İQTİSADİ NƏZƏRİYYƏ
A.M. Jemçuqov
analitik,
MMC "Korporativ İdarəetmə Sistemləri"
M.K. Jemçuqov
cand. texnologiya. Elm., Korporativ İdarəetmə Sistemləri MMC-nin baş mütəxəssisi
DEMİNGİN PDCA DÖVRÜ. MÜASİR İNKİŞAF
Annotasiya. Doktor Edvards Deminq layiqincə Yaponiya iqtisadi “möcüzəsinin” yaradıcılarından biri, müharibədən sonrakı illərdə Yaponiya iqtisadiyyatının dirçəldilməsi prosesinin banisi hesab olunur. O, problemin həllinə Deming dövrü və ya PDCA dövrü kimi tanınan bir yanaşmaya çağırdı. Deminqin yanaşması bir çox müəlliflər tərəfindən işlənib hazırlanmışdır, lakin xüsusilə iyerarxik sistemlər baxımından məsələ hələ də tam deyil. Bu məqalə Deming dövründən istifadə təcrübəsinin ümumiləşdirilməsinə və onun gələcək inkişafına həsr edilmişdir.
Açar sözlər: Deminq dövrü, PDCA dövrü, SDCA dövrü, təşkilat, proses, proses yanaşması, strategiya, siyasətlər, məqsəd, plan, nəticə, innovasiya, gemba, inkişaf, kaizen, səmərəlilik, sistem.
A.M. Zhemchugov, MMC «Korporativ İdarəetmə Sistemləri»
M.K. Zhemchugov, MMC «Korporativ İdarəetmə Sistemləri»
PDCA DÖVRİ DEMİNG. CARİ İNKİŞAF
mücərrəd. Dr. V.Edvards Deminq layiqincə Yaponiya iqtisadi “möcüzəsinin”, Yaponiya iqtisadiyyatının müharibədən sonrakı dirçəlişinin yaradıcılarından biri hesab olunur. O, Deming Cycle və ya PDCA dövrü kimi tanınan problemin həlli yanaşmasını tətbiq etməyə çağırdı. Bu yanaşma bir çox müəlliflər tərəfindən işlənib hazırlanmışdır, lakin xüsusilə iyerarxik sistemlər baxımından məsələ tam deyil. Bu məqalə Deming dövrü tədqiqatlarının xülasəsinə və onun gələcək inkişafına həsr edilmişdir.
Açar sözlər: Deminq dövrü, PDCA dövrü, SDCA dövrü, təşkilat, proses, proses yanaşması, strategiya, taktika, siyasət, məqsəd, plan, nəticələr, innovasiya, inkişaf, kaizen, gemba, səmərəlilik, sistem.
Doktor Edvards Deminq layiqincə Yaponiya iqtisadi “möcüzəsinin” yaradıcılarından biri, müharibədən sonrakı illərdə Yaponiya iqtisadiyyatının dirçəldilməsi prosesinin banisi hesab olunur. 1946-cı ildə o, Yaponiya şirkətlərinin bir qrup yüksək səviyyəli rəhbərlərinə statistik keyfiyyətə nəzarət üsulları haqqında bir sıra mühazirələr oxumuşdur. Deminq yaponları problemin həllinə sistemli yanaşmağa çağırırdı. Bu yanaşma Deming Cycle və ya PDCA (Plan, Do, Check, Action) kimi tanındı. Bundan əlavə, Deming yanaşması bir çox müəllif tərəfindən hazırlanmışdır, bu kaizen və 7 keyfiyyət addımları və PDCA-SDCA dövr sistemidir. Bununla belə, bu sual kifayət qədər mürəkkəbdir və xüsusilə iyerarxik sistemlər baxımından hələ də tamamlanmaqdan çox uzaqdır. Bu məqalə Deming dövrünün inkişafı təcrübəsini və onun gələcək inkişafının ümumiləşdirilməsinə həsr edilmişdir.
1. Shewhart-Deming dövrü
İstər maddi, istərsə də qeyri-maddi istehsal olunan bütün məhsullar təsvir edilə bilər
Giriş
oturdu - spesifikasiya etmək. Hələ reallıqda olmayan, lakin yaratmaq istədiklərimizi, qabaqcadan gördüklərimizi təsvir etmək də mümkündür. İstər cari, istərsə də gələcəkdə daha təsirli gördüyümüz bütün tələb olunan təşkilati prinsip və prosesləri təsvir etmək mümkündür. Lakin, birincisi, spesifikasiyaya uyğunluq, Şewhartın dediyi kimi, çox illüziyadır: “Kimsə nə istədiyini müəyyən edə bilər, başqası bu spesifikasiyanı bələdçi kimi götürüb bu şeyi düzəldə bilər, müfəttiş və ya keyfiyyət hakimi məhsulu sınaqdan keçirə bilər və spesifikasiyalara uyğun olub-olmadığını müəyyənləşdirin. Gözəl sadə şəkil! .
Bu yanaşma Şewhart tərəfindən Şəkil 1a-da sxematik şəkildə təsvir edilmişdir. İkincisi, bu şəkildə müəyyən bir elementin yalnız bəzi görünüşünü yenidən yaratmaq olar, spesifikasiya ilə müəyyən edilmiş bir şeydən daha yaxşı heç nə bu şəkildə yaradıla bilməz! Deminq sadəcə qeyd etdi: "Spesifikasiyadan mən nəyi bilməli olduğumu başa düşə bilmirəm." Yalnız əvvəllər, keçən əsrin ortalarına qədər - istehsalçının diktaturası dövründə bu tələb olunmurdu. Lakin 20-ci əsrin ikinci yarısının əvvəlindən vəziyyət dəyişdi - istehlakçının diktələri işə düşməyə başladı. İstehlakçı uğrunda mübarizə, məhsulların keyfiyyəti, onun istehlakçı tələbatına uyğunluğu uğrunda mübarizə başladı. Şəkil 1b-də təsvir etdiyi Shewhartdan yeni bir yanaşma ortaya çıxdı.
Şəkil 1 - Köhnə və yeni Shewhart keyfiyyət idarəetmə sistemi
Şewhart 1a şəklindəki xətti qapalı dairəyə çevirdi (şək. 1b), onu "bilik əldə etməyin dinamik prosesi" ilə müəyyən etdi. Birinci dövrədən sonra nəticələrdən çox şey öyrənmək, sapmaları və onların səbəblərini müəyyən etmək, təkcə verilmiş maddənin özünü (spesifikasiyaya uyğunluğu) deyil, həm də onun istehsal prosesini optimallaşdırmaq və təkmilləşdirmək, spesifikasiyanın özünü təkmilləşdirmək olar - istehlakçının artan ehtiyaclarını ödəmək üçün yeni texnologiyalar (spesifikasiyalar) və maddələr yaratmaq. Və sonra hər bir sonrakı dövrədə təkmilləşdirin. Nəticə etibarı ilə biz məhsulun keyfiyyətinin daim yüksəldilməsi, onun istehlakçının getdikcə artan tələblərinə uyğunluğu var və performansımızı daim təkmilləşdiririk.
Deminq bu dövrü 1950-ci ildə Yaponiyada təqdim etdi və onu Shewhart dövrü adlandırdı. Bununla belə, Yaponiyada o, tez bir zamanda Deminq dövrü adı altında istifadəyə verildi.
Deminqin özü köhnə və yeni istehsal üsulunu bu şəkildə göstərmişdir (şək. 2).
b) Yeni istehsal üsulu
Şəkil 2 - Deminqin keyfiyyətin idarə edilməsinin yeni və köhnə üsulu
İstehsalçılar əvvəllər Şəkil 2a-da göstərildiyi kimi istehsalı üç mərhələli proses kimi düşünürdülər. Müvəffəqiyyət qəhvə meydançasında faldan asılı idi - hansı mal və ya xidmətlər alınacaq, onlardan neçəsi istehsal ediləcək. Köhnə dövrədə, Şəkil 2a-da, üç addım bağlı deyil. Buna görə də nəticələr aşağıdır.
Yeni üsulla administrasiya adətən istehlakçıları öyrəndikdən sonra dördüncü mərhələni təqdim edir (Şəkil 2b):
1. Məhsulu dizayn edin.
2. Bunu etmək; istehsal xəttində və laboratoriyada sınaq.
3. Onu bazara çıxarın.
4. Onu işlək vəziyyətdə sınaqdan keçirin; istehlakçının bu barədə nə düşündüyünü və onu almayan birinin niyə almadığını öyrənin.
Şəkil 3 - Shewhart-Deming dövrü
Bu dövrə tez-tez "Deming Çarxı" kimi istinad edilir. Bu dörd addımın dövri davamı həmişə daha aşağı xərclərlə daimi müştəri məmnuniyyəti spiralına gətirib çıxarır. "Keyfiyyətin davamlı təkmilləşdirilməsi və daha aşağı xərclərlə dövrü təkrar-təkrar təkrarlayın".
Eyni zamanda, Deminq Şewhart dövrəsini bu şəkildə təqdim etmişdir (şək. 3). Bu dövrə tez-tez deyilir
Deming Keyfiyyət Dövrü adlanır. 2. RBSL Deming dövrü
Ola bilsin ki, RBSL dövrü haqqında ilk qeydi Yaponiyada keçirdiyi seminar zamanı Deminq edib.
Şəkil 4 - Yaponiyada seminar zamanı Deminqin təqdim etdiyi versiya
Burada dövrə dörd mərhələdən ibarətdir (şək. 4):
Təkmilləşdirmək üçün dəyişikliklər və ya sınaqlar üçün plan.
Həyata keçirməyə çalışın (tercihen kiçik miqyasda).
Nəticələri öyrənin. Nə öyrənmişik.
Tədbir gör.
O, Şepard tsiklindən faktiki olaraq yalnız onunla fərqlənir ki, Şepardın “yoxlama” mərhələsi açıq şəkildə iki mərhələyə bölünür: çekin özü (3) və yoxlamanın nəticələrinə dair hərəkət (4). Bu dövrə çox vaxt PDCA (Plan - Et - Nəzarət - Akt) dövrü kimi istinad edilir. Deming bunu PDSA (Plan-Do-Study-Act) dövrü adlandırmağa üstünlük verdi, lakin bu ad heç vaxt tutulmadı.
Şəkil 5 - 6 prinsipin seçilməsi ilə 4 mərhələdən ibarət idarəetmə dövrü
Deminq yazırdı: “İstehsal prosesi müəyyən mərhələdən başlayaraq formasını dəyişir və sonrakı mərhələyə keçir. Hər mərhələnin bir istehlakçısı var - növbəti mərhələ. Son mərhələdə - məhsul və ya xidmət son istehlakçıya, yəni məhsul və ya xidməti alana gedir. Hər mərhələdə aşağıdakılar olacaq: İstehsal; Sabit-
naya Metod və prosedurların optimallaşdırılması”. Bununla Deming açıq şəkildə göstərdi ki, onun RBSL dövründə istehsal və optimallaşdırma prosesləri eyni vaxtda baş verir.
Deminq dövrü istənilən sahədə tətbiq oluna bilər və təkcə qeyd olunan sahələrdə deyil, elmi əsaslı təkmilləşdirmələr (yeniliklər) prosesidir və hansı sahədə fərqi yoxdur.
Ishikawa RBSL dövrünü bir qədər fərqli şəkildə təqdim edərək, onu 6 prinsipə böldü (şək. 5).
O bildirib ki, idarəetmə uğurun əsası olduğunu sübut edən bu 6 prinsip üzərində qurulmalıdır. Və RBSL dövrünün bu altı addımı aşağıdakı kimidir (Cədvəl 1):
Cədvəl 1 - RBSL dövrünün altı addımı
1. Məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi P
2. Məqsədlərə çatmaq üçün üsulların müəyyən edilməsi
3. Təhsil və təlimin aparılması B
4. Fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi
5. İşin görülməsinin təsirinin yoxlanılması C
6. Müvafiq tədbirlərin görülməsi L
Qısa olaraq yalnız İşikava Prinsip 1 üzərində dayanaq: “Məqsədlərin müəyyən edilməsi və
Burada İşikava qeyd etdi ki, siyasət yüksək rəhbərlik tərəfindən hazırlanmayana qədər heç bir məqsəd qarşıya qoyula bilməz. Və "Heç bir siyasət və məqsədlər olmayan yerdə idarəetmə ümumiyyətlə mövcud ola bilməz."
Siyasət müəyyən edildikdən sonra məqsəd və planlar aydın olur. Bununla belə, hər bir şöbə müdirinin və hər bir qərar qəbul edən şəxsin siyasət və məqsədləri olmalıdır: ümumi siyasət və məqsədlərdən müntəzəm və gündəlik siyasət və məqsədlərə keçid edilməlidir. Başqa sözlə, siyasət və məqsədlər, idarəetmənin özü iyerarxik bir sistemdir.
RBSL dövrünün P mərhələsi kimi tanınan İşikavanın Birinci Prinsipinin təşkilatın strategiyasının inkişafına uyğun gəldiyini görmək olar. James Quinn strategiyanı aşağıdakı kimi müəyyən etdi: “Strategiya təşkilatın əsas məqsədlərini, siyasətlərini və hərəkətlərini ardıcıl bir bütövlükdə birləşdirən nümunə və ya plandır. ... Strategiya üç mühüm komponentdən ibarət olmalıdır: (1) əsas fəaliyyət zəncirləri; (2) fəaliyyət sahəsini istiqamətləndirən və ya məhdudlaşdıran ən əhəmiyyətli siyasət elementləri; və (3) qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq və seçilmiş siyasətdən kənara çıxmamaq məqsədi daşıyan əsas fəaliyyət proqramı. RBSL dövrünün sonrakı mərhələləri strategiyanın həyata keçirilməsidir. Bunlar. bu halda strategiyanın işlənib hazırlanması, həyata keçirilməsi və yeni strategiyaya uyğun istehsalı bir dövrədə həyata keçirilir. Deminqin RBSL dövrü həm strategiyanı təyin edir, həm də onu həyata keçirir.
3. RBSL dövrləri: tədricən və kəskin yaxşılaşma
Deming qeyd etdi ki, RBSL-nin bir dövründə dəyişikliklər edilməlidir
"tercihen kiçik miqyasda". Bu onunla bağlıdır ki, dəyişikliklərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi, real fəaliyyət və onun təhlili burada eyni vaxtda bir dövrədə həyata keçirilir, ona görə də başa düşmək olduqca çətindir: əldə edilmiş nəticələri nə müəyyənləşdirir - yeni standartların çatışmazlıqları və ya onların həyata keçirilməsində çatışmazlıqlar.
Bu çatışmazlığı aradan qaldıran TQM tədricən və kəskin təkmilləşdirmə üsulları ilə təmin edilir. Tədricən olanlar PDCAi, 7 addım və kaizendir. Sharp (yenilik) PDCA-SDCA sistemidir. Masaaki İsai təkmilləşməni iki növə bölmək zərurətini təsvir etdi: “Təkmilləşdirmə nədir? Onu kaizen və innovasiyaya bölmək olar. Kaizen, mövcud işdə status-kvonu dəyişdirməyən kiçik təkmilləşdirmələr etmək deməkdir. İnnovasiya status-kvonu dəyişdirən və yeni texnologiyaya və/yaxud avadanlıqlara böyük investisiyalar nəticəsində həyata keçirilən fundamental transformasiyadır.
Artan dəyişiklik, ortaya çıxan problemlərin "kiçik miqyasda" həll edildiyi Deming PDCA dövrüdür. Problemlərin mənbələrini bir-bir aradan qaldırmaq üçün "çox yerli həllər" üzərində cəmlənmiş PDCA1, 7 addım və kaizen-in xüsusi dövrlərində daha az problemlər var.
