1 mühazirə strateji menecmentin mahiyyəti. Goldstein G.Ya

Təqdimatın təsviri STRATEJİ İDARƏETMƏ kursu üzrə mühazirələr A. I. Momot slaydlarda

1. “Strategiya” və “strateji idarəetmə” anlayışı Strategiya sözü çox qədimdir və yunan strategia - komandir olmaq sənəti və ya elmindən gəlir. Qədim Yunanıstanda generalların əhəmiyyəti göz qabağında idi. Tarix göstərir ki, ən istedadlı və müvəffəqiyyətli sərkərdələr ordu dəstəyinin düzgün qurulmasına, eləcə də xalqla, siyasətçilərlə, diplomatlarla nə vaxt döyüşə, nə vaxt danışıqlara başlamaq qərarlarına böyük əhəmiyyət verirdilər. Onlar strateq idilər. Qədim Çində eramızdan əvvəl 480-221-ci illər arasında “Strategiya sənəti” (Sun Tzu və Vu Tzu) adlı kitab artıq Sun Tzu tərəfindən yazılmışdır və o yazırdı: “Yüzlərlə münaqişədə yüzlərlə qələbə qazanmış adam çətin ki, ola bilər. yüksək bacarıq sahibi olmaq. Strategiyadan istifadə etməkdə yüksək bacarıqlı olan başqaları ilə münaqişəyə girmədən onlara qalib gəlir”.

1. Strategiya son nəticəyə nail olmaq üçün vasitədir. Eyni zamanda, o, təşkilatın bütün hissələrini vahid bir bütövlükdə birləşdirir və təşkilatın bütün əsas aspektlərini əhatə edir. 2. Strategiya təşkilatın missiyasının həyata keçirilməsini və iqtisadi məqsədlərinə nail olunmasını təmin edən uzunmüddətli kompleks plandır. Strategiya məqsədləri və onlara çatmağın əsas yollarını müəyyənləşdirir ki, təşkilat vahid fəaliyyət istiqaməti alsın. 3. Strategiya təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin təhlili, eləcə də onun inkişafı üçün imkanların və maneələrin müəyyən edilməsinin nəticəsidir. O, təşkilatın mümkün hərəkətlərinin və idarəetmə qərarlarının sərhədlərini müəyyən edir. Beləliklə, Strategiya idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı təşkilata rəhbərlik edən qaydalar toplusudur. Bununla belə, strategiyaya təşkilatın missiya və məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş ümumi, hərtərəfli plan kimi baxmaq olar.

“Strateji idarəetmə” termini istehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə ən yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqi ifadə etmək üçün 60-70-ci illərin əvvəllərində istifadəyə verilmişdir. Bu cür fərqi düzəltmək ehtiyacı ilk növbədə iş şəraitindəki dəyişikliklərdən irəli gəlirdi. Əməliyyatdan stratejiyə keçidin mahiyyətini əks etdirən aparıcı ideya, orada baş verən dəyişikliklərə lazımi və vaxtında reaksiya vermək üçün yuxarı rəhbərliyin diqqətinin ətraf mühitə yönəldilməsinin zəruriliyi ideyası idi.

Strateji idarəetmə onun əsas əsasını təşkil edən strateji planlaşdırmadan təkamül yolu ilə yaranmışdır. Əsasən yeni strategiyaların həyata keçirilməsində çətinliklərlə üzləşən təşkilatların marağı artır. Strateji menecmentin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bir təşkilatda, bir tərəfdən, aydın şəkildə təşkil edilmiş hərtərəfli strateji planlaşdırma mövcuddur; digər tərəfdən, təşkilatın idarəetmə strukturu “formal” strateji planlaşdırmaya adekvatdır və elə bir şəkildə qurulur ki, bu, strateji planın həyata keçirilməsini təmin etsin. məqsədlərə nail olmaq üçün uzunmüddətli strategiyanın hazırlanması və planlar sistemi vasitəsilə bu strategiyanın həyata keçirilməsi üçün idarəetmə mexanizmlərinin yaradılması. Strateji idarəetmədə müəssisənin maraqlarının kəsişdiyi bütün maraqlı tərəflərin maraqları nəzərə alınmalıdır.

2. Strateji idarəetmənin tətbiqi üzrə ölkələrin təcrübəsi Strateji idarəetmənin tətbiqinin ən parlaq və uğurlu nümunəsi Cənub-Şərqi Asiya ölkələrindən birinin - Yaponiyanın inkişaf təcrübəsidir. 1939-cu ildə İkinci Dünya Müharibəsi başlamazdan əvvəl Yaponiya dünya toxuculuq iqtisadiyyatı, maşınqayırma, metallurgiya və digər sənaye sahələrində lider mövqe tuturdu, lakin onun başa çatmasından sonra ölkənin iqtisadi qüdrəti xeyli azaldı.40-cı illərin sonunda vəziyyət dünyada kəskin şəkildə dəyişməyə başladı. Dünya bazarı tez doymuş və yüksək keyfiyyətli məhsullar tələb etməyə başlamışdır. Yaponiyada ciddi böhran güclənirdi. Millət alternativlə üzləşdi: ya aclıq, ya da indiki vəziyyətdən səmərəli çıxış yolu axtarmaq. Əvvəlki iqtisadi sabitliyi bərpa etmək üçün Yaponiya hakimiyyəti prioritet sahələrdə, o cümlədən: - elm və texnologiya sahəsində - həm də işçilərin yüksək keyfiyyətli təlimi ilə bağlı strateji məqsədlərin müəyyən edilməsinə diqqət yetirdi.

Strateji idarəetmənin tətbiqi üzrə ölkələrin təcrübəsi 1. Məhsulların ixracı və idxalı üzərində geniş nəzarətin yaradılması. İxrac-idxal proseslərinə tam nəzarət həyata keçirildi, Yaponiya sənayesini batıra biləcək xarici hazır məhsulların idxalı qadağan edildi, lakin Qərb istehsalı olan müasir texnologiyaların idxalı təşviq edildi ki, bu da son nəticədə Yaponiyanın texnoloji sənayesinin inkişafına yönəldi. 2. Yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı prioritet məqsədi ilə yerli istehsalçılara hərtərəfli dəstək. Yeni məhsulların istehsalçılarına dövlət səviyyəsində dəstək verildi, lakin satıcılar daha az paxıl vəziyyətdə idi, onların istiqamətlərində təzyiq bu fəaliyyət növünü gəlirsiz etdi. Nəticədə ilkin istehsalçıların sayı artdı və beləliklə, milli sərvət daha sürətlə artdı. 3. Bank və maliyyə xidmətləri sahəsində, spekulyativ xarakterli fəaliyyətin yatırılması, çünki onlar yalnız insanların dar dairəsinin zənginləşməsinə xidmət edir və iqtisadi tərəqqiyə kömək etmirdilər. Bank sektorunda kapital əldə etmək üçün ən əlverişli şərtləri yalnız istehsal müəssisələri əldə edirdi (faiz dərəcəsi onlar üçün ən aşağı idi). 4. Müxtəlif şirkətlərdə iş üçün rəqabəti deyil (bu, işçilərin peşə hazırlığına böyük maliyyə sərmayələrinin qoyulmasına səbəb olan) ömürlük məşğulluq sisteminin tətbiqi, eyni şirkətin işçiləri arasında rəqabəti təşviq etdi, nəticədə Şirkətin gücü işçi qüvvəsinin yüksək səmərəliliyi sayəsində artdı.

Məqsədlərə çatmaq İnsanın varlığının mənası onun həyat məqsədlərinə çatması ilə müəyyən edilir. İstər kommersiya, istər ictimai, istər xeyriyyə, istərsə də dövlət təşkilatı olsun, hər hansı bir təşkilatın mövcudluğu haqqında da eyni sözləri demək olar. İstənilən müəssisə, birlik və ya fərdi sahibkar öz məqsədlərini güdür ki, bu da onların mövcudluğuna və fəaliyyətinə səbəb olur. Gəlin müxtəlif məqsədlər növlərinə baxaq və bir təşkilatı nümunə kimi istifadə edərək hədəflər ağacını yaradaq.

"Həyat dövrü" mərhələlərinə uyğun olaraq istehlak məhsullarının prioritetlərinə uyğun olaraq məqsədlərin formalaşdırılması Məqsəd insan davranışının və şüurlu fəaliyyətinin elementlərindən biridir, fəaliyyətin nəticəsini və onun həyata keçirilmə yolunu düşünərkən gözləmə ilə xarakterizə olunur. müəyyən vasitələrdən istifadə etməklə həyata keçirmə Missiya təşkilat üzvləri arasında nəyəsə can atma vəziyyətini doğuran çox böyük məqsəddir. Missiya təşkilatın mənasına dair uzunmüddətli baxışın ifadəsi və onun fəaliyyətinin mahiyyətinin ifadəsidir. Eyni zamanda, məqsədlər təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən bir sahəsində gözlənilən inkişafı haqqında daha konkret və ətraflı bir fikir verir. Missiya bəyanatı suala cavabdan başqa bir şey deyil: nə üçün təşkilat (və ya şəxs) özünün (və ya onun) etdiyini edir? Missiya cəmiyyət üzvlərinin, onların müəyyən bir məhsul və ya xidmətə olan tələbatının ödənilməsidir.Missiyaya əsasən təşkilatın uzunmüddətli məqsədləri və ya planlaşdırılan müddətdən kənarda əldə olunmayacaq, lakin təşkilatın nəzərdə tutduğu keyfiyyətli nəticələr formalaşdırılır. bu müddət ərzində yaxınlaşmaq.

Strateji idarəetmə məqsədlərinin təsnifatı Sənayenin xüsusiyyətlərindən, ətraf mühitin vəziyyətinin xüsusiyyətlərindən, missiyanın xarakterindən və məzmunundan asılı olaraq: Bazar məqsədləri (və ya xarici proqram məqsədləri): marketinq sahəsində, məsələn: - satış. fiziki və dəyər baxımından həcm; - müştərilərin sayı; - bazar payı. İstehsal məqsədləri (daxili) bazar məqsədlərinin nəticəsidir. Onlara bazar məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan hər şey daxildir (təşkilati resurslar istisna olmaqla), məsələn: - istehsalın müəyyən həcmini təmin etmək (istehsalın həcmi = satışın həcmi - mövcud ehtiyatlar + planlaşdırılmış ehtiyatlar); — sexin tikintisi (əsaslı tikintinin həcmi); — yeni texnologiyanın işlənib hazırlanması (tədqiqat və təkmilləşdirmə işlərinin aparılması).

Təşkilati məqsədlər - təşkilatın idarə edilməsi, strukturu və personalı ilə bağlı hər şey, məsələn: - üç marketoloqu işə götürmək; — işçilərin orta əmək haqqı səviyyəsini bazar rəhbərinin maaşı səviyyəsinə çatdırmaq; — layihənin idarə edilməsi sisteminin tətbiqi. Maliyyə məqsədləri - bütün məqsədləri dəyər baxımından birləşdirin: - xalis satış həcmi (“bazar məqsədləri”ndən); - xərclərin məbləği (“istehsal” və “təşkilati” məqsədlərdən); — ümumi və xalis mənfəət; - satışın rentabelliyi və s. Siz məqsədləri fərqli ardıcıllıqla təyin edə bilərsiniz: maliyyədən tutmuş bazara və istehsala.

MƏQSƏDLƏR AĞACI Məqsədlər ağacının zirvəsini qurmaq üçün əsas təşkilatın strategiyası çərçivəsində müəyyən edilmiş strateji məqsədlər toplusudur. Burada qeyd etmək lazımdır ki, təkcə strateji inkişafın istiqamətlərini müəyyən edən məqsədlər deyil, həm də istehsal və dəstək ilə bağlı idarəetmə sisteminin və alt sistemlərinin fəaliyyətinin saxlanması ilə bağlı uzunmüddətli məqsədlər də strateji əhəmiyyət kəsb edir. Strateji məqsədlərə nail olmaq həm əməliyyat (müntəzəm, daimi əldə olunan) məqsədlərə, həm də layihə (məzmununa görə unikal) məqsədlərə nail olmaqla təmin edilir. Model daxilindəki məqsədlər diqqətlə təsnif edilməli və diaqramlar daxilində müvafiq şəkildə strukturlaşdırılmalıdır ki, onlar oxucu üçün təqdim edilə bilən və mümkün qədər başa düşülən olsun. Məqsədlərin hər birinin müəyyən edilməsi, təsviri və iyerarxik sıralanması bir sıra müvafiq analitik prosedurlar və əlaqələndirmə və təsdiqləmə prosedurları vasitəsilə həyata keçirilir. Aşağı təfərrüat səviyyəsində müəyyən edilmiş məqsədlərin hər biri üçün mümkün qədər SMART tələbləri tətbiq edilir (Specific - spesifik; Measurable - measurable; Achievable - achievable; Realistik - realistic; Timed - məhdud vaxt).

Cədvəl 2. Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri üzrə məqsəd və xüsusiyyətlər Həyat dövrü mərhələsi Əsas məqsəd İdarəetmə Mərhələlərin xüsusiyyətləri 1. “Doğum” Sağ qalma Əmr vəhdəti Bazara daxil olmaq 2. “Uşaqlıq” və “Gənclik” Mənfəət və böyümə Əmr vəhdəti Bazarın konsolidasiyası və zəbt edilməsi, əmək haqqının artırılması, təminat imtiyazları 3. “Ödəmə” Mənfəət artımı Səlahiyyətlərin həvalə edilməsi Əmək bölgüsü və kooperasiya, mükafatlar 4. “Yaşlanma” Əldə edilmiş nəticələrin saxlanılması Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi Kadrların sərbəst iş rejimi, iştirak mənfəət 5. “Dirçəliş” və ya yoxa çıxma Bütün funksiyaların canlandırılmasının təmin edilməsi Komanda birliyi İnnovativ yanaşmanın tətbiqi, kadrların gəncləşdirilməsi

Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri Hər hansı bir təşkilatın yaranması istehlakçıların maraqlarını təmin etmək ehtiyacı, azad bazar yerinin axtarışı və işğalı ilə əlaqələndirilir. Bu mərhələdə təşkilatın əsas məqsədi sağ qalmaqdır. Rəhbərlikdən müvəffəqiyyətə inam, riskə hazır olmaq, səmərəlilik kimi keyfiyyətlər tələb edir. Doğum mərhələsinin xarakterik xüsusiyyəti az sayda tərəfdaşdır. Bu mərhələdə yeni və qeyri-adi hər şeyə xüsusi əhəmiyyət verilməlidir. "Uşaqlıq". Mərhələ risklərlə əlaqələndirilir, çünki bu dövrdə təşkilat idarəetmə potensialının dəyişməsi ilə müqayisədə qeyri-mütənasib şəkildə böyüyür. Bu mərhələdə yeni yaranan firmaların əksəriyyəti menecerlərin təcrübəsizliyi və səriştəsizliyi səbəbindən uğursuzluğa düçar olur. Bu dövrdə əsas vəzifə onun bazarda mövqeyini və rəqabət qabiliyyətini gücləndirməkdir. Bu mərhələdə təşkilatın əsas məqsədi qısamüddətli uğur və sürətli böyümədir. "Gənclik". Bu, həmfikirlərdən ibarət kiçik bir komanda tərəfindən həyata keçirilən mürəkkəb idarəetmədən sadə maliyyələşdirmə, planlaşdırma və proqnozlaşdırma formalarından istifadə edərək differensial idarəetməyə keçid dövrüdür. Bu dövrdə təşkilatın əsas məqsədi sürətlənmiş böyüməni təmin etmək və bir qayda olaraq bazarın öz hissəsini tam ələ keçirməkdir. Təşkilat rəhbərliyi tərəfindən intuitiv risk qiymətləndirməsi artıq kifayət deyil. Bunun üçün yüksək ixtisas biliyə malik mütəxəssislər lazımdır.

Strateji menecmentin inkişaf mərhələləri Biznes tarixçiləri adətən strateji menecmentin inkişafında dörd mərhələni ayırırlar: büdcələşdirmə, uzunmüddətli planlaşdırma, strateji planlaşdırma və strateji idarəetmə.

XX əsrin 50-ci illərinə qədər büdcə. İkinci Dünya Müharibəsinə qədər nəhəng korporasiyaların formalaşması dövründə şirkətlərdə xüsusi planlaşdırma xidmətləri yaradılmırdı. Top korporativ rəhbərlər müntəzəm olaraq öz bizneslərinin inkişafı üçün planlar tərtib edirdilər, lakin formal planlaşdırma yalnız illik maliyyə smetalarının - müxtəlif məqsədlər üçün xərc maddələri üzrə büdcələrin hazırlanması ilə məhdudlaşırdı. Lakin xarici mühitin dəyişməsi səbəbindən planlar həyata keçirilmədi. Büdcə və maliyyə metodlarının bir xüsusiyyəti onların qısamüddətli təbiəti və daxili diqqətidir, yəni bu vəziyyətdə təşkilat qapalı bir sistem hesab olunur.

Uzunmüddətli planlaşdırma - 50-60s. 1950-ci və 1960-cı illərin əvvəllərində şirkətlərin xarakterik iş şəraiti əmtəə bazarlarının yüksək artım templəri və milli iqtisadiyyatın inkişaf tendensiyalarının nisbətən yüksək proqnozlaşdırıla bilməsi idi. Bu amillər uzunmüddətli planlaşdırmanın inkişafına şərait yaratdı. Metod bir neçə il öncədən şirkətin fəaliyyətinin proqnozlarına əsaslanır. Uzunmüddətli planlaşdırma şirkətin keçmişdə inkişaf etmiş inkişaf meyllərinin ekstrapolyasiyasına əsaslanırdı. Menecerlərin əsas vəzifəsi şirkətin böyüməsinə maneə yaradan maliyyə problemlərini müəyyən etmək idi. Satış həcmləri və resursların mövcudluğu planlaşdırılmırdı, nəticədə müəssisələrdə məhsul yığılır, satış çətinləşir, firmalar qeyri-sabit işləyirdi. Ölkəmizdə daha çox “nail edilənlərdən planlaşdırma” üsulu kimi tanınan bu yanaşma sovet iqtisadiyyatının mərkəzləşdirilmiş idarə olunması şəraitində geniş tətbiq olunurdu.

Strateji planlaşdırma – 60-70-ci illər. 1960-cı illərin sonunda böhran böyüdükcə və beynəlxalq rəqabət gücləndikcə ekstrapolyasiyaya əsaslanan proqnozlar real rəqəmlərdən uzaqlaşmağa başladı. Yaranan çatışmazlıqları aradan qaldırmaq üçün strateji planlaşdırma konsepsiyası inkişaf etməyə başladı. O, həm təşkilatın daxili imkanlarının, həm də xarici rəqabət qüvvələrinin təhlilinə və təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla xarici imkanlardan istifadə yollarının axtarışına əsaslanır. Beləliklə, strateji planlaşdırmanın məqsədi müəssisənin bazar dinamikasına və rəqiblərin davranışına reaksiyasını yaxşılaşdırmaqdır.

Strateji idarəetmə - 90-cı illərdən sonra. 1990-cı illərdə dünyanın əksər korporasiyaları strateji planlaşdırmadan strateji idarəetməyə keçidə başladılar. Strateji idarəetmə yalnız təşkilatın uzunmüddətli inkişafını müəyyən edən strateji idarəetmə qərarlarının deyil, həm də müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə sürətli reaksiyasını təmin edən və strateji idarəetmə ehtiyacına səbəb ola biləcək xüsusi tədbirlər kimi müəyyən edilir. manevr, məqsədlərə yenidən baxılması və ümumi inkişafın istiqamətinin tənzimlənməsi.

Strateji idarəetmə Strateji planlaşdırmadan fərqli olaraq, strateji idarəetməyə aşağıdakılar daxildir: strategiyanın həyata keçirilməsi, qiymətləndirmə, nəzarət. Strateji idarəetmə o deməkdir ki, idarəetmə prosesi reaktiv deyil, proaktiv olmalıdır, yəni xarici mühitdə baş verən hadisələrə təsir göstərmək lazımdır, nəinki onlara reaksiya vermək lazımdır.

Strateji idarəetmə təşkilatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi və onun məqsədlərinə çatmasına imkan verən və onun daxili imkanlarına uyğun gələn ətraf mühitlə müəyyən əlaqələrin saxlanması ilə məşğul olur. Gələcəkdə təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin edən potensial strateji idarəetmənin son məhsullarından biridir. Təşkilatın potensialı və strateji imkanları onun arxitekturası və personalının keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Təşkilatın arxitekturasına aşağıdakılar daxil ola bilər: · texnologiya, istehsal avadanlığı, strukturları, onların imkanları və imkanları, · avadanlıq, onun məlumatların emalı və ötürülməsi imkanları və imkanları, · güc strukturu, iş funksiyalarının bölüşdürülməsi və qərar qəbul etmə səlahiyyətləri, · təşkilati ayrı-ayrı qrupların və fərdlərin vəzifələri , daxili sistemlər və prosedurlar, · təşkilati davranışın əsasını təşkil edən təşkilat mədəniyyəti, norma və dəyərlər.

Strateji idarəetmənin funksiyaları Strateji idarəetmə aşağıdakı funksiyaların həyata keçirilməsini nəzərdə tutur: 1. Şirkətin xarici və daxili mühitinin təhlili; 2. Şirkətin missiyasının və məqsədlərinin müəyyən edilməsi; 3. Ümumi məqsədin alt məqsədlərə bölünməsi; 4. Bu məqsədlərə çatmaq üçün vasitələrin müəyyən edilməsi; 5. Strategiya seçimi; 6. Məqsədlərə çatmağa yönəlmiş strategiyanın həyata keçirilməsi; 7. Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

4. Sosial-iqtisadi sistemlərin inkişafı üçün strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və zəruriliyi Strateji idarəetmənin obyektləri arasında üç qrup fərqləndirilir: 1. Açıq, mürəkkəb sosial-iqtisadi sistem kimi struktur bölmələrin məcmusunu təmsil edən təşkilat. 2. Struktur bölmə - təşkilatın fəaliyyət istiqaməti, bazar seqmentində tam hüquqlu rəqib kimi çıxış edə bilən və öz təchizatçıları, istehlakçıları və rəqibləri olan müstəqil bazar yönümlü biznes bölməsidir. 3. Təşkilatın funksional sahəsi müəyyən funksiyaların yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşan funksional struktur bölmələri ilə təmsil olunan fəaliyyət sahəsidir.

Sosial-iqtisadi sistemlərin inkişafı üçün strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və zərurəti Strateji planlaşdırmanın əsas vəzifəsi biznes fəaliyyətinin mümkün risklərini azaltmaq və ya onların baş vermə ehtimalını minimuma endirmək üçün proqnozlaşdırmaqdır. Birinci mərhələ. . Güclü və zəif tərəflərinin obyektiv qiymətləndirilməsi ilə təşkilatın mövcud vəziyyətinin təhlili, gələcəkdə təşkilatın gəlirliliyinə mane olan amilləri tənzimləmək və ya aradan qaldırmaq üçün qəbul edilməli olan qərarların axtarışı. Strateji planlaşdırmanın ikinci mərhələsi potensial böhran vəziyyətlərinin təhlili və onların baş vermə ehtimalının qiymətləndirilməsidir. Üçüncü mərhələdə böhran vəziyyətlərində alternativ fəaliyyət planları portfeli formalaşdırılır. Bu cür planların portfeli xarici mühitdəki dəyişikliklərə reaksiya sürətini artırmaq baxımından böyük dəyərə malikdir və strategiyadakı səhvləri ört-basdır etmək üçün istifadə edilə bilər. Beləliklə, strateji planlaşdırmanın faydalarından biri... o, təşkilata böhran vəziyyətindən təsirlənməmişdən əvvəl cavab vermək imkanı verir

Ətraf mühitin təhlili strateqlərin potensial təhlükələri və yaranan yeni imkanları qabaqcadan bilmək üçün təşkilatdan kənar amilləri izlədiyi bir vasitə rolunu oynayır. Təhdidlər və imkanlar xarici mühitin yeddi sahəsində özünü göstərə bilər, təhlil edilən amillər müvafiq olaraq qruplaşdırılır. Aşağıdakı amillər qrupları fərqləndirilir ki, onların öyrənilməsi təşkilatın xarici mühitinin inkişafında yaranan meyillər haqqında tam təsəvvür əldə etməyə imkan verir: 1. İqtisadi (inflyasiya (deflyasiya), vergi dərəcəsi, beynəlxalq tədiyə balansı, məşğulluq). səviyyəsi, müəssisənin ödəmə qabiliyyəti), 2. Siyasi, 3. Bazar, 4. Texnoloji, 5. Rəqabət amilləri, 6. Sosial 7. Beynəlxalq amillər.

Xarici mühitin növləri Xarici mühitin dörd əsas növü vardır. 1. Sürətli dəyişmə ilə xarakterizə olunan dəyişən mühit. Bunlar texniki yeniliklər, iqtisadi dəyişikliklər (inflyasiya səviyyəsinin dəyişməsi), qanunvericilikdəki dəyişikliklər, rəqiblərin siyasətindəki yeniliklər və s. ola bilər. İdarəetmə üçün böyük çətinliklər yaradan belə qeyri-sabit mühit Rusiya bazarına xasdır. 2. Şiddətli rəqabət, istehlakçılar və bazarlar uğrunda mübarizənin yaratdığı düşmən mühit. Bu mühit, məsələn, ABŞ, Qərbi Avropa və Yaponiyada avtomobil sənayesi üçün xarakterikdir.

3. Müxtəlif mühit qlobal biznesə xasdır. Qlobal biznesin tipik nümunəsi, müxtəlif mədəniyyətlərə və istehlakçıların qastronomik zövqlərinə malik bir çox ölkələrdə fəaliyyət göstərən (və buna görə də müxtəlif dillərdə danışan çoxsaylı müştərilərə xidmət göstərməklə əlaqəli olan) McDonald's-dır. Bu müxtəlif mühit şirkətin fəaliyyətinə və onun istehlakçılara təsir siyasətinə təsir göstərir. 4. Texniki cəhətdən çətin mühit. Belə bir mühitdə mürəkkəb informasiya və yüksək ixtisaslı xidmət personalı tələb edən elektronika, kompüter texnologiyası, telekommunikasiya inkişaf edir. Texniki cəhətdən mürəkkəb bir mühitdə müəssisələrin strateji idarə edilməsi innovasiyaya yönəldilməlidir, çünki bu vəziyyətdə məhsullar tez köhnəlir. Xarici mühiti təhlil etmək və proqnozlaşdırmaq üçün təşkilatlar PEST, SNW və SWOT təhlilindən istifadə edirlər.

PEST təhlili şirkətin strategiyasına təsir edə biləcək xarici mühitin siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji aspektlərini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş bir vasitədir. Siyasət ona görə öyrənilir ki, o, hakimiyyəti tənzimləyir, bu da öz növbəsində şirkətin mühitini və onun fəaliyyəti üçün əsas resursların əldə edilməsini müəyyən edir. İqtisadiyyatın öyrənilməsinin əsas səbəbi müəssisənin fəaliyyəti üçün ən mühüm şərt olan resursların dövlət səviyyəsində bölüşdürülməsi mənzərəsini yaratmaqdır. PEST analizinin sosial komponentindən istifadə etməklə daha az əhəmiyyətli istehlakçı üstünlükləri müəyyən edilmir. Sonuncu amil texnoloji komponentdir. Onun tədqiqatının məqsədi bazarda tez-tez dəyişiklik və itkilərə, eləcə də yeni məhsulların yaranmasına səbəb olan texnoloji inkişaf meyllərini müəyyən etmək hesab olunur. PEST təhlili bütün təşkilatlar üçün ümumi deyil, çünki onların hər birinin özünəməxsus əsas amillər dəsti var. PEST (Siyasət, İqtisadiyyat, Cəmiyyət, Texnologiya))

PEST analizi

SNW təhlili güclü və zəif tərəflərin qabaqcıl təhlilidir. Güc, Neytral və Zəiflik. SNW-nin güclü və zəif tərəflərinin təhlilindən fərqli olaraq, təhlil həm də orta bazar vəziyyətini (N) təklif edir. Bitərəf tərəfin əlavə edilməsinin əsas səbəbi odur ki, “çox vaxt rəqabətdə qalib gəlmək üçün müəyyən bir təşkilatın bir əsas mövqedən başqa bütün rəqiblərinə nisbətən N vəziyyətində və yalnız bir ştatda olması kifayət ola bilər. S.” SNW təhlilini tərtib etmək üçün aşağıdakı cədvəli doldurmalısınız: SWOT təhlili strateji planlaşdırmanın ilk mərhələlərindən biridir. SWOT təhlilinin ideyası belədir: a) zəif tərəfləri güclü tərəflərə, təhdidləri isə fürsətlərə çevirmək üçün səy göstərmək; b) məhdudiyyətlərinə uyğun olaraq firmanın güclü tərəflərinin inkişaf etdirilməsi.

Ətraf mühit faktorlarının dəyişməsinə reaksiya üsulları Praktik fəaliyyətdə ətraf mühit amillərinin dəyişməsinə reaksiya vermənin müxtəlif üsullarından istifadə olunur. Onların arasında ən çox yayılanı aşağıdakı yanaşmalardır: “yanğınla mübarizə” və ya reaktiv idarəetmə tərzi. Dəyişikliklər edildikdən sonra idarəetmə tədbirlərinin görülməsini nəzərdə tutan bu yanaşma hələ də bir çox Rusiya müəssisələrində yayılmışdır; fəaliyyət sahələrinin genişləndirilməsi və ya ekoloji amillər dəyişdikdə kommersiya riskinin mümkün azaldılması vasitəsi kimi istehsalın, kapitalın şaxələndirilməsi; çevikliyini artırmaq üçün idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi. Bu halda müəssisə yekun nəticələrə nail olmağa yönəlmiş mənfəət mərkəzləri, strateji biznes bölmələri və digər çevik strukturlar yarada bilər; - strateji idarəetmə. Xarici mühitin təhlili bir vasitə rolunu oynayır, onun köməyi ilə strategiya tərtibatçıları potensial təhlükələri və yenidən gizlənən imkanları qabaqcadan görmək üçün təşkilatdan kənar amillərə nəzarət edir. O, təşkilata təhdidlərin və imkanların yaranmasını vaxtında proqnozlaşdırmağa, gözlənilməz hallar zamanı vəziyyət planlarını hazırlamağa, inkişaf etməyə imkan verir. Təşkilatın məqsədlərinə çatmasına və potensial təhlükələri sərfəli fürsətlərə çevirməsinə imkan verəcək strategiya mövcuddur.

5. Strateji idarəetmə Hal-hazırda alimlər strateji idarəetmənin beş əsas mərhələsini müəyyən edirlər: BİRİNCİ MƏRHƏLƏ. Fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və təşkilatın missiyasının hazırlanması. İKİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilat üçün uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərin hazırlanması. ÜÇÜNCÜ MƏRHƏLƏ. Biznes məqsədlərinə çatmaq üçün strategiyanın hazırlanması. DÖRDÜNCÜ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi. BEŞİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın fəaliyyətinə əsaslanaraq strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi və düzəldici tədbirlərin tətbiqi. Müasir biznes şəraiti son dərəcə dinamik olduğundan, bu proses davamlıdır və sıx əks əlaqə dövrələri ilə daim təkrarlanan dövrü təmsil edir. Bundan əlavə, dövrün fazaları arasındakı sərhədlər olduqca ixtiyaridir.

BİRİNCİ MƏRHƏLƏ. Fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və təşkilatın missiyasının hazırlanması. Təşkilatın fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi aşağıdakıları əhatə edir: – təmin edilməli olan ehtiyacın müəyyən edilməsi; – istehlakçıların müəyyən edilməsi; – konkret istehlakçıların ehtiyaclarının necə ödəniləcəyini müəyyən etmək. Yəni suala cavab vermək lazımdır: “Biz nəyi, kimin üçün və necə istehsal edirik? "Məsələn, ZAO Metalprom şirkəti öz biznesini belə müəyyənləşdirdi: "Kim müştərinin etibarını qazanmaq istəyirsə, yol axtarır, istəməyənsə səbəb axtarır." Şirkət Mc. Donald bunu belə etdi: “Təmiz restoranda münasib qiymətə isti, dadlı yeməklər təqdim etmək”.

Missiya nümunələri Təşkilatın missiyası, biznesin məqsədini və onun fəlsəfəsini əks etdirən uzunmüddətli perspektivdə (mənfəət əldə etməkdən əlavə) təşkilatın şifahi şəkildə ifadə edilmiş əsas sosial əhəmiyyətli funksional məqsədi (roludur). Bu termin hərfi mənada “məsuliyyətli vəzifə, rol” deməkdir. Missiya bəyanatı məhsuldan çox müştəriyə fokuslanmaqla, biznesin həqiqətən nə etdiyini müəyyən etməyə kömək edir. Buna görə də, missiyanın müəyyənləşdirilməsi suala cavab verməyi nəzərdə tutur: “Şirkət bazarda daha böyük uğur qazanarkən istehlakçılara necə fayda verə bilər? » Missiya nümunələri: “İki əsrlik ənənə – keyfiyyətin qarantiyası” (Folqa yayma zavodu, Sankt-Peterburq). “Biz sizin vaxtınıza və pulunuza qənaət edirik” (İnkombank). “Elementlərə tabe deyil” (Oneksimbank).

İKİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın fəaliyyəti üçün uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlərin hazırlanması Missiyanı tərtib etdikdən sonra təşkilatın uzunmüddətli (3 - 5 il və daha çox) və qısamüddətli (1 - 2 il) hədəflərini müəyyən etmək lazımdır. Müəssisənin məqsədlərini müəyyən etdiyi səkkiz əsas sahə var. 1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək və ya müəssisənin bazar payını müəyyən ölçüyə qədər artırmaq ola bilər. 2. İnnovasiya. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni yollarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni malların istehsalının təşkili, yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyaların və ya istehsalın təşkili üsullarının tətbiqi. 3. Məhsuldarlıq. Daha səmərəli müəssisə müəyyən miqdarda məhsul istehsalına daha az iqtisadi resurslar sərf edən müəssisədir. 4. Resurslar. Bütün növ resurslara ehtiyac müəyyən edilir. 5. Mənfəətlilik (mənfəətlilik). Bu məqsədləri kəmiyyətcə ifadə etmək olar: müəyyən mənfəət səviyyəsinə, rentabelliyə nail olmaq. 6. İdarəetmə aspektləri. Uzunmüddətli perspektivdə mənfəət əldə etmək yalnız səmərəli idarəetmənin təşkili ilə təmin edilə bilər. 7. Heyət. Kadrlarla bağlı məqsədlər iş yerlərinin saxlanılması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyanın yaxşılaşdırılması və s. ilə bağlı ola bilər. 8. Sosial məsuliyyət. Hazırda əksər qərb iqtisadçıları etiraf edirlər ki, firmalar təkcə mənfəətin artırılmasına deyil, həm də ümumi qəbul edilmiş dəyərlərin inkişafına diqqət yetirməlidirlər.

Müəssisənin məqsədləri aşağıdakı xüsusiyyətlərə cavab verməlidir: 1. Məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır. 2. Məqsədlərin konkret planlaşdırma üfüqü olmalıdır, yəni nəticələrin nə vaxt əldə edilməli olduğunu müəyyən etməlidir. 3. Məqsəd əldə edilə bilən olmalıdır. 4. Məqsədlər çevik olmalı və xarici mühitdə və müəssisənin daxili imkanlarında gözlənilməz dəyişikliklərlə əlaqədar onların tənzimlənməsi üçün yer olmalıdır. Bu, məqsədlərin həyata keçirilməsini təmin edir. 5. Müəssisənin çoxsaylı məqsədləri müqayisə edilə bilən və bir-birini dəstəkləyən olmalıdır.

ÜÇÜNCÜ MƏRHƏLƏ. Strategiyanın formalaşdırılması Strategiyanın formalaşması təşkilatın missiyasını formalaşdırmaq, biznes məqsədlərini müəyyən etmək və strategiya yaratmaqdan ibarət olan idarəetmə funksiyasıdır. Strategiyanın formalaşdırılmasının son məhsulu strateji plandır. Strateji plan təşkilatın məqsədini, onun inkişaf istiqamətlərini, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədləri və inkişaf strategiyasını özündə əks etdirən sənəddir. Strategiya həm bütövlükdə bütün şirkət üçün, həm də onun fərdi birləşdirici əlaqələri - elmi tədqiqat, satış, marketinq, maliyyə, əmək resursları və s. üçün zəruridir. DÖRDÜNCÜ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi. BEŞİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın fəaliyyətinə əsaslanaraq strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi və düzəldici tədbirlərin tətbiqi. Son iki mərhələ birlikdə nəzərdən keçirilir, çünki aydın fərqlər yoxdur. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində daima qiymətləndirilir və ona düzəlişlər edilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi təkcə yüksək menecmentin funksiyası deyil, bütün idarəetmə komandasının işidir. Bütün menecerlər öz səlahiyyətləri və öhdəlikləri çərçivəsində strategiyanın icraçısı kimi çıxış edirlər. Son mərhələ şirkəti ilkin ilk nöqtələrə qaytaran, lakin keyfiyyətcə yeni səviyyədə olan körpüdür.

BEŞİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın fəaliyyətinə əsaslanaraq strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi və düzəldici tədbirlərin tətbiqi. Son mərhələ şirkəti ilkin ilk nöqtələrə qaytaran, lakin keyfiyyətcə yeni səviyyədə olan körpüdür. Beləliklə, strateji idarəetmə prosesi davamlı yuxarı spiral kimi təqdim edilə bilər.

Strateji idarəetmə ilə əməliyyat idarəetməsi arasındakı əsas fərqlər. Strateji idarəetmə Xüsusiyyətlər Operativ idarəetmə Ətraf mühitlə dinamik tarazlıq vasitəsilə təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə sağ qalması Missiya, məqsəd. Satışdan gəlir əldə etmək məqsədi ilə mal və xidmətlərin istehsalı.Təşkilatdan kənarda baxmaq, rəqabətdə yeni imkanlar axtarmaq. Konsentrasiya obyekti. Təşkilat içərisinə nəzər salmaq, resurslardan daha səmərəli istifadə etmək yollarını axtarmaq. Uzun müddətə diqqət yetirin. Zaman faktorunu nəzərə alaraq Qısa və orta müddətli İnsanlara, informasiya sistemlərinə, bazara diqqət yetirin. İdarəetmə sisteminin qurulması üçün əsas. Funksiyalar və təşkil edilmiş strukturlar, prosedurlar, texnika və texnologiya. İşçilərə təşkilatın əsası, onun əsas dəyəri və rifah mənbəyi kimi baxışı.Kadrların idarə edilməsinə yanaşma. İşçilərə təşkilatın resursları, fərdi iş və funksiyaların icraçısı kimi baxış. Ekoloji dəyişikliklərə təşkilatın reaksiyasının vaxtında və dəqiqliyi. İdarəetmə səmərəliliyi meyarları. Mənfəətlilik və istehsal potensialından rasional istifadə.

Strateji idarəetmənin nəzəri əsasları İdarəetmə səviyyələri İdarəetmə səviyyələrinin xüsusiyyətləri Müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin səlahiyyətləri Strateji Yüksək menecerlər - missiyanın dəqiq müəyyən edilməsi; menecerlərin müəssisə daxilində və ətrafındakı bütün dəyişikliklərə reaksiyası; alternativlərin işlənib hazırlanması və qiymətləndirilməsi; şirkətin işinin təkmilləşdirilməsi üçün infrastrukturun yaradılması Taktik Orta menecerlər - struktur bölmələr üçün tapşırıqların formalaşdırılması; məqsədlərdən sapmaların öyrənilməsi; qərarların etibarlılığının qiymətləndirilməsi; həm xarici, həm də daxili məlumatların istifadəsi; müəssisələri mənfi nəticələrdən qorumaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması. Operativ orta və aşağı səviyyəli menecerlər - şirkətin fəaliyyətinin xüsusi problemlərinin həllini təmin edir.

1. 3. Strateji menecmentin əsas prinsipləri Strateji menecmentin şirkətin inkişaf strategiyası hazırlanarkən nəzərə alınmalı olan öz qanunları var. Aşağıdakı əsas prinsiplər vurğulanır: 1. Təşkilatın inkişafı üçün məqsəd və strategiyanın əsaslandırılmış və şüurlu seçimi. Məqsədlər əldə edilə bilən və ardıcıl olmalıdır. 2. Mövcud üstünlüklərin gücləndirilməsinə, yenilərinin müəyyən edilməsinə və gücləndirilməsinə yönəlmiş yeni forma və fəaliyyət növlərinin daimi axtarışı. 3. Təşkilatla təşkilatın alt sistemləri və onun elementləri tərəfindən idarə olunan və idarə olunan xarici mühit arasında əlaqənin təmin edilməsi. 4. Strategiyaların fərdiləşdirilməsi. Hər bir strategiya o mənada unikaldır ki, o, kadrların mövcud tərkibi, iqtisadi potensialı, mədəniyyəti və digər xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilən xüsusiyyətlərə malikdir. 5. Hər bir strategiya iki hissədən ibarətdir: xarici mühitin təsiri altında meydana çıxan planlı və təsadüfi. 6. Strateji idarəetmə tapşırıqlarının və operativ idarəetmə tapşırıqlarının təşkilati cəhətdən aydın şəkildə ayrılması

Mövzu 3. STRATEJİ İDARƏETMƏ STRATEJİ QƏRARLARIN QƏBUL EDİLMƏSİ VƏ HƏYARƏ EDİLMƏSİ PROSESİ KİMİ. . İdarəetmə qərarlarının strukturu və məzmunu. Həlllərin təsnifatı və onlara olan tələblər. Strateji idarəetmə strateji qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi prosesidir, onun mərkəzi elementi müəssisənin öz resurs potensialının fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitin imkan və təhdidləri ilə müqayisəsi əsasında strateji seçimdir. Strateji idarəetmə strateji qərarlara əsaslanır. Strateji qərarlar idarəetmə qərarlarıdır ki, bunlar: gələcəyə yönəldilir və operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaradır; əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar müəssisəyə təsir edən idarəolunmaz xarici amilləri nəzərə alırlar; əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər. Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir: müəssisənin yenidən qurulması; yeniliklərin tətbiqi; təşkilati dəyişikliklər; yeni bazarlara çıxmaq; alınması, müəssisələrin birləşdirilməsi və s. İdarəetmə qərarı idarəetmə subyektinin iradəli, yaradıcı fəaliyyətidir. Bu, müəyyən bir obyektin idarə edilməsi məqsədinə nail olmaq üçün müxtəlif ağlabatan variantlardan ən yaxşı alternativin seçilməsindən ibarətdir.

İnnovativ müəssisələrin strategiyası. Dünyada inkişaf edən sənayelər mikroelektronika, rabitə və rabitə, biotexnologiya, kompüter elmləri və xidmətlərdir. Artan sənayelərdə uğur innovasiya (yeni məhsullar) və aqressiv strategiya vasitəsilə əldə edilir. Böyüməkdə olan innovativ müəssisələr iki əsas problemlə üzləşirlər: İnnovasiyanı necə sərfəli etmək və onun xərclərini necə qaytarmaq olar? Yeni məhsulların hazırlanmasına böyük pul xərcləmədən, məhsullar bazara çıxdıqdan sonra onları kopyalayan izləyicilərdən özünüzü necə qorumalısınız? Aparıcı firmaların ümumi əsas məqsədi var - lider mövqeyini saxlamaq və onlar buna iki mümkün yolla nail olmağa çalışırlar. Birinci yol, məhsulun yeni istehlakçılarını tapmağa, tətbiq dairəsini və ya məhsuldan istifadə tezliyini genişləndirməyə yönəlmiş hücum strategiyasıdır. İkinci yol, öz bazarını qorumağa, ən təhlükəli rəqiblərə qarşı durmağa, həmçinin təqlidçiləri rəqiblərdən qorumağa yönəlmiş müdafiə strategiyasıdır. Bu strategiya patentlər, nou-hau, innovasiyalar əldə etmək, əlavə resurslardan istifadə etmək və qiymət mübarizəsində rəqiblərlə qarşılaşmaqdan ibarətdir.

Strateji Piramidanın qurulması Böyük diferensiallaşdırılmış şirkətdə strategiyalar dörd müxtəlif təşkilati səviyyədə hazırlanır: 1. Korporativ strategiya (şirkət və bütövlükdə onun fəaliyyət sahələri üçün strategiya). 2. Biznes strategiyası (şirkət fəaliyyətinin hər bir fərdi növü üçün). 3. Funksional strategiya (müəyyən fəaliyyət sahəsinin hər bir funksional sahəsi üçün). Hər bir fəaliyyət sahəsinin istehsal strategiyası, marketinq strategiyası, maliyyə və s. var. 4. Əməliyyat strategiyası (əsas struktur bölmələr üçün daha dar strategiya: fabriklər, regional satış nümayəndələri və şöbələr (funksional sahələr daxilində).

1 . Strateji menecmentə girişvəpolis

1.1 Baş verməsi üçün ilkin şərtlər və uhtapas inkişaf etdirinstrateji idarəetmə

Strateji menecment xarici biznes mühitinin artan dinamizminə cavab olaraq yaranan sürətlə inkişaf edən elm və idarəetmə təcrübəsi sahəsidir. Strateji planlaşdırma və idarəetmə nəzəriyyəsi Amerika biznes tədqiqatçıları və konsaltinq firmaları tərəfindən işlənib hazırlanmışdır və sonra bu aparat bütün inkişaf etmiş ölkələrdə şirkətdaxili planlaşdırma metodlarının arsenalının bir hissəsinə çevrilmişdir.

Hal-hazırda strategiyanın bir çox tərifləri var, lakin onların hamısını bir vasitə kimi müəssisənin gələcək vəziyyətinə təsir edən strateji qərarların işlənib hazırlanması və qəbul edilməsinin əsasını təşkil edən şüurlu və düşünülmüş norma və qaydaların məcmusu kimi strategiya anlayışı birləşdirir. müəssisənin xarici mühitlə əlaqəsi. “Strategiya - buo ümumi proqramTvii, əsas məqsədə çatmaq üçün problemlərin və resursların prioritetlərinin müəyyən edilməsi.Əsas məqsədləri və onlara nail olmağın əsas yollarını elə formalaşdırır ki, müəssisə vahid hərəkət istiqaməti alsın”.

"Strateji idarəetmə - mərkəzi elementi strateq olan strateji qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi prosesidir.Vəöz resurs potensialının müqayisəsinə əsaslanan etik seçimnmüəssisənin fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitin imkan və təhdidləri ilə bağlılığı. Strategiya təşkilatın nail olmaq istədikləri: məqsədləri və bu məqsədlərə çatmaq üçün seçilmiş fəaliyyət kursu arasında əsas əlaqə kimi görünə bilər." .

“Strateji menecment” termini 1960-70-ci illərin əvvəlində tətbiq edilmişdir. istehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə ən yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetmə arasında fərq qoymaq üçün. Belə bir fərq qoyma ehtiyacı dəyişən mühitdə bir təşkilatın inkişafını idarə etmək üçün yeni bir modelə keçidlə əlaqədar idi.

Strateji idarəetmənin aktuallığını müəyyən edən dörd amil-şərt var:

1. XX əsrin ikinci yarısında. daxili və xarici dəyişikliklərin səbəb olduğu vəzifələrin sayı durmadan artmışdır. Onların bir çoxu prinsipial olaraq yeni idi və iyirminci əsrin birinci yarısında əldə edilmiş təcrübə əsasında həll edilə bilməzdi.

2. Tapşırıqların çoxluğu milli təsərrüfatların fəaliyyətlərinin coğrafi dairəsinin genişlənməsi ilə yanaşı, idarəetmə problemlərinin daha da mürəkkəbləşməsinə səbəb oldu.

3. Əsrin birinci yarısında formalaşan idarəetmə bacarıqları toplusu yaranan problemlərin həlli üçün getdikcə daha az uyğun olduğu halda, yuxarı idarəetmə səviyyəsinin rolu artdı.

4. Xarici mühitin qeyri-sabitliyi artdı ki, bu da qəfil strateji dəyişikliklərin və onların gözlənilməzliyinin ehtimalını artırdı.

Müəssisənin sürətlə dəyişən mühitə uyğunlaşmasını təmin edəcək çevik idarəetmənin istifadəsi son dərəcə vacib olmuşdur. Müəssisənin inkişafının strateji idarə edilməsi vasitəsilə yaranan dəyişikliklərə vaxtında reaksiya verildi.

Tez xarici mühitdə dəyişikliklər yerli müəssisələr də idarəetmədə yeni metodların, sistemlərin və yanaşmaların yaranması ilə stimullaşdırılır. Xarici mühit praktiki olaraq sabitdirsə, strateji idarəetmə ilə məşğul olmağa xüsusi ehtiyac yoxdur.

Bununla birlikdə, hazırda Rusiya müəssisələrinin əksəriyyəti sürətlə dəyişən və proqnozlaşdırılması çətin bir mühitdə fəaliyyət göstərir, buna görə də strateji idarəetmə metodlarına ehtiyac duyurlar.

inteqrasiyasproseslərimiz. Rusiya biznesində texnoloji cəhətdən əlaqəli müəssisələri birləşdirən sənaye qrupları yaranır, maliyyə-sənaye qruplarının (FIG) aktiv formalaşdırılması prosesi gedir, kommersiya şirkətləri, demək olar ki, əsas bizneslərinin yaradılması ilə eyni vaxtda maliyyə-kommersiya qruplarını təşkil etməyə başladılar.

biznesin qloballaşması, bu da ölkəmizə təsir etdi. Qlobal firmalar dünyaya milli fərqlərin və üstünlüklərin silindiyi və istehlakın standartlaşdırıldığı vahid bir bütöv kimi baxırlar. Qlobal şirkətlərin məhsulları - Mars, Siemens, Sony, Procter & Qumar, L0 real və bir çox başqaları dünyanın bütün ölkələrində satılır və milli bazarlarda rəqabətdə mühüm amildir. Qlobal firmaların mallarının hücumuna qarşı yalnız oxşar üsullardan istifadə etməklə, yəni. rəqabət mühitində fəaliyyət strategiyasının hazırlanması.

Korporativ plan vasitəsilə strateji idarəetmənin inkişaf mərhələləriVəgəzinti

Strateji idarəetmə üsullarının yaranması və onların firmaların praktikasında tətbiqi tarixi kontekstdə ən asan başa düşülür. Biznes tarixçiləri ümumiyyətlə korporativ planlaşdırmanın inkişafının dörd mərhələsini müəyyən edirlər: büdcə, uzunmüddətli planlaşdırma, strateji planlaşdırma və nəhayət, strateji idarəetmə.

1. Büdcələşdirmə. Nəhəng korporasiyaların formalaşması dövründə ikinci dünya müharibəsindən əvvəlŞirkətlərdə xüsusi planlaşdırma xidmətləri, xüsusən də uzunmüddətli xidmətlər yaradılmamışdır. Top korporativ rəhbərlər mütəmadi olaraq öz bizneslərinin inkişafı planlarını müzakirə edir və müəyyən edirdilər, lakin müvafiq göstəricilərin hesablanması, maliyyə hesabatlarının formalarının aparılması və s. ilə bağlı formal planlaşdırma yalnız illik maliyyə smetalarının - xərc maddələri üzrə büdcələrin hazırlanması ilə məhdudlaşırdı. müxtəlif məqsədlər üçün.

Büdcələr tərtib edildi, birincisi, əsas istehsal və iqtisadi funksiyaların hər biri üçün (AR-GE, marketinq, əsaslı tikinti, istehsal). İkincisi, korporasiya daxilində ayrı-ayrı struktur bölmələri üçün: filiallar, fabriklər və s. Müasir iqtisadiyyatda oxşar büdcələr daxili korporativ resursların bölüşdürülməsi və cari fəaliyyətlərin monitorinqi üçün əsas vasitə kimi xidmət edir. Büdcə və maliyyə metodlarının xüsusiyyəti onların qısamüddətli xarakteri və daxili diqqəti, yəni. bu halda təşkilat qapalı sistem kimi qəbul edilir. Yalnız fiskal metodlardan istifadə edərkən menecerləri narahat edən əsas məsələ cari mənfəət və xərc strukturudur. Belə prioritetlərin seçilməsi təbii olaraq təşkilatın uzunmüddətli inkişafı üçün təhlükə yaradır.

2. Uzunmüddətli planlaşdırma. IN 1950 - X- Başlanğıc 1960 - X illərdə Amerika şirkətlərinin idarə olunması üçün xarakterik şərtlər əmtəə bazarlarının yüksək artım templəri və milli iqtisadiyyatın inkişaf tendensiyalarının nisbətən yüksək proqnozlaşdırıla bilməsi idi. Bu amillər planlaşdırma üfüqünün genişləndirilməsi zərurətini müəyyənləşdirdi və uzunmüddətli planlaşdırmanın inkişafı üçün şərait yaratdı.

Metodun əsas ideyası şirkət üçün bir neçə il öncədən satış proqnozu yaratmaqdır. Eyni zamanda, xarici mühitdə dəyişkənliyin xüsusiyyətlərinin ləng artması ilə əlaqədar olaraq, uzunmüddətli planlaşdırma şirkətin keçmişdə inkişaf etmiş inkişaf meyllərinin ekstrapolyasiyasına əsaslanırdı. Əsas göstərici - satış proqnozu əsasında idi ekstrapolyasiyalarəvvəlki illərdə satış. Sonra, satış proqnozunda göstərilən hədəf rəqəmlər əsasında istehsal, marketinq və tədarük üçün bütün funksional planlar müəyyən edildi. Nəhayət, bütün planlar korporasiya üçün vahid maliyyə planında birləşdirildi. Menecerlərin əsas vəzifəsi şirkətin böyüməsini məhdudlaşdıran maliyyə problemlərini müəyyən etmək idi. Başqa sözlə, firmanın daxili resursları kifayətdirmi, yoxsa borc vəsaitlərinə müraciət etmək lazımdır?

Bu yanaşma, aramızda daha yaxşı bilinir "əldən planlaşdırma" üsuluGnoxud", sovet iqtisadiyyatının mərkəzləşdirilmiş idarə edilməsi şəraitində geniş istifadə olunur. Müəssisələr üçün əsas istiqamətlər bazar iqtisadiyyatında olduğu kimi satış həcmləri deyil, yuxarıdan müəyyən edilmiş istehsal həcmləri idi, buna nail olmaq, bir qayda olaraq, məhdud resurslarla məhdudlaşırdı. Bu yanaşma ilə kapital qoyuluşlarının gəlirliliyinin hesablamalarından və zamanla məsrəflərin müqayisəsindən (endirimindən) geniş istifadə olunurdu.

3. Strateji planlaşdırma. Sonda 1960 - X illər ərzində bir çox sənayeləşmiş ölkələrin iqtisadi vəziyyəti əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi. Böhran böyüdükcə və beynəlxalq rəqabət gücləndikcə ekstrapolyasiyaya əsaslanan proqnozlar getdikcə real rəqəmlərdən uzaqlaşmağa başladı, ən tipik hadisə isə real nəticələrin üst-üstə düşmədiyi nikbin məqsədlərin müəyyən edilməsi idi. Şirkətin top menecmenti adətən əməliyyat nəticələrinin gələcəkdə yaxşılaşacağını güman edirdi, lakin çox vaxt şirkət planlaşdırılan əməliyyat nəticələrinə nail olmurdu. Beləliklə, məlum oldu ki, uzunmüddətli planlaşdırma dinamik dəyişən xarici mühitdə və şiddətli rəqabət şəraitində işləmir.

Strateji planlaşdırma konsepsiyasının fundamental elementlərinin kristallaşması daha çox ümumi iqtisadi inkişafın parametrlərinin qeyri-müəyyənliyində açıq şəkildə təzahür edən uzunmüddətli planlaşdırma sisteminin məhdudiyyətlərini aradan qaldırmaq yollarının axtarışı ilə bağlıdır. Strateji planlaşdırma sistemindəTGələcəyin mütləq keçmişdən daha yaxşı olacağına dair bir fərziyyə var və gələcəyin öyrənilməsinin mümkün olduğu müddəaları rədd edilir.Oekstrapolyasiya evi.Əslində, uzunmüddətli ekstrapolyativ planlaşdırma ilə strateji planlaşdırma arasındakı əsas fərq menecerlərin xarici amillərin rolunu fərqli başa düşməsindədir. Strateji planlaşdırmanın önündə həm təşkilatın daxili imkanları, həm də xarici rəqabət qüvvələrinin təhlili və axtarışı aparılmışdırsaattəşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq xarici imkanlardan istifadə yolları. Beləliklə deyə bilərik ki, strateji planlaşdırmanın məqsədi müəssisənin bazar dinamikasına və rəqiblərin davranışına reaksiyasını yaxşılaşdırmaqdır.

4. Strateji idarəetmə. TO 1990 - m Bu illər ərzində dünyanın əksər korporasiyaları strateji planlaşdırmadan strateji idarəetməyə keçidə başlamışlar. Strateji idarəetmə yalnız təşkilatın uzunmüddətli inkişafını müəyyən edən strateji idarəetmə qərarlarının deyil, həm də strateji manevr ehtiyacına səbəb ola biləcək xarici şəraitdəki dəyişikliklərə müəssisənin sürətli reaksiyasını təmin edən xüsusi tədbirlər kimi müəyyən edilir. , məqsədlərə yenidən baxılması və ümumi inkişaf istiqamətinin tənzimlənməsi.

Çox vaxt strateji idarəetmə adlanır bazarın strateji idarə edilməsieniyam (strateji bazar idarəetmə). Tərifə “bazar” sözünün daxil edilməsi o deməkdir ki, strateji qərarlar qəbul edilərkən daxili amillərdən daha çox bazarda və xarici mühitdə baş verən hadisələr nəzərə alınmalıdır. Strateji idarəetməetion həm də o deməkdir ki, idarəetmə prosesi reaktiv yox, proaktiv olmalıdır. At Proaktiv strategiyada menecerlər xarici mühitdəki hadisələrə sadəcə reaksiya verməkdənsə, onlara təsir göstərməyə çalışırlar. Bu cür təsirlərə ehtiyac iki səbəblə müəyyən edilir:

* xarici mühitdəki dəyişikliklərə tez reaksiya vermək, onların yaradılmasında iştirak etmək vacibdir;

* dəyişikliklər o qədər əhəmiyyətli ola bilər ki, mümkün olduqda onlara təsir etmək vacibdir.

Bu amillər böyük biznesin makro və mikro səviyyədə siyasi, iqtisadi, qanunvericilik və digər dəyişikliklərin qəbuluna təsir etmək istəyini izah edir.

Şirkət miqyasında idarəetmə sistemlərinin təkamülü Cədvəl 1.1-də göstərilmişdir.

Cədvəl göstərir ki, ardıcıl idarəetmə sistemləri artan qeyri-sabitlik səviyyəsinə və getdikcə daha az proqnozlaşdırıla bilən gələcəyə yönəldilmişdir. Bu baxımdan idarəetmə sistemlərinin aşağıdakı təsnifatı verilmişdir.

1. İdarəetmə əsaslı icrasına nəzarət(faktdan sonra).

2. İdarəetmə əsaslı ekstrapolyasiyalar, dəyişikliklərin sürəti sürətləndikdə, lakin keçmiş tendensiyaları ekstrapolyasiya etməklə gələcək hələ də proqnozlaşdırıla bilər.

3. İdarəetmə əsaslı dəyişikliyin gözlənilməsi. Dəyişiklik tempi sürətləndi, lakin xarici mühitin şans və təhlükələrini qabaqcadan görmək və strateji plan hazırlayarkən onları nəzərə almaq mümkündür.

4. İdarəetmə əsaslı çevik təcili həllər, bir çox vacib vəzifələr o qədər tez yarandıqda ki, onları vaxtında görmək mümkün olmur.

1.2 Strateji menecmentin mahiyyətinki

Strateji idarəetmənin mahiyyəti üç kritik suala cavab verməkdədir:

* Müəssisənin hazırkı vəziyyəti necədir?

* Üç, beş, on ildən sonra hansı mövqedə olmaq istərdiniz?

* İstədiyiniz mövqeyə necə nail olmaq olar?

Cavab vermək birinci sual Menecerlər daha sonra hara gedəcəklərinə qərar verməzdən əvvəl şirkətin mövcud vəziyyətini yaxşı başa düşməlidirlər. Bu isə keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətləri təhlil etmək üçün strateji qərarların qəbulu prosesini müvafiq məlumatlarla təmin edən məlumat bazası tələb edir.

İkinci sual strateji idarəetmənin gələcəyə yönəldilməsi kimi mühüm xüsusiyyətini əks etdirir. Buna cavab vermək üçün nəyə can atacağınızı və qarşıya hansı məqsədlər qoyacağınızı dəqiq müəyyənləşdirməlisiniz.

Üçüncü sual strateji idarəetmə seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlıdır, bu müddət ərzində əvvəlki iki mərhələyə düzəlişlər edilə bilər. Bu mərhələnin ən vacib komponentləri və ya məhdudiyyətləri mövcud və ya əlçatan resurslar, idarəetmə sistemi, təşkilati struktur və seçilmiş strategiyanı həyata keçirəcək kadrlardır.

İ.Ansoff strateji idarəetməni bir-birini tamamlayan iki alt sistemdən ibarət hesab etməyi tövsiyə edir: strateji mövqenin təhlili və seçimi və real vaxt rejimində operativ idarəetmə. Beləliklə, strateji idarəetmə, strateji planlaşdırmadan fərqli olaraq, nəzərə alınmasını ehtiva edən fəaliyyət yönümlü bir sistemdir. Tstrategiyanın həyata keçirilməsi prosesi, eləcə də qiymətləndirmə və nəzarət. Bundan əlavə, strategiyanın həyata keçirilməsi strateji idarəetmənin əsas hissəsidir, çünki yoxdur icra mexanizmləri strateji plan sadəcə fantaziya olaraq qalır.

Fərqlər strateji idarəetmə-dan strateji planlaşdırıcılarAnia Onların strategiyanın həyata keçirilməsi prosesi ilə əlaqəli olması ilə yanaşı, bir sıra digər vacib amillər də müəyyən edilir:

* məzmun- strateji idarəetmədə dəyişikliklər haqqında siqnallar zəifləyərkən xarici mühitdə qeyri-müəyyənlik dərəcəsi artır və nəticədə idarəetmə sisteminin informasiya məzmunu azalır. Bu, xarici mühit üçün daha həssas informasiya nəzarət sistemlərinin inkişafına gətirib çıxarır;

* məcbur edən Rusiya büdcəsinin sekvestrasiyası kimi strateji sürprizlərin ortaya çıxması planlaşdırma dövrlərindən kənarda strateji qərarlar, olanlar. strateji idarəetmə planlaşdırma dövrlərində xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə sürətli reaksiya ilə xarakterizə olunur. Belə sürprizləri ələ keçirmək üçün real vaxt rejimində məlumat toplamaq, təhlil etmək və strateji qərarlar qəbul etmək üçün sistemlər yaradılır (on-line sistem);

* strateji idarəetmənin xarici dəyişikliklərə reaksiyası ikili olur: uzunmüddətli və eyni zamanda operativdir. Uzunmüddətli cavab tədbirləri strateji planlara daxil edilir, operativ reaksiya real vaxt rejimində planlaşdırma dövründən kənarda həyata keçirilir;

* strateji idarəetmədə xarici mühit şirkətin uyğunlaşmalı olduğu verilən və dəyişməz bir şey hesab edilmir. Daha doğrusu, xarici mühitin dəyişdirilməsi üsulları və strategiyaları nəzərdən keçirilir;

* strateji idarəetmə bütün sələflərinin elementlərini ehtiva edirYunəzarət sistemləri, olanlar. büdcələrin hazırlanmasını, nisbətən sabit amilləri qiymətləndirmək üçün ekstrapolyasiyadan istifadəni, strateji planlaşdırma elementlərinin tətbiqini və real vaxt rejimində qəbul edilən strateji qərarların uyğunlaşdırılması üçün zəruri olan təkmilləşdirmələri nəzərdə tutur.

Başqa bir tərif strateji idarəetmə - Bu, dinamik, dəyişən mühitdə təşkilatın məqsədlərinin həyata keçirilməsini təmin edən fəaliyyətdir. Və ehtiyatlı və qeyri-müəyyən mühit, mövcud potensialdan optimal istifadə etməyə imkan verir və xarici dəyişikliklərə həssas qalır e fikir ayrılıqları.

1.3 Rusiya müəssisələrində strateji idarəetmənin inkişafı problemləri və perspektivləridqəbul

Rusiyanın iqtisadi praktikasında mexanizm strateji idarəetmə körpəlik mərhələsindədir. Bununla yanaşı, yerli və beynəlxalq analitiklər hesab edirlər ki, Rusiya bazarı elə bir mərhələyə qədəm qoyub ki, işlənmiş strategiyanın olmaması müəssisələrə hər addımda mane olur. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisə üçün strateji idarəetmənin rolu nədir?

Komanda iqtisadiyyatında müəssisə öz planlarını hazırlayarkən istehsal etdiyi məhsulların çeşidi, tədarükçülər və istehlakçılar, onun məhsullarının qiymətləri və bir çox digər göstəricilər və standartlar haqqında yuxarıdan məlumat alır ki, bu da avtomatik olaraq inkişaf üçün əsas kimi istifadə olunur. planlar. Planlaşdırılan işin özü, kifayət qədər proqnozlaşdırıla bilən xarici mühitdə tapşırıqları yerinə yetirməyin effektiv yollarını tapmaq üçün qaynadı. Bu vəzifə keçid iqtisadiyyatında qalır, lakin bazar şəraitində bu, planlaşdırılan işlərin yalnız bir hissəsidir.

İndi şirkət lazımdır özünüz təyin edin və xarici mühitin parametrlərini, məhsul və xidmətlərin çeşidini, qiymətləri, təchizatçıları, bazarları və ən əsası, uzunmüddətli hədəflərinizi və onlara nail olmaq üçün strategiyanızı proqnozlaşdırın. Planlaşdırma işinin bu hissəsi strateji planın hazırlanması ilə əhatə olunur. 1991-ci ildən dərhal sonra bəzi şirkətləri uğurlu edən qısamüddətli strateji qərarlar artıq işləmir və bir çox yeni şirkətlər müəyyən səviyyəyə çatdıqdan sonra yoxa çıxıb və ya böyüməsini dayandırıb.

Ona görə də həm yeni şirkətlərin menecerləri, həm də bir çox keçmiş dövlət müəssisələrinin direktorları inkişaf strategiyasının hazırlanmasının zəruriliyini başa düşürlər. Buna müəssisənin ayrılmaz, ayrıca bir sistem kimi müəyyən edilməsi, müəssisənin və onun işçilərinin yeni məqsəd və maraqlarının formalaşması kömək edir.

Yerli praktikada strateji idarəetmə sisteminin yaradılması zərurəti də davam edənlərlə müəyyən edilir inteqrasiya prosesləriiləözünüz. Rusiya biznesində kommersiya firmaları, bir çoxu kommersiya bankları tərəfindən dəstəklənən qruplarla birlikdə sənaye müəssisələrini almağa, özəlləşdirmədə, investisiya müsabiqələrində iştirak etməyə və cəlbedici müəssisələrin səhmlərini aktiv şəkildə almağa başladılar.

Belə şirkət və qrupların adları hamıya yaxşı məlumdur: LogoVaz, bankların sənaye qrupları Menatep, Rossiysky Kredit və s. Göründüyü kimi, indi mərkəzi vəzifə indiki inteqrasiya vəziyyətindən inteqrasiya proseslərinin davamlı və səmərəli inkişafına keçmək olacaq ki, bu da strateji idarəetmə problemlərini həll etmədən mümkün deyil.

Strateji idarəetmənin inkişafı üçün növbəti vacib şərt prosesdir biznesin qloballaşması, bu da ölkəmizə təsir etdi.

Keçmiş dövlət müəssisələrinin direktorları və yeni şirkətlərin menecerləri uzunmüddətli hədəflər qoymağın və uzunmüddətli perspektivdə inkişafı planlaşdırmağın vacibliyini daha çox dərk edirlər. Bir çox Rusiya müəssisələrinin özlərini bir növ informasiya vakuumunda tapması məsələni çətinləşdirir.

bir tərəfdən, çoxlu nizamsız xarici məlumat, başqası ilə- inkişaf istiqamətlərinin seçilməsi üçün sistemləşdirilmiş təlimatların olmaması. Bundan əlavə, öz strategiyasını hazırlamaq və həyata keçirmək üçün alətlər əvvəllər qəbul edilmiş planlaşdırma sistemindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir və onlar haqqında nisbətən az şey məlumdur, çünki praktikada onlar planlaşdırma işinin ümumi qəbul edilmiş metodlarına çevrilməmişdir. Əksər yerli istehsalçılar nə adlandığını başa düşməyə başlayırlar strateji idarəetmə.

2 . Strateji idarəetmənin ümumi konsepsiyası

2.1 Strateji menecmentin konsepsiyası və mahiyyətiVleniya

Strateji idarəetmə - mərkəzi halqası strateq olan strateji qərarların hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesiVəöz resurs potensialının müqayisəsinə əsaslanan seçimdxarici mühitin imkan və təhdidlərinin qəbul edilməsi.

Strateji idarəetmənin əsasını bir sıra bir-biri ilə əlaqəli xüsusi biznes, təşkilati və əmək strategiyalarını özündə birləşdirən strategiyalar sistemi təşkil edir. Strategiya, təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərə əvvəlcədən planlaşdırılmış reaksiyasıdır, istənilən nəticəni əldə etmək üçün seçilmiş davranış xəttidir.

20 il əvvəl biznesdə tətbiq olunan əməliyyat (cari) idarəetmə ilə müqayisədə təşkilatın idarə edilməsinin strateji aspektinin əsas xüsusiyyətləri Şəkil 1-də təqdim olunur. 2.1.

düyü. 2.1. Operativ və strateji idarəetmənin xüsusiyyətləri

Qeyd olunan xüsusiyyətləri nəzərə alaraq strateji idarəetmə- insan potensialına əsaslanan təşkilatın idarə edilməsidir təşkilatın əsası kimi.İstehsal fəaliyyətini istehlakçı ehtiyaclarına yönəldir, çevik tənzimləmə və təşkilatda vaxtında dəyişikliklər həyata keçirir, ətraf mühitin təsirinə adekvatdır və rəqabət üstünlükləri əldə etməyə imkan verir. , nəticədə çağırdıOtəşkilatlara məqsədlərinə çatmaqla yanaşı, uzunmüddətli perspektivdə sağ qalmağa imkan verirelei.

İstifadə olunan yanaşmaların prioritetindən və korporativ idarəetmənin inkişafında xarici dəyişikliklərə reaksiyadan asılı olaraq aşağıdakı mərhələlər fərqləndirilir (strateji idarəetmənin inkişaf mərhələlərinə oxşar):

* büdcə və maliyyə nəzarəti (büdcələmə);

* ekstrapolyasiya əsasında idarəetmə (uzunmüddətli planlaşdırma);

* dəyişikliklərin gözlənilməsi (strateji planlaşdırma);

* çevik fövqəladə həllər əsasında idarəetmə (strateji idarəetmə).

Ardıcıl nəzarət sistemləri ekoloji qeyri-sabitliyin artan səviyyəsinə və getdikcə daha az proqnozlaşdırıla bilən gələcəyə yönəldilmişdir. Beləliklə, strateji idarəetmə üsullarının meydana çıxması və praktiki istifadəsi idarəetmə tapşırıqlarının artan mürəkkəbliyinə reaksiya kimi qəbul edilə bilər (Cədvəl 1.1-ə baxın).

Strateji idarəetmənin orijinal konsepsiyası

Təşkilati davranış üslubları.İlk idarəetmə konsepsiyalarından biri müxtəlif təşkilati davranış növlərinin əhəmiyyətli dərəcədə fərqli təşkilati strukturlar və idarəetmə tələb etdiyi ideyasına əsaslanırdı. Davranış üslublarının bütün müxtəlifliyi iki tipik əks üslubdan - artımlı və təşəbbüskarlıqdan irəli gəlir.

Artan davranış tərzi“əldə edilənlərdən” öz quruluşu ilə fərqlənir və həm təşkilat daxilində, həm də ətraf mühitlə münasibətlərində ənənəvi davranışdan kənarlaşmaları minimuma endirməyə yönəlib. Bu davranış tərzinə riayət edən təşkilatlar dəyişikliklərdən qaçmağa, məhdudlaşdırmağa və minimuma endirməyə çalışırlar.

Sahibkar davranış tərzi gələcək təhlükələri və yeni imkanları qabaqcadan görmək, dəyişiklik istəyi ilə xarakterizə olunur. İdarəetmə həlləri üçün geniş axtarış aparılır, çoxsaylı alternativlər hazırlanır və optimalı seçilir.

Davranış üslubları arasındakı əlaqə və idarə olunan növlərvə mən

Strateji idarəetmə sahibkarlıq davranışını tələb edir.

Təşkilati davranış üslubları ilə idarəetmə növləri arasında sıx əlaqə vardır. Strateji idarəetmə sahibkarlıq davranışını tələb edir. Strateji idarəetmənin son nəticəsi təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün sistem potensialı və xarici mühitdəki dəyişikliklərə həssaslığı təmin edən daxili strukturdur.

Strateji menecerin vəzifələri aşağıdakılardır:

* ehtiyacı müəyyən etmək və strateji dəyişiklikləri həyata keçirmək;

* strateji dəyişiklikləri asanlaşdırmaq üçün potensialın yaradılması;

* strateji dəyişiklikləri həyata keçirməyə qadir olan kadrları seçmək və öyrətmək.

Operativ idarəetmə, strateji idarəetmədən fərqli olaraq, müəssisənin mövcud mövqeyindən istifadə ilə məşğul olur və artan davranış tərzinə əsaslanır. Əməliyyat meneceri təşkilatın potensialını real mənfəətə çevirməlidir. Onun əsas vəzifələri arasında:

* ümumi əməliyyat tapşırıqlarının müəyyən edilməsi;

* cari vəzifələrin yerinə yetirilməsi prosesində motivasiya, koordinasiya və nəzarət.

XX əsrin birinci yarısında təşkilatlar üçün alternativ kimi strateji və operativ idarəetmə, eləcə də müvafiq davranış üslubları çıxış edirdi. İndiki vaxtda təşkilatlar getdikcə hər iki davranış növündən eyni vaxtda istifadə etməli və iki idarəetmə növünü effektiv şəkildə birləşdirməlidir. Strateji idarəetmə ilə əməliyyat idarəetməsi arasındakı fərq mahiyyətcə nəzərdən keçirilən təşkilati davranış növləri arasındakı fərqlərlə müəyyən edilir.

¦ Strateji idarəetmənin funksiyaları. Müəssisədə strateji idarəetmə aşağıdakı beş funksiyada ifadə olunur:

1. Strategiyanın planlaşdırılması.

2. Strateji planların icrasının təşkili.

3. Strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi.

4. Strateji nəticələrə nail olmaq üçün motivasiya.

5. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə nəzarət.

Strategiya planlaması proqnozlaşdırma, strategiyanın hazırlanması və büdcə tərtibi kimi alt funksiyaların yerinə yetirilməsini əhatə edir. Proqnozlaşdırma strateji planların faktiki tərtib edilməsindən əvvəl həyata keçirilir. İnkişaf imkanlarını qabaqcadan görmək və riski qiymətləndirmək üçün geniş spektrli daxili və xarici amillərin və müəssisənin iş şəraitinin təhlilinə əsaslanır. Sistemli proqnoz müəssisə strategiyasına əsaslı yanaşmanı inkişaf etdirməyə imkan verir. Proqnozlaşdırma ənənəvi olaraq üç ölçüdən istifadə edir: vaxt (biz nə qədər irəliyə baxmağa çalışırıq?), istiqamət (gələcək tendensiyalar hansılardır?), miqyas (dəyişiklik nə qədər əhəmiyyətli olacaq?). Təhlilin nəticələrini nəzərə alaraq müəssisə rəhbərliyi missiyanı (biznes sahəsi, qlobal məqsəd) formalaşdırır, təşkilatın inkişaf perspektivlərini müəyyənləşdirir və strategiya hazırlayır. Müəssisənin strateji məqsədlərinin ayrı-ayrı bölmələrin fəaliyyətinin nəticələri ilə əlaqələndirilməsi zəruri fəaliyyət proqramının işlənib hazırlanması və büdcənin tərtib edilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Büdcələşdirmə proqram xərclərini və resurs bölgüsündən ibarətdir.

Strateji planların icrasının təşkili müəssisənin gələcək potensialının formalaşmasını, strukturun və idarəetmə sisteminin seçilmiş inkişaf strategiyası ilə əlaqələndirilməsini və strategiyanı dəstəkləyən korporativ mədəniyyətin yaradılmasını nəzərdə tutur.

Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsiümumi strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün menecerlər müxtəlif səviyyələrdə strateji qərarların əlaqələndirilməsindən və idarəetmənin daha yüksək səviyyələrində struktur bölmələrinin məqsəd və strategiyalarının ardıcıl konsolidasiyasından ibarətdir.

Motivasiya strateji idarəetmə funksiyasının müəyyən edilmiş strateji nəticələrin əldə edilməsini təşviq edən həvəsləndirmə sisteminin inkişafı ilə necə əlaqəli olduğunu.

Nəzarət strateji planların icrası prosesinin davamlı monitorinqindən ibarətdir. O, gözlənilən təhlükələri əvvəlcədən müəyyən etmək, səhvləri və müəssisənin qəbul edilmiş strategiya və siyasətlərindən kənarlaşmaları müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

¦ Strateji menecmentin mahiyyətinin tərifi. Strateji menecmentin əsas məqsədi müəssisənin qeyri-sabit xarici mühitdə yaşamaq və səmərəli fəaliyyət göstərmək potensialını inkişaf etdirmək və strateji qabiliyyətini qorumaqdır. Nəzərdən keçirilən funksiyaların və məqsədlərin məcmusu strateji idarəetmənin mahiyyətini müəyyən edir.

Beləliklə, strateji idarəetmənin mahiyyəti qeyri-sabit xarici mühitdə yaşamaq və səmərəli fəaliyyət göstərmək qabiliyyətini qorumaq üçün onun fəaliyyətində baş verən dəyişikliklərin davamlı monitorinqi və qiymətləndirilməsi əsasında təşkilatın inkişaf strategiyasının formalaşdırılması və həyata keçirilməsidir.

¦ Strateji qərarların xüsusiyyətləri. Strateji idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi strateji qərarların işlənib hazırlanması və qəbulu yolu ilə həyata keçirilir. Bunlara müəssisənin fəaliyyətinin əsas aspektlərinə təsir edən, gələcəyə yönəlmiş və qeyri-müəyyənlik şəraitində qəbul edilən bütün qərarlar daxildir.

Strateji qərarlar bir sıra fərqli xüsusiyyətlərə malikdir. Əsas olanlar:

* yenilikçi xarakter;

* uzunmüddətli hədəflərə və imkanlara diqqət yetirmək;

* strateji alternativlər toplusunun qeyri-müəyyən olması şərti ilə formalaşmanın mürəkkəbliyi;

* qiymətləndirmənin subyektivliyi;

* geri dönməzlik və yüksək risk dərəcəsi. Strateji qərarlar müəssisənin yenidən qurulması, yeni məhsul və texnologiyaların tətbiqi, yeni bazarlara çıxmaq, müəssisələrin satın alınması və birləşməsi, habelə təşkilati dəyişikliklər (təchizatçılar və istehlakçılar ilə qarşılıqlı əlaqənin yeni formalarına keçid, təşkilati idarəetmənin dəyişdirilməsi) ilə bağlı qərarlardır. strukturu və s.).

2.2 Strateji inkişafın əsas komponentləri və mərhələləri idarəetmə

Strateji idarəetmənin komponentləri. Müəssisələrin strateji idarəçiliyinə aşağıdakı uzunmüddətli və məqsədyönlü qərarlar zəncirini təşkil edən beş əsas komponent daxildir (Şəkil 2.2).

1. Görmə- bu, müəssisənin mümkün və arzu olunan gələcək vəziyyətinin görüntüsüdür.

2. Biznes sahəsi- konkret biznes bölməsi, proqram və s. ilə bağlı fəaliyyət növü. Bir işin müəyyənləşdirilməsi onun perspektivlərini qiymətləndirməyi və oradakı xüsusi yerinizi və imkanlarınızı anlamaqdan ibarətdir.

düyü. 2.2. Müəssisə inkişafının idarə edilməsində perspektiv məqsədli qərarlar silsiləsi

3. Missiya və ya sosial əhəmiyyətli rol, Müəssisə keyfiyyətcə ifadə edilmiş əsas biznes məqsədləri toplusudur.

4. Strategiya- müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün nəzərdə tutulmuş fəaliyyətlərin inteqrasiya olunmuş modeli. Strategiyanın məzmunu fəaliyyətin əsas istiqamətlərini müəyyən etmək üçün istifadə olunan qərarların qəbulu qaydalarının məcmusudur.

5. Proqramlar və planlar- bu, strategiyanın həyata keçirilməsində iştirak edən şöbələr (işçilər) arasında resursların, səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsi problemlərini həll etmək üçün nəzərdə tutulmuş müəssisə tərəfindən qəbul edilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün tədbirlər sistemidir; əməliyyat planlarının və proqramlarının hazırlanması.

Strateji idarəetmənin mərhələləri. Strateji idarəetmənin əsas mərhələləri:

ətraf mühitin təhlili;

təşkilatın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək;

strategiyanın formalaşdırılması və seçimi;

strategiyanın həyata keçirilməsi;

strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

Ətraf mühitin təhlili strateji idarəetmədə ilkin prosesdir, çünki o, təşkilatın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək və onun inkişafı strategiyasını hazırlamaq üçün zəmin yaradır. Təşkilatın daxili mühiti aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir: marketinq, maliyyə və mühasibat uçotu, istehsal, kadrlar, idarəetmənin təşkili. Xarici mühitin təhlili zamanı iqtisadi, siyasi, sosial, beynəlxalq amillər, eləcə də rəqabət amilləri araşdırılır. Bu zaman xarici mühit iki komponentə bölünür: bilavasitə ətraf mühit (birbaşa təsir mühiti) və makromühit (dolayı təsir mühiti). Strateji təhlilin məqsədi xarici mühitdəki təhdid və imkanları, habelə təşkilatın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməkdir.

Missiya və məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi prosesiüç alt prosesdən ibarətdir:

* təşkilatın mövcudluğunun mənasını konkret formada ifadə edən missiyasını formalaşdırmaq;

* uzunmüddətli hədəflərin müəyyən edilməsi;

* ortamüddətli hədəflərin müəyyən edilməsi.

Strategiyanın formalaşdırılması və seçilməsi təşkilatın inkişafı üçün alternativ istiqamətlərin formalaşmasını, onların qiymətləndirilməsini və həyata keçirilməsi üçün ən yaxşı strateji alternativin seçilməsini nəzərdə tutur. Bu zaman kəmiyyət proqnozlaşdırma üsulları, gələcək inkişaf ssenarilərinin hazırlanması və portfel təhlili daxil olmaqla xüsusi vasitələrdən istifadə olunur.

Strategiyanın həyata keçirilməsi kritik bir prosesdir, çünki müvəffəqiyyətlə həyata keçirildiyi təqdirdə müəssisəni məqsədlərinə çatmağa aparır. Strategiya strategiyanın həyata keçirilməsi üçün orta və qısamüddətli planlar kimi qiymətləndirilə bilən proqramların, büdcələrin və prosedurların işlənib hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir. Uğurlu strategiyanın həyata keçirilməsinin əsas komponentləri:

* strategiyanın məqsədləri və planları işçilərə təşkilatın nəyə can atdığını başa düşmək və strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə cəlb etmək üçün çatdırılır;

* rəhbərlik strategiyanın həyata keçirilməsi üçün lazım olan bütün resursların vaxtında daxil olmasını təmin edir, hədəflər şəklində strategiyanın həyata keçirilməsi planını formalaşdırır;

* strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində idarəetmənin hər bir səviyyəsi öz problemlərini həll edir və ona həvalə edilmiş funksiyaları yerinə yetirir.

nəticələr strategiyanın həyata keçirilməsi qiymətləndirilir və ilə nəzarət əks əlaqə sistemindən istifadə etməklə həyata keçirilir təşkilatın fəaliyyəti, bu müddət ərzində əvvəlki mərhələlərə düzəlişlər edilə bilər.

Strateji təhlil, strategiyanın seçilməsi və həyata keçirilməsi üzrə qarşılıqlı əlaqəli işlərin ardıcıllığı strateji idarəetmə prosesini təşkil edir (şək. 2.3).

düyü. 2.3. Strateji idarəetmə prosesi modeli

Diaqramdan göründüyü kimi, strategiyanın işlənib hazırlanması prosesi iterativdir (dövrlü). Beləliklə, strategiyanın müəyyən edilməsi və seçilməsi xarici mühitin təhlili mərhələsində baş verə bilər və strategiyanın qiymətləndirilməsi əlavə xarici təhlili tələb edəcəkdir. Bundan əlavə, strategiyada dəyişikliklər strateji qərarların və planların monitorinqi və hər il düzəliş edilməsi zərurətinə səbəb olur.

2.3 Strateji idarəetmənin obyektləriVleniya

Strateji idarəetmə obyektlərinin xüsusiyyətləri. Müəssisənin üç struktur formalaşdıran səviyyəsinə uyğun gələn üç qrup strateji idarəetmə obyekti var:

1 . Bütövlükdə müəssisə(müəssisələr qrupu, konsern, müstəqil zavod və ya fabrik).

2. Strateji idarəetmə sahəsi (biznes), olanlar. müstəqil istehsal, texniki, kommersiya və regional siyasətin həyata keçirilməsi üçün ayrılmış müəssisənin məhsul və bazar seqmentlərinin və fəaliyyət növlərinin məcmusu. Böyük çoxməhsullu müəssisələrin strateji biznes sahəsi, bir qayda olaraq, strateji biznes bölmələrinə bölünür. Strateji biznes bölməsi bir və ya bir neçə hədəf bazar seqmentində firma strategiyasının işlənib hazırlanmasına cavabdeh olan şirkətdaxili təşkilati bölmədir.

Strateji biznes vahidləri konsepsiyası dünyanın iri şirkətlərində idarəetmə sistemlərinin formalaşmasına mühüm təsir göstərmişdir və buna görə də strateji idarəetmənin mühüm elementi kimi qəbul edilir.

Strateji biznes bölmələrinin müəyyən edilməsi üçün əsas bazarın seqmentləşdirilməsi konsepsiyasıdır. Seqment - Bu, şirkətin məhsullarının satıla biləcəyi bazarın xüsusi ayrılmış hissəsidir. Seqmentə daxil olan obyektlər ümumi xüsusiyyətlərə malik olmalıdır.

Strateji biznes bölmələrinin müəyyənləşdirilməsi əsasən subyektiv seçim məsələsidir. Biznes bölmələrinin müəyyən edilməsi üçün aşağıdakı meyarlar təklif edilə bilər:

* strateji biznes bölməsinin müəyyən müştərilər və müştərilər dairəsi var;

* təsərrüfat bölməsi istehsal və satış fəaliyyətini, maddi-texniki təchizatı müstəqil şəkildə planlaşdırır və həyata keçirir;

* təsərrüfat bölmələrinin fəaliyyəti mənfəət və zərərin uçotu əsasında qiymətləndirilir.

Strateji biznes bölməsinin əsas vəzifəsi onun qarşısına qoyulmuş strateji məqsədlərə (yeni bazara daxil olmaq, xərcləri azaltmaq, bazar payını artırmaq, yeni məhsulların işlənib hazırlanması və s.) nail olmaqdır.

3. Funksional fəaliyyət sahəsi, və ya bölmə,- müəyyən funksiyaların yerinə yetirilməsinə və strateji biznes bölmələrinin və bütövlükdə müəssisənin uğurlu fəaliyyətinin təmin edilməsinə yönəlmiş müəssisənin struktur bölmələri (TƏT, istehsal, marketinq, maliyyə və s.).

Vencil Strateji İdarəetmə Konsepsiyası / Laqranj . Bu konsepsiyanın müəllifləri strategiya səviyyələrinin diferensiallaşdırılmasına əsaslanaraq, strateji planlaşdırmanın prosesini, mediasını və səviyyələrini vahid formada təqdim edə bilmişlər.

Müəlliflərin fikrincə, strateji planlaşdırma prosesi dörd mərhələdən ibarətdir:

* məqsədlərin strukturlaşdırılması və nəzərdə tutulan məqsədlərlə real imkanlar arasında uyğunsuzluğun müəyyən edilməsi (boşluqların təhlili);

* zəruri resursların müəyyən edilməsi və müəyyən edilmiş boşluqların aradan qaldırılması üçün fəaliyyət variantlarının hazırlanması;

* resursların bölüşdürülməsi (plan və büdcələrin tərtib edilməsi);

* planlaşdırılan plan və proqramların icrasının gedişatının monitorinqi və monitorinqi.

Beləliklə, təşkilatın inkişaf strategiyasının formalaşması iterativ bir prosesdir və iyerarxiyanın bütün səviyyələrində həyata keçirilir.

düyü. 2.4. Strateji idarəetmə prosesi modeli

1. Korporativ məqsədlərin aydınlaşdırılması və strukturlaşdırılması.

2. Mövcud strategiya əsasında gələcək fəaliyyətin proqnozlaşdırılması və proqnozlarla məqsədlər arasında uyğunsuzluğun (boşluğun) müəyyən edilməsi.

3. Strateji planın göstəriciləri ilə müəssisənin imkanları arasında fərqin müəyyən edilməsi.

4. Boşluqların və daxili imkanların təhlilinin nəticələrinə əsasən strateji məqsədlərin korreksiyası.

5.6. Funksional və biznes səviyyələrində strategiya variantlarının hazırlanması.

7. Biznes bölmələrinin və funksional bölmələrinin strateji planlarının cəmləşdirilməsi.

8. Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan resursların ayrılması. 9.10. Müvafiq strategiya səviyyələrində resursların bölüşdürülməsi.

11, 12. Resursların istifadəsinə nəzarət və nəzarət.

2.4 Strateji idarəetmənin növlərienia

Strateji problemlərin həllinə əsaslanan idarəetmə. Strateji vəzifələrin sıralanması ilə idarəetmə, əsas sahələrdə müəssisənin mövqeyini qorumağa əsaslanan taktiki sağ qalmağa yönəldilmişdir.

Heç bir mükəmməl strategiya xarici mühitin dəyişməsi, eləcə də təşkilatın özünün inkişafı nəticəsində yaranan bütün vəziyyətləri nəzərə ala bilməz. Onların meydana gəlməsinə cavab olaraq, müəssisə strateji vəzifələri formalaşdırır və həll edir, onların köməyi ilə fəaliyyətinə (siyasətlərinə, planlarına) lazımi düzəlişlər aparılır. Belə vəzifələrə misal olaraq yüksək artım templərinə nail olmaq, komandada daxili ab-havanın yaxşılaşdırılması, yeni tərəfdaşlar və müştərilərin cəlb edilməsi və s.

Strateji problemlərin həllinə əsaslanan idarəetmə, baş verə biləcək hadisələr tam və ya qismən proqnozlaşdırıla bilən, lakin onlara cavab vermək üçün müəssisənin ümumi davranış xəttini dəyişdirmək qeyri-mümkün və ya qeyri-mümkün olduqda istifadə olunur. Strateji problemləri həll etməklə təşkilat əlverişsiz vəziyyətin baş verməsinin qarşısını vaxtında almaq, onun mənfi nəticələrini əhəmiyyətli dərəcədə yumşaltmaq və ya yaranan imkanlardan maksimum fayda əldə etmək üçün istifadə etmək imkanına malikdir.

Strateji vəzifələrin müəyyənləşdirilməsi alqoritmi Şəkil 1-də təqdim olunur. 2.5.

Diaqramdan göründüyü kimi, strateji vəzifələrin yaranmasına səbəb olan iki mənbə var:

* təşkilatın xarici mühitində baş verən dəyişikliklərin meylləri;

* təşkilatın inkişafını xarakterizə edən daxili meyllər.

Xarici tendensiyalar müəssisələrin fəaliyyət mühitinin siyasi (hərbi hərəkətlər), iqtisadi (bazar şəraitinin vəziyyəti), texnoloji (yeni növ texnologiyanın yaranması və yayılması) və sosial (məşğulluq səviyyəsini saxlamaq üçün tələblərin artması) aspektlərini əks etdirir.

düyü. 2.5. Strateji məqsədləri sıralamaqla idarəetmə

Daxili meyllər təbiətcə xarici meyllərə bənzəyir. Bunlar təbii (kadrlar arasında xəstələnmənin artması, işin normal gedişatının pozulması), texnoloji (avadanlığın, texnologiyanın köhnəlməsi), iqtisadi (istehsalın şaxələndirilməsi, kapital tutumunun artması və maliyyə qeyri-sabitliyi), sosial (əməyin həvəsləndirilməsi mexanizminin inkişafı) ola bilər. fəaliyyət).

Yeni ortaya çıxan strateji problemlərin həlli ilə idarəetmə prosesinə aşağıdakılar daxildir:

* Bütün tendensiyaların daimi monitorinqi.

* Təhdidlərin və yeni imkanların təhlili və aşkarlanması.

* Təsnifat əsasında yeni yaranan problemlərin həllinin vacibliyi və aktuallığının qiymətləndirilməsi:

a) təcili həllini tələb edən ən təcili və vacib vəzifələr; b) növbəti planlaşdırma dövrü ərzində həll edilə bilən orta aktuallıqlı mühüm vəzifələr;

c) daimi monitorinq tələb edən vacib, lakin təcili olmayan vəzifələr; d) yanlış həyəcan siqnalı verən və diqqətə layiq olmayan vəzifələr.

* Qərarların hazırlanması (bu, xüsusi yaradılmış əməliyyat qrupları tərəfindən həyata keçirilir).

* Mümkün strateji və taktiki nəticələri nəzərə alaraq qərarların qəbul edilməsi (rəhbərlik tərəfindən icra edilir).

Problemlərin siyahısını və onların prioritetlərini yeniləyin.

Zəif siqnal nəzarəti. Müşahidə nəticəsində müəyyən edilmiş aşkar və konkret problemlər deyilir güclü siqnallar. Erkən və qeyri-dəqiq əlamətlərdən məlum olan digər problemlər adətən adlanır slAsiqnallarla. Siqnal nə qədər güclü olarsa, şirkətin cavab verməsi bir o qədər az olur.

Güclü siqnal əsasında müəssisə qətiyyətlə hərəkət edə bilər, məsələn, potensialın daha da genişləndirilməsini dayandıra və ondan başqa məqsəd üçün istifadə etməyə yenidən diqqət yetirə bilər. Zəif siqnala cavab zamanla uzadıla və siqnal artdıqca intensivləşə bilər.

Müəssisənin problemlərin zəif siqnalları ilə işləmə proseduru Şəkildə göstərilmişdir. 2.6. Siqnalın effektivliyini artırmaq üçün tədbirlərin xarakteri.

düyü. 2.6. Problemlərin zəif siqnalları olduqda müəssisə nə etməlidir

Diaqram göstərir ki, əgər qeyri-dəqiq təhlükə əlamətləri varsa (səviyyə 1) Xarici mühitə daim nəzarət etmək və siqnalın nisbi gücünü müəyyən etmək lazımdır. Təhlükənin və ya yeni fürsətin mənbələri aydınlaşdıqda (səviyyə 2) , xarici strateji zəifliyi azaltmaq və müəssisənin daxili çevikliyini artırmaq üçün tədbirlər görülür (məsələn, əvəzedici məhsulun yaradılması ilə əlaqədar tələbin azalması təhlükəsi olduqda, başqa bazara daxil olmaq üçün ilkin tədbirlər hazırlanır, diapazonu genişləndirmək və s.). Siqnalın daha da gücləndirilməsi (səviyyə 3) təhlükənin miqyasını (məsələn, qısa müddətdə məhsullara tələbat sürətlə azalacaq) və ya yeni imkanların səviyyəsini qiymətləndirməyə imkan verir. Belə bir siqnal, həyata keçirilməsi praktiki fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi vaxtını azaldacaq hazırlıq siqnallarının, layihə və ya proqramların texniki-iqtisadi əsaslandırmalarının işlənib hazırlanmasına başlamağın zəruriliyini göstərir.

Nəhayət, problemin mahiyyəti açıldıqda və onun həlli yolları müəyyən edildikdə (səviyyə 4) , praktiki fəaliyyət planları hazırlanır və onların icrasına başlanır.

Strateji sürprizlər qarşısında idarəetmə. Strateji sürprizlər üçün fövqəladə tədbirlər sistemi qəfil yaranan fövqəladə hallarda istifadə olunur; keçmiş təcrübəyə uyğun olmayan yeni vəzifələr qoyulduqda və həll yollarının olmaması (məsələn) böyük ziyana səbəb olur. Bu sistem aşağıdakı hərəkətləri əhatə edir:

* fövqəladə hallar üçün rabitə kommutasiya şəbəkəsindən istifadə;

* yüksək rəhbərliyin vəzifələrinin yenidən bölüşdürülməsi: mənəvi ab-havanın nəzarəti və qorunması; minimum pozulma ilə normal iş; fövqəladə tədbirlər görmək;

* lazımi səlahiyyətlərə malik ən təcrübəli mütəxəssislərdən çevik reytinq qruplarının yaradılması; onların vəzifələrinə daimi monitorinq, vəziyyətin təhlili və qiymətləndirilməsi, onların mümkün nəticələrini nəzərə almaqla zəruri operativ qərarların hazırlanması daxildir; belə qruplar xüsusi statusa malikdir və təşkilatda mövcud olan iyerarxiyaya zidd hərəkət edir.

Strateji idarəetmənin nəzərdən keçirilən sistemləri (növləri) bir-birini əvəz etmir. Onların hər biri xarici mühitin qeyri-sabitlik dərəcəsindən asılı olaraq müəyyən şəraitdə istifadə olunur.

Müəssisənin adekvat strateji idarəetmə sistemindən istifadə etməyə hazırlığı ilk növbədə təşkilati idarəetmə strukturunun kadr potensialı və resursları ilə müəyyən edilir.

Strateji sürprizlər qarşısında effektiv idarəetmə mahiyyəti dərk etməkdən asılıdır cari hadisələr, vəziyyəti düzgün qiymətləndirmək, bacarıqlar ssaatliderliyi vaxtında tanımaq yaxınlaşan təhlükə.

2.5 Strateji idarəetmənin prinsipləri

Strateji idarəetmə onun həyata keçirilməsi prosesində nəzərə alınmalı olan bir sıra prinsiplərə əsaslanır. Əsas olanlar:

1. İncəsənət elementləri ilə birləşən elm. Fəaliyyətində menecer bir çox elmlərin məlumatlarından və nəticələrindən istifadə edir, eyni zamanda daim improvizasiya etməli və vəziyyətə fərdi yanaşmalar axtarmalıdır. Bu tapşırığın həyata keçirilməsi biliklə yanaşı, rəqabət sənətinə yiyələnmək, ən çətin vəziyyətdən çıxış yolu tapmaq, əsas problemlərə diqqət yetirmək, əsas üstünlükləri...... ilə vurğulamaq bacarığı tələb edir.

Səhifələr: | | | | | |

Mövzu 1. Strateji menecmentin ümumi xüsusiyyətləri.

Texnokratik və sahibkarlıq idarəetmə üslubları;
SM-in anlayışları və mahiyyəti;
SM-nin prinsipləri, üstünlükləri, problemləri;
SM-nin əsas elementləri;
SM-in inkişaf mərhələləri;
SM növləri;
SM-i həyata keçirmək üçün menecer üçün zəruri olan bacarıqlar;
Təşkilati strategiyaların işlənib hazırlanmasına yanaşmalar.

1.1.Texnokratik və sahibkarlıq idarəetmə üslubları.
Bütün təşkilatlar müxtəlif davranış üslublarını nümayiş etdirirlər, lakin bütün bu davranış üslubları 2 əsasdan irəli gəlir: texnokratik və sahibkarlıq. Tarixən əvvəlcə texnokratik meydana çıxdı, sonra isə sahibkarlıq əlavə olundu.
Texnokratik üslubun əsas xüsusiyyətləri (mexaniki üslub, rasionalist, artımlı üslub): 1. təşkilat “qapalı” sistem hesab olunur. Hesab olunur ki, təşkilatın uğuru əsasən onun daxili rasionallığından, daxili ehtiyatların aşkar edilməsindən asılıdır; 2.təşkilatın ənənəvi davranışından sapmaların minimuma endirilməsi; 3. təşkilat formal əmək bölgüsünə və rəsmiləşdirilmiş qaydaların həyata keçirilməsinə əsaslanır; 4.təşkilatda şaquli informasiya axınları üstünlük təşkil edir; 5. ən vacib məlumat idarəetmənin yuxarı pillələrində cəmləşir; 6. təşkilatda bütün işlərin yerinə yetirilməsi işçinin şəxsi keyfiyyətlərindən asılı deyil, işçilər bir-birini əvəz edən resurs hesab edilir; 7.təşkilatda dəyişikliklər müsbət qarşılanmır və zəruri hallarda həyata keçirilir.
Sahibkarlıq üslubunun (üzvi üslub) əsas xüsusiyyətləri: 1. təşkilat “açıq” sistem hesab olunur, onun uğuru xarici mühitlə münasibətləri ilə müəyyən edilir; 2.təşkilatda üfüqi informasiya axınları və qeyri-rəsmi əlaqələr üstünlük təşkil edir; 3. Tapşırıqların və məsuliyyət sahələrinin ciddi bölgüsü yoxdur, onlar uyğunlaşdırılır və yenidən bölüşdürülür. Əsas diqqət işçinin təşəbbüsünə verilir; 4. işçilərin şəxsi keyfiyyətlərinin və potensialının inkişafına diqqət yetirilir; 5. təşkilatın özü dəyişikliklərə can atır.
Cədvəl. Əsas idarəetmə üslublarının müqayisəsi

İdarəetmə tərzi Xarakterik	Texnokratik üslub	Sahibkarlıq tərzi
Əsas məqsəd	Mənfəət	Mənfəətlilik Potensialı
Məqsədə çatmağın yolu	Keçmiş yanaşmalardan istifadə	Yeni yanaşmalardan istifadə
Məhdudiyyətlər	Xarici mühit və təşkilatın daxili imkanları	Xarici mühiti və təşkilatın daxili imkanlarını dəyişdirmək bacarığı
Motivasiya	Sabitlik və keçmiş performans üçün mükafat	Yaradıcılıq və təşəbbüs üçün həvəsləndirmə
Problemlər	Təkrarlanan, tanış	Təkrarlanmayan, yeni
Təşkilati strukturu	Stabil	Çevik
Problemlərin həlli yolları	Onunla əlaqədar gecikmə ilə yaranan problemə cavab reaksiyası Keçmiş təcrübəyə diqqət yetirin Mövcud vəziyyətdən kiçik sapmalar Yeganə alternativ nəzərdən keçirilir Riskin minimuma endirilməsi	Problemləri qabaqcadan görmək və fəal şəkildə yeni imkanlar axtarmaq Problemlərin həlli üçün yaradıcı axtarış Mövcud vəziyyətdən böyük sapmalar Çoxlu alternativlər nəzərdən keçirilir Yaradıcı risk

İstənilən təşkilatda həm texnokratik, həm də sahibkarlıq üslubunun elementləri var, yalnız onların nisbətləri fərqlənir.
SM sahibkarlıq idarəetmə tərzinin üstünlük təşkil etməsi ilə əlaqələndirilir.

1.2.SM anlayışları və mahiyyəti.
İstənilən təşkilatın əsas problemi yaşamaq və inkişafın davamlılığını təmin etmək problemidir. Bu problemin həlli rəqabət üstünlüklərinin yaradılmasına və inkişafına əsaslanır.
SM konsepsiyasının mahiyyəti . Dinamik, dəyişən və qeyri-müəyyən xarici mühitdə təşkilatı necə idarə etmək olar. Daimi təmin edən idarəetmə sistemi lazımdır təşkilat və onun xarici mühiti arasında yazışma. Təşkilat və onun xarici mühiti arasında uyğunsuzluq var həm cari, həm də strateji səbəblərə görə.
Mövcud səbəblər - taktiki hesablamalar asanlıqla aradan qaldırıla bilər. Məsələn, pis reklam səbəbindən məhsulların qeyri-kafi satışı.
Strateji səbəblər təşkilatın fəaliyyətində məqsədə çatmağa təsir edən və aradan qaldırılması üçün əhəmiyyətli resurslar tələb edən ciddi səhv hesablamalardır. Məsələn, məhsulun xüsusiyyətlərinin bazar tələblərinə cavab verməməsi səbəbindən məhsulların qeyri-kafi satışı.
Uyğunsuzluğun cari səbəbləri operativ idarəetmə tərəfindən, strateji səbəblər isə strateji idarəetmə tərəfindən aradan qaldırılır.
Cədvəl. Əməliyyat və strateji idarəetmənin müqayisəsi.

Fərqli xüsusiyyət	Operativ idarəetmə	Strateji idarəetmə
Əsas məqsəd	Malların və xidmətlərin istehsalı	Uzun müddətli sağ qalma
Məqsədlərə çatmağın yolu	Daxili resurslardan səmərəli istifadə	Rəqabətdə imkanların axtarışı, xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma
Zaman amili	Qısa və orta müddətə diqqət yetirin	Uzunmüddətli diqqət
İşçilərin rolu	İşçi təşkilatın resurslarından biridir, işin icraçısıdır	İşçi təşkilatın əsasıdır, onun rifahının mənbəyidir
Performans meyarları	Mənfəət və istehsal potensialından rasional istifadə	Çeviklik, dəyişməyə hazır olmaq.

SM-in bir neçə tərifi var:
SANTİMETR– perspektivliliyə nail olmaqdan ibarət idarəetmə fəaliyyəti təşkilat məqsədləri həyata keçirməklə təşkilatdaxili dəyişikliklər.
SANTİMETR- təşkilat və onun xarici mühiti arasında daimi qarşılıqlı əlaqənin həyata keçirildiyi proses.
SANTİMETR– biznesdə strateji qərarların qəbulu və onların praktikada tətbiqi üsul və üsullarını öyrənən elmi biliklər sahəsi.
Strateji idarəetmənin təfərrüatlı tərifi: SANTİMETR– təşkilatın əsası kimi insan potensialına əsaslanan idarəetmə fəaliyyəti; fəaliyyətləri istehlakçıların müraciətlərinə yönəltmək; təşkilatda xarici mühitin vəziyyətinə cavab verən və rəqabət üstünlükləri əldə etməyə imkan verən dəyişiklikləri vaxtında həyata keçirir; təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə sağ qalmasına və məqsədlərinə çatmasına imkan verir.
Strateji qərarların əlamətləri: 1. yenilikçi; 2. indiki vaxta deyil, gələcəyə fokuslanmış; 3.subyektiv, obyektiv qiymətləndirməyə münasib olmayan; 4.dönməz, uzunmüddətli nəticələri var.
Strategiya anlayışı . Strategiya SM-in əsas komponentidir. Biznesdə strategiya termininin iki fərqli anlayışı var: 1. ənənəvi (klassik) anlayış. Strategiya konkret uzunmüddətli məqsədə nail olmaq üçün xüsusi uzunmüddətli plandır. Xarici mühitdəki sürətli dəyişikliklərlə bu cür strategiyalar tez-tez nəzərdən keçirilməlidir. 2. müasir anlayış. Strategiya təşkilatın fəaliyyət dairəsinə, daxili əlaqələr sisteminə, habelə xarici mühitdəki mövqeyinə aid olan uzunmüddətli, keyfiyyətcə müəyyən edilmiş inkişaf istiqamətidir. Bu anlayışla strategiya, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün hərəkət etməli olduğu seçilmiş fəaliyyət istiqaməti kimi xarakterizə edilə bilər. Strategiya anlayışının bir-biri ilə əlaqəli 5 aspekti də vardır: 1. strategiya plandır; 2.strategiya - ağıllı hiylə; 3.strategiya-davranış prinsipi; 4.strategiya-mövqe; 5.strategiya-perspektiv.

SM-in prinsipləri, üstünlükləri, problemləri.
SM prinsipləri : 1 . sənət elementləri ilə birləşdirilən elm prinsipi (bir tərəfdən, strategiya elmi-analitik uzaqgörənliyi və tədqiqat fəaliyyətini əhatə edir, digər tərəfdən, menecer improvizasiya etməli və vəziyyətə fərdi yanaşmalar axtarmalıdır); 2. təşkilatın inkişafının xarici və daxili amillərinin nəzərə alınması və əlaqələndirilməsi prinsipi; 3. təşkilatın strategiyası və taktikası arasında uyğunluq prinsipi (taktika strategiyaların praktikada həyata keçirilməsi üçün zəruri olan qısamüddətli idarəetmə qərarlarının məcmusudur); 4. strateji idarəetmənin çevikliyi prinsipi (əvvəllər qəbul edilmiş strateji qərarlara düzəlişlər etmək imkanını nəzərdə tutur); 5. strateji nəzarətin təşkili və strategiyaların həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması prinsipi (idarəetmə sistemi prosesi mütləq şəkildə strategiyaların praktikada həyata keçirilməsi üçün şəraitin yaradılmasını əhatə etməlidir, xüsusilə diqqət yetirilir) strateji nəzarət; QS proseslərin necə getdiyini qiymətləndirmək deyil, bu proseslərin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün hansı töhfə verdiyini öyrənməkdir).
SM-in üstünlükləri : 1. SM təşkilatın fəaliyyətinin əsas aspekti dərk etməyə yönəldilməsini təmin edir: “Təşkilat nə etməyə çalışır?”, “Təşkilat nəyə nail olur?”; 2. SM menecerləri xarici mühitdəki dəyişikliklərə daha aydın reaksiya verməyə məcbur edir; 3. SM alternativ investisiya variantlarını qiymətləndirmək və ən yaxşılarını seçmək imkanı yaradır; 4. SM strategiya hazırlayarkən menecerlərin səylərini yerli səviyyədə birləşdirmək imkanı yaradır; 5. SM yalnız xarici mühitə uyğunlaşmanı deyil, həm də təşkilat üçün təhlükə yaradan ətraf mühit amillərinə aktiv təsir göstərməyi əhatə edir.
SM problemləri və məhdudiyyətləri: 1. gələcəyin ətraflı və dəqiq mənzərəsini vermir, çünki fərziyyələrə və gələcəyə əsaslanır; 2. xüsusi və aydın prosedurlar toplusuna endirilə bilməz, yəni. onun unikal alqoritmləri yoxdur; 3. bu olduqca bahalı bir işdir; 4. SM ilə əməliyyat idarəetməsi ilə müqayisədə səhvlərin mənfi nəticələri artır; 5. SM-də diqqət çox vaxt onun praktikada həyata keçirilməsi prosesinin zərərinə strategiyanın hazırlanmasına yönəldilir.

1.4 SM-nin əsas elementləri.
MS bir-biri ilə əlaqəli 5 idarəetmə prosesinin məcmusudur: 1. təşkilatın xarici və daxili mühitinin strateji təhlili adətən SM-nin ilkin prosesi hesab olunur. Xarici mühit sonra təhlil edilir. istiqamətlər: a) mikromühit təşkilata birbaşa və bilavasitə təsir edən bilavasitə xarici mühitdir (təchizatçılar, müştərilər, rəqiblər, kreditorlar, səhmdarlar, əlaqə auditoriyası və s.); b) makro mühit təşkilata dolayı təsir mühitidir (PEST: siyasi amillər, iqtisadi amillər, sosial, texnoloji); c) metromühit dünya siyasətində və dünya iqtisadiyyatında baş verən dəyişikliklərlə əlaqədar olan uzaq təsir mühitidir. Daxili mühitin təhlili aşağıdakı kimi aparılır. əsas istiqamətlər: a) marketinq fəaliyyəti; b) təşkilatın maliyyə vəziyyəti; c) istifadə olunan texnologiya; d) təşkilat işçiləri; e) təşkilatın idarəetmə sistemi. 2. təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi və onun əsasında konkret biznes məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Missiya təşkilatın əsas səbəbidir. Onun məqsədi, əsas məqsədi, aydın ifadə olunmuş səbəbi bazarda mövcudluqdur. Missiyaya əsasən, bazar payı, satış həcmi, innovasiya, mənfəət və s. ilə bağlı konkret biznes məqsədləri formalaşır. 3. mümkün strateji alternativlərin müəyyən edilməsi və onlardan təşkilat üçün konkret inkişaf strategiyasının seçilməsi. Bu mərhələ SM-nin bir növ “nüvəsi”dir, çünki Məhz burada məqsədə çatmaq üçün konkret yol müəyyən edilir. 4.strategiyaların həyata keçirilməsi, strategiyaların praktikada həyata keçirilməsi üçün zəruri tədbirlər kompleksi həyata keçirilir (təşkilatın strukturunda zəruri dəyişikliklər edilir, taktikalar müəyyən edilir, kadrların dəyişməyə həvəsləndirilməsi, dəyişikliyə qarşı müqavimətin aradan qaldırılması və s.) . 5.strategiyaların həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və monitorinqi. SC əməliyyat nəzarətindən əsaslı şəkildə fərqlənir. IC ayrı-ayrı işlərin, funksiyaların və fəaliyyətlərin düzgün həyata keçirilməsində maraqlı deyil, təşkilatın uzunmüddətli məqsədlərinə çatmaqda hansı töhfə verdikləri ilə maraqlanır.

düyü. Strateji idarəetmə sistemi.

1.5. SM-in inkişaf mərhələləri.
SM-in inkişafının 4 mərhələsi var: 1.büdcə planlaşdırması (1900-1955) . Bu planlaşdırma müxtəlif məqsədlər üçün xərc maddələri üzrə illik maliyyə smetalarının (büdcəsinin) tərtibindən ibarətdir. Bu dövrdə bu, yeganə plan növü idi ki, onun əsasında gələcəkdə digər plan növləri, o cümlədən strateji planlar hazırlanmağa başladı. BP-nin fərqli xüsusiyyətləri: 1. planlaşdırma obyektləri müəssisənin xammal, avadanlıq, işçi qüvvəsi və s. büdcələri idi; 2. bu planlaşdırma bir ildən çox olmayan qısamüddətli xarakter daşıyırdı; 3. Bu planlaşdırma daxili diqqətə malik idi, yəni. xarici mühit haqqında məlumatlar nəzərə alınmamışdır. 2.uzunmüddətli planlaşdırma (1955-1975) . Bu mərhələdə planlaşdırma üfüqü 3-5 ilə qədər genişlənir və biznesin əsas hədəf göstəriciləri planlaşdırmanın obyektlərinə çevrilmişdir: mənfəət, satış həcmi, bazar payı. Bu planlaşdırma trend ekstrapolyasiyasına əsaslanır, yəni. keçmiş tendensiyaları gələcəyə köçürmək. Uzunmüddətli planlaşdırmanın yaranması və istifadəsi şərtləri: 1. iqtisadi bazarın yüksək tempi və onun proqnozlaşdırıla bilən inkişafı; 2.şirkətin nisbi sabit xarici mühiti; 3.aparıcı firmaların dar sənaye ixtisaslaşması və onlar arasında aşağı rəqabət. Bu tip planlaşdırmanın mənfi cəhəti ondan ibarətdir ki, iqtisadiyyatda böhranın artması və rəqabətin artması ilə belə planlar reallıqdan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər. 3.strateji planlaşdırma (1965-1985). Bu mərhələdə planlaşdırma hesablama və riyazi prosesdən eksperimental prosesə çevrilmişdir, yəni. gələcək üçün planlar xarici mühitin gözlənilən vəziyyətinə əsaslanmağa başladı. Strateji planlaşdırmanın inkişafı üçün şərtlər: 1. bir çox şirkətlərin xarici mühiti qeyri-sabitləşmiş və rəqabətin intensivliyi artmışdır; 2.marketinq fəal inkişaf etmişdir; 3. Bu illər ərzində bir çox aparıcı şirkətlər şaxələnir. Bu dövrdə strateji planlar orta və aşağı səviyyəli menecerlərin iştirakı olmadan yalnız şirkət rəhbərliyinin ən yüksək səviyyəsində hazırlanırdı. Həm də planların çox vaxt reallıqdan ayrıldığı ortaya çıxdı. 4.strateji idarəetmə (1975-indiki) . SM özündən əvvəlki strateji hökumətdən fərqlənir. əsas məqamlar: a) SM ilə strateji qərarların qəbul edilməsinin qeyri-mərkəzləşdirilməsi həyata keçirilir ki, bu da orta və aşağı səviyyəli menecerlərin strateji qərarların qəbuluna cəlb edilməsində, habelə bir sıra strateji qərarların aşağı səviyyəyə ötürülməsində özünü göstərirdi. idarəetmə səviyyələri; b) SM altında strategiyanın praktikada həyata keçirilməsinə daha çox diqqət yetirməyə başladılar. SM-nin yaranması şərtləri: 1. bilik intensivliyinin yaranması və innovasiyaların sayının artması; 2.rəqabət kəskin şəkildə gücləndi və qloballaşdı; 3.malların keyfiyyətinə və çeşidinə olan tələblər artmışdır.

Cədvəl SM-in inkişafının müqayisəli xüsusiyyətləri.

Seçimlər	Büdcə planlaşdırması	Uzunmüddətli planlaşdırma	Strateji planlaşdırma	Strateji idarəetmə
Dövr	1900-1955	1955-1975	1965-1985	1975 - indiki zaman
Fərziyyə	Keçmiş təkrarlanır	Trendlər davam edir - ekstrapolyasiya	Trendlər proqnozlaşdırıla biləndir	Trendlərin qismən proqnozlaşdırılması
Dəyişikliklərin növü	Daha yavaş şirkət reaksiyası	Şirkətin reaksiyası ilə müqayisə edilə bilər		Daha sürətli şirkət reaksiyası
Proses	Dövrlü			davamlı
İdarəetmə əsasları	Nəzarət və icra dəqiqliyi	Böyümə və fürsəti gözləmək	Strateji imkanların dəyişdirilməsi	Bazarın inkişafı və xarici mühitin uçotu
İdarəetmə üzərində vurğu	sabitlik	uzaqgörənlik	Öyrənmək	yaradılması

1.6.SM növləri.
Bir-birini əvəz edə bilməyən 4 növ SM var, tamamlayıcı. Yaxşı strategiyalar bütün 4 SM növünün elementlərini ehtiva edir: 1. strateji mövqeləri seçməklə idarəetmə . Yeni strategiyalar artıq yığılmış potensiala bağlana bilməz, çünki bu, kifayət qədər olmaya bilər. Bunu diaqramlardan istifadə edərək göstərək.

Rəsm. Strateji mövqeləri seçməklə idarəetmə
Xarici qeyri-sabitlik səviyyəsi E 1 səviyyəsində qaldıqca, SF 1 strategiyasının uğurla həyata keçirilməsi CF 1 və SM 1-in imkanlarını tələb edir. qeyri-sabitlik E 2-yə dəyişirsə, onda təşkilat yalnız SF 2 strategiyasına keçməli deyil, həm də CF 2 və CM 2 imkanlarına malik olmalıdır. Funksiyaya görə qabiliyyətlər (CF) təşkilatın marketinq, maliyyə, vergi və insan resursları sahəsindəki imkanlarına aiddir. Ümumi idarəetmənin (GM) potensial imkanlarına menecerlərin ixtisasları, təşkilat daxilində mənəvi-psixoloji iqlim, təşkilati struktur, iş metodları və s. Beləliklə, bu tip idarəetmə idarəetmə sistemində yeni strategiyanın planlaşdırılmasını nəzərdə tutur həmişə olmalıdır müşayiət olunsun artırmağı planlaşdırır təşkilatın daxili potensialı.
2.strateji məqsədləri sıralamaqla idarəetmə . Bu tip idarəetmə aşağıdakıların həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. tədbirlər: a) xarici mühitdəki bütün tendensiyaların daimi monitorinqi; b) xarici mühitin qarşıya qoyduğu bütün vəzifələrin sonrakılara bölünməsi. kateqoriyalar: 1) təcili həllini tələb edən ən təcili və vacib vəzifələr; 2) sonrakı həll oluna bilən orta aktuallıqlı mühüm vəzifələr. planlaşdırma müddəti; 3) vacib, lakin təcili deyil; 4) yanlış həyəcan siqnalı verən və əlavə nəzərdən keçirməyə layiq olmayan vəzifələr. Tapşırıqların siyahısı və onların prioriteti daim dəqiqləşdirilir və yenilənir.
3. “zəif siqnallarla” nəzarət – “güclü siqnallar” – aşkar və konkret problemlər, halbuki problemlərin mahiyyəti açıqdır və dərhal tədbir görülməlidir. "Zəif siqnallar" (incə problemlər)- problemin mahiyyəti tam aydın olmadığı halda, problem haqqında əvvəlcədən gələn və ona cavab vermək üçün vaxt buraxan məlumat. Bu tip idarəetmə, menecerin hərəkətə başladığı problem haqqında siqnalın güc səviyyəsini müəyyən etməli olduğunu nəzərdə tutur. Bu, “güclü” deyil, “zəif” siqnaldır.
4.strateji sürprizlər qarşısında idarəetmə. Strateji sürprizlərin yaranması şərtləri: a) problem birdən-birə və bütün gözləntilərin əksinə yaranır; b) problem təşkilatın keçmiş təcrübəsinə uyğun gəlməyən yeni vəzifələr qoyur; c) cavab tədbirləri çox təcili görülməlidir, lakin adi fəaliyyət kursu bunu etməyə imkan vermir. Bu tip idarəetmə, hazırda heç bir siqnalın olmadığı hipotetik mümkün problemli vəziyyətlərdə davranış ssenarisini əvvəlcədən hazırlamaq lazım olduğunu düşünür.

1.7.SM-i həyata keçirmək üçün menecer üçün zəruri olan bacarıqlar.
Menecerin strateji düşünmə qabiliyyəti lider olmaq üçün çox vacib amildir. Strateji idarəetmənin ümumi bacarıqlarına əlavə olaraq, menecerlər üçün bir sıra əlavə tələblər var: 1) situasiyanı modelləşdirmək bacarığı, yəni bazar tələbi, rəqiblərin fəaliyyəti və konkret təşkilatların müştəri ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyəti arasında qanunauyğunluqlar yaratmaq: menecer böyük miqdarda məlumatı yaxşı bilmək üçün analitik bacarıqlara malik olmalıdır. təşkilatın xarici və daxili mühiti haqqında, yəni strateji düşüncənin bir hissəsi təhlil etmək bacarığıdır; 2) dəyişikliklərə ehtiyacı müəyyən etmək bacarığı - bu qabiliyyət 2 sahədə həyata keçirilir: a) menecerin sənayedə yaranan tendensiyalara cavab verməyə hazır olması; b) menecerin zəkası və yaradıcılığı; 3) təşkilatda dəyişiklik üçün rəqabət strategiyası hazırlamaq bacarığı; 4) strateji transformasiya zamanı sağlam model və metodlardan istifadə etmək bacarığı. Menecerlər strateji idarəetmə nəzəriyyəsini, xüsusən də müxtəlif strateji modelləri bilməli və istifadə etməyi bacarmalıdırlar: 1. Boston Consulting Group (BCG) matrisi; 2.BCG tərəfindən dəyişdirilmiş matris; 3. General Electric/Mc matrisi. Kinsy; 4. Qabıq matrisi; 5.PİMS-in biznesin qiymətləndirilməsinin təhlili; 6.ADL/LC modeli; 7. Hofer-Şelder modeli; 8. Abelin üçölçülü diaqramı. 5) strategiyanı həyata keçirmək bacarığı.

1.8.Təşkilati strategiyaların işlənib hazırlanmasına yanaşmalar.
Təşkilati strategiyaların hazırlanmasında 5 əsas yanaşma (üslub) mövcuddur. Yaxşı işlənmiş strategiya eyni zamanda bütün bu 5 yanaşmanı nəzərə almalıdır: 1.hərtərəfli nəzarət sistemi kimi strategiya . Bu yanaşma maşın təşkilatları (ordu) üçün xarakterikdir. Bu yanaşma ilə nəzarətə məruz qalan parametrlərin maksimum mümkün sayını müəyyən etməyə və izləməyə əhəmiyyətli diqqət yetirilir. Dezavantajlar: çox sayda idarə olunan parametrlər çox vaxt onları dərk etmək qabiliyyətini aşır; bu tip texnokratik idarəetmə tərzi üçün xarakterikdir; bu tip xarici mühitdə baş verən dəyişiklikləri nəzərə almır. 2.strategiya yenilik üçün şərait yaratmaq kimi . Bu yanaşma təşkilatda daxili sahibkarlıq mühitinin yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu yanaşma yerli səviyyədə təşəbbüsün oyanmasını təmin edir və təşkilatın özünün inkişaf ideyaları mənbəyinə çevrilməsinə kömək edir. O, konkret hərəkətləri müəyyən etmir, sadəcə olaraq yaradıcılıq və yenilik üçün şərait yaradır. 3.şirkətdaxili dəyişikliklərin idarə edilməsi kimi strategiya. Strategiyanın uğurla həyata keçirilməsi üçün lazım olan təşkilatın daxili potensialının formalaşmasını və inkişaf etdirilməsini nəzərdə tutur. 4.strategiya siyasi proses kimi. Bu, təşkilatın xarici mühitdəki maraqlarına xüsusi diqqət yetirməyi nəzərdə tutur: lobbi strukturlarının yaradılması, təsir dairələri uğrunda mübarizə, mətbuat və hakimiyyət orqanları ilə əlaqələr. 5.inkişaf ssenarilərini təhlil edərək gələcəyin öyrənilməsi kimi strategiya . Ssenari- gələcəkdə müəyyən bir nöqtədə bir təşkilatda, sənayedə, bölgədə vəziyyətlərin keyfiyyətcə təsviri.
Cədvəl Strategiyanın hazırlanmasına yanaşmaların müqayisəli xüsusiyyətləri

Seçimlər	Kompleks nəzarət	Yenilik	Təşkilatdaxili dəyişikliklər	Siyasi proses	Gələcək tədqiqat
Yanaşma məqsədi	Resursların yerləşdirilməsi və nəzarəti	Yeni biznes inkişafı	Təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi	Təşkilatın xarici mühitə təsirinin gücləndirilməsi	Gələcək haqqında məlumat əldə etmək
Əsas fikir	Rasional qərar qəbul etmə və nəzarət	Yeniliklərin kommersiyalaşdırılması	Təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi	Xarici mühitdə təşkilatın maraqlarının təmin edilməsi	Gələcəyin qeyri-müəyyənliyini dərk etmək
Yanaşma elementləri	İnvestisiyaların balanslaşdırılmış “portfeli”. Büdcə, nəzarət	İnnovasiyaya əhəmiyyətli diqqət	Təşkilati struktur və idarəetmədən tutmuş təşkilatın potensialının inkişafı	Sosial və siyasi meylləri nəzərə alaraq	Alternativ “gələcək ssenarilər”in nəzərdən keçirilməsi. Gələcək üçün əsas qərarların müəyyən edilməsi
Texnologiya yanaşması	Boşluğun təhlili. Uzunmüddətli planlaşdırma (ekstrapolyasiya). Biznes portfelinin təhlili	Diversifikasiya, satınalmalar və birləşmələr, yeni məhsulların inkişafı, yeni bazarlara daxil olmaq üçün proqramlar	SWOT təhlili	İctimaiyyətlə əlaqələr, ictimaiyyətlə əlaqələr	“Ssenarilər” metodu. Kompüter modelləşdirmə

Mövzu 2. Təşkilatın strateji təhlilinin əsas müddəaları.
2.1. Strateji təhlilin predmeti, prinsipləri, növləri və onun iqtisad elmləri sistemində yeri;
2.2. Xarici mühitin strateji təhlilinin məqsəd və prinsipləri anlayışı;
2.3. Daxili mühitin strateji təhlilinin məqsəd və prinsipləri konsepsiyası;
2.4. Təşkilat mühitinin kritik nöqtələri;
2.5. Strateji təhlil üçün daxili və xarici təşkilatlar haqqında məlumat bazasının və informasiya bazasının formalaşdırılması;

2.1.Təhlilin predmeti, prinsipləri, növləri və iqtisad elmləri sistemində yeri.
Təhlil insanın bütün elmi və praktik fəaliyyətinin əsasını təşkil edən tutumlu bir anlayışdır. Təhlil- prosesin və ya hadisənin bütün tərəflərini və elementlərini müəyyənləşdirmək və sonradan öyrənməklə onun mahiyyətinin işıqlandırılması. Müəssisənin fəaliyyətinin iqtisadi təhlili mikroskopik səviyyədə bütün qərarların qəbulu üçün əsasdır. İqtisadi təhlil qədim Misirdə təxminən eramızdan əvvəl 4000-ci ildə mühasibat uçotu ilə eyni vaxtda yaranmış, lakin iqtisadi təhlil müstəqil elm kimi 20-ci əsrin 60-cı illərində meydana çıxmışdır.
İqtisadi təhlilin əsas prinsipləri : 1 . təhlil aparmazdan əvvəl təhlil alqoritmi, təhlil göstəriciləri və təhlil üçün məlumat mənbələri daxil olmaqla aydın proqrama malik olmaq lazımdır; 2 .təşkilatın fəaliyyət göstəricilərini təhlil edərkən həmişə bir şeylə müqayisə olunur: əvvəlki dövrlə, planla, sənaye orta göstəricisi ilə, əsas rəqiblərin göstəriciləri ilə. Müsbət olanlar da daxil olmaqla, hər hansı bir sapma diqqətlə təhlil edilməlidir. 3. təhlil istifadə olunan meyarların həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət baxımından etibarlılığını təmin etməlidir. 4. təhlil zamanı təxminlərin maksimum dəqiqliyini əldə etməyə ehtiyac yoxdur. Təhlildə ən böyük dəyər tendensiyaların və nümunələrin müəyyən edilməsidir.
Təhlilin növləri: 1. cəlