallığından danışın.
- "Komanda əsasında idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunun həll imkanlarını müəyyənləşdirmək.
- "Komanda prinsipi üzrə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunun inkişaf tendensiyalarını təsvir edin.
Əsər ənənəvi bir quruluşa malikdir və giriş, 3 hissədən ibarət bir əsas hissə, bir nəticə və biblioqrafiyadan ibarətdir.
Giriş mövzu seçiminin aktuallığını əsaslandırır, tədqiqatın məqsədi və vəzifələrini müəyyənləşdirir, tədqiqat metodlarını və məlumat mənbələrini təsvir edir.
Birinci fəsil ümumi məsələləri açıqlayır, problemin tarixi tərəflərini açıqlayır "Komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri". Əsas anlayışlar müəyyən edilir, "Komanda prinsipinə görə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" suallarının səsləndirilməsinin aktuallığı müəyyənləşdirilir.
İkinci fəsildə "Komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" nin məzmunu və aktual problemləri daha ətraflı müzakirə olunur.
Üçüncü fəsil praktiki xarakter daşıyır və fərdi məlumatlar əsasında cari vəziyyətin təhlili, habelə "Komanda əsasında idarəetmə komandalarının formalaşma perspektivləri" perspektivləri və inkişaf tendensiyaları təhlili aparılır.
Tədqiqatın nəticələrinə əsasən nəzərdən keçirilən mövzu ilə bağlı bir sıra problemlər aşkar edildi və məsələnin vəziyyətinin daha da öyrənilməsinə / yaxşılaşdırılmasına ehtiyac olduğu barədə nəticələr çıxarıldı.
Beləliklə, bu problemin aktuallığı "Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" əsərinin mövzusunun seçilməsini, məsələlərin çeşidini və onun qurulmasının məntiqi sxemini müəyyənləşdirdi.
Tədqiqatın nəzəri və metodoloji əsası qanunvericilik aktları, işin mövzusuna dair normativ sənədlər idi.
"Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri" mövzusunda bir iş yazmaq üçün məlumat mənbələri əsas təhsil ədəbiyyatı, nəzərdən keçirilən sahənin ən böyük mütəfəkkirlərinin fundamental nəzəri əsərləri, görkəmli şəxslərin praktik tədqiqatlarının nəticələri idi. yerli və xarici müəlliflər, mövzuya həsr olunmuş ixtisaslaşmış və dövri mətbuatda məqalə və icmallar. "Bir komanda prinsipi ilə idarəetmə qruplarının formalaşması perspektivləri", məlumat kitabları, digər müvafiq məlumat mənbələri.
Yaxşı işinizi məlumat bazasında göndərmək sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Təhsilində və işində məlumat bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər sizə çox minnətdar olacaqlar.
Göndərildi http://www.allbest.ru/
Giriş
2.2 AstraTim MMC-də idarəetmə qrupunun iş sistemi
2.3 AstraTim MMC-də idarəetmə sahəsində problemin müəyyənləşdirilməsi
2.4 Kəmiyyət və keyfiyyət təhliliəldə edilmiş nəticələr. Nəticə
Giriş
Gec-tez hər hansı bir iş sahibi və ya şirkət meneceri bir sıra problemlərlə qarşılaşır. Bu, kadr seçimi və idarəetmənin təşkili, əmək motivasiyası sisteminin yaradılması və işçilərin nəzarəti, idarəetmə qrupunun yaradılması və başqalarıdır.
Son vaxtlar, daha çox şirkət rəhbərləri şirkətdə əlverişli bir psixoloji iqlim yaratmaq və gücləndirmək üçün əsas hədəfi təyin etdilər. Yaxından işləyən bir qrupun təşkilatın liderinin üzərindəki yükü azalda biləcəyini, qəbul edilən qərarların keyfiyyətini yüksəldə biləcəyini və rəhbər səhvləri ehtimalını azalda biləcəyini başa düşürlər. Və ən əsası təsirli bir komanda işin etibarlılığını, gəlirliyini artırır və tək bir insanın gücündən kənar problemləri həll etməyə imkan verir.
80-ci illərin sonları - 90-cı illərin əvvəllərində təşkilatın inkişaf etdirilməsi metodu - komanda qurma - ortaya çıxdı və ABŞ və Qərbi Avropanın iş mühitində sürətlə populyarlıq qazandı. Bu təsadüfən baş vermədi. Şəxsi olmayan mal və xidmətlərin kütləvi istehlakından istehlakçıların keyfiyyət və xidmətə olan tələbinin daha yüksək səviyyəsinə keçid kontekstində, kiçik rəhbər qrupun işçilərin qalan hissəsi üzərində nəzarəti həyata keçirdiyi təşkilatın ən sevilən hiyerarşik piramidası , işini dayandırdı. Bu malları və xidmətləri birbaşa istehsal edənlərə, bu səbəbdən istehlakçıların ehtiyaclarını bilən və tam təmin edə bilənlərə məsuliyyət həvalə edərək insan potensialından istifadəni maksimum dərəcədə artırmaq lazım gəldi. Beləliklə, birgə fəaliyyətin tədricən təkamülü və təşkilati mədəniyyətin yaxşılaşdırılması yeni işçilərin idarəedilməsi doktrinasının tərkib hissələrini - işçilərin özünütəşkilatında və birgə fəaliyyətin özünüidarəetməsində iştirakını, qarşılıqlı nəzarət, qarşılıqlı yardım və qarşılıqlı əlaqə. Axı, bir şəxs yalnız məhdud bir işə gəldikdə bir işin öhdəsindən uğurla gələ bilər. Problem böyüdükdə və mürəkkəbləşdikdə komanda işinə ehtiyac duyulursa, komanda qurma sualı ortaya çıxır.
İşin aktuallığı təşkilatın idarəedilməsi sahəsində yeni tendensiyalar və müəssisənin effektiv inkişafı üçün idarəetmə qrupunun yaradılması ilə izah olunur.
Bu kurs işi, nəzəri hissəni təşkil edən komanda qurma əsaslarını izah edir vacib məsələlər effektiv idarəetmə qrupu yaratmaq üçün prinsip və şərtlərdir. lider idarəetmə nəzarətçisi
İşin məqsədi - nəzəri təhlil müəssisənin səmərəli işləməsi üçün idarəetmə qrupunun yaradılması.
Bu məqsədə çatmaq üçün bir sıra aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:
Komanda quruculuğunun əsas cəhətlərini açıqlamaq;
İdarə heyətindəki liderin təsvirini verin;
Perspektivli komanda liderini təsvir edin (idarəetmə qrupunu yaradan);
Effektiv komanda qurma şərtlərini, prinsiplərini və mərhələlərini nəzərdən keçirin;
"AstraTim" şirkətindəki idarəetmə qrupunun effektivliyini təhlil edin (araşdırın).
Tədqiqatın mövzusu, təşkilatın idarəetmə subyekti kimi idarəetmə qrupudur.
Tədqiqatın məqsədi məhdud məsuliyyətli "AstraTim" şirkətidir.
1. Nəzəri əsas effektiv idarəetmə qrupu yaratmaq
1.1 Komanda qurmağın əsas aspektləri
Bu yaxınlarda təşkilat rəhbərləri əsas məqsədlərini - şirkətdə əlverişli psixoloji mühitin yaradılması və gücləndirilməsini müəyyənləşdirdilər. Yaxından işləyən bir qrupun təşkilatın liderinin üzərindəki yükü azalda biləcəyini, qəbul edilən qərarların keyfiyyətini yüksəldə biləcəyini və rəhbər səhvləri ehtimalını azalda biləcəyini başa düşürlər. Komanda quruculuğu zamanı insanlarla bölmələr arasındakı qarşılıqlı əlaqə yaxşılaşır, uzun müddət diqqət çəkməyən problemlər vaxtında müəyyən edilir. Üstəlik, menecerlər tərəfindən tabe olanlar tərəfindən manipulyasiya ehtimalı azalır. Və ən əsası təsirli bir komanda işin etibarlılığını, gəlirliyini artırır və tək bir insanın gücündən kənar problemləri həll etməyə imkan verir.
Əlbətdə ki, hər təşkilat bənzərsizdir, lakin demək olar ki, hər şirkətdə qarşıdurma vəziyyətlərinə, hətta şöbələr arasında münaqişələrə rast gələ bilərsiniz. Satış və marketinq şöbələri arasındakı qarşılıqlı əlaqənin "xüsusiyyətləri" artıq klassik hala gəldi. Menecer bu cür qarşılıqlı əlaqəni dayandırmalı, vəziyyəti anlamalı və ümumi bir məqsəd üçün şöbələrin işini optimallaşdırmaq bacarıqlarına yiyələnməlidir. Bu günlərdə əksər şirkətlərdə istiqamətlər və layihələr menecer qrupları tərəfindən idarə olunur. Yaşamaq üçün şirkətin təşkilati strukturları daha dinamik hala gəlir, çünki firmanın qarşısında duran problemlər konkret layihələrin icrası üçün yeni komandaların yaradılmasını tələb edir. Buna görə də layihə qrupu müasir təşkilatın mərkəzi vahidi kimi tanınır. Komandanın işi yalnız komandanın tərkibi düzgün seçildiyi təqdirdə təsirli olacaqdır.
Deyək ki, sizinlə işləyəcək bir insan dairəsi meydana gəldi. Ancaq bu, təbii meyllərinə uyğun olaraq bir kreslo tutan fərdlərin, hətta əla mütəxəssislərin toplusu olsa da, Qu, Xərçəng və Pike da zəhmətkeş işçilər idi və nəticə məlumdur. Bir nağılda olduğu kimi arabanı müxtəlif istiqamətlərə çəkməmək üçün tək bir komanda şəklində necə çalışacağınızı öyrənməlisiniz.
Standart həllər:
Rəsmi, prosedur əmri;
Psixoloji cəhətdən rahat komanda.
Məsələnin həll edilməsinin ilk standart yolu sərt vəzifə bölgüsü ilə sərt iş təsvirlərinin, təşkilati strukturların yaradılmasını, verilən tapşırıqların rasional və son dərəcə sərt olduğu çoxsaylı iclasları əhatə edir. Bu insanlar "komanda şəklində işləyirik" deyirlər. Əslində bu, yalançı bir komandadır, bir qrup insan, əslində bir-biri ilə əlaqəli deyil.
Bir komandada, hər bir üzv yalnız təyin olunduğu kimi deyil, digərini tamamlayır. Hər ipin lazım olduğu qədər başqa birinin, üçüncüsünün və s. İlə düyünləndiyi bir şəbəkə yaradılır. Özünüz başa düşürsünüz ki, belə bir quruluşun xarici şəraitə gücü və müqaviməti bu qədər artır.
İkinci yol, insan münasibətləri mexanizmindən istifadə edərək bir komanda formalaşdırmaqdır. Prinsipcə komanda ruhunu oyatmağa imkan verən bir yol. Bu problemlərin həllinə imkan verən xüsusi psixoloji texnologiyalar mövcuddur. Niyə "guya"? Çünki ziddiyyətlər o qədər ciddidir ki, demokratik, psixoloji, komanda əsaslı bir şəkildə həll edilə bilməz.
Sosialist dövrlərdən miras qalan kifayət qədər geniş yayılmış bir çağırış: kollektivi daha mehriban, birləşdirilmiş, daha dürüst etmək lazımdır. Ancaq bu bir komanda deyil, isti və xoş bir şirkətdir. Və iş yavaş-yavaş ölür.
Bunun bir neçə səbəbi var. Komandadakı güc və qaydanın komandanın "isti şirkət" kimi harada formalaşdığını reallaşdırmaq praktik olaraq mümkün deyil. Çünki güc mahiyyət etibarilə istər-istəməz onda hökm sürən atmosferlə çakışır. Və ya güc reallaşmır, ya da şirkət dağılır. Güc olmadan sifariş və nəzarət nədir?
Təkcə ruhaniyyətə uzağa gedə bilməzsən. Belə bir münasibət yalnız iki və ya üç nəfərin öz kiçik bizneslərini yaratdıqları müəyyən bir mərhələdə yaxşıdır. Sonra əsasən etibar və anlaşma üzərində işləyirlər. Sonra təşkilatın işi yeni bir səviyyəyə çıxır və sərt, xoşagəlməz qərarlara ehtiyac var.
Bir komandada işləməyin üstünlükləri:
Fərd bir işi uğurla edə bilər, ancaq məhdud bir işə gəldikdə. Problem böyüdükdə və mürəkkəbləşdikdə, komanda işinə ehtiyac duyulur və ya hətta komanda qurma məsələsi ortaya çıxır.
Komanda yanaşması güclü və qətiyyətli idarəetmə tərzinin əlamətidir.
Problemləri birlikdə həll etsəniz, stresli vəziyyətlər azalacaq.
Daha çox fikir yaranır və agentliyin yenilikçi qabiliyyəti artır.
Böyük və fənlərarası problemlər kollektiv şəkildə daha yaxşı həll olunur.
Komanda daxilində məsuliyyətlərin qeyri-səlis bölgüsü və az şəxsi töhfə problemləri daha uğurla həll olunur, şəxsiyyətlərarası sürtünmə aradan qaldırılır.
1.2 İdarəetmə qrupundakı liderin xüsusiyyətləri
Liderliyin, həm də şərəf duyğusunu dəqiq müəyyənləşdirmək çətindir. Şəxsi seçimindən, yerli adətlərdən, yerinə yetirilən vəzifələrin xüsusiyyətlərindən və onları yerinə yetirən insanlardan asılı olaraq rəhbərliyə müxtəlif yanaşmalar qəbul edilmişdir. Bir rəhbər yüksək vəzifəsinin əlamətlərini göstərə bilər. Başqa birisi tabeçilərə qarşı açıq ola bilər, birbaşa ünsiyyəti təşviq edir və tabeçiliyində olanlar ilə menecerlər arasında maneə rolunu oynayan mövqe simvollarını inkar edir. Fərqlər və problemlər açıq şəkildə həll edilərsə və problemləri həll etmək üçün təsirli bir şəkildə istifadə edilərsə, güc mənbəyi ola bilər. Liderin ilk vəzifəsi bu prosesin tam olaraq bu şəkildə getməsini və məsələlərin son qərar qəbul edilənə qədər qaldırılmasını, aydınlaşdırılmasını və işlənməsini təmin etməkdir.
Hər şeydən əvvəl, liderin hər kəsin sahib olmadığı yüksək bir vəzifə tutmaq üçün şəxsi istəyi və buna görə əlaqədar məsuliyyətləri, məsuliyyəti və riski üzərinə götürmək istəyi olmalıdır. Müvəffəqiyyətli bir liderin lazımi anda doğru yerdə olmaq üçün demək olar ki, sehrli bir qabiliyyətə sahib olduğuna inanılır. Hər kəsin belə bir xüsusiyyəti yoxdur, müəyyən mənada bir istedad kimi Tanrının bir hədiyyəsidir. Ancaq zəhmət olmadan istedad heç bir şey deyildir, buna görə lider hər hansı bir maneəyə baxmayaraq inadla öz məqsədinə doğru irəliləməyə davamlı və inadla irəliləməlidir. Nəhayət, yüksək səviyyəli liderliyə can atan bir şəxs, 35 yaşına qədər müxtəlif funksiyaları yerinə yetirmək üçün əhəmiyyətli bir təcrübə toplamalı və böyük bir lider olaraq "yetkin" olmalı idi. Belə bir olgunlaşma müddəti Qərb mütəxəssisləri tərəfindən 5-7 il müddətində təyin edilir, yəni. karyera yüksəlişinə 27 ilə 28 yaşlarında başlamaq lazımdır. Liderləri yaşamaq asan deyil. Yollarında bir çox çətinliklə qarşılaşırlar, bunlardan da ən əsası, tabe olanların rəhbərliyi. İkinci yerdə firmanın fəaliyyətinin planlaşdırılması və üçüncü yerdə işçilərin işdən çıxarılmasıdır. "Podiuma" çıxmayan digərləri arasında vaxtlarını idarə etmə, səlahiyyət nümayəndəliyi, maliyyə "cəngəlliyi", qərar vermə və münaqişələrin həlli problemini qeyd etmək olar.
Liderlərin iki psixoloji növü var: "oyunçular" və "açıq". Birinciləri zahirən möhtəşəm, etibarlı, elastik görünürlər. Onlar "dalğalanma" nı bilirlər və buna görə də yalnız maraqlarına riayət edərək mövqeləri sürətlə dəyişdirirlər. Əslində, tam fədakarlıqla necə işləməyi bilmirlər və problemlərin öhdəsindən yaxşı gəlmirlər. "Açıq" liderlər o qədər də görünmür, amma tutarlıdırlar; ən çətin vəziyyətlərdən birini götür, vicdanla hər şeyə varmaq üçün səy göstər, bununla da uzun müddət güclü etimad və hörmət qazan. Həm də çevikdirlər və şərtlərə uyğun hərəkət edirlər, lakin bu günümüzdə yaşamırlar, ancaq gələcəyə yönəldilirlər. Onlar tabeçiliyində olanlar arasında mübahisəsiz səlahiyyətlərə sahib olan əsl liderlərdir. Tabe olanlar məsuliyyəti öz üzərinə götürən, cəsarətlə qərar verən, səhvlərini dürüst qəbul edən bir liderdən təsirlənirlər. İnsanların işə mane olmayan zəifliklərinə qarşı dözümlülük də nüfuzun artmasına kömək edir. Səlahiyyət qazanmaq çox vaxt aparır, amma tez itir. Bunun əsas səbəbləri hərəkətsizlik və arxayınlıqdır. Səhvlər praktik olaraq nüfuzu təsir etmir - heç kim onlardan immunitet daşımır və istənildiyi təqdirdə onları düzəltmək çətin deyil. Ümumiyyətlə nüfuzlu lider təbii bir liderdir. Ancaq orada olmasa nə etməli? Bir müddət də olsa, işin başında yalnız ağıllı, yaxşı təlim keçmiş bir mütəxəssis qoymaq mümkündür. Və belə bir səhvsiz birini seçmək üçün bu keyfiyyətləri bilməlisiniz məcburidir xas olmalıdır.
1.3 Komanda qurma qabiliyyəti yüksək olan liderin xüsusiyyətləri
Lider götürür şəxsi məsuliyyət digər qrup üzvlərinə birbaşa və dürüst davranın. Güclərindən insanları idarə etmək və alçaltmaq üçün istifadə edən liderlər tezliklə ifşa olunur və hörmətsizlik və inamsızlıqla mükafatlandırılır. Etibar sağlam və məhsuldar bir komanda qurmağın açarıdır. Liderlik texnikaları öyrədilə bilər, amma hər kəs yenə də vəzifəyə uyğun dərin fərdi yanaşmasını anlamalı və ifadə etməli, özlərinə və başqalarına yüksək tələblər qoymalı, eyni zamanda komandanın işini aydın şəkildə təşkil edə bilməlidir.
İdarəetmə qrupunun təşkili güclü potensiala sahib enerjili və məsuliyyətli bir qrup yaratdığına görə güclü bir idarəetmə qoludur.
Bu cür komandalar yaratmaq qabiliyyəti yüksək olan liderlər aşağıdakı meyarlara cavab verməlidirlər:
Güclü liderlik bacarıqları;
Ardıcıllıq;
Kollektivizm ideyasını dəstəkləmək;
İşçilərin düzgün seçilməsi;
Digər komanda üzvlərinə qayğı;
Müsbət bir iqlim yaratmaq bacarığı;
İşin nəticəsinə maraq;
Təşkilatın dəyərinin dəqiq bir tərifi;
Effektiv iş metodlarından istifadə etmək;
İşçilər arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi;
Xüsusi insanları tənqid etmədən təhlil;
İşçilərinizin fərdi inkişafına dəstək;
Yaradıcılığı təşviq etmək;
Sağlam qruplararası əlaqələrin qurulması;
Konfliktlərin konstruktiv məqsədlər üçün istifadəsi;
Risk alanları həvəsləndirmək;
Rəy axtarırsınız;
Vaxtdan səmərəli istifadə.
Lider öz çatışmazlıqları ilə fəal şəkildə mübarizə aparmalı, həyata və işə qarşı müsbət bir münasibət formalaşdırmalı, insanları tanıtmaq və öyrətmək, qabiliyyətlərini və istedadlarını açıqlamaqla "sağlam" bir mühit yaratmalıdır.
1.4 Effektiv komanda quruculuğu üçün şərtlər və prinsiplər
Başlanğıc mərhələdə komanda qurmaq üçün vacib şərtlər:
Bütün komanda üzvləri iş birliyinin məqsədlərini dəqiq başa düşürlər;
Hər bir insanın bacarıqları qalanlara məlumdur, funksiyaları paylanır;
Qrupun təşkilati strukturu qarşıda duran vəzifəyə uyğundur;
Qrup iş metodları haqqında düşünür və onları təkmilləşdirməyə çalışır;
Vaxtdan və mənbələrdən yaxşı istifadə etmək üçün inkişaf etdirilmiş intizam;
Bir araya gəlmək və hər hansı bir məsələni müzakirə etmək üçün kifayət qədər imkanlar var;
Qrup üzvlərini dəstəkləyir və yaxşı münasibətlər qurulur;
Qrupdakı əlaqələr açıqdır və təsirli iş yolunda hər cür çətinlik və maneəni qarşılamağa hazırdır.
Komandanın işini təmin edən prinsiplər:
İşlə məşğul olan insanlar, etdikləri sahədəki problemlərin həllinə gəldikdə "mütəxəssis" dirlər;
Komandalarda işləyən insanların təcrübəsi və istedadları tək işləyənlərdən daha çoxdur;
Əksər insanlar, onlara təsir edən qərarları bir şəkildə təsir edə bilsələr, bir layihə ilə daha çox maraqlanırlar;
Hər bir insanın problemli qrupun işində iştirakını özünə cəlb edərək sistematik şəkildə istifadə edilə bilən yaradıcı potensialı vardır.
Komanda qurma problemləri (qrup əlaqələri):
Bulanık qollar;
Razılaşdırılmamış fəaliyyət;
Ümidsizlik / şübhə;
Rabitə həddindən artıq yük;
Vəziyyətin kifayət qədər dərin təhlili.
Komanda aşağıdakı hallarda təsirli olur:
Üzvləri qrup müzakirələrinin və müzakirələrin tam iştirakçılarıdır;
Komandadakı hədəflər dəqiq müəyyənləşdirilmişdir;
Mövcud mənbələr komandanın hədəflərinə uyğundur;
Komanda üzvləri fəal şəkildə hədəflərə çatmaq üçün texnika və vasitələr axtarırlar;
Üzvləri birlikdə işləyirlər.
Komanda qurma mərhələləri:
Mərhələ I. Formalaşması iki istiqamətdə baş verə biləcək bir hədəf təyin edən komanda liderinin meydana çıxması:
a) lider - işçi - ən yüksək idarəetmə səriştəsinin artdığını nümayiş etdirir. Bir qayda olaraq, onun ümumi işə maksimum töhfəsi 20% ilə məhdudlaşır;
b) sahib də bir şəxsdən başlayan lider ola bilər sahibkarlıq fəaliyyəti... Təşkilatın quruluşu böyüdükcə idarəetməni optimallaşdırmaq və ya başqa sözlə, birinci müavin axtarışı tələbi ilə qarşılaşır.
Mərhələ II. Birinci müavin "sifarişli" münasibətlər mexanizminə görə seçilir. Beləliklə, birbaşa idarəetmə sahəsindəki işlərə mane olacaq liderin şəxsi məhdudiyyətlərindən kənara çıxmağa imkan verən birbaşa əlaqə yaranır.
Mərhələ III. Mülkiyyət optimallaşdırılması davam edir. Məhz bu mərhələdə "kiçik tərəfdaş" tapmaq problemi həll olunmalıdır. Komandanın əsas özəyi formalaşır.
Mərhələ IV. Biznes böyüyür, komanda rəhbərinin komandaya birbaşa idarəetmə təsirini genişləndirmək və dərinləşdirmək zərurətini yaradan müəssisələr qrupları yaradılır. Bunun üçün bir "sahib tutan" yaradılır və qrup liderinin hakim mövqeyini qoruyaraq, növlərarası "nizam" münasibətlərinin daha da təkrarlanması baş verir.
2. "AstraTim" şirkətindəki idarəetmə qrupu
2.1 MMC "AstraTim" şirkətinin xüsusiyyətləri
Tədqiqatın məqsədi bundan sonra Mülki Məcəlləyə uyğun olaraq yaradılmış "AstraTim" məhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir. Şirkətin firma adı: Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət "AstraTim" və qısaldılmış bir versiyası: MMC "AstraTim".
Fəaliyyətin əsas məqsədi mənfəət əldə etməkdir.
Şirkət mülki hüquqlara malikdir və müvafiq qanunla qadağan olunmayan hər hansı bir fəaliyyətin həyata keçirilməsi üçün zəruri öhdəlikləri daşıyır.
Siyahısı qanunvericiliklə müəyyən edilmiş müəyyən fəaliyyət növləri ilə Şirkət yalnız xüsusi icazə (lisenziya) əsasında məşğul ola bilər. Müəyyən bir fəaliyyət növü ilə məşğul olmaq üçün icazə verilməsi şərtləri bu fəaliyyətlə məşğul olma tələbini nəzərdə tutursa.
İşinin əsas hədəfinə çatmaq üçün "AstraTim" MMC aşağıdakı əsas işləri həyata keçirir:
Tibbi xidmətlərin göstərilməsi - burada AstraTim internat evinin ərazisində yerləşən "Tonus" xüsusi tibb binasında sağlamlığın yaxşılaşdırılması nəzərdə tutulur. Müalicə həm kuponda dayanan, həm də sağlamlığını yaxşılaşdırmaq istəyən hər kəs tərəfindən həyata keçirilə bilər;
Otel xidmətlərinin göstərilməsi - bu xidmət yaşayış otaqlarında yerləşmə deməkdir;
İstirahət mərkəzi xidmətləri - müştərilərə "rus" və "amerikan" bilyardlarını oynamaq üçün dörd boulinq zolağı və beş peşəkar masa təqdim etmək;
Pərakəndə ticarət - qida məhsullarının, alkoqollu və alkoqolsuz məhsulların müştərilərə "Şömine yanında" kafesində və boulinqdə satışı;
Seminarların, konfransların keçirilməsi - müəssisənin tələbi ilə mühazirə salonları verilir, iclaslar arası fasilələr zamanı xidmət təşkil olunur (çay - qəhvə fasilələri). Xüsusi avadanlıq və ədəbiyyatı icarəyə vermək də mümkündür;
Şənlik axşamları - korporativ tədbirlərin, toyların, yubileylərin və digər tədbirlərin tam xidmətlə təşkili, ziyafət salonunun, avadanlıqların və lazım gələrsə, bir şou proqramının hazırlanması;
Xizək kompleksi - tramplin ilə avadanlıq və inventar icarəsi, ski lift və xizək yollarının icarəsini təmin edir.
Cəmiyyətdir hüquqi şəxs və müstəqil balansında əks olunan ümumiləşdirilmiş əmlaka, o cümlədən nizamnamə kapitalındakı payların ödənilməsində iştirakçılar tərəfindən ona verilmiş əmlaka sahibdir.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri
Təşkilati struktur, ilk növbədə, təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri arasında aydın əlaqələr qurmağa, aramızdakı hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsinə yönəldilmişdir. Komanda idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün müxtəlif idarəetmə prinsiplərində ifadə olunan müxtəlif tələbləri həyata keçirir.
AstraTim MMC-nin rəhbəri direktordur - o da sahibidir. Müəssisənin bütün məsələlərini özü həll edir. Həm də müəssisənin əmlakına sərəncam verir, işçilərin işə qəbulu da daxil olmaqla müqavilələr bağlayır. AstraTim MMC-nin bütün işçiləri üçün məcburi olan əmr və təlimatlar verir. Baş direktor pansionatın fəaliyyətinə, malların - maddi dəyərlərin təmin olunmasına görə bütün məsuliyyəti daşıyır, Pul və müəssisənin digər əmlakı. Etibarnamələr verir, banklarda hesablar açır, vəsaitə sərəncam verir. Müəssisənin bütün fəaliyyətlərinə rəhbərlik edir. Müəssisənin istehsal bölmələrinin, emalatxanalarının və digər struktur bölmələrinin işini və səmərəli qarşılıqlı fəaliyyətini təşkil edir. Məsələn, fəaliyyətləri yeni texnologiyanın geniş tətbiqi və əməyin elmi təşkili yolu ilə istehsalın yüksək inkişaf və inkişaf templərinə nail olmaq, əmək məhsuldarlığını, istehsal səmərəliliyini və məhsul keyfiyyətini artırmaq məqsədi daşıyır. Müəssisəni ixtisaslı kadrlarla təmin etmək, işçilərin bilik və təcrübəsindən ən yaxşı şəkildə istifadə etmək, onların işləməsi üçün təhlükəsiz və əlverişli şərait yaratmaq üçün tədbirlər görür.
Şəkil 1 - AstraTim MMC-nin təşkilati quruluşu
Rejissor tabe olur:
Baş mühasib;
İnsan Resursları və İşçilərin Əmək şöbəsi;
Müəssisənin aparıcı iqtisadçısı;
Bəslənmə Müdiri;
Yaşayış binasının müdiri;
İstirahət Mərkəzi Meneceri;
Məhsul Satınalma Meneceri;
AstraTim MMC-nin OSU-nun bütün funksional xidmətlərini araşdırdıq, təhlil etdik və sistemləşdirdik (şəkil 1).
2.2 AstraTim MMC-də idarəetmə qrupunun iş sistemi
Bu təşkilatda idarəetmə qrupuna bütün şöbə müdirləri ilə yanaşı aparıcı iqtisadçı da daxildir.
İdarəetmə qrupunun işi aylıq iclaslar və gündəlik əməliyyatçılar vasitəsilə həyata keçirilir, burada cari məsələlər həll olunur, həmçinin müəssisənin gələcək fəaliyyətləri müəyyən bir müddətə planlaşdırılır. Planın faizi, səbəbləri, hərəkəti müzakirə olunur.
Menecerlərin hər biri həftəlik şöbəsinin gördüyü işləri təhlil edir və ehtiyac olduqda məqsəd və vəzifələri izah etmək üçün işçilərin iclasını keçirir.
Ayrıca, idarəetmə qrupu daxilində, işçilərdən hər hansı birinin təşviqi və ya sui-istifadəsi ilə bağlı qərarlar verilir (mükafat, əmək haqqından tutulma, həmkarlarının iştirakı ilə şifahi tərif və s.).
AstraTim MMC-də idarəetmə qrupunda tapşırıqların funksiyalar (bölmələr) üzrə aydın şəkildə paylanması mövcuddur. Bir şöbənin bir tapşırığı və ya cari fəaliyyətini yerinə yetirməsindəki problem həmişə başqasından anlayış tapmır. Məsələn: bir otel kompleksinin bir bölməsi demək olar ki, həmişə bir planı yerinə yetirir və hətta artıqlaması ilə yerinə yetirir və istirahət mərkəzinin bir bölməsi mövsümdən asılıdır (müştəri axını mövsümündə belə bir istirahət mərkəzi həmişə həmişə% -i yerinə yetirməyi bacarmır plan), bir müəssisənin bir ay, rüb, il üçün maliyyə və təsərrüfat fəaliyyətinin ümumi hesabatının formalaşdırılmasında aydın şəkildə əks olunur.
Nəticədə, "AstraTim" şirkətinin rəhbər heyətinin tərkibində açıq bir uyğunlaşma yoxdur. Hər kəs "yorğanı öz üzərindən çəkir", problemi kollektiv olaraq həll etmək və ümumi daha təsirli hərəkətlərə keçmək əvəzinə vahidi üçün mübarizə aparır.
2.3 AstraTim MMC-də idarəetmə sahəsində problemin müəyyənləşdirilməsi
Gec-tez hər hansı bir iş sahibi və ya şirkət meneceri bir sıra problemlərlə qarşılaşır. Bu, kadr seçimi və idarəetmənin təşkili, əmək motivasiyası sisteminin yaradılması və işçilərin nəzarəti, idarəetmə qrupunun yaradılması və başqalarıdır. Hər şeyi bir əsərdə təhlil etmək və əks etdirmək mümkün deyil, buna görə problemləri təhlil etmək və müəyyənləşdirmək üçün anket metodu seçilmişdir. Müəssisə işçiləri arasında aparılan sorğu zamanı idarəetmə sahəsində bir problem, yəni idarəetmə qrupunun səmərəsiz işi müəyyən edilmişdir.
Tədqiqatın obyekti "AstraTim" MMC-dir.
Sorğu istirahət mərkəzinin işçiləri arasında aparılıb.
Respondentlərin ümumi sayı, 20 yaşdan 60 yaşadək kişilər və qadınlar da daxil olmaqla 20 nəfərdir. 20 nəfərdən: 4 - inzibatçı, 2 - mexanik, 3 - barmen - garson, 3 - qulluqçu, 2 - marker, 1 - mühasib, 2 - aşpaz, 2 - kassir, 1 - menecer.
Anketin mövzusu: "İdarəetmə prosesinin effektivliyi".
Bu müəssisədə bu mövzu daha vacibdir, çünki əksər işçilər üçün dərhal vəzifələrini yerinə yetirmək insanlarla (müştərilərlə) daimi ünsiyyət qurmağı əhatə edir. İş çox gərgin və məsuliyyətlidir, bu səbəbdən idarəetmə qrupunun dörd əsas funksiyanı nə qədər təsir edəcəyi, işlərin və xidmətlərin icrası bir o qədər təsirli olacaqdır.
Bu mövzuda sorğu anketinin əsas məqsədi komandanın idarə olunması proseslərinin işçilərin fəaliyyətinə təsirinin effektivliyini öyrənməkdir.
Tədqiqat məqsədləri:
Respondentlərin təşkilatın fəaliyyətinin (qismən) planlaşdırılmasında iştirakının əhəmiyyətini və effektivliyini aşkar etmək;
Anket vasitəsilə müəssisə işçilərinin əmək fəaliyyətinin təşkili prosesinə münasibət əldə edin;
İşçilərin mövcud motivasiya sistemindən razı olub-olmadığını müəyyənləşdirin;
Müəssisədə nəzarət sisteminin effektivliyini müəyyənləşdirin.
Anketin mövzusunu seçərkən, hazırda mümkün bir problemin aktuallığını rəhbər tutduq ki, bu da rəhbər heyətin rəhbərliyin dörd əsas funksiyası üzrə işçiləri tərəfindən yerinə yetirilən işlərin (xidmətlərin) keyfiyyətinə qarşılıqlı təsiridir. bu müəssisə.
2.4 Alınan nəticələrin kəmiyyət və keyfiyyət təhlili. İdarəetmə qrupu yaratmaq üçün tövsiyələr
Cədvəl 1 AstraTim MMC-nin rəhbər heyətinin sorğu anketinin nəticələrinin kəmiyyət emalını göstərir.
Cədvəl 1 - Anket nəticələrinin kəmiyyətcə işlənməsi
|
Yayındıranlar |
||||||
|
Blok 1. İş fəaliyyətinin planlaşdırılması. |
||||||
|
Blok 2. Əmək prosesinin təşkili. |
||||||
|
Blok 3. İşin (xidmətlərin) səmərəliliyi üçün motivasiya. |
||||||
|
Blok 4. Nəzarət. |
||||||
|
Pasport |
||||||
Yüksək keyfiyyətli emal.
Təşkilatın iş fəaliyyətinin planlaşdırılması.
Təşkilatın əmək fəaliyyəti dövründə yaxın gələcəkdə planlaşdırılan və ya edilməli olan şeylər barədə
15% - Heç bir fikri yoxdur, ancaq iştirak etmək istəyirəm
40% - qismən tanış
35% - mütəmadi olaraq bütün hadisələrlə maraqlanır
10% -i ümumiyyətlə maraq göstərmir.
35% - Təşkilatın iş fəaliyyətinin planlaşdırılmasında şəxsən iştirak edir
40% - hər şeyin onun iştirakı olmadan həll edilə biləcəyini düşünür
25% - təşəbbüsü ələ aldıqları və artıq istəmədikləri zaman olduqca uğurlu deyil.
35% - təşkilatın iş fəaliyyətinin planlaşdırılmasında iştirakın vacibliyi olmadığına inanır
65% iştirak etməkdə maraqlıdır
20% - iş fəaliyyətlərinin planlaşdırılması prosesində rəhbərliyin onları dinləmədiyinə inanır
30% - rəhbərliyin qismən və mümkünsə işçilərin bütün istək və təkliflərini gətirdiyinə inanıram
35% -i bütün təkliflərin yerinə yetirilməsinə tam və tamamilə əmindir.
15% maraqlanmır və bu barədə ümumiyyətlə heç bir fikri yoxdur.
Birinci bloku ümumiləşdirərək, respondentlərin əksəriyyətinin, prinsipcə, təşkilatın iş fəaliyyətinin planlaşdırılmasında iştirak etmək istəmədiklərini görürük. Bunun səbəbi, ilk növbədə, köklü bir fikrə görədir - "Hamıdan çox ehtiyacı olan bunu etsin."
Bir çoxları artıq bir şey təklif etməyə çalışdılar, ancaq necə deyərlər - "Və şeylər hələ də var", bu səbəbdən heç bir marağın olmaması (azalması).
Respondentlərin üçdə biri fəal bir iş görməyə, təklif etməyə, iş fəaliyyətinin planlaşdırılması prosesində dəyişiklik etməyə çalışır. Yalnız mövcud fəaliyyətlərlə deyil, gələcək plan və nəticələrlə də maraqlanırlar.
Cavabları təhlil edərkən məlum olur ki, bu yaxınlarda iş fəaliyyətlərini planlaşdırma marağını itirməyənlər var, amma heç bu ilə heç maraqlanmayanlar var, üstəlik bunu gələcəkdə etmək istəmirlər. Bu fakt, əlbəttə ki, bütövlükdə idarəetmə prosesləri vasitəsilə idarəetmə komandasının effektivliyini kifayət qədər müsbət əks etdirmir.
Əmək prosesinin təşkili.
Cədvəl 2 - İşin təşkilinin müxtəlif aspektlərindən məmnunluq:
|
Nə qədər razısınız? |
Razı |
Narazı olmaqdansa razı qaldım |
Daha razı olmaqdansa narazı |
Razı deyiləm |
|
|
1. Qazancın miqdarı |
|||||
|
2. İş rejimi |
|||||
|
3. İşin müxtəlifliyi |
|||||
|
4. İşdəki müstəqillik |
|||||
|
5. İşi şəxsi qabiliyyətlərlə uyğunlaşdırmaq |
|||||
|
6. Təqdimat imkanı |
|||||
|
7. Sanitariya və gigiyenik şərtlər |
|||||
|
8. İşin təşkili səviyyəsi |
|||||
|
9. Həmkarları ilə münasibətlər |
|||||
|
10. Dərhal nəzarətçi ilə əlaqə |
|||||
|
11. Texniki avadanlıq səviyyəsi |
|||||
|
12. Mənzil və məişət problemlərinin həlli imkanları |
Cədvəl 3 - Respondentlərin aşağıdakı göstəricilərə görə məmnuniyyəti
Cədvəl 4 - Respondentlərin fikrincə, doğru olan ifadələr.
|
həssas amillər |
||||||||
|
Cavabdeh 1 |
||||||||
|
Cavabdeh 2 |
||||||||
|
Cavabdeh 3 |
||||||||
|
Cavabdeh 4 |
||||||||
|
Cavabdeh 5 |
||||||||
|
Cavabdeh 6 |
||||||||
|
Cavabdeh 7 |
||||||||
|
Cavabdeh 8 |
||||||||
|
Cavabdeh 9 |
||||||||
|
Cavabdeh 10 |
||||||||
|
Cavabdeh 11 |
||||||||
|
Cavabdeh 12 |
||||||||
|
Cavabdeh 13 |
||||||||
|
Cavabdeh 14 |
||||||||
|
Cavabdeh 15 |
||||||||
|
Cavabdeh 16 |
||||||||
|
Cavabdeh 17 |
||||||||
|
Cavabdeh 18 |
||||||||
|
Cavabdeh 19 |
||||||||
|
Cavabdeh 20 |
||||||||
|
Cəmi bal |
30% - respondentlər bu müəssisədə gördükləri işin (xidmətlərin) standartlarını bilirlər və ya ən azı bir fikri var
70% - məlum olduğu kimi, bu barədə ümumiyyətlə bilmirəm.
10% - etdikləri işin çox çətin olduğunu düşünürlər
10% - çətin (lakin çox deyil)
50% - etdikləri işin orta mürəkkəbliyinə doğru meyl edirlər
20% - inanıram bu iş olduqca sadə
10% - işlərini ibtidai hesab edirlər.
Bu blokun təhlili çox vacibdir və anket nəticələrinə görə işçilər üçün ən vacib olduğu anlarda məmnun olmaqdan daha çox narazılığımızı göstərir, bu səbəbdən bu məsələni həll etmək üçün təcili tədbirlərə ehtiyac var.
Əmək prosesinin yaxşı təşkil olunduğunu, təşkilati və texniki səbəblərə görə boş vaxt olmamasının, tapşırılan işin ixtisas səviyyəsinə uyğunluğunun və peşə təlimləri işçi. İşçi, onun üçün qeyri-adi, ixtisas səviyyəsinə uyğun olmayan funksiyaların yerinə yetirilməsindən narahat olmamalıdır. İşçi normal bir intensivlik səviyyəsini təmin edən normal sanitariya və gigiyenik iş şəraiti ilə təmin edilməlidir. İş prosesində ifaçıların qarşılıqlı əlaqəsini, yüksək məhsuldar və effektiv iş üçün stimulların yaranmasını asanlaşdıran sosial və psixoloji mühit mühüm rol oynayır.
İşin (xidmətlərin) səmərəliliyi üçün motivasiya.
Respondentlərin 35% -i işdə təhlükəsiz hiss edəcəklər,
işdə əminsinizsə
20% - müxtəlif kurslarda və təlimlərdə təhsil almaq istəyər
45% -i sosial təminat istəyir.
70% - işlərinə görə həmkarlarından lazımi qiymət alır
30% - təəssüf ki, tanınmamış qalır.
Respondentlərin 75% -i rəhbərliyin peşəkar keyfiyyətlərini gördüyünə, tanıdığına və qiymətləndirdiyinə inanır
25% əksinə əmindir.
10% - etdikləri işin onlar üçün həyatda ən vacib şey olduğuna inanın
30% - özlərini ifadə etmək imkanı qazanır
60% - işlərini yalnız yaşayış vasitəsi hesab edirlər.
25% - mövcud motivasiya sisteminin heç təsirli olmadığını cavablandırdı
55% - mövcud olduğunu etiraf edir, amma çox açıq bir təsir və effektivlik dərəcəsi deyil
Respondentlərin 20% -i bu müəssisədəki motivasiya sistemindən razıdır.
Təhlil, respondentlərin motivasiyasının əslində aşağı olduğunu göstərir - bu, bu təşkilatın işçilərinin ən təcili ehtiyacları ilə əlaqədardır: təhlükəsizlik və gələcəyə inam, hörmət və özünü ifadə etmə ehtiyacı, sosial ehtiyaclar. Bu baxımdan təsirli bir motivasiya prosesinə kömək edən bir sıra mənbələr mövcuddur. Səmərəlilik effektivlik deməkdir. İqtisadi səmərəlilik- bu, eyni nəticəni əldə edərkən eyni xərclərlə daha çox nəticə əldə etmək və ya xərcləri azaltmaqdır. İdarə heyəti bütün bu amilləri nəzərə alarsa, işin qavranılması prosesi daha təsirli, başqa bir səviyyəyə keçəcəkdir.
İdarəetmə sistemi.
65% - respondentlər ümumiyyətlə performans və birbaşa məsuliyyətlər üzərində nəzarət sistemindən razıdırlar
30% - idarəetmə sistemindən razı deyiləm
5% - cavabın dəqiqliyinə tam qərar vermədi.
20% - müəssisədəki iş fəaliyyətinin ilkin nəzarəti altındadır
40% - davamlı nəzarətə tabedir
40% - final.
Ən çox üstünlük verilən:
10% - ilkin nəzarət
20% - cari nəzarət
70% - yekun nəzarət (görülən işin nəticələrinə əsasən)
70% - müntəzəm və daim nəzarətdə olduqları təqdirdə işlə məşğul olduqlarını iddia edəcəklərini cavablandırdı
30% - buna baxmayaraq vicdanla və məhsuldar, müntəzəm nəzarət altında çalışmağa qərar verdi
Sorğuda iştirak edən müəssisələrin 55% -i işləyənlər daimi nəzarət olmadıqda daha səmərəlidirlər
30% -i iş prosesinə nəzarət olmadıqda daha az aktivdir
15% - daima işləyir.
Təhlildə respondentlərin 65% -i AstraTim MMC-dəki rəsmi vəzifələrin icrasına nəzarət sistemindən tam məmnun olduqlarını ifadə edirlər. Qalanları üçün cavab yox idi. Müxtəlif növlərin müntəzəm olaraq izlənilməsinə baxmayaraq, respondentlərin yalnız 30% -i keyfiyyətli iş gördüyünü, qalanları məşğul olduğunu iddia etdiyini unutma. Ancaq sərt və əzici bir nəzarət olmadığı təqdirdə də, anket məlumatlarına görə, işçilərin yalnız 15% -i öz funksiyalarını tam və daima yerinə yetirir.
Respondentlər arasında:
35% kişilərdir
65% -i qadınlardır
Yaşlı:
Təhsil səviyyəsi:
70% - orta ixtisas təhsili
30% - daha yüksək
Təcrübə ilə:
5% - bir ildən azdır
35% - 1 - 3 il
30% - 4-7 il
10% - 7 - 10 il
10% - 10 il ərzində
Nəticələr və tövsiyələr. Mütləq əksəriyyət, bu və ya digər səbəbdən iş fəaliyyətlərinin planlaşdırılmasında maraqsız qalır. Bu istiqamətdə maraq və fəaliyyətə təkan verə biləcək hadisələrə ehtiyac var. Məsələn, işçi heyət arasında "Brainstorming" dən təhlükəsiz istifadə edə bilərsiniz. Təlimin nəticələrinə əsasən şöbə müdiri işçilərin marağını izləməklə yanaşı, ən yaxşıları və maraqlı fikirlər, təkliflər. Və ya sadəcə bir söhbət aparın və iş fəaliyyətinin planlaşdırılmasında iştirak etmək istəməməyinizin səbəbini müəyyənləşdirin və sonra bəzi iddiaları idarəetmə qrupunun bir hissəsi kimi qiymətləndirmək üçün tədbirlər alın.
Əmək prosesinin təşkili. Çox güman ki, müəyyən edilmiş ən vacib iş xüsusiyyətlərindən məmnun olmamağın səbəbi əmək haqqının səviyyəsidir, karyera böyüməsi, peşənin prestiji, əlverişli iş şəraiti, komandadakı iqlim, həyat şərtlərini yaxşılaşdırmaq imkanı. Bu cəhət, bəlkə də problemlərin həlli yollarını tapmaq üçün əsasdır, bu səbəbdən bu səbəbləri düzəltdikdən sonra artıq narazılığın nəticələri ilə məşğul olmaq məcburiyyətində qalmayacaqsınız.
Mövcud motivasiya sisteminin işçilərlə əlaqəli idarəetmə qrupu üzərindəki təsirinin və onlar tərəfindən yerinə yetirilən işin (xidmətlərin) səmərəliliyi aşağıdakı kimi həll edilə bilər:
Müsabiqələr və müştəri xidmətləri təlimləri vasitəsilə hər bölgədə vahid bir komanda ruhunun yaradılması.
Tabeçilərə daha yüksək idarəetmə vəzifəsi tutmağı mümkün edəcək birdəfəlik deyil, müntəzəm təlim və təkmilləşmə imkanları təmin etmək;
İşlərində ən yaxşı nəticələr əldə etmiş işçilərə təşəkkür ifadəsi;
Tabeçilərə tam öhdəlik tələb edən mürəkkəb işlərlə təmin etmək.
Təyin olunmuş işin uğurlu, dəqiq, qəsdən yerinə yetirilməsi sayəsində daha yüksək vəzifələrə təyin olunmaqla tabeçiliyində olanları karyera pilləkənlərinə yüksəltmə qabiliyyəti. Heç olmasa kadr hazırlığında sabitliyin yaranması və AstraTim MMC-də ixtisaslı kadr çatışmazlığı hallarının aradan qaldırılması ilə gələcək mövqeyini indiki ilə bitişik inkişaf etdirmək imkanı vermək.
İdarə heyətinin bölmə işçilərinin işinə nəzarət sisteminin səviyyəsi ümumiyyətlə bu müəssisənin iş standartlarının tələblərinə cavab verir, lakin bir çox respondentdən razı deyil. Hər bir işçinin bu və ya digər nəzarət növünə üstünlük verilir. Ancaq respondentlərin bu sual blokuna verdiyi cavabları öyrənib təhlil etdikdən sonra, hələ müəssisədə fəaliyyət göstərən idarəetmə sistemi "qızıl orta" olduğu üçün hələ bir şey dəyişdirməyə ehtiyac olmadığını aydın şəkildə ortaya qoyur. Bu və ya digər istiqamətdəki sapmalar bütövlükdə təşkilatın uğurlu rəhbərliyi və fəaliyyəti üçün daha az təsirli və təsirli ola bilər.
Nəticə
Komanda işi, ilk növbədə, qrupun bütün üzvləri tərəfindən paylaşılmalı olan müəyyən qaydalara görə bir "oyun" dur. Komanda işi normaları, bir qayda olaraq, həll olunan problemin xüsusiyyətləri və onların saxlanmasını təmin edən lider tərəfindən müəyyən edilir. Həll ediləcək problem, birgə fəaliyyət növü və qrup üzvlərinin rol bölgüsü üçün məhdudiyyətlər qoyur. Beləliklə, komanda yalnız bir qrup insan deyil, müəyyən bir məqsədə doğru çalışan yaxından fəaliyyət göstərən bir komanda olmalıdır. Bunun üçün bütün lazımi şəxsi keyfiyyətlərə sahib bir lider rəhbərlik etməlidir və yalnız komandanı formalaşdırmayacaq, həm də onu səmərəli işlədəcək şəxsdir.
Ölkəmizdə komanda qurma üsulu getdikcə daha çox istifadə olunur. İlk baxışdan, bu həm özəl, həm də ictimai təşkilatlardakı təşkilati mədəniyyətin xüsusiyyətləri ilə əlaqədardır. Yarandıqda insanların "dost və ya düşmən" meyarına görə qiymətləndirilməsi ön plana çıxır. Üzvləri birləşmədən və ya yaratmadan əvvəl əlaqələr təcrübəsi olmayan bir təşkilat tapmaq çox nadirdir. Ancaq inkişaf etdikcə yeni işçilərə ehtiyac yaranır və sonra etibar problemi yaranır. Bir insana güvənmək üçün onu “tanımalı”, “özününkü” etməlisən və bunun üçün “onunla bir kilo duz yeməlisən”, yəni uzun müddət fərqli münasibətlərdə olmalısan vəziyyətlər. Buna görə də, komanda qurma üsulu o qədər yaxşıdır ki, bu da bir insanı kifayət qədər qısa müddətdə yaxından tanımağa və sonrakı iş üçün lazım olan münasibətləri qurmağa imkan verir.
Beləliklə, komanda əlbətdə yaxşıdır. Ancaq hər yerdə və həmişə deyil. Komanda qurma yolunda kifayət qədər ciddi problemlər ola bilər səmərəli təşkilatümumiyyətlə fəaliyyət, qeyri-adekvat mənəvi və psixoloji münasibət və / və ya aşağı peşəkarlıq.
Ancaq təşkilatda müsbət dəyişikliklərə səbəb olacaq bir komanda yanaşmasını qəbul etmək üçün hələ bir neçə yaxşı səbəb var:
1) inam və qarşılıqlı yardım atmosferi yaratmaq;
2) ünsiyyəti yaxşılaşdırmaq;
3) risk vəziyyətlərinə inam səviyyəsini artırmaq;
4) münaqişə vəziyyətlərində davranış bacarıqlarını əldə etmək;
5) şəxsiyyətinizin bütün imkanlarını öyrənmək və istifadə etmək;
6) bütün insan resurslarından istifadəni optimallaşdırmaq;
7) problemin birgə həllinə yanaşma inkişaf etdirmək.
Bu təklif olunan dəyişikliklər siyahısı əvvəllər araşdırılmış şirkət olan AstraTim MMC-də idarəetmə qrupunun işini yaxşılaşdırmaq üçün təhlükəsiz istifadə edilə bilər. Təşkilatın işçiləri arasında anket təhlil edilərkən müəyyən edilən bu problemlərdir. Ancaq xatırlamaq lazımdır ki, hər hansı bir şirkətin dəyişikliklərinin və yeniliklərinin müvəffəqiyyəti əsasən komanda idarəçiliyi sahəsindəki işlərin həqiqi vəziyyətinin nə qədər tam və dəqiq təhlil edildiyindən asılıdır. İslahatlar işçilərin təşəbbüskarlıqlarını göstərmək üçün həqiqi bir fürsət əldə etdikləri və bu şərtlərin gələcək işlərdə marağını artıracaq şərtlərin təsdiqlənməsini nəzərdə tutur.
İstifadə olunan mənbələrin siyahısı
1) Andreeva G.M. "Sosial psixologiya", S.M., s. 2014.
2) Belkov I.G. "Liderin şəxsiyyəti və idarəetmə tərzi", S.M.: İmpuls, 2012.
3) Vesnin V.R. "Hər kəs üçün idarəetmə" - M.: Bilik, 2014.
4) Vikhansky O.S., Naumov A.I. "İdarəetmə", S.M., s. 2011.
5) Woodcock M., Francis D., "The Liberated Manager". İngilis dilindən Per-d, S.M.: Delo 2011.
6) V.V.Qluxov "İdarəetmənin Əsasları", Sankt-Peterburq: Xüsusi Ədəbiyyat, 2013.
7) Dracheva E., Yulikov L. "İdarəetmə", S.M., 2010.
8) Dessler G. "Personel idarəetməsi". M.: BİNOM. 2014.
9) Dubovskaya E.M., "Kiçik bir qrupun psixologiyası", S.M., 2011.
10) Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. "İdarəetmənin əsasları: Universitetlər üçün dərslik". Elmi redaktor A.A. Radugin, SM: Mərkəz, 2012.
11) Kabushkin N.I. "İdarəetmənin Əsasları", S.M.: İmpuls, 2010.
12) Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. "Təşkilatda davranış", S.M.: INFRA-M, 2013.
13) Krichevsky R.L. "Bir lidersinizsə. Gündəlik işdə idarəetmə psixologiyasının elementləri" - M., 2012.
14) Komarova N. "Əməyin motivasiyası və işin səmərəliliyinin artırılması." İnsan və əmək "" - M., 2011.
15) Lisitskaya T.A. Komandanın təşkili və idarə olunması, S.M.: Delo, 2012.
16) Malışev K.B. "İdarəetmə Psixologiyası" - M., 2013.
17) Mausov N. "Personel menecmenti firmadaxili menecmentin əsas həlqəsidir. İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikası problemləri" - M., 2011.
18) Mescon M.H., Albert N., Khedouri F. "İdarəetmənin Əsasları" M., 2012.
19) Prygin B.D. "Liderlik və Liderlik", SM, 2012.
20) Puqaçev V.P. "Təşkilat personalı rəhbərliyi", SM, 2010.
21) Sarukhanov E., Sotnikova S., "Müəssisədəki personal marketinqi. İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikası problemləri", S.M., 2014.
22) Spivak V.A. Təşkilati davranış və kadr idarəetməsi, Sankt-Peterburq, 2010.
23) Tanaev V., Karnaukh I. "Praktik idarəetmə psixologiyası", S. M., 2013.
24) Hiper B.Yu. "Ənənəvi olmayan kadr seçimi və qiymətləndirmə metodları", S.M., 2013.
25) V.I. İnsan resursları meneceri S.M.: NORMA - INFRA-M, 2013.
26) Yakhontova E.S. "İdarəetmə liderliyinin effektivliyi" - M., 2012.
Allbest.ru saytında göndərilib
Oxşar sənədlər
Komanda quruculuğunun əsas aspektləri. İdarəetmə qrupundakı liderin xüsusiyyətləri, onu formalaşdırmaq qabiliyyəti yüksək olan lider. Effektiv komanda formalaşdırma şərtləri və prinsipləri, qurulma mərhələləri. "Aist" şirkətindəki idarəetmə qrupu.
müddətli sənəd 27/01/2012 tarixində əlavə edildi
Komandanın əsas xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri. Komandanın formalaşması nümunələri. Təşkilatda qrup davranışının formalaşması. Komandaların əsas növləri. Komanda qurma prosesinin tərkib hissələri. Komanda üçün əsas tələblər. Liderin və liderin rolu.
təqdimat 31.03.2017 tarixində əlavə edildi
"Marspecmontazh" müəssisəsinin təsviri. Təşkilati strukturun və kadrın xüsusiyyətləri. İdarəetmə qrupunun səmərəsiz işi. Liderin keyfiyyətlərini qiymətləndirmə meyarları. Effektiv komanda qurma şərtləri və prinsipləri. Komanda qurma mərhələləri.
müddətli sənəd, 06/09/2008 tarixində əlavə edildi
Komandaların formalaşdırılması prinsipləri, dağılma səbəbləri. İdarəetmənin əsas göstəriciləri və xüsusiyyətləri, komanda qurma prosesləri və mərhələləri. Komanda lideri əlverişli bir iqlim yaradan, münaqişələri və məsələləri həll edən fəaliyyət göstərir. Kompozisiyanın düzgün seçilməsi.
mücərrəd, 15.04.2011 tarixində əlavə edildi
Ticarət müəssisəsi üçün idarəetmə komandasının formalaşdırılması üçün tövsiyələrin hazırlanması. Fərdi bir müəssisənin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri, idarəetmə qrupundakı rol bölgüsü. İdarəetmə strategiyasının formalaşdırılması və effektivliyinin müəyyənləşdirilməsi.
tezis, 03.02.2011 tarixində əlavə edildi
Təşkilatın uğurlu fəaliyyətinin əsas şərtləri, liderin formal münasibətlər sistemində lider kimi rolu. Effektiv idarəetmənin funksiyaları və xüsusiyyətləri: sistem idarəetmə prinsipləri; səviyyədən asılı olaraq tələb və vasitələrin spesifikliyi.
müddətli sənəd 02/03/2011 tarixində əlavə edildi
Maddi təşkilati nəticələrə nail olmaq, qorumaq rəqabət üstünlüklərişirkətlər və onların effektivliyi. İdarəetmə qrupları və onların formalaşması. Effektiv idarəetmə qrupunda idarəetmə prinsipləri və təşkilati ehtiyaclar.
müddətli sənəd, 26.11.2010 tarixində əlavə edildi
Layihə idarəçiliyi və layihə qrupu qurma mahiyyətinin tədqiqi. Formalaşmanın əsas prinsipləri və təşkilati aspektlərinin öyrənilməsi effektiv komanda... MMC "Neftegazmontazh" müəssisəsində layihə qrupunun formalaşdırılmasında tipik səhvlərin müəyyənləşdirilməsi.
sertifikatlaşdırma işi, 23.01.2016 tarixində əlavə edildi
Kiçik qruplarda idarəetmə komandasının formalaşmasının sosial-psixoloji cəhəti. Kadr ünsiyyətinin fəza-müvəqqəti təşkili. Rəhbər işinin təşkili, idarəetmə komandası formalaşdırma prizmasından kadrlarla iş.
müddətli sənəd 20/12/2015 tarixində əlavə edildi
Komanda qurmaq üçün əsas amillər. İntellektual sahədə komandaların inkişafı. Komandanın prinsipləri, ölçüsü. Müxtəlif fəaliyyət sahələrində komanda qurma prinsipləri. Təşviq formaları, yaradıcılıq səviyyəsi və ünsiyyət mədəniyyəti.