Kəskin dəyişikliklər bir-biri ilə əlaqəli bir neçə məqsəd qoymaq və onlara nail olmaq yolu ilə təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədə nail olmaqdır, "ümumi bütövlükdə tabe olan xüsusi məqsədlərlə" - bu bir strategiyadır və tədricən dəyişikliklər təşkilatdır və fərdi məqsədlərə ardıcıl nail olmaq taktikadır. Eyni zamanda, fərdi taktiki nəticələr əldə edildikdən sonra, strategiya "faktiki qismən nəticələri" bir müstəqil bütövlükdə birləşdirir və təşkilatın məqsədinə uyğun olaraq mümkün göründüyü kimi istifadə edir. Kəskin dəyişikliklərin iki PDCA-SDCA dövrü sistemi tərəfindən həyata keçirilməsi təklif olunur. Burada standartların işlənib hazırlanması (strateji, sistemli) funksiyaları və onların həyata keçirilməsi PDCA (standartların hazırlanması) və SDCA (standartların tətbiqi, istehsal) dövrləri arasında bölünür. Eyni zamanda, PDCA dövrü, göründüyü kimi, artıq Deming PDCA dövründən fərqlidir (artıq istehsal və istehsal nəticələrinin təhlili daxil deyil).
Eyni zamanda, özümüzü innovasiya və ya yalnız kiçik təkmilləşdirmələrlə (yalnız strategiya və ya yalnız taktika ilə məhdudlaşdıra bilməyəcəyimiz kimi) məhdudlaşdırmaq mümkün deyil, İmai yazırdı: “Əgər şirkət sağ qalmaq və inkişaf etmək istəyirsə, həm innovasiya, həm də kaizen. lazımdır. Səbəb odur ki, innovasiyanın tətbiqi nəticəsində yaranan sistem əvvəlcə onu saxlamaq, sonra isə təkmilləşdirmək üçün səy göstərilmədikdə, tədricən deqradasiyaya uğrayır.
3.1. Tədricən təkmilləşdirmə. Kaizen metodologiyası
Kaizen mükəmməllik deməkdir. Masaaki İsai yazırdı ki, təkmilləşmənin başlanğıc nöqtəsi ehtiyacın müəyyən edilməsidir. Bu, problemin olduğunu qəbul etməyi tələb edir. Əgər üzə çıxarılmırsa, deməli təkmilləşdirməyə ehtiyac yoxdur.
nii, təkmilləşdirilməsi üçün heç bir yer yoxdur. Buna görə də bu konsepsiya problemin tanınmasını vurğulayır və onu müəyyən etmək üçün açar verir. Problem məlumdursa, onu həll etmək lazımdır. Kaizen metodologiyası kiçik, tədricən təkmilləşdirmələr, kiçik addımlar atan yavaş bir proses vasitəsilə cari standartları saxlayır və yüksəldir.
Uğurlu kaizen strategiyası birmənalı olaraq standartların saxlanması məsuliyyətinin işçinin üzərinə düşdüyünü, standartların təkmilləşdirilməsinin isə rəhbərliyin üzərinə düşdüyünü nəzərdə tutur. Eyni zamanda, işçi təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər irəli sürmək üçün də məsuliyyət daşıyır. Bundan əlavə, işçi müəyyən edilmiş standartlardan kənara çıxmazsa, öz fəaliyyətini təkmilləşdirə bilər. Yaponların idarəetmə anlayışı aşağıdakılardan ibarətdir: standartları qorumaq və yüksəltmək.
Əgər RBSL dövrü ərzində kaizen metodologiyasına uyğun olaraq problemin təklif olunan həlli praktikada həyata keçirilibsə, növbəti addım onun effektivliyini yoxlamaqdır. Həllin həqiqətən vəziyyəti yaxşılaşdırdığı aşkar edildikdə, o, yeni standartda qeyd olunur (Şəkil 6).
Şəkil 6 - Kaizen Qərar Döngüsü
Qeyd edək ki, “Do” mərhələsi təkcə hazırlanmış əks tədbirlərin həyata keçirilməsini deyil, həm də həyata keçirilən əks tədbirlərlə istehsalın özünü də əhatə edir, əks halda “Yoxlama” mərhələsini təmin etmək sadəcə olaraq mümkün olmayacaq - yoxlama yalnız aşağıdakılar əsasında həyata keçirilə bilər. real istehsalın nəticələri.
"Kaizen proses yönümlüdür, çünki daha yaxşı nəticələr əldə etmək üçün əvvəlcə prosesi təkmilləşdirməlisiniz." Kaizen-də hesab olunur ki, proses çox konkret nəzərdə tutulan nəticədən - satışdan az vacib deyil! Və bu başa düşüləndir, satış həcmi prosesi necə yaxşılaşdırmaq barədə heç nə demir. Satış həcmləri (mənfəət) ciddi marketinq tədqiqatları və innovasiyalar və yeni məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün başlanğıc nöqtəsidir.
Burada iki mənada işlənən “nəticə” termini haqqında qeyd edək: “prosesin nəticəsi” (prosesin keyfiyyəti, prosesin çıxışında məhsulların həcmi və keyfiyyəti) və kimi. "təşkilatın nəticəsi" (həyata keçirmənin nəticəsi
istehsal prosesinin həyata keçirildiyi sistem tərəfindən qəbul edilən məhsullar). Bu məsələ 6-cı bölmədə daha ətraflı müzakirə olunur.
3.2. Tədricən təkmilləşdirmə. 7 keyfiyyət pilləsi və PDCA1 dövr edir
TQM-də PDCA dövrü “7 addım” da məlumdur (7 addım keyfiyyətə nəzarət, 7 QC addımı, 7 QS). Bu addımlar zəif proseslərin təkmilləşdirilməsi üçün standart metodologiyadır. Eyni zamanda, addımların sayı, konkret hallarda, 7-dən az və 7-dən çox ola bilər, bəzi şirkətlər standart reaktiv problem həlli prosesində altı və ya səkkiz addımdan istifadə edirlər və yeddi standart texnikanın özləri arasında uyğunsuzluqlar var, bu məsələ əsas deyil.
Kaizen kimi, 7 addımlı PDCA dövrü idarə olunan ehtimalın ən böyük mənbəyini tapmaq və azaltmaq üçün istifadə olunur - bir əsas səbəb. Bu addımlar Cədvəl 2-də göstərilmişdir.
Cədvəl 2 - 7 Keyfiyyətə Nəzarət Addımları
1. Mövzu seçin ("X məhsulunda görülən çatdırılmadan sonrakı qüsurları azaltmaq" kimi xüsusi təkmilləşdirmə).
2. Məlumat toplayın və təhlil edin (hansı növ qüsurların daha çox yayıldığına qərar verin). P
3. Səbəbləri təhlil edin (ən çox rast gəlinən qüsurun əsas səbəbini müəyyənləşdirin).
4. Həll yolunu planlaşdırın və həyata keçirin (əsas səbəbin təkrarlanmasının qarşısını alın). D
5. Təsiri qiymətləndirin (həllin işlədiyinə əmin olmaq üçün yeni məlumatları yoxlayın). C
6. Həllini standartlaşdırın (köhnə prosesi daim təkmilləşdirilmiş ilə əvəz edin). A
6. Bizim həllimizi tələb edən daha vacib məsələlərin olub olmadığını görmək üçün digər məsələləri də araşdırın.
Onu da qeyd edirik ki, 4-cü addım, kaizen dövründə olduğu kimi, təkcə həllərin həyata keçirilməsini deyil, Deminqin qeyd etdiyi kimi, həyata keçirilən həllərə uyğun olaraq istehsal fəaliyyətinin özünü də əhatə edir.
Eyni zamanda, dəyişikliklər real vaxt rejimində, iş yerində həyata keçirildiyi üçün: "Sistemin çox hissəsini toxunulmaz qoyaraq, əsas səbəbin aradan qaldırılmasını aydın şəkildə vurğulayan çox yerli həlləri planlaşdırmaq daha etibarlıdır" . Bu səbəb aradan qaldırıldıqdan sonra növbəti əsas səbəb müəyyən edilir və növbəti dövrədə aradan qaldırılır.
Sheba həmçinin Cədvəl 3-də göstərilən əsas çatışmazlıqları aradan qaldıraraq prosesi və onun nəticələrini təkmilləşdirmək məqsədi daşıyan RBSA dövrünün aparılması sxemini də verdi.
Sonda qeyd edək ki, - 3.1 və 3.2-ci yarımbəndlər - ayrı-ayrı müəyyən edilmiş səbəblərin ardıcıl qeyri-sistemik aradan qaldırılması (təkamül dəyişiklikləri) sistemdə ziddiyyətlərin toplanmasına gətirib çıxarır ki, bu da sadəcə səbəblərə deyil, böhrana səbəb ola bilər. yalnız ROSA-BOSA (inqilabi dəyişikliklər) kompleks dövrü ilə aradan qaldırıla bilər.
rasional dəyişiklik).
Cədvəl 3 - RBSA1 dövrü
P Nəticələrdə sapmalara səbəb olan əsas qüsuru seçin, qüsurun əsas səbəblərini təhlil edin və onu aradan qaldırmaq üçün bir sıra tədbirlər planlaşdırın.
D Təkmilləşdirməni həyata keçirin.
C Təkmilləşdirmənin effektiv olub olmadığını yoxlayın.
Təkmilləşdirməni düzgün şəkildə standartlaşdırın və sonra başlayın.
3.3. Kəskin təkmilləşdirmə. Dövrlər sistemi RBSA-8BSA
Deminqin özünün qeyd etdiyi kimi, onun PDCA dövrü "tercihen kiçik miqyasda" işləyir. Bu Deminq dövründə sıçrayışlı təkmilləşdirmələr etmək çox çətindir, çünki təkmilləşdirmələrin inkişafı, onların həyata keçirilməsi, istehsalı və nəticələrin təhlili birlikdə aparılır. Bu ona gətirib çıxarır ki, əgər planlaşdırılan nəticələr əldə olunmazsa, buna nəyin səbəb olduğunu anlamaq demək olar ki, mümkün deyil: ya təkmilləşdirmənin özü, ya da onun həyata keçirilməsində nöqsanlar günahkardır.
Böyük miqyasda, dramatik təkmilləşdirmələrlə klassik Deming dövrünün planlaşdırma və istehsal funksiyalarının iki avtonom PDCA və SDCA dövrünə bölünməsinə əsaslanan PDCA-SDCA dövrü sistemi artıq işləyir (Şəkil 7). Buradakı PDCA dövrü artıq Deminqin PDCA dövründən fərqlənir: "PDCA yeni standartların meydana çıxdığı bir proses kimi başa düşülür". Artıq onun istehsalı və istehsal nəticələrinin təhlili yoxdur. SDCA dövrü işləyir, daim yalnız istehsala diqqət yetirir. PDCA dövründən yeni S standartlarını alaraq (Şəkil 7), bu standartları istehsal fəaliyyətinə təqdim edir - tələb olunan dəyişiklikləri edir, sonra real fəaliyyətləri həyata keçirir (mərhələ D), istehsal nəticələrinə nəzarət edir (mərhələ ^ və tələb olunan düzəldici tədbirləri görür) nəticələrin kənara çıxması halında (A mərhələsi). ).
Şəkil 7 - Alternativ SDCA və PDCA dövrləri
SDCA dövrünə keçmək üçün yeni standartlar hazırlayan PDCA-SDCA dövrü sisteminin PDCA dövründə yalnız aşağıdakı mərhələlər qalır:
1. P - yeni standart yaratmaq üçün planın hazırlanması (düzəliş).
2. D - yeni standartın yaradılması prosesi.
3. C - nəticələrin yoxlanılması.
4. A - düzəldici tədbirlər, yeni standartın müəyyən edilməsi.
BOCA dövrü əsasən Deminqin ROSA dövründən xaric edilən aşağıdakı mərhələlərə malikdir:
1. B - standartı bilmək, yeni standartın tətbiqi.
2. B - standarta uyğun real istehsal fəaliyyəti.
4. A - nəticələrdən asılı olaraq müəyyən düzəldici fəaliyyət:
RSOA-nın sıçrayış dövrünün başlanması (standartlardan əhəmiyyətli proses və məhsul sapmaları müəyyən edilir və ya əhəmiyyətli proses və məhsulun təkmilləşdirilməsi üsulları müəyyən edilir).
Gördüyünüz kimi, BOCA dövrünün B mərhələsi ya standartı təsdiqləyir, ya da yeni qəbul edilmiş standartı həyata keçirir. BOSA dövrünün B mərhələsində yeni standartların yaradılması üçün heç bir proseslər yoxdur, yalnız onların həyata keçirilməsi və standartlara uyğun istehsal fəaliyyəti var. ROSA dövrünün B mərhələsində yalnız yeni standartların yaradılması üzrə fəaliyyətlər həyata keçirilir, lakin istehsal fəaliyyəti yoxdur. Və bu dövrlərin niyə yalnız birlikdə işləyə biləcəyi aydındır: "BOSA vəziyyəti sabitləşdirmək və standartlaşdırmaq üçün istifadə olunur və ROSA onu yaxşılaşdırmaq üçün istifadə olunur."
ROSA-BOSA dövrü sisteminin yaranmasına nəyin səbəb olduğunu qeyd edək. Məsələn, Təsəvvür edin ki, Deming ROSA dövründə fəaliyyət göstərən bir şirkət yeni məhsulunun yalnız kiçik bir partiyasını bazara “kiçik miqyasda” çıxardı. Nə olacaq? Çoxsaylı klonlar dərhal peyda olacaq və bazarı ələ keçirəcək və şirkətin özünə yer qoymayacaq. Reallıqda şirkətlər əvvəlcə bütün inkişafı tam şəkildə (üstəlik, ciddi məxfilik şəraitində) həyata keçirir və yalnız bundan sonra inkişafı dərhal kütləvi istehsala təqdim edir və bazarın maksimum seqmentini ələ keçirir. Məşhur deyimdə deyildiyi kimi: "Yeddi dəfə ölçün, sonra kəsin". Yeddi dəfə işləyin, təhlil edin, modelləşdirin, sınaqdan keçirin və yalnız bundan sonra bütün gücünüzlə onu real həyata keçirin. Eyni zamanda, biz innovasiyaların məxfiliyini təmin edir, praktiki həyata keçirilməsi üçün resursları və vaxtı azaldır, real fəaliyyətin sabitliyini və səmərəliliyini təmin edirik.
Deming ROSA dövrünün ROSA-BOSA dövriyyə sisteminə bu cür inkişafı ehtiyacı, birincisinin 20-ci əsrin 50-ci illərinin əvvəllərində, istehsalçının diktəsi yenicə dəyişdirilməyə başlayanda inkişaf etməyə başlaması ilə izah olunur. İstehlakçının diktəsi ilə şirkətlər arasında rəqabət yenicə güclənməyə başlamışdı. Və ROSA-BOSA dövrü sistemi daha sonra, rəqabət artıq gücləndikdə ortaya çıxdı ki, məhsullardakı yeniliklər aylar ərzində sözün həqiqi mənasında klonlaşdırılmağa başladı, bu da bazara yeni məhsulların məhdud partiyalarını buraxmağa imkan vermədi. Və fəaliyyətin təşkilində yeniliklər
Problemlər o qədər mürəkkəbləşib ki, Deminqin RBSL dövrlərində, tədricən və "kiçik miqyasda" istehsala zərər vermədən onları həyata keçirmək artıq qeyri-mümkün olub.
RBSL-BVSL dövrlər sistemində proseslərin giriş və çıxışlarını göstərsək (şəkil 7), kəskin təkmilləşmə prosesinin diaqramını alacağıq (şəkil 8).
Çıxışı kodlaşdırmaq üçün
Şəkil 8 - Sıxılma Prosesi
4. Həm kəskin, həm də tədricən təkmilləşdirməni təmin edən sistem
Yalnız qeyd edildiyi kimi, kəskin təkmilləşdirmələrdən imtina etmək olmaz. Həm kəskin, həm də artımlı təkmilləşdirmələri təmin edən sistem Şəkil 9-da göstərilmişdir.
Şəkil 9 - Həm kəskin, həm də tədricən təkmilləşdirməni təmin edən sistem
Şəkil 9a və 9b üç dövrü göstərir. Əsas dövrə cari istehsal fəaliyyətini təmin edən, proseslərin və məhsulların keyfiyyətindəki sapmaları - mövcud standartlardan kənarlaşmaları nəzarət edən və düzəldən BBSL dövrüdür. Standartların dəyişdirilməsini və ya yeni standartların hazırlanmasını tələb edən problem yaranarsa, RBSL dövrlərindən biri işə salınır: tədricən (RBSL ^ və ya kəskin (RBSL 2) təkmilləşdirmə. Daha tam sistem Şəkil 9b-də göstərilmişdir. Burada, yuxarıdan gələn planlar, xarici mühitin təhlili, qarşılıqlı əlaqə nəzərə alınır dövrlər burada Şəkil 9a-da olduğu kimi praktiki olaraq eynidir.Qeyd olunur ki, RBSL2 dövrü strategiyadır - istehsaldan gələn strateji vəzifələrin həlli (BBSL dövrü). ) və xarici mühit.
Yalnız bu diaqram sistemin giriş və çıxışını göstərmir. Göründüyü kimi (şək. 9a, 9b) real fəaliyyət müvafiq olaraq həm BBSL dövrünün, həm də RBSL dövrünün B mərhələsində həyata keçirilir, istehsal daim BBSL dövründən RBSL1 dövrünə və əksinə keçməlidir. Görünür, bu səbəbdən prosesin giriş və çıxışını bu diaqramda göstərmək mümkün olmayıb və başqa bir həll yolu axtarmaq lazımdır.
7 mərhələli dövrü nəzərə alaraq, Şiba qeyd etdi ki, o, həm RBSL dövrü, həm də BBSL dövrünün xüsusiyyətlərinə malikdir: "bu, son bir neçə addımın BSSL dövrü (standart, istifadə, yoxlama, reaksiya) olduğu bir RBSL dövrüdür". . Görünür ki, tədricən təkmilləşən RBSL dövrlərinin bütün mərhələləri (P mərhələsi istisna olmaqla) həm RBSL dövrünün, həm də BBSL dövrünün xüsusiyyətlərinə malikdir. Siz hətta onları BBSL dövrləri adlandıra bilərsiniz, belə bir BSBL dövrünün onun L mərhələsinin də standartın təkmilləşdirilməsini təmin etdiyini qeyd edə bilərsiniz. Bundan əlavə, BSBL-nin bu dövrü "Təkmilləşdirmə BSBL dövrü" adlandırılacaqdır.
Eyni zamanda, BBSL təkmilləşdirmə dövrü ilə RVSL-BBSL sistemi Şəkil 10-a uyğun olaraq fəaliyyət göstərəcək.
Şəkil 10 - BSBL təkmilləşdirmə dövrü ilə RSVL-BSBL dövrləri sistemi
BBSL təkmilləşdirmə dövrü aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:
1. B - yuxarıdan gələn standartlar: proseslərin və məhsulların keyfiyyəti, istehsal həcmi (planları), yeni və təkmilləşdirilmiş standartların tətbiqi.
2. B - standartlara uyğun real istehsal fəaliyyəti.
3. C - proseslərin və məhsulların standartlara uyğunluğunun təhlili.
4. L - nəticələrdən asılı olaraq aşağıdakıları təmin edən müəyyən düzəldici fəaliyyət:
Standartın qorunması - heç bir düzəliş tələb olunmur (proses və məhsullar standartlara cavab verir, təkmilləşdirmə üsulları müəyyən edilməyib);
Prosesin standarta çatdırılması (prosesin standartdan kənara çıxması aşkar edilmişdir);
Standartın təkmilləşdirilməsi (məhsulların standartdan kənara çıxması və ya standartın və məhsulların təkmilləşdirilməsi üsulları (standartlarda məhdud dəyişikliklə) müəyyən edilmişdir);
Kəskin təkmilləşdirmənin RSBL dövrünə məlumat ötürülməsi (prosesin və məhsulların standartlardan əhəmiyyətli sapmaları müəyyən edildi və ya əhəmiyyətli üsullar
proses və məhsulun təkmilləşdirilməsi).
Şəkil 10-da göstərilən BSBL təkmilləşdirmə dövrü klassik BSBL dövründən yalnız yuxarıda qeyd olunan (mətndə yuxarıda və Şəkil 10-da kursivlə) standartın (L) mərhələsində təkmilləşdirilməsi imkanının olması ilə fərqlənir. Bütün digər funksiyalar eynidir. BSBL təkmilləşdirmə dövrünün tədricən təkmilləşmə RBSL dövrlərinə uyğunluğu kaizen metodologiyasına uyğun olaraq RBSL dövrü nümunəsindən istifadə etməklə Cədvəl 4-də göstərilmişdir.
Cədvəl 4 - BSBL və Kaizen dövrlərinin mərhələlərinin uyğunluğu
Kaizen metodologiyasına uyğun olaraq mərhələ RBSL dövrü Mərhələ BSBL təkmilləşdirmə dövrü
P Problemin tərifi A Problemin tərifi
P Problemin təhlili A Problemin təhlili
R Qurulması səbəblər A Qurulması səbəblər
P Qarşı tədbirlərin planlaşdırılması A Qarşı tədbirlərin planlaşdırılması: Əldə edilən nəticələrdən və təhlildən asılı olaraq: Standartlaşdırma Prosesi standarta çatdırmaq; Standartın təkmilləşdirilməsi; Ayrı bir təkmilləşdirmə dövrü başlamaq üçün məlumatların RSBL dövrünə ötürülməsi.
B Qarşı tədbirlərin həyata keçirilməsi 8 Yeni və təkmilləşdirilmiş standartların tətbiqi.
İstehsal B B - standartlara uyğun istehsal
С Nəticənin təsdiqi С Proseslərin və məhsulların standartlara uyğunluğunun təhlili.
A Standartlaşdırma Yuxarıdakı A mərhələsinə baxın
RSBL Kaizen dövrü ilə müqayisədə yalnız BSBL təkmilləşdirmə dövrünün mərhələlərinin yerdəyişməsi görünür, bu tamamilə əhəmiyyətsizdir: dövrlərin uyğunluğu tamamlandı. Eynilə, BCBL təkmilləşdirmə dövrü ilə tədricən dəyişikliklərin digər RLSL dövrləri arasında uyğunluğu göstərmək olar. Bununla belə, RVSL-BBSL dövrləri sisteminin bu şəkildə təkmilləşdirilməsinin RBSL və BBSL dövrlərini müqayisə etmək qətiyyən mümkün deyil.
BBSL təkmilləşdirmə dövrü kimi tanınmış artımlı təkmilləşdirmə dövrlərini düşünmək üçün başqa bir arqument ondan ibarətdir ki, bu dövrlərin hər ikisinin məqsədi proseslərin və məhsulların keyfiyyətidir və onların B mərhələsi faktiki istehsaldır. Dövrün idarə edilməsi aşağıdan, istehsaldan gəlir. RBSL dövrünün məqsədi tamamilə fərqlidir - yeni standartların yaradılması. Onun idarə edilməsi əsasən yuxarıdan, təşkilatın məqsəd və strategiyasından irəli gəlir və yalnız istehsalla bağlı ciddi problemlər olduqda aşağıdan gəlir.
BSBL təkmilləşdirmə dövrü ilə təşkilatın fəaliyyətinin tam prosesi
Şəkil 11-də göstərilmişdir. Sistemin giriş və çıxışlarını belə göstərməyən Şəkil 9b ilə müqayisə edin.
Vnod Vnod
Şəkil 11 - BBSL təkmilləşdirmə dövrü ilə qəfil və tədricən dəyişikliklər də daxil olmaqla təşkilatın fəaliyyət prosesi
Qeyd edək ki, burada RBSL dövrü daim fırlanmır, yalnız yeni standartın hazırlanması zamanı, qalan vaxt gözləmə rejimində olur. Eyni zamanda, gözləmə rejimində RBSL dövrünün R mərhələsi işləyir və xarici mühitdən gələn məlumatları və BBSL təkmilləşdirmə dövrünü (L mərhələsindən) təhlil edir. P mərhələsində yeni standartın işlənib hazırlanması ehtiyacı müəyyən edilən kimi, RBSL dövrü işə salınır (standartın hazırlanması tamamlanana qədər BBSL dövrünə təsir etmədən).
BBSL dövrünün belə uzadılması davam edən proseslərin mahiyyətini dəyişdirmir, lakin onların təsvirini və başa düşülməsini asanlaşdırır (Şəkil 9a və 9b və 11-i müqayisə edin). RBSL və BBSL dövrlərinin və RBSL-BBSL sisteminin məzmunu Cədvəl 5-də göstərilmişdir.
Cədvəl 5 - PDCA və SDCA təkmilləşdirmə dövrləri, PDCA-SDCA sistemi
PDCA-SDCA sisteminin PDCA dövrü BBSL təkmilləşdirmə dövrü BBSL təkmilləşdirmə dövrü ilə RBSL-BOSL sistemi
Məqsəd Planlaşdırma. Dramatik təkmilləşdirmələrin inkişafı İstehsal. Stabilləşdirmə və ya artan təkmilləşdirmə Planlaşdırma. İstehsal. Kəskin təkmilləşdirmə, sabitləşmə və ya tədricən yaxşılaşma
Strategiya/taktika Strategiyanın hazırlanması Taktika Strategiya və taktika
İnformasiya axınının istiqaməti Aşağıdan yuxarı mümkün təkrarlarla yuxarıdan aşağıya Aşağıdan yuxarıya mümkün təkrarlamalarla yuxarıdan aşağıya Planlaşdırma - yuxarıdan aşağıya, istehsal - aşağıdan yuxarıya (mümkün əks təkrarlamalarla)
yanaşma Təşkilatın nəticəsinə yönəlmə (gözlənilən məqsəd) Proses yanaşması (prosesə və prosesin nəticəsinə yönəlmə) Təşkilatın nəticəsinə yönəlmə (gözlənilən məqsəd); Prosesə yanaşma
Xarici Mühit Proseslərinin və onların nəticələrinin monitorinqi Xarici və daxili mühit
5. İyerarxik təşkilatda 8BSA-RBSA dövrləri sistemi 5.1. İyerarxik təşkilat modeli
Sheba təşkilatda BCSL-RBSL dövrlərinin iyerarxik sistemini iyerarxiyanın hər bir səviyyəsində funksional qruplar (bölmələr) sistemi kimi təqdim etmişdir (şək. 12).
Şəkil 12 - Funksional qruplar daxilində keyfiyyətin yaxşılaşdırılması dövrünün tətbiqi (burada "yeni. STD" - yeni standart)
Bununla belə, qeyd edirik ki:
Belə bir model direktiv avtoritar idarəçiliyə malik təşkilat üçün açıqdır, lakin onun inkişaf etdirildiyi Yaponiyaya xas olan demokratik idarəetmə üçün deyil. Şəkil 12 göstərir ki, RVSL-BBSL dövrləri bir vahid daxilində bağlıdır, vahidlər arasında koordinasiya yoxdur.
Bütün yuxarı səviyyələrdə real istehsal yoxdur və menecerlər səviyyəsində deyil, yalnız konkret istehsal əməliyyatlarının ən aşağı səviyyəsində işləyən BBSL dövrünün B mərhələsi ola bilməz.
Şəkil 12, Şəkil 9a və 9b-də Sheba tərəfindən göstərilən tam modeli deyil, yalnız funksional qrupların məhdud modelini göstərir.
Shiba "interfunksional əlaqələr" (Şəkil 13) təqdim edərək, ilk çatışmazlığı aradan qaldırdı.
Əslində, bu Şəkil 13 yalnız xüsusi istehsal işinin, performans təhlilinin, standartların dəstəklənməsinin (BBSL dövrləri) iyerarxik sistemə uyğun olaraq həyata keçirilməli olduğu fikrini göstərir. Və məqsədlərin müəyyən edilməsi, strategiyaların, proqramların və fəaliyyət planlarının hazırlanması, fəaliyyət standartlarının özləri (RBSL dövrləri) - demokratik (paralel) bir sistemə görə: "Keyfiyyətin təkmilləşdirilməsi sahəsində fəaliyyət göstərən paralel strukturlar yeni iş yaradır. təcrübə, gündəlik işin iyerarxik təşkili üçün standartlar" . Lakin bu ideyaları tam vahid model şəklində təsvir etmək mümkün deyildi.
Real fəaliyyət: idarəetmə, nəzarət, xüsusilə siyasətin işlənib hazırlanması və məqsəd qoyulması şəxsən bir lider tərəfindən həyata keçirilə bilməz: “Siyasət hazırlayarkən icraçı rəhbərlik həmişə böyük mənzərəni nəzərə almalıdır”. Belə bir ümumi mənzərəni ancaq birgə fəaliyyətlə formalaşdırmaq olar
lider və onun tabeliyində olanlar (və ola bilsin ki, digər mütəxəssislərin və ekspertlərin cəlb edilməsi ilə), onlar həmişə bütün sahələrində vəziyyətə daha yaxşı hakimdirlər. Eyni zamanda, effektiv iş yalnız qrupun ölçüsü məhdud olduqda, tercihen 7-9 nəfərdən çox olmadıqda həyata keçirilə bilər. Bu, sadəcə olaraq qrup rəhbərinin və onun birbaşa hesabatlarının ölçüsüdür. Digər aşağı səviyyəli menecerlərin də işə cəlb olunmasının heç bir təsiri yoxdur və daha pis nəticələrə səbəb ola bilər.
Şəkil 13 - Funksional qruplar daxilində keyfiyyətin yaxşılaşdırılması dövrünün tətbiqi
Ən yüksək səviyyələrdə bu, iyerarxiyanın aşağı səviyyəsinin üstün rəhbər və tabeliyində olan menecerlər qrupu, ən aşağı səviyyədə istehsal vasitələrini idarə edən rəhbər və sıravi işçilər qrupudur. Yalnız fors-major vəziyyətlərdə bir nəfərlik avtoritar idarəetmə tətbiq oluna bilər (qeyd edirik ki, bunun üçün rəhbər səlahiyyətə malik olmalıdır).
4 Struktur element 100
Üçüncü tərəf C101
Struktur bölmə 110
Struktur bölmə 120
Struktur bölmə 1p0
2 2 2 2 2 □ □ □ □ □
Struktur element 100
Struktur elementi1p0
Şəkil 14 - Struktur (idarəetmə) elementi. a) element sxemi, b) simvol, c) struktur elementlərin rekursiv birliyi
Məqalədə qeyd olunurdu ki, sosial model bir liderə deyil, qurulmuş münasibətləri, mədəniyyəti, maraqları, razılaşdırılmış məqsədləri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan ayrı-ayrı liderlərin (yuxarı və birbaşa tabeliyində olan) ilkin qrupuna yönəlməlidir -
əsas komanda üçün. Təşkilatın elementar hüceyrəsi sosial mənada bölünməzdir - struktur element, Şəkil 14-də göstərilmişdir.
Ən yüksək səviyyədə struktur elementə yalnız təşkilatın sahibi və rəhbəri (mütəxəssislərin və ekspertlərin mümkün iştirakı ilə), ən aşağı səviyyədə - iyerarxiyanın aşağı səviyyəsinin rəhbəri və onun adi işçiləri daxildir. istehsal (şək. 15).
Struktur element 100
Struktur bölmə 100 Formal təşkilat Qeyri-rəsmi təşkilat (subkultura)
İşçi İşçi İşçi
İstehsal vasitələri
İstehsal vasitələri
İstehsal vasitələri
Formal təşkilat - Qeyri-rəsmi təşkilat (təşkilat mədəniyyəti)
istehsal elementi
Şəkil 15 - Struktur (istehsal) elementi, a) element diaqramı, b) element simvolu
Bütün xətti (şaquli) keçidlər iki istiqamətlidir. Şəkil 14 və 15-də tabeliyində olan struktur bölmələrin koordinasiyası bu bölmələrə nüfuz edən və bölmənin hüdudlarından kənara çıxan möhkəm xətt ilə qeyd olunur, burada "hər biri ilə" prinsipi üzrə həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi əlaqələndirmədir. İki istiqamətli şaquli əlaqələri nəzərə alaraq, “hər biri hər biri ilə” prinsipi həm rəhbərə, həm də tabeçiliyə, formalaşmış subkulturaya və maraqların və məqsədlərin ümumiliyinə aiddir, sosial struktur hüceyrə vahid bir bütövdür.
Bu struktur istehsal elementi (şək. 15) Yaponiyanın idarə edilməsində xüsusi yer tutur, burada istehsal səviyyəsi "gemba" adlanır, hərfi mənada "işin görüldüyü yer" və ya "dəyərin əlavə olunduğu yer" mənasını verir. İmai deyir ki, hər hansı bir qeyri-adi hadisə baş verdikdə və ya indiki vəziyyəti bilmək istəyirsinizsə, problemləri həll etmək üçün gembaya, prosesin baş verdiyi yerə gedin. İstər mağaza prosesi, istərsə də müştəri xidməti pəncərəsi olsun, gemba bütün məlumatların mənbəyidir. Qeyd edək ki, istehsal proseslərinin məlumatı əsasən daxili mühitdən gələn taktiki məlumat, müştərilərə xidmət və bazar araşdırması prosesləri isə əsasən xarici mühitdən gələn strateji informasiyadır. “Gemba xidməti idarəetmənin əsas məqsədidir ki, Rusiya menecerlərinin qəbul etməsi və alışması asan olmayacaq”.
Sistemin elementar hüceyrəsi kimi belə bir struktur elementi götürmək bütün sistemin bütövlüyünü təmin edir (şək. 16).
Göstərilə bilər ki, Şəkil 16-da göstərilən model Şəkil 12-də göstərilən Sheba ideyasına tam uyğundur. Yalnız qeyd edirik ki, modeldə BBSL təkmilləşdirmə dövrləri (Şəkil 16) (şəkildə göstərilən Sheba modelindən fərqli olaraq) Şəkil 12)
12) yalnız ən aşağı səviyyədə, gemba səviyyəsində mövcuddur. Bunu aşağıdakı alt bölmələrdə ətraflı müzakirə edəcəyik. Bununla belə, bu halda (Şəkil 12-də göstəriləndən fərqli olaraq) model vahid və ayrılmaz bir bütövdür - bu sistemin bütün elementləri kəsişir (əgər dövrələr dairələr şəklində təsvir edilirsə, onda onların hamısı da kəsişir). Və bütün bu vahid sistem qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq üçün gedir və xaotik deyil, hazırlanmış vahid strategiyaya uyğun hərəkət edir: aşağı səviyyələrin qısamüddətli planlarının daim təbliği və uzunmüddətli planların korreksiyası. şəraitdən və aşağı səviyyələrdə faktiki nəticələrin əldə edilməsində irəliləyişdən asılı olaraq yuxarı səviyyələr. Burada bu fəaliyyət proqramının (RBSL dövrü) inkişafını aydın şəkildə ayırd edə bilərik - fəaliyyətlərin təşkili, praktiki fəaliyyətin özünü "aşağı səviyyələrdə faktiki nəticələrə nail olmaq üçün şərtlər və tərəqqi"nin təhlili (BBSL təkmilləşdirmə dövrü) ilə. ."
Şəkil 16 - Tam sistem modeli
5.2. İerarxik təşkilatda RBSL dövrü
Təşkilatın iyerarxik quruluşuna uyğun olaraq RBSL dövrü rekursiv şəkildə həyata keçirilir, məqalədə təsvir edilmişdir. Hər bir dövrədə bir lider deyil, lider və onun birbaşa tabeliyində olan bütün qruplar iştirak edir. Dövrlər yuxarıdan aşağıya doğru uzanır və bütün təşkilatı əhatə edir. Hər dövr Cədvəl 6-da göstərildiyi kimi açılır.
Cədvəl 6-dan göründüyü kimi, hər bir dövrə hər bir elementar struktur hüceyrənin bütün üzvləri ilə işləyir (şək. 14 və 15). Hər bir dövrədə əvvəlcə yalnız lider işləyir, sonra artıq məsələyə baxışı olduqda, lider tabeliyində olanlarla məsələni daha ətraflı nəzərdən keçirir, sonra lider qərar qəbul edir. Direktivlərin əsas axını yuxarıdan aşağı gəlir, lakin aşağıdan yuxarıya doğru mümkün düzəlişlərin axını ilə də qarşılanır.
Şəkil 14-dən göründüyü kimi, bu inkişafa təkcə rəhbər və onun birbaşa tabeliyində olan şəxslər deyil, həm də digər şöbələrin və üçüncü tərəf təşkilatlarının mütəxəssisləri və ekspertləri, o cümlədən məqsədlərdə əhəmiyyətli dəyişikliklərlə ehtiyac duyulan kənar məsləhətçilər cəlb edilə bilər. və tələb olunan ciddi dəyişikliklər, kifayət qədər böyükdür. Bütün bunlar RBSL dövrü ərzində tələb olunan interfunksionallığı təmin edir.
Bu mürəkkəb rekursiv dövr təşkilati iyerarxiyanın yuxarıdan başlayaraq bütün səviyyələrində rekursiv şəkildə həyata keçirilir. Bu, hər səviyyədə olması ilə başa çatır
iyerarxiya, hər bir bölmə və yekun podratçı üçün məqsədlər, planlar, proqramlar, standartlar müəyyən edilir, lazımi resurslar ayrılır.
Cədvəl 6 - İerarxik təşkilatın elementar struktur hüceyrəsində RBSL dövrü
R Yuxarıdan alınan məqsəd və siyasətlər əsasında rəhbər tərəfindən məqsəd və siyasətin formalaşdırılması və daxili və xarici mühitin təhlili. Liderin məqsədə çatmasını təmin edən baxışının formalaşdırılması. Vizyona nail olmaq üçün tabeliyində olanlar üçün özəl strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi, vizyonun praktiki həyata keçirilməsi üçün proqramlar və layihələr (istehsal, daxili və xarici mühit).
B Müəssisənin strateji məqsədləri, proqramları və layihələrinin tabeliyində olan menecerlərlə əlaqələndirilməsi. arasında koordinasiya. Tabeliyində olan bölmələrin strukturunun və onların rəhbərlərinə tələblərin müəyyən edilməsi. Lazımi dəyişikliklərin inkişafı. Məqsədlərin və tələb olunan resursların tabeliyində olan bölmələrə aydınlaşdırılması.
C tabeli məqsədlər kompleksinin verilmiş məqsədə uyğunluğunun yoxlanılması.
L Strateji məqsədlərin, proqramların və layihələrin tabeliyində olan rəhbərlərlə əlaqələndirilməsi. Məqsədlərin və onlara nail olmaq üçün proqramların bölmə tərəfindən ilkin təsdiqi. Bütün bölmənin məqsədlərinin mümkün dəqiqləşdirilməsi (dövrün təkrarlanması).
Şəkil 16 RBSL dövrləri sistemini göstərir (onlar düzbucaqlılarla göstərilmişdir). Hər bir dövrə ana şöbə və ona tabe olan bütün şöbələrlə işləyir. Onların kəsişdiyini görmək olar. Qara kiçik düzbucaqlı ilə təsvir olunan hər bir tabeli dövrə, artıq ona tabe olan alt bölmələri olan tabeliyindəki bölmələrin dövrü kimi genişləndirilir (kiçik doldurulmamış düzbucaqlılar şərti olaraq sadəlik üçün açıqlanmır). Ən aşağı səviyyə son icraçıların iş yerləridir (onların tabeliyində olanlar yoxdur, yalnız istehsal vasitələri), aralıq məhsullar təşkilatın girişindən (mənbə materiallarından) onun çıxışına (son məhsullar) qədər irəliləyir. Təşkilatda yuxarı sol doldurulmuş düzbucaqlı sahibi ilə əlaqədir. Nəticə etibarı ilə bizdə monolit vahid təşkilatlanma dövrü var.
Məqsədləri və fəaliyyət proqramlarını təyin edərkən, RBSL dövrlərindəki məlumatlar aşağıdan yuxarıya mümkün təkrarlamalarla yuxarıdan aşağıya doğru gedir.
5.3. İerarxik təşkilatda 8BSL dövrü. RVSL^BSL dövrlərinin iyerarxik sistemi
BBSL dövrü, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, təşkilati iyerarxiyanın yalnız ən aşağı səviyyəsində mövcuddur. O, RBSL dövründə hazırlanmış standartları istehsala tətbiq edir (sonra onları təkmilləşdirir). Dövrün əsasını istehsal proseslərinin keyfiyyətinə və məhsulun keyfiyyətinə nəzarət və təhlil edir. Bu məlumatlar dərhal iş stansiyalarından BBSL dövrünə nəzarət edən ustalara göndərilir. Bu dövrədə əsas qarşılıqlı əlaqə, məsələn, usta və istehsal avadanlığını idarə edən işçilər arasındadır. Əgər sapmalar aşkar edilərsə, hansı
Proseslərdə kiçik dəyişikliklər və ya standartların təkmilləşdirilməsi ilə aradan qaldırıla bilən şey, BBSL təkmilləşdirmə dövründə edilir. Əgər bu sapmalar daha əhəmiyyətlidirsə və işlənib hazırlanması tələb olunursa, eyni usta və işçilərin iştirak etdiyi RBSL dövrü (ROSL-BOSL sistemi) işə salınır. Əgər kənarlaşmalar çox əhəmiyyətlidirsə və onların aradan qaldırılması üçün kifayət qədər səriştə və resurslar yoxdursa, o zaman müvafiq hesabatı iyerarxiyanın daha yüksək səviyyəsinə köçürməlidirlər (şək. 17). Və bu, Şibanın qeyd etdiyi kimi, artıq strateji qərar tələb edir: bu, məqsədlərin və ya ayrılmış resursların korreksiyasını tələb edir. Daha yüksək səviyyədə kifayət qədər səlahiyyətlər və resurslar yoxdursa, qərar iyerarxiyanın daha da yüksək səviyyəsinə köçürülür.
Şəkil 17 - İerarxik təşkilatın RBSL-BVSL dövrləri sistemi
Ümumiyyətlə, BBSL dövrü ərzində fərdi (taktiki) nəticələrin (və ya sapmaların) əldə edilməsinə dair hesabatlar iyerarxiyaya yüksəlir (az və ya heç bir çarpaz funksional koordinasiya ilə), hər bir səviyyədə müəyyən edilmiş göstəriciləri yoxlayır və lazım olduqda dərhal düzəldici tədbirlər (və ya yenisinə başlamaq). RBSL dövrü) yuxarıdan aşağıya. Bunun iyerarxiyanın ən yüksək səviyyəsindən olması lazım deyil: həm düzəldici tədbirlər, həm də RBSL dövrü yalnız ayrı-ayrı şöbələr səviyyəsindən başlayaraq həyata keçirilə bilər. Dövrün belə qurulması nəticəsində sistem "qısa müddətdə yüksək keyfiyyətli fəaliyyətlər istehsal etməyə məhkumdur" . Qeyd edək ki, bu, artıq yuxarıda qeyd edildiyi kimi, “faktiki qismən nəticələri” bir müstəqil bütövlükdə birləşdirən və ondan müəyyən şəkildə istifadə edən bir strategiyadır (“ümumi bütövə tabe olan xüsusi məqsədlərlə” nəticələr sisteminin təhlili). təşkilatın məqsədinə uyğun olaraq mümkün görünür. Eyni zamanda, RBSL dövrünün P mərhələsi buradadır
iyerarxiya üzrə planların tərkibini aparır və iyerarxiyanın hər bir səviyyəsində planlara və nəticələrə nəzarəti yoxlayır.
Beləliklə, BBSL dövrü yalnız real istehsal səviyyəsində - gemba səviyyəsində fəaliyyət göstərir. Daha yüksək səviyyələrdə, həm aşağıya (parçalanma və planlaşdırma), həm də yuxarıya doğru (tərkibi, hesabatlar, mürəkkəb nəticələrin təhlili) RBSL dövrü işləyir. Bu, Şəkil 17-dən aydın görünür, iyerarxiyanın yuxarı səviyyələri oxşar şəkildə qurulur. Eyni zamanda, hesabatların tərtibi zamanı RBSL dövrü fırlanmır, onun mərhələlərindən yalnız biri P işləyir.RBSL dövrü yalnız hesabatların (proqnozların) planlardan əhəmiyyətli sapmaları aşkar edildikdə (və ya planlarda sapmalar olduqda) işə salınır. daxili mühit).
Qeyd edək ki, RBSL dövrləri faktiki olaraq kəsişir, çünki eyni liderlər həm yuxarı dövrə, həm də aşağı dövrə daxil edilir (Şəkil 16), aşağı RBSL-BBSL dövrləri isə əsasən eyni komandalar tərəfindən həyata keçirilir. Ən aşağı səviyyədə, hər bir BBSL dövrü, məsələn, istehsal vasitələrinə nəzarət edən usta və işçiləri əhatə edir. Aşağıdan ikinci səviyyədə eyni ustalar və istehsalat rəhbəri iştirak edir. Aşağıdan üçüncü səviyyədə direktor və onun tabeliyində olan eyni istehsalat rəhbəri və digər şöbələrin rəhbərləri iştirak edirlər. Beləliklə, sistemin açıq şəkildə kəsilməsinə baxmayaraq, onun bütün elementləri kəsişir (şək. 16). Şəkil 17-də göstərilən sxemi Şəkil 12-də göstərilən dövrə ilə müqayisə edə bilərsiniz.
RBSL dövrlərinin ən aşağı səviyyəsinə diqqət yetirin. Bu dövr bir strategiya təyin edə bilər - bir-biri ilə əlaqəli bir neçə məqsədə nail olmaq üçün istehsal sahəsinin təşkili, "ümumi bütövə tabe olan xüsusi məqsədlərlə" və ya taktika - fərdi əməliyyat məqsədlərinin təşkili və əldə edilməsi. Rəsmiləşdirmə dərəcəsi yüksək olan istehsal üçün bu aşağı səviyyə daha çox taktiki, formallaşdırma dərəcəsi aşağı olan istehsal üçün bu səviyyə daha stratejidir.
Beləliklə, yuxarı səviyyələrdə yuxarıdan aşağıya doğru strategiya RBSL dövrləri tərəfindən hazırlanır (aşağı səviyyələrdə RBSL siklləri də taktiki məsələləri inkişaf etdirə bilər). Sonra bütün iş yerləri üçün bütün standartlar müəyyən edildikdə, istehsal fəaliyyəti BBSL dövrləri (yeni standartların tətbiqi və proseslərin və standartların təkmilləşdirilməsi ilə) - taktika ilə müəyyən edilir. Sonra aşağıdan yuxarıya doğru hesabat axını gəlir - "faktiki qismən nəticələri bir müstəqil bütövlükdə birləşdirən" və təşkilatın məqsədinə uyğun olaraq mümkün qədər istifadə edən strategiya.
6. Prosesə yanaşma və nəticəyə istiqamətlənmə
Sistemin əsas xüsusiyyətlərindən biri resursların mübadiləsi yolu ilə ətraf mühitlə əlaqədir. Məhz resursların mübadiləsi sistemin inkişafını təmin etməyə imkan verir: “Sistemin girişində material, əmək, kapital axını dayanır. Xammalın emal olunaraq son məhsula çevrilməsi üçün texnoloji proses təşkil edilir. Son məhsul, öz növbəsində, müştəriyə satılır" və təşkilat "inkişafı dəstəkləmək üçün əldə edilən mənfəətdən istifadə edir".
Bir sistem olaraq təşkilatın istehsal etdiyi məhsul, proseslər zamanı istehsal etdiyi və istehlakçıya təklif etdiyi məhsuldur. Təşkilatın nəticəsi onun fəaliyyətindən, məhsulunun istehlakçıya satışından əldə etdiyi şeydir. Bu, təşkilat-istehlakçı sisteminin məhsuludur - bunlar təşkilatın istehlakçıdan aldığı resurslardır: maddi, qeyri-maddi və əsasən iqtisadi. Təşkilat-istehlakçı sisteminin məhsulunu əldə etmək təşkilatın məqsədidir (gözlənilən nəticə), məqsədə çatması təşkilatın özünü qoruyub saxlamasını və inkişafını təmin edir. Təşkilatın məhsulu özlüyündə təşkilatın məqsədi ola bilməz.
Qeyd edək ki, təşkilatın iqtisadi nəticəsi məhsulun istehlakçıya satışından əldə edilən gəlir deyil, xalis məhsulun buraxılışıdır - müəssisənin istehsal həcminin pul ifadəsində göstəricisi, yeni məhsulun maya dəyərini xarakterizə edir. yaradılmış məhsul. O, ya ümumi məhsul buraxılışından maddi məsrəflər və köhnəlmələr çıxılmaqla, ya da məhsulların yaradılmasına sərf olunan əmək haqqının məcmusu və istehsal olunmuş məhsulun satışından müəssisənin mənfəəti kimi müəyyən edilir. Bu, müəssisə səviyyəsində milli gəlirin analoqudur.
Proses yanaşması - bu, proseslərin və məhsulların saxlanması və davamlı təkmilləşdirilməsidir - prosesin nəticəsi haqqında rəyi əhatə edir: proseslərin və məhsulların keyfiyyəti (cari və proqnozlaşdırılan) proseslərin nəticələrində. O, BOSA texniki qulluq və tədricən təkmilləşdirmə dövrləri və ROSA-BOSA dövrləri sistemi - gemba səviyyəsində təmin edilir.
Nəticə yönümlülük xarici mühitin təhlili və təşkilat üçün yeni daha yüksək məqsədlərin müəyyən edilməsidir (məqsəd gözlənilən nəticədir) və bu məqsədlərə nail olmaq üçün dramatik təkmilləşdirmələrə diqqət yetirməkdir. O cümlədən yeni və dəyişdirilmiş proseslər (yeni məhsullar, təkmilləşdirilmiş məhsullar, yeni texnologiyalar və s.). Təşkilatın nəticəsi (cari və proqnozlaşdırılan) haqqında rəyi əhatə edir. Məhsulun istehlakçıya satışını təşkilata verən nəticə. RBSL (innovasiya) dövrü ilə təmin edilir.
Proses yanaşması (prosesin nəticəsinə yönəlmə) əsasən təşkilat daxilində gemba səviyyəsində qapalıdır. Təşkilatın nəticəsinə yönəlmə həm məhsul istehlakçısını, həm də məhsulun istehlakçıya satılması proseslərini və xarici mühitin monitorinqini əhatə edir. Təşkilat-istehlakçı sistemində istehsal olunur (şək. 18).
I_________________________________I
Şəkil 18 - Prosesin Nəticəsi və Təşkilati Nəticə
Bu iki əks əlaqənin vaxt xüsusiyyətlərindəki fərq göz qabağındadır: əgər proseslərin və məhsulların keyfiyyətinə dair rəy real vaxt rejimində (sürətli proseslərlə, hətta dəqiqədə də) həyata keçirilə bilərsə, əks əlaqə ilə
Zyu nəticəyə görə vəziyyət tamam başqadır. Beləliklə, məsələn, alınan mənfəət yalnız dörddə bir, hətta bir ildən sonra aşkar edilə bilər.
Müvafiq olaraq, hər iki rəyin zəruri olduğu da aydındır. Üstəlik, kommersiya şirkətləri üçün proseslərin və məhsulların keyfiyyəti məqsəd deyil, nəticə əldə etmək vasitəsidir: əgər ən yüksək keyfiyyətli (qəbul edilmiş standartlar baxımından) proseslər və məhsullar şirkətə qazanc gətirmirsə, onlar həyata keçirilməlidir. nəticələrə diqqət yetirməklə tamamilə yenidən işlənmişdir. Ümumiyyətlə, xarici mühitdə mövcud olan hər hansı bir təşkilat təşkilatın nəticələrinə (yaşamaq və inkişafa), xarici mühitdən aldıqlarına diqqət yetirir. Keyfiyyətli proseslər və nəticələr təşkilatın nəticələr əldə etməsi vasitəsidir.
Sistem prosesləri və məhsulları müəyyən edilmiş standartlara uyğun dəstəkləmək və onları real vaxt rejimində təkmilləşdirmək üçün konfiqurasiya edildikdə (həyata keçirmə nəticələrindən müvəqqəti olaraq ayrılmaqla) proses yanaşması operativ idarəetmədir. Və yalnız tələbdə dəyişiklik aşkar edildikdə (və ya proseslərin nəticələrinin kəskin azalması) təşkilatın nəticəsi ilə bağlı rəy (strateji idarəetmə) aktivləşdirilir. Şibanın qeyd etdiyi kimi, təşkilatın nəticə oriyentasiyası ilə proses oriyentasiyası (prosesin nəticəsi) arasında nəinki uzunmüddətli nəticələrə yönəlmiş məqsədlər (təşkilatlar), həm də “aralıq proses” arasında kompromis tapmaq lazımdır. -yönümlü məqsədlər” tələb olunur.
Yaponiya ənənəvi olaraq prosesə, ABŞ isə nəticəyə diqqət yetirir. Yapon sisteminin əsas çatışmazlıqları gənc işçilərin səviyyəli və ləng irəli çəkilməsi, həmçinin onların aşağı əmək haqqıdır. Bununla belə, yalnız yaşa və iş stajına əsaslanan əmək haqqı və yüksəliş sistemi səmərəlilik baxımından köhnəlir. Və ya artıq köhnəlmişdir. Ancaq yalnız son illərdə yaponlar onu müasirləşdirməyə başladılar, tədricən müqavilələr, daxili rəqabət, şəxsi töhfələrin uçotu, nəticələrə əsaslanan əmək haqqı sistemi və Qərb menecmentinin digər elementlərini tətbiq etdilər.
Proses yanaşması - BBSL və RBSL-BVSL dövrləri - iyerarxiyanın ən aşağı səviyyəsi (gemba). Yuxarı RBSL dövrlərinin işlədiyi yerdə sual artıq məqsədlər və resurslarla bağlıdır və bu, artıq nəticə yönümlüdür. Məsələn, həcmi və nomenklaturası baxımından istehsalın planlaşdırılması məsələləri proseslərdən deyil, təşkilatın məqsədlərindən irəli gəlir, lazım gəldikdə prosesləri dəyişdirir. RBSL dövrləri vasitəsilə biz daha yüksəklərə qalxan kimi (şək. 17), xarici mühitin təhlili getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir, dinamik xarici mühitdə nəticə oriyentasiyası proseslərin idarə edilməsində getdikcə üstünlük təşkil edir, proseslərin özlərini təyin edir və dəyişdirir və dəyişdirir. Yuxarı səviyyələrdə əsas oriyentasiya məqsədlərə və resurslara (gözlənilən nəticələrə) əsaslanır və bu, artıq nəticə yönümlüdür.
7. Təşkilat bölmələrinin nəticələrinə istiqamətləndirmə
Şəkil 18 göstərir ki, yalnız bütün təşkilat bütövlükdə təşkilatın nəticəsi üçün çalışır, bölmələr isə yalnız proses üçün işləyir. Buna görə də, hər bir bölmənin əldə etdiyi nəticə (fəaliyyətinə görə nə alır) ilə müəyyən edilir
inzibati və subyektiv (yuxarıdan “ümumi qazandan” paylama) bölünür.
Eyni zamanda, təşkilatın hər bir bölməsinin (prosesin hər bir mərhələsi) öz istehlakçısı var - növbəti bölmə (növbəti mərhələ). Son mərhələdə - məhsul və ya xidmət son istehlakçıya gedir. Burada bölmələrin hər biri “dəyərin əlavə olunduğu yerdir”. Və hər bir bölmənin əldə etdiyi nəticəni təkcə yuxarıdan təyin etmək yox, həmin bölmənin əlavə etdiyi dəyərlə müəyyən etmək lazımdır. Bunun üçün müxtəlif üsullar mövcuddur, məsələn, daxili məsrəflərin uçotu, büdcənin tərtibi, transfer qiymətləri və s.Bu üsulları tətbiq etmək üçün bölmələr kifayət qədər müstəqilliyə malik olmalıdır.
Şəkil 19-da üç müstəqil bölməyə (onların daxilində baş verən proseslərlə) və bölmələrin nəticəsi ilə bağlı əks əlaqəyə malik bir təşkilat göstərilir.
Monitorinq
Çərşənbə axşamı Nəticə 1 bölmə
Ətraf Mühitin Monitorinqi
Şöbə¡Nəticə (proses)
Nəticə
2 bölmə
Ətraf Mühitin Monitorinqi
Təşkilat! Təşkilat nəticəsi
Şöbə [Nəticə (proses)
Şöbə (proses) Nəticə ■ ^ Müştəri
proses ^ (məhsul) 1
Şəkil 19 - Üç müstəqil bölməsi olan təşkilat
Bu halda (Şəkil 19) heç bir inzibati bölgü (Şəkil 19 mərkəzi rəhbərliyi hətta şərti təsvir deyil) var. Məhsulların satışından əldə edilən gəlir təşkilatın son bölməsinə daxil olur, lakin bu, bu bölmənin deyil, bütün təşkilatın nəticəsidir. Yekun bölmə digər bölmələrin nəticələrini zəncirlə çıxışdan girişə keçir. Və ilk bölmə həm giriş materialları, həm də komponentlər üçün ödəyir (şəkil 19-da göstərilmir). Burada hər bir bölmənin real nəticəsi onun yaratdığı əlavə dəyərlə müəyyən edilir (son məhsul istehlakçıya satıldıqdan sonra) və hər bir bölmə onun maksimum əlavə dəyərini əldə etməyə yönəldilir. Burada proses yanaşması şöbələr daxilində həyata keçirilir.
Nəticələrə diqqət yetirən belə bir təşkilat ən çox Qərbin və Rusiyanın mentalitetinə uyğundur, lakin Yaponiya, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, son illərdə performansa əsaslanan ödənişin rolunu artırmaq yolunu tutmuşdur. Eyni zamanda həm Qərbdə, həm də Rusiyada proses yanaşmasından getdikcə daha çox istifadə olunur.
Qeyd etmək olar ki, həddində təşkilatın hər bir işçisinə nəticə yönümlülük gətirilə bilər, yalnız fərdi nəticə, kollektiv nəticə və proseslərin və məhsulların keyfiyyəti üçün ödəniş arasında optimala riayət etmək lazımdır. .
1. Deming RBSL dövrünün məşhur inkişafı: RBSL-BBSL ani təkmilləşdirmə dövrləri sistemidir ki, burada dəyişikliklərin inkişafı funksiyaları (RBSL dövrü) və dəyişikliklərin həyata keçirilməsi funksiyaları (BBSL dövrü) bu iki dövr arasında bölünür. , və artan təkmilləşmənin RBSL dövrləri: kaizen, 7 addım, RBSL1. Birincisi qəfil dəyişikliklərə imkan verir, ikincisi - tədricən.
2. PDCA-SDCA sistemi üçün məqalədə təklif olunan “SDCA təkmilləşdirilməsi” dövrü əlavə dövrlər olmadan, bir dövriyyə sistemində həm kəskin, həm də tədricən təkmilləşmənin bütün məsələlərini həll etməyə imkan verir.
3. Təklif olunan PDCA-SDCA dövrləri sistemi təşkilatın bütün fəaliyyətini nəzərdə tutur. Eyni zamanda, PDCA dövrü əsasən strateji idarəetmə sistemidir, SDCA dövrü bütün taktika və bütün real istehsaldır.
4. Proses yanaşması (prosesin nəticəsi oriyentasiyası) SDCA dövrü və PDCA-SDCA sisteminin aşağı səviyyəsi ilə müəyyən edilir, təşkilatın nəticə oriyentasiyası (strateji yanaşma) isə daha yüksək PDCA dövrləri ilə müəyyən edilir.
5. İerarxik təşkilat üçün ayrılmaz kəsişən iyerarxiya təşkil edən PDCA-SDCA dövrləri sistemi qurulmuşdur ki, burada hər bir elementar dövrənin subyekti ən azı lider və onun bilavasitə tabeçiliyində olan qrupdur.
6. İerarxik təşkilatda SDCA dövrü yalnız iyerarxiyanın ən aşağı istehsal səviyyəsində (gemba) fəaliyyət göstərir, lakin proseslərin nəticələri iyerarxiyanın ən yüksək səviyyəsinə qədər PDCA dövrlərinə (P mərhələləri) ötürülür, sapmalarda tələb olunan PDCA dövrlərinin tetiklenmesi.
7. Proses yanaşması iyerarxiyanın ən aşağı səviyyəsində (gemba) işləyir. PDCA dövrlərinin işlədiyi yuxarı səviyyələrdə oriyentasiya məqsədlərə və resurslara (gözlənilən nəticələrə) yönəlir və bu artıq nəticə yönümlüdür.
Biblioqrafiya:
1. Shewhart W.A. Keyfiyyətə nəzarət baxımından statistik üsul. - Vaşinqton: Lisansüstü Məktəb, Kənd Təsərrüfatı Departamenti, 1939. - S. 155. Sitat: Neve Henry R. Dr. Deming Space: Dayanıqlı Biznes qurmaq üçün Prinsiplər. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 s.
2. E. Deminq Böhrandan Çıxış: İnsanları, Sistemləri və Prosesləri İdarə etmək üçün Yeni Paradiqma. - M.: Alpina Publisher, 2012. - 419 s.
3. Neve Henri R. Dr. Deminqin məkanı: davamlı biznesin qurulması prinsipləri. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 s.
4. Ishikawa K. Ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi nədir?: Yapon üsulu. - M.: TKB Intersertifikası, 1998.
5. Quinn J.B. Dəyişiklik strategiyası // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strategic proses. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001.
6. Şiba Ş. Yeni Amerika ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi: dərslik / Ş.Şiba, A. Qraham, D. Uolden. - M.: İNFRA-M, 2001. - 348 s.
7. Imai M. Kaizen: Yapon şirkətlərinin uğurunun açarı. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 s.
8. Jemçuqov A.M., Jemçuqov M.K. Müəssisənin məqsədi və ona nail olmaq strategiyası. Konseptual əsaslar // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikası problemləri. - 2014. - No 5. - S. 75-80.
9. Boqdanov A. A. Tektologiya: Ümumi təşkilati elm. - M.: Maliyyə, 2003. - 496 s.
10. Jemçuqov A.M. Təşkilatın sosial-kibernetik modeli // İqtisadiyyat və idarəetmə problemləri. - 2014. - No 6 (34). - S. 3-17.
11. Imai M. Gemba kaizen: xərcləri azaltmaq və keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq üçün bir yol. -M.: Alpina Publisher, 2016. - 345 s.
12. Jemçuqov A.M., Jemçuqov M.K. Müəssisənin effektiv strategiyasının və strukturunun inkişafı - praktik addım-addım texnika // İqtisadiyyat və idarəetmə problemləri. - 2013. - No 6 (22). - S. 15-21.
13. İqtisadiyyat və hüquq: istinad lüğəti / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Universitet və məktəb, 2004.
14. Prasol A. Yaponiya: zamanın üzləri. Müasir interyerdə mentalitet və ənənələr. - M.: Natalis, 2008. - 360 s.
15. Kaziyev V.M. Sistemlərin təhlili, sintezi və modelləşdirilməsinə giriş: dərs vəsaiti. - M.: İnternet İnformasiya Texnologiyaları Universiteti: BINOM. Bilik laboratoriyası, 2007. - 244 s.
16. Milner B.3. Təşkilat nəzəriyyəsi: dərslik. - M: İNFRA-M, 2000. - 480 s.
Deming Cycle (keyfiyyət dairəsi) sabit bir dairədirməhsulun təkmilləşdirilməsi və istehsalının tənzimlənməsi
proseslər, ayrı-ayrı bölmələrin və obyektlərin optimallaşdırılması.
Deming Cycle (PDCA) istifadə olunan qərar qəbuletmə prosesidir
keyfiyyətin idarə edilməsində. Deming Cycle, Shewhart dövrü kimi də tanınır,
Deming Wheel və ya Plan-Do-Study-Act.
Deminq bunu "Şevhart dövrü" adlandırır, çünki onun ideyası belə görünür
Mənbəyi dostu və müəllimi Şewhartın 1939-cu ildə yazdığı kitabından alır.
Deming-Shewhart prinsipi kimi də tanınır, lakin Deming Shewhart-ın (Plan-Do-Check-Act) əvəzinə PDSA-ya (Plan-DoStudy-Act) üstünlük verdi.
Digər adlar: Deming loop, Quality loop Shewhartın kitabı keyfiyyətin idarə edilməsində üç mərhələni müəyyən etməklə başlayır:
1. üçün Spesifikasiyanın hazırlanması (texnoloji tapşırıqlar, spesifikasiyalar, tolerantlıqlar).
nə lazımdır.
2. Spesifikasiyaya cavab verən məhsulların istehsalı.
3. İstehsal olunan məhsulların uyğunluğunu qiymətləndirmək üçün yoxlanılması (nəzarət).
Spesifikasiyalar. Shewhart xətti "dinamik" ilə müəyyən etdiyi bir dairəyə çevirdi
biliklərin mənimsənilməsi prosesi. İlk dövrədən çox şey öyrənmək olar
faktiki olanın spesifikasiyalarını təkmilləşdirmək üçün nəzarət nəticələri
zəruri. İstehsal prosesi müvafiq olaraq tənzimlənir və
ondan yeni çıxış idarə olunur. Bu, hələ də arzu olunan təkmilləşdirmələri aydınlaşdırır və
dövrə davam edir.
Shewhart necə olduğunu vurğulayır
bu addımların ardıcıllığı zəruridir
istifadə üçün bu, real dünyada, harada
Bütün proseslər dəyişkənliyə məruz qalır
başqa dünyanın əksi
elmin düzgünlüyünə inanır. O o biri dünyada
Təəssüf ki, bəzi insanlar
real biri ilə qarışıq üç addım qeyd
bir-birindən müstəqil ola bilər.
Shewhart dediyi kimi, “Kimsə ola bilər
nə istədiyini başqası təyin edə bilər
bu spesifikasiyanı bələdçi kimi götürün və
Bu işi və keyfiyyət müfəttişi edin
məhsulu sınaqdan keçirə və müəyyən edə bilər
spesifikasiyaya uyğun olub-olmaması. sevimli
sadə şəkil! PDCA dövrü (Plan et-yoxla-hərəkət): planlaşdırma - yerinə yetir - yoxlama -
həyata keçirilməsi) davamlı olaraq geniş istifadə olunan metoddur
keyfiyyətin yaxşılaşdırılması. Prosesdən əvvəl, proses zamanı və sonra daimi yoxlamalar vasitəsilə
istehsal, keyfiyyətə görə məsuliyyətin artırılması və hər şeydən əvvəl
istehsal prosesinin davamlı auditi, zəifliklər
müəssisədə müxtəlif proseslər. PDCA dəqiq olaraq səbəbləri aşkar etməyə xidmət edir
evlilik və qüsurların aradan qaldırılmasına qədər bütün prosesin dəstəklənməsi.
Deminq dövrü
daxildir:
Plan-
planlaşdırma
et-
performans
yoxlamaq-
müayinə
hərəkət-
təsir
(düzəldici
hərəkət) Keyfiyyət dairəsinə aşağıdakı addımlar daxildir:
Planlaşdırma. Dəyişiklik başlamazdan əvvəl tədbirlər planlaşdırılmalıdır. Bu addım
faktiki vəziyyətin təhlilini, təkmilləşmə potensialı haqqında məlumatları, habelə
planlaşdırma konsepsiyasının inkişafı.
məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan məqsədləri və prosesləri müəyyən etmək,
proses məqsədlərinə və müştəri məmnuniyyətinə nail olmaq üçün işin planlaşdırılması,
zəruri resursların ayrılması və bölüşdürülməsinin planlaşdırılması.
İcra (icra). Bu deyil uyğun hərəkət kursunun adıdır
ümumi transformasiya anlayışı, lakin aprobasiya, sınaq və optimallaşdırma
tez və sadə alətlərin köməyi ilə əvvəllər qəbul edilmiş konsepsiya.
nəzərdə tutulan işlərin icrası.
Nəzarət (yoxlama). Burada, həyata keçirilir
kiçik proses yeni standart kimi təkmilləşdirmələrin geniş hərəkəti ilə nəticələnir.
əsas fəaliyyət göstəriciləri əsasında məlumat toplamaq və nəticəyə nəzarət etmək,
proses zamanı əldə edilən
sapmaların müəyyən edilməsi və təhlili,
sapmaların səbəblərini müəyyən etmək.
İcra (təsir, idarəetmə, tənzimləmə). Bu addımda yeni
konsepsiya həyata keçirilir, sənədləşdirilir və ona uyğunluq mütəmadi olaraq yoxlanılır. Bu hərəkətlər
strukturunda və proseslərin gedişində böyük dəyişiklikləri əhatə edə bilər. Təkmilləşdirmələr
planlaşdırma addımı ilə yenidən başlayın.
planlaşdırılan nəticədən kənara çıxma səbəblərini aradan qaldırmaq üçün tədbirlər görmək;
planlaşdırma və resurs bölgüsündə dəyişikliklər. Son zamanlar Deming sadələşdirilmişdən istifadə etməyə üstünlük verir
Döngünün təqdimatı, bu rəsm atelye zamanı çəkdi.
Onun təbiəti kimi, o, ona hərtərəfli təsvir verir
bir neçə sözlə. İki dəyərli an
onları xüsusilə vurğulamaq üçün bunlar:
1. Deming tövsiyə edir ki, "Addım 2" (ümumiyyətlə "Do" kimi istinad edilir)
kiçik miqyasda aparılır - almaq üçün kifayət qədər böyükdür
faydalı məlumat, lakin lazım olduqdan artıq deyil
işlər yaxşı getməzsə
2. “4-cü addım” (“Akt”) ardınca başqa keçid ola bilər
dairəsi, əldə edilmiş biliklərdən istifadə edərək və ya qəsdən əlaqəli şəkildə
daha çox öyrənmək üçün dəyişdirilmiş tələblər və ya əksinə,
bu, qəbul etmək və ya rədd etmək qərarında son addım ola bilər
Plan.
Deminqin işinin xarakterik xüsusiyyəti
onun konsentrasiya qabiliyyəti
aydın olan bir fikrə diqqət yetirin
sağlam düşüncəyə tamamilə uyğundur
məna daşıyır və biz hələ də bilmirik
real olaraq təqib etməyə meyllidirlər
həyat. Təkmilləşdirmələrin tsiklik yolu ideyası Deming-in əsərlərində görünür
müxtəlif qiyafələr. Ən bariz nümunə diaqramdır
“İstehsala bir sistem kimi baxılır”
Köhnə istehsal sxemi
Bu dövrədə dörd addım bunlardır:
1. Məhsul hazırlamaq;
2. Hazırlayın, istehsal xəttində və içəridə yoxlayın
laboratoriyalar;
3. Onu bazara çıxarmaq;
4. İşdə yoxlayın, istehlakçının bu barədə nə düşündüyünü öyrənin,
istifadəçi və niyə
istehlakçılar" tapmadı.
Və təbii ki, 4-cü addım yeni 1-ci addıma gətirib çıxarır: məhsulu yenidən dizayn edin
və dövr yenidən başlayır.
Bu "dövrlü təfəkkürün" başqa bir nümunəsi zaman ortaya çıxır
Deminq öz ifadəsini müzakirə edir: “Təcrübə heç nə öyrətmir
nəzəriyyə ilə öyrənilmir”. “Təcrübə öyrədir (verir
planlaşdırmaq və proqnozlaşdırmaq bacarığı) yalnız nə zaman
biz ondan nəzəriyyəni dəyişdirmək və anlamaq üçün istifadə edirik.”
Yeni istehsal sxemi ISO9004 Keyfiyyət İdarəetmə Sistemi (1-ci hissə) həyatı təsvir edir
məhsul dövrü keyfiyyət dairəsi kimi. Məhsulun öz həyat dövrü var. Bu andan
məhsul ideyasının meydana çıxmasından və satışdan çıxarılmasından əvvəl meydana çıxması, məhsul
bir neçə mərhələdən keçir. Hər mərhələdə fəaliyyətlər həyata keçirilir
məhsulun keyfiyyətinə təsir edən.
Məhsulun həyat dövrü keyfiyyət dairəsi də istehsal modelidir
ehtiyacları ödəmək üçün həyata keçiriləcək proseslər
istehlakçı. Məhsulun həyat dövrünün hər bir mərhələsində müəyyən var
keyfiyyət standartları ilə müəyyən edilən keyfiyyət tələbləri.
Marketinq və satışda belədir
üçün tələblərin müəyyən edilməsinə dair
məhsullar, müştəri xidmətləri. Üstündə
bazar araşdırmasına əsaslanır
və ya birgə vasitəsilə
tələb olunan göstəricilərin işlənib hazırlanması
məhsul (texniki tapşırıq,
məhsul tələblərinin təsviri,
müştəri tələbləri toplusu)
ola bilsin ki, daha geniş şəkildə
müştərilərin istəklərini müəyyən etmək. Qurulduqdan sonra
məhsulun spesifikasiyası
inkişaf və dizayn
məhsullara cavab vermək lazımdır
sualına: necə olar
tələb olunan keyfiyyət standartları?
Lazım olana nail olmaq üçün
keyfiyyəti böyük əhəmiyyət kəsb edir
keyfiyyətinə təsir göstərir
son məhsul, hansı
orijinal keyfiyyət təqdim olunacaq
satın alınan materiallar,
yarımfabrikatlar, nə dərəcədə
üçün tələblərə cavab verirlər
müştəri üçün son məhsul! İstehsalın əsası odur ki, o, bütün göstərilənləri yerinə yetirə bilsin
son məhsulun müştəri performansı. Bunu etmək üçün yoxlayın
məhsulun istehsalından əvvəl, istehsal zamanı və sonra keyfiyyət.
Saxlama, anbar və göndərmə üçün sizdə olmalıdır
yaxşı məhsul keyfiyyətini təmin etmək üçün standartlar. Məsələn, ərzində
qablaşdırma zədələnməsi üçün bəzi məhsulların saxlanması və saxlanması
məhsul yüksək təzyiq və yüksək temperaturdan təsirlənir. Təmin etmək
məhsulların daşınması zamanı keyfiyyət də qaydalara uyğundur
müəyyən edilmiş normalar çərçivəsində daşınması.
Məhsulun keyfiyyətinin təminatı məhsulun ötürülməsi ilə bitmir
müştərilər. Ən əsası müştəri məmnuniyyəti və davamlıdır
təchizatçılar üçün şəraitin yaxşılaşdırılması. Eyni zamanda məhsulun keyfiyyəti də yoxlanılır
müştərilər tərəfindən praktik istifadə zamanı. yaxşı göstərici
məhsulun keyfiyyəti onun istifadəsi zamanı şikayətlərin idarə olunmasıdır.
Məhsul qüsurları təkmilləşdirilməsi üçün vacib məlumat və məlumatlar təqdim edir
istehsalçının müəssisəsində məhsul və proseslər. Deminq bir sıra "praqmatik aksiomalar" da tərtib etmişdir:
1. “İstənilən fəaliyyət texnoloji proses hesab oluna bilər
və buna görə də təkmilləşdirilə bilər". Yəni keyfiyyətin idarə edilməsində istənilən
fəaliyyət və bu fəaliyyətin nəticəsinin keyfiyyəti, proses
yanaşma.
2. “İstehsal bir sistem kimi qəbul edilməlidir
sabit və ya qeyri-sabit vəziyyət. Bu, həllin nəticəsi deməkdir
konkret problemləri sistemin vəziyyəti diktə edir, belə ki
sistemin özü ilə bağlı əsaslı dəyişikliklər.
3. “Müəssisənin yuxarı rəhbərliyi bütün hallarda öz üzərinə götürməlidir
fəaliyyətinə görə məsuliyyət daşıyır. Bu aksiomalara əsaslanaraq Deminq 14 özəl prinsip çıxardı.
Bu prinsiplər TQM menecmentinin 14 nöqtəsinin ideyaları kimi tanınır.
Maddə 1: Məqsədin sabitliyi. Şirkət davamlı və məqsədyönlü olmalıdır
göstərilən məhsulların və xidmətlərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq.
Buna görə də:
Özünüzə məqsəd qoyun və qətiyyətli və davamlı olun
məhsul və xidmətlərin davamlı təkmilləşdirilməsi məqsədinə nail olmaq
Resursları elə ayırın ki
yalnız ani deyil, uzunmüddətli məqsədlər və ehtiyaclar
gəlirlilik
Bu o deməkdir ki, qısamüddətli və sürətli qazanclara mərc etməməlisiniz.
Müştərilərlə uzunmüddətli və qarşılıqlı faydalı əlaqələr qurun
strategiyası vasitəsilə xidmətlər portfelinin formalaşdırılması, hansı ki, əsaslanır
bu müştəri üçün dəyərli olan keyfiyyətli xidmətlər. Maddə 2. Uyğunsuzluqlara, gecikmələrə, səhvlərə və qüsurlara görə məsuliyyət
müəssisəyə rəhbərliyi öz üzərinə götürməlidir.
3-cü bənd: Kütləvi yoxlamalardan asılılığa son. İcazə verməmək üçün
xarici nəzarət olmadan qüsurların görünüşü.
Buna görə də:
Kütləvi yoxlama və yoxlamalara ehtiyacı bir yol olaraq aradan qaldırın
keyfiyyət nailiyyəti;
Keyfiyyət layihələndirilməli və proseslərə daxil edilməlidir.
Qüsurların qarşısını almaq, onları aşkar edib aradan qaldırmağa çalışmamaq,
baş verəndən sonra.
4-cü nöqtə: Ən aşağı qiymətə almağı dayandırın. Qiymət nəzərə alınmalıdır
məhsul keyfiyyəti. Maddə 5: Məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün hər prosesi təkmilləşdirin,
məhsuldarlığı artırmaq və xərcləri azaltmaq.
Buna görə də:
Bu gün və həmişə planlaşdırma, istehsal və bütün prosesləri təkmilləşdirmək
xidmətlərin göstərilməsi.
Bütün fəaliyyətləri yaxşılaşdırmaq üçün daim problemlər axtarmaq,
keyfiyyətin və məhsuldarlığın yüksəldilməsi və bununla da xərclərin azaldılması.
Qeyri-sabit bir prosesi sabit, sabit hala gətirməyə çalışın, amma
səmərəsiz proses səmərəlidir, səmərəli proses hələ də qalır
daha səmərəli.
Unutmayın - problemi əvvəlcə tapmasanız, problem yaranacaq.
özü. Maddə 6: Bütün işçilərə təlim keçin. Kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması
praktikada tətbiq edilməlidir.
Buna görə də:
Nəzarətçilər və menecerlər də daxil olmaqla, bütün işçiləri öyrədin
onların hər birinin imkanlarından istifadə etmək daha yaxşıdır.
Təlim istehsal qədər iş axınının bir hissəsidir.
Təkmilləşdirmələrin köklənməsi və yayılması öyrənmənin nəticəsidir.
Təlimin dəyəri faydaları ilə müqayisədə cüzidir
bu işçinin öz işini düzgün və düzgün yerinə yetirməsi nəticəsində
şirkət üçün ən yaxşı fayda.
Maddə 7: Yeni liderlik üsullarından istifadə edin. Rəhbərlik etməlidir
işçilərə işlərini daha yaxşı yerinə yetirməyə kömək edin. Liderin rolu
müəllim, hakim və ya katib deyil.
Maddə 8: Qorxuları aradan qaldırın ki, hamı sakit və səmərəli işləsin. Maddə 9: Maneələri qırın.
Buna görə də:
Bölmələr, xidmətlər, şöbələr arasındakı maneələri məhv edin.
Müxtəlif funksional şöbələrdən olan insanlar işləməlidir
ilə yarana biləcək problemləri həll etmək üçün əmrlər
məhsul və ya xidmətlər.
Maddə 10. Ehtiyatı olmayan şüarlardan və müraciətlərdən imtina edin
müvafiq tədbirlər və vasitələr.
Maddə 11. Təsadüfi təyin edilmiş tapşırıqları və
kəmiyyət standartları. İşçi işi o qədər keyfiyyətlə yerinə yetirir ki,
bacardığı qədər.
Maddə 12: İşçiləri öz işləri ilə fəxr etməyə təşviq edin və
ixtisas. Maddə 13. İşçilərin təhsilə olan istəklərini həvəsləndirmək və
təkmilləşdirilməsi.
Maddə 14: Üst rəhbərliyin öhdəliyi. Rəhbərlik olmalıdır
məhsulun keyfiyyətinə cavabdehdir.
Buna görə də:
Yüksək səviyyəli liderlər bütün insanlara rəhbərlik etməli və enerjili şəkildə rəhbərlik etməlidirlər
şirkətində hər bir fəaliyyətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi istiqamətində
şirkətlər: lazımi dəstəyi, təlimi, ayırmağı təmin edir
vəsait.
Müəssisənin rəhbərliyi də öz praktikasında da eyni qaydaya əməl etməlidir
təşviq etdiyi prinsiplərdir.
Şirkətin rəhbərliyi razılaşmalıdır ki, o da olmalıdır
öyrənmək və öyrənməyə hazır olmaq üçün çox şey.
və təkrarlayın!
Mən 8 ildən çox əvvəl PVC pəncərələrin istehsalı üçün keyfiyyət standartlarının işlənib hazırlanması üçün ISO 9001:2008 standartını öyrəndiyim zaman Deming Cycle kimi tanınan PDCA metodologiyası ilə tanış oldum. O vaxtdan bəri bu sikl bir çox sahədə sınaqdan keçirilmiş və həmişə əla nəticələr vermişdir.
Deming Cycle nədir?
PDCA metodologiyası və ya Deming Cycle şirkətinizdə keyfiyyət artımı üçün əla katalizatordur.
PDCA abbreviaturasının özü dörd ingilis hərfindən ibarətdir və aşağıdakıları bildirir:
P - Plan (planlaşdırma)
D - Et (hərəkət)
C - Yoxlayın (yoxlayın)
A - Akt (korreksiya/təsir)
Tam dövrə belə görünür:
Yadda saxlamağın asanlığı üçün sözün tənzimlənməsi təsir sözü ilə əvəz edilə bilər və sonra düstur daha sadə səslənəcək: planlaşdırmaq, hərəkət etmək, yoxlamaq, hərəkət etmək.
Deming Cycle-dan necə istifadə etmək olar?
İndi gəlin bu dövrün praktikada necə tətbiq oluna biləcəyinə baxaq. Gəlin özümüzə aşağıdakı vəzifəni qoyaq:
Reklam kampaniyasına başlamaq üçün yoxlama siyahısı yaradın və təkmilləşdirin.
Bu problemi həll etmək üçün biz Deming dövrünü əsas götürəcəyik və reklam kampaniyasına başlamaq üçün uydurma yoxlama siyahımızı hazırlamaq və təkmilləşdirmək üçün hər bir addımı atacağıq:
1. Planlaşdırırıq
Məqsəd müəyyən etmək
Reklam kampaniyasına start verildikdən sonra səhvlərin və uğursuzluqların sayını azaldacaq yoxlama siyahısı hazırlayın.
Bu məqsəd bizim yoxlama siyahısını hazırlamaq üçün başlanğıc nöqtəsi olacaq.
Biz göstəriciləri müəyyənləşdiririk
Bir məqsədə nə dərəcədə nail olunduğunu qiymətləndirə bilmək üçün onun üçün bir metrik hazırlamalıyıq.
Sapmaların daha asan görünməsi üçün cədvəl hazırlayaq.
|
Yoxlama siyahısı testi |
Səhvlərin sayı |
0-dan kənarlaşmanın səbəbləri |
|
|
Yoxlama siyahısına əsasən Qazaxıstan Respublikasının 1-ci buraxılışı |
|||
|
Yoxlama siyahısına görə Qazaxıstan Respublikasının 2-ci buraxılışı |
|||
|
yoxlama siyahısına uyğun olaraq RK-nin n-ci buraxılışı |
Yoxlama siyahısı üçün bir plan hazırlayırıq
Yoxlama siyahısını hazırlamaq üçün bir sıra işlər görməliyik. Bunu etmək üçün bir plan yazın:
- məlumat toplamaq;
- yoxlama vərəqinin məzmununu hazırlamaq;
- yoxlama siyahısını sınayın.
Resursları paylayırıq
Tapşırığı yerinə yetirmək üçün bir mütəxəssisin vaxtı lazımdır. Deyək ki, hər şey bizə 3 saat xalis iş vaxtı aparmalıdır.
İşin həcmini əvvəlcədən təxmin edərək, bu vaxtı bir mütəxəssis üçün ayıracağıq.
İndi birbaşa tapşırığın özünü həyata keçirməyə davam edə bilərsiniz.
2. Biz hərəkət edirik
Tapşırığın icrası üçün plan hazırlanıb. İndi biz hərəkətə başlamalıyıq, yəni yoxlama siyahısının birbaşa işlənməsini həyata keçirməliyik.
Hazırlıq işlərini həyata keçiririk
Yoxlama siyahımızda mümkün qədər çox zəruri parametrləri nəzərə almaq üçün məlumat toplamaq üçün iş aparacağıq.
Bunun üçün bizə lazımdır:
- keçmiş işlərin nəticələrini artırmaq;
- əvvəllər baş vermiş səhvləri xatırlayın;
- bəlkə də həmkarları ilə ünsiyyət qurmaq;
- Google-dan kömək istəməyə çalışın;
- və digər variantlar.
Bütün bu hərəkətlər yoxlama siyahısının hazırlanması üçün kifayət qədər tam bir şəkil toplamağa imkan verəcəkdir.
Planı icra edirik
Bütün lazımi məlumatları topladıqdan sonra biz sənədi hazırlamağa başlayacağıq ... Alınan məlumatları qruplaşdırmaq üçün bir müddət sərf etdikdən sonra əla yoxlama siyahısına sahib olacağıq. Davam et.
3. Yoxlayın
Döngəni tamamlamaq üçün işdə yoxlama siyahısını sınamalıyıq. Bunun üçün biz onun üzərində bir neçə reklam kampaniyası aparmalı olardıq. Ən azı 5-10-a üstünlük verilir. Bu, səhv statistikasını toplamaq üçün lazımdır.
Nəticəni göstəricilərlə idarə edirik
Deyək ki, yoxlama siyahımızın işini işə saldıq və sınaqdan keçirdik. İndi onun işinin effektivliyini yoxlamaq vaxtıdır. Bunun üçün hər bir reklam kampaniyasına start verildikdən sonra nə qədər səhvin baş verdiyini anlamalı və onların baş vermə səbəblərini müəyyən etməliyik. Gəlin məlumatları cədvələ daxil edək:
|
Yoxlama siyahısı testi |
Səhvlərin sayı |
Sapmaların səbəbləri |
Yoxlama siyahısına dəyişiklik etmək üçün təkliflər |
|
Yoxlama siyahısına əsasən Qazaxıstan Respublikasının 1-ci buraxılışı |
Səhv… |
||
|
Yoxlama siyahısına görə Qazaxıstan Respublikasının 2-ci buraxılışı |
|||
|
yoxlama siyahısına uyğun olaraq RK-nin n-ci buraxılışı |
Biz sapmaları müəyyən edir və təhlil edirik
Yoxlama siyahısındakı səhvlər və uğursuzluqlar haqqında kifayət qədər məlumat aldıqdan sonra, onu daha səmərəli etmək üçün yoxlama siyahısında hansı dəyişiklikləri etməli olduğumuzu yekunlaşdırmalıyıq.
|
Yoxlama siyahısı testi |
Səhvlərin sayı |
Sapmaların səbəbləri |
Yoxlama siyahısına dəyişiklik etmək üçün təkliflər |
|
Yoxlama siyahısına əsasən Qazaxıstan Respublikasının 1-ci buraxılışı |
Təklif №1 Təklif №2 Təklif №3 |
||
|
Yoxlama siyahısına görə Qazaxıstan Respublikasının 2-ci buraxılışı |
Təklif №1 Təklif №2 |
||
|
yoxlama siyahısına uyğun olaraq RK-nin n-ci buraxılışı |
n. Təklif n… |
4. Biz təsir edirik
Biz sapmaların səbəblərini aradan qaldırmaq üçün tədbirlər görürük
Biz nəticədə redaktələrin siyahısını yoxlama siyahısına əlavə edirik və bununla da keyfiyyətini yüksəldirik. Nəticədə bu, təbii olaraq reklam kampaniyalarının keyfiyyətinə təsir göstərəcək.
Maraqlı bir fakt: GOST R ISO 9001:2015 standartında keyfiyyət obyektin xas xüsusiyyətlərinin məcmusuna uyğunluq dərəcəsi kimi müəyyən edilir. tələblər. Yəni, bundan belə nəticə çıxır ki, nail olmaq istədiyiniz məhsulun keyfiyyəti nə qədər yüksəkdirsə, ona olan tələbləriniz də bir o qədər yüksək olmalıdır.
Planlaşdırma və resurs bölgüsündə dəyişikliklərin edilməsi
Bu mərhələdə bir neçə variant var:
Əlavə düzəlişlərə ehtiyac olmadığı təqdirdə Deming dövrü dayandırıla bilər.
Biz yoxlama siyahısını təkmilləşdirməyə davam edirik. Bunu etmək üçün dövrü yenidən təkrarlamalı olacaqsınız.
Demin Cycle ilə bağlı hələ də suallarınız varsa, şərhlərdə soruşun və mən onlara mütləq cavab verəcəm.
İşinizdə hansı üsullardan istifadə edirsiniz?
Deming Cycle (keyfiyyət dairəsi) məhsulun və istehsal proseslərinin təkmilləşdirilməsinin, ayrı-ayrı bölmələrin və obyektlərin optimallaşdırılmasının daimi tənzimlənməsi dairəsidir.
Bu dairə tez-tez adlanır PDCA dövrü. PDCA dövrü (Plan et-yoxla-hərəkət et: Plan et-yoxla-hərəkət et) geniş istifadə olunan davamlı keyfiyyətin yaxşılaşdırılması metodudur. Metodun ikinci adı - Deming dövrü - dövrün mərhələlərinin vizual dairəvi qrafik şərhinə görə. İstehsal prosesindən əvvəl, proses zamanı və sonra daimi yoxlamalar, keyfiyyətə görə məsuliyyət aşılamaqla və hər şeydən əvvəl istehsal prosesini daim yoxlamaqla müəssisədə müxtəlif proseslərdə olan zəiflikləri aşkar etmək olar. PDCA qüsurların səbəblərini dəqiq müəyyən etməyə və qüsurların aradan qaldırılmasına qədər bütün prosesi dəstəkləməyə xidmət edir.
Sxem 1. Keyfiyyət dairəsi (Deming dövrü)
Deminq dövrünün mərhələləri
Keyfiyyət dairəsinə aşağıdakı addımlar daxildir:
- Planlaşdırma. Dəyişiklik başlamazdan əvvəl tədbirlər planlaşdırılmalıdır. Bu addım faktiki vəziyyətin təhlilini, təkmilləşdirmə potensialı haqqında məlumatı, həmçinin planlaşdırılmış konsepsiyanın hazırlanmasını əhatə edir.
- İcra. Bu, ümumi transformasiya konsepsiyasına deyil, tez həyata keçirilən və sadə vasitələrdən istifadə edərək əvvəllər qəbul edilmiş konsepsiyanın aprobasiyası, sınaqdan keçirilməsi və optimallaşdırılmasına uyğun gələn fəaliyyət kursunun adıdır.
- Nəzarət. Burada kiçik bir prosesdə həyata keçirilən nəticə nəzarət edilir və yeni standart kimi təkmilləşdirmələrin geniş hərəkəti üçün diqqətlə yenidən yoxlanılır.
- Reallaşdırma. Bu mərhələdə yeni konsepsiya həyata keçirilir, sənədləşdirilir və mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilir. Bu hərəkətlər proseslərin strukturunda və gedişində böyük dəyişiklikləri əhatə edə bilər. Təkmilləşdirmələr yenidən planlaşdırma mərhələsi ilə başlayır.
ISO9004 Keyfiyyət İdarəetmə Sistemi (1-ci hissə) məhsulun həyat dövrünü keyfiyyət dairəsi kimi təsvir edir. Məhsulun öz həyat dövrü var. Məhsul haqqında ideya yarandığı andan onun meydana çıxdığı və satışdan çıxarıldığı ana qədər məhsul bir neçə mərhələdən keçir. Hər bir mərhələdə məhsulun keyfiyyətinə təsir edən fəaliyyətlər həyata keçirilir. Məhsulun həyat dövrü ilə keyfiyyət dairəsi arasındakı əlaqə Şəkil 2-də göstərilmişdir.Məhsulun həyat dövrünün keyfiyyət dairəsi həm də istehlakçının tələbatını ödəmək məqsədilə həyata keçiriləcək istehsal proseslərinin modelidir. Məhsulun həyat dövrünün hər bir mərhələsində keyfiyyət standartları ilə müəyyən edilən müəyyən keyfiyyət tələbləri mövcuddur.
Marketinq və satışda müştərinin məhsul və xidmətlərinə olan tələblərin müəyyən edilməsindən gedir. Bazar araşdırmalarına əsaslanaraq və ya tələb olunan məhsul göstəricilərinin (texniki tapşırıqlar, məhsulun tələblərinin təsviri, müştəri tələblərinin toplusu) birgə işlənib hazırlanması yolu ilə müştərilərin istəklərini daha geniş şəkildə müəyyən etmək mümkündür.
Sxem 2. Məhsulun həyat dövrü keyfiyyət dairəsi kimi.
Məhsulun spesifikasiyası müəyyən edildikdən sonra məhsulun inkişafı və dizaynı suala cavab verməlidir: Tələb olunan keyfiyyət standartlarına necə cavab vermək olar?
Tələb olunan keyfiyyətə nail olmaq üçün son məhsulun keyfiyyətinə təsir böyük əhəmiyyət kəsb edir, satın alınan materialların, yarımfabrikatların hansı ilkin keyfiyyəti təqdim edəcəyi, son məhsul üçün tələblərə nə dərəcədə cavab verməsi vacibdir. müştəri!
İstehsalın əsası ondan ibarətdir ki, o, müştəri tərəfindən müəyyən edilmiş son məhsulun bütün göstəricilərini yerinə yetirə bilər. Bunun üçün məhsulun istehsalından əvvəl, istehsal zamanı və sonra keyfiyyətə nəzarət həyata keçirilir.
Saxlama, anbar və göndərmə sahəsində keyfiyyətli məhsulları təmin edən standartlara malik olmaq lazımdır. Məsələn, bəzi məhsulların saxlanması və saxlanması zamanı məhsulun qablaşdırılmasının zədələnməsi yüksək təzyiq və yüksək temperaturdan təsirlənir. Məhsulların daşınması zamanı keyfiyyətin təmin edilməsi üçün müəyyən edilmiş normalar çərçivəsində daşınma qaydaları da razılaşdırılır.
Məhsulun keyfiyyətinin təmin edilməsi məhsulun müştərilərə təhvil verilməsi ilə bitmir. Ən əsası müştəri məmnuniyyəti və təchizatçı şərtlərinin davamlı olaraq yaxşılaşdırılmasıdır. Eyni zamanda müştərilərlə praktiki istifadə zamanı məhsulun keyfiyyəti yoxlanılır. Məhsulun istifadəsi zamanı onun keyfiyyətinin yaxşı göstəricisi şikayətlərin idarə olunmasıdır. Məhsul çatışmazlıqları istehsal müəssisəsində məhsul və prosesin təkmilləşdirilməsi üçün vacib məlumat və məlumatlar verir.
Deming dövrünün tətbiqinin praktiki nümunələrinə burada rast gəlmək olar
ITIL ® kitabxanası tərəfindən tövsiyə edilən İT idarəçiliyinin ən yaxşı təcrübələri keyfiyyətin idarə edilməsi nəzəriyyəsi üzrə dünya şöhrətli amerikalı alim və məsləhətçi Dr. Edvard Deminqin ifadə etdiyi fikirlərə əsaslanır (digər, heç də az dahi olmayanlarla birlikdə). Xüsusilə, ITIL Deming Cycle (Deming cycle) ideyasından və atası Edvard Deminq olan Ümumi Keyfiyyət İdarəetməsində (TQM, İnteqrasiya edilmiş Keyfiyyət İdarəçiliyində) irəli sürülən ideyalardan istifadə edir.
Dr. Edvard Deminqin qısa tərcümeyi-halı aşağıda verilmişdir (www.12manage.com-a görə):
- William Edwards Deming (William Edwards Deming), daha çox Edward Deming kimi tanınan, ömür illəri -
- Edvard Deminq amerikalı statistik idi. O, Yaponiyanın bir istehsalçı ölkə kimi yüksəlişi və Ümumi Keyfiyyət İdarəetməsinin (TQM) ixtirası ilə əlaqələndirilir. Deminq İkinci Dünya Müharibəsindən dərhal sonra Yaponiyanın siyahıya alınmasına kömək etmək üçün Yaponiyaya getdi.
- Orada olduğu müddətdə o, yapon mühəndislərinə “statistik proseslərə nəzarəti”, bahalı maşınlar olmadan yüksək keyfiyyətli mallar istehsal etməyə imkan verən texnikalar toplusunu öyrətdi.
- 1960-cı ildə Yaponiya sənayesindəki xidmətlərinə görə Yaponiya imperatoru tərəfindən medalla təltif edilmişdir.
- Deminq ABŞ-a qayıtdı və 1982-ci ildə "Böhrandan çıxdı" kitabı nəşr olunana qədər daha bir neçə il tanınmadı. Bu kitabda Deminq, onun fikrincə, ABŞ-ı sənaye məhvindən xilas edəcək 14 məqamı qeyd etdi.
- Dr. Edvards Deminqin On Dörd İdarə Nöqtəsi çoxları üçün TQM-in mahiyyətini təmsil edir.
Mənim kiçik qeydim Dr. Deminqin irsinin qlobal tədqiqi olduğunu iddia etmir, mən sadəcə onun bəzi ideyalarını və onların ITIL®-də həyata keçirilməsini nəzərdən keçirməyə çalışacağam. Deminq Dövrünü və onun TQM-də tərtib edilmiş bəzi məşhur On Dörd İdarəetmə Nöqtəsini nəzərdən keçirək.
Deminq dövrü (PDCA dövrü)
Beləliklə, Deming dövrü və ya PDCA dövrünü nəzərdən keçirin. ITIL® v3 lüğəti müəyyən edir:
Plan-Do-Yoxlama-Hərəkət Dövrünü (Daimi Xidmət Təkmilləşdirməsi ITIL® v3 kitabı) - Edvard Deminq tərəfindən işlənib hazırlanmış prosesin idarə edilməsi dövrünün dörd addımı. Plan-Do-Yoxla-Hərəkət də Deming Cycle adlanır:
PLAN: İT xidmətlərini dəstəkləyən proseslərin planlaşdırılması və ya yenidən nəzərdən keçirilməsi
ET: PLAN və prosesin idarə edilməsinin həyata keçirilməsi
YOXLAYIN: Prosesləri və İT xidmətlərini ölçmək, məqsədlərlə müqayisə etmək və hesabat almaq
ACT: Prosesləri təkmilləşdirmək üçün həyata keçirilməsini planlaşdırın və dəyişdirin
PDCA dövrü sadə və intuitiv keyfiyyət idarəetmə modelidir. Bu modelə görə, müvafiq keyfiyyət səviyyəsini təmin etmək üçün aşağıdakı addımlar davamlı olaraq təkrarlanmalıdır:
planlaşdırma: nə edilməli, nə vaxt edilməli, kim etməli, necə və hansı vasitələrlə edilməlidir
icra: planlaşdırılmış işin icrası
yoxlama: işin icrasının gözlənilən nəticəni verib-vermədiyi müəyyən edilir
fəaliyyət: yoxlama mərhələsində alınan məlumatlar əsasında planlara düzəlişlər edilir və lazımi dəyişikliklər edilir.
Keyfiyyət təminatı o deməkdir ki, keyfiyyətin idarə edilməsi nəticəsində əldə edilən təkmilləşdirmələr davamlı olaraq davam etdirilir. Bu müddəalar sadə diaqramla təsvir edilmişdir: Deming dövrü keyfiyyətin yüksəlməsi istiqamətində yoxuşa yuvarlanan təkər kimi göstərilir, təkər keyfiyyətin (təkərin) geri sürüşməsinin qarşısını alan keyfiyyət təminatı sistemi ilə dəstəklənir.
Deming Cycle (PDCA) və ITIL®
ITIL® bildirir ki, Deminq dövriyyəsinin tətbiqi resursları rasional sərf etməklə, müəyyən edilmiş norma və tələblərə uyğun əməliyyatların sabit nəticələrinin əldə edilməsini təmin etməklə, idarəetmə proseslərinin və göstərilən xidmətlərin keyfiyyətini yüksəltməyə imkan verir.
Deming Cycle ITIL v.3-də bir çox proses və xidmət keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması sxemlərinin əsasını təşkil edir, xüsusən də Xidmətin Davamlı Təkmilləşdirilməsi kitabındakı 7 Addımlı Təkmilləşdirmə Prosesi
Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə (Hərtərəfli Keyfiyyət İdarəetmə) Dr. Deming
Ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi fəlsəfəsi. TQM-in əsas ideyası ondan ibarətdir ki, şirkət təkcə məhsulun keyfiyyəti üzərində deyil, həm də ümumilikdə işin keyfiyyəti, o cümlədən işçilərin əməyi üzərində işləməlidir. Bu üç komponentin daimi paralel təkmilləşdirilməsi: 1) məhsulun keyfiyyəti, 2) proseslərin təşkili keyfiyyəti, 3) kadrların ixtisas səviyyəsi biznesin daha sürətli və səmərəli inkişafına nail olmağa imkan verir. Keyfiyyət aşağıdakı kateqoriyalarla müəyyən edilir: 1) müştəri tələblərinin yerinə yetirilməsi dərəcəsi, 2) şirkətin maliyyə göstəricilərinin artımı 3) işçilərin işindən məmnunluğunun artması.
TQM-nin iş prinsipini topu maili müstəvidə tutmaqla müqayisə etmək olar. Topun yuvarlanmaması üçün onu ya aşağıdan yuxarı qaldırmalı, ya da yuxarıdan çəkməlidir. TQM iki mexanizmdən ibarətdir: Keyfiyyət Təminatı (QA) - keyfiyyətə nəzarət və Keyfiyyət Təkmilləşdirmələri (QI) - keyfiyyətin yaxşılaşdırılması. Birinci - keyfiyyətə nəzarət - tələb olunan keyfiyyət səviyyəsini saxlayır və şirkət tərəfindən müştəriyə bu məhsulun və ya xidmətin keyfiyyətinə inam verən müəyyən zəmanətlərin verilməsindən ibarətdir. İkinci - keyfiyyətin yüksəldilməsi - keyfiyyət səviyyəsinin nəinki qorunub saxlanmalı, həm də artırılmalı, buna uyğun olaraq təminat səviyyəsinin yüksəldilməsini təklif edir. İki mexanizm: keyfiyyətə nəzarət və keyfiyyətin yaxşılaşdırılması - "topu oyunda saxlamağa", yəni biznesi daim təkmilləşdirməyə və inkişaf etdirməyə imkan verir.
ITIL v3 lüğəti TQM-i aşağıdakı kimi müəyyənləşdirir:
Total Quality Management (TQM, Total Quality Management, Continual Service Improvement ITIL® v3 kitab) - Keyfiyyət İdarəetmə Sistemindən istifadə edərək davamlı təkmilləşdirmə idarəetmə metodologiyası. TQM bütün insanların davamlı ölçmə və təkmilləşdirmə prosesinə təşkilata cəlb edilməsi mədəniyyətini müəyyən edir.
Keyfiyyət İdarəetmə Sistemi (QMS, Keyfiyyət İdarəetmə Sistemi, Davamlı Xidmət Təkmilləşdirmə ITIL® v3 kitabı) - Təşkilatın biznes məqsədlərinə və ya xidmət səviyyələrinə uyğun keyfiyyəti yerinə yetirməsini təmin etmək üçün cavabdeh olan proseslər toplusu.
ITIL®, TQM ilə bənzətmə ilə deyir ki, xidmətin idarə edilməsi dörd P-nin effektiv və rasional istifadəsi üçün hazırlıq və planlaşdırmaya əsaslanır: İnsanlar, Proseslər, Məhsullar (xidmətlər, texnologiya və alətlər) və Tərəfdaşlar (təchizatçılar, istehsalçılar və satıcılar) , bu aşağıdakı şəkildə təsvir edilmişdir:
İdeyalar TQM və ITIL® idarəetməsinin 14 nöqtəsi
14 İdarəetmə Nöqtəsindəki fikirləri nəzərdən keçirərkən, biz bütün məqamlar üzərində dayanmayacağıq, ancaq ITIL®-in məzmunu/istifadəsi/tətbiqini nəzərdən keçirərkən maraqlı olduğunu hiss etdiyim məqamlar. TQM menecmentinin bütün 14 bəndi ilə tam tanış olmaq istəyənlər üçün mən Henri R. Neavenin “Dr. Deminqin məkanı” kitabının 3-cü fəslinə müraciət edirəm ki, bu da ən başa düşülən və əlçatan formadadır (və bu təkcə mənim deyiləm. nöqteyi-nəzərdən) onların ətraflı təsvirini və şərhini təqdim edir.
Beləliklə, başlayaq:
Maddə 1: Məqsədin sabitliyi
Məqsəd qoyun və məhsul və xidmətlərin davamlı təkmilləşdirilməsi məqsədinə çatmaqda qətiyyətli və davamlı olun
Yalnız qısamüddətli gəlirliliyi deyil, uzunmüddətli məqsəd və ehtiyacları qarşılamaq üçün resursları ayırın
ITIL®-in bütün fəlsəfəsi bu müddəaya uyğundur. Müştərinin əlindən bir anlıq pul qoparmaq deyil, xidmət yanaşmasından istifadə edərək, onunla uzunmüddətli və qarşılıqlı faydalı əlaqələr qurmaq, strategiya, yüksək keyfiyyətli xidmətlərə əsaslanan xidmətlər portfelinin formalaşdırılması. bu müştəri üçün dəyər.
Maddə 3: Kütləvi yoxlamalardan asılılığı dayandırın
Keyfiyyətə nail olmaq üçün kütləvi yoxlama və yoxlamalara ehtiyacı aradan qaldırın
Keyfiyyət layihələndirilməli və proseslərə daxil edilməlidir
Qüsurların qarşısını alın, onlar baş verdikdən sonra onları tapıb düzəltməyə çalışmayın
Maddə 5: Hər prosesi təkmilləşdirin
- Xidmətlərin planlaşdırılması, istehsalı və çatdırılması ilə bağlı bütün prosesləri daim, bu gün və həmişə təkmilləşdirmək
- Bütün fəaliyyətləri yaxşılaşdırmaq, keyfiyyəti və məhsuldarlığı artırmaq və bununla da xərcləri azaltmaq üçün daim problemlər axtarın
- Qeyri-sabit prosesi sabit, sabit, lakin səmərəsiz prosesi səmərəli, səmərəli prosesi daha da səmərəli etməyə çalışın
- Unutma - problemi tapmasan, problem səni tapacaq.
ITIL® v3 idarəetmə prosesinin keyfiyyət məsələlərini əhatə etmək üçün idarəetmə sahələrinin əhatə dairəsini genişləndirdi.COBIT-dən prosesin yetkinlik modelindən istifadə edərək, siz idarəetmə prosesinin yetkinliyinin cari səviyyəsini müəyyən edə, onu hədəflə müqayisə edə (müəyyən edilibsə) və tədbirlər görə bilərsiniz. proseslərin və nəticələrin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq. ITIL® göstərilən xidmətlərin keyfiyyətini aşağı sala biləcək hadisələrin və problemlərin qarşısını almaq üçün proaktiv fəaliyyət konsepsiyasına müraciət edir.
Maddə 6: Kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanmasının praktikada tətbiq edilməsi
Nəzarətçilər və menecerlər də daxil olmaqla, hər birinin imkanlarından daha yaxşı istifadə etmək üçün bütün işçiləri öyrədin
Təlim istehsal qədər iş axınının bir hissəsidir
Təkmilləşdirmələrin köklənməsi və yayılması öyrənmənin nəticəsidir
Təlimin dəyəri, bu işçinin öz işini düzgün və şirkət üçün ən yaxşı fayda ilə yerinə yetirməsi nəticəsində əldə edilən faydalarla müqayisədə əhəmiyyətsizdir.
Təəssüf ki, bu, Rusiyada çətin başa düşülən və qəbul edilən mövqedir. ITIL® v3-də nəzərdən keçirilən 4P prinsipinə əsaslanaraq demək lazımdır ki, kadrlarla iş yüksək keyfiyyətli xidmət göstərilməsinin əsas komponentlərindən biridir. Xüsusi layihələrdə ITIL® yanaşmalarını tətbiq edərkən bu, tamamilə vacibdir.
Maddə 9: Maneələri qırın
Bölmələr, xidmətlər, departamentlər arasında maneələri qırın
Müxtəlif funksional şöbələrdən olan insanlar məhsul və ya xidmətlərlə bağlı yarana biləcək problemləri həll etmək üçün komandalar şəklində işləməlidirlər.
Bu, xüsusilə real vaxt rejimində xidmət təşkilatı prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərən İT üçün doğrudur. Məhz çarpaz funksional yanaşma, ITIL®-də təsvir edilən idarəetmə proseslərinin təşkili bu problemi həll etməyə kömək edir. İT departamentləri arasında əlaqə yaratmaq İT menecerlərinin qarşısında duran ən vacib və çətin vəzifələrdən biridir.
Maddə 14: Üst Rəhbərliyin Öhdəliyi
Top menecment şirkətdəki hər bir fəaliyyətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi istiqamətində bütün şirkətə enerjili rəhbərlik etməli və rəhbərlik etməlidir: lazımi dəstəyi, təlimləri, vəsaitlərin ayrılmasını təmin etməlidir.
Şirkətin rəhbərliyi öz təcrübəsində təbliğ etdiyi eyni prinsiplərə əməl etməlidir.
Şirkətin rəhbərliyi razılaşmalıdır ki, o da çox şey öyrənməli və öyrənməyə hazır olmalıdır.
ITIL®-in əhatə dairəsindən kənara çıxan, lakin ITIL® prinsiplərinə əsaslanan İT idarəetmə sisteminin tətbiqi / istifadəsi / təkmilləşdirilməsi qərarına çox vaxt faciəvi şəkildə təsir edən kritik nöqtə. Çox vaxt bu məsələ xərclərin əsaslandırılması məsələsi ilə sıx bağlıdır (Mən İT idarəçiliyinin təkmilləşdirilməsini necə əsaslandıra bilərəm? məqaləsinə baxın). ITIL® özü deyir ki, belə bir öhdəlik olmalıdır və yüksək menecmentin öhdəliyini kritik uğur amillərindən biri hesab edir.
nəticələr
Beləliklə, biz görürük ki, ITIL®-də olan ideyalar ən qabaqcıl idarəetmə prinsiplərinə əsaslanır və bizə İT-nin qarşısında duran əsas vəzifələrdən birinin - göstərilən xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsinin həllinə kompleks yanaşma təqdim edir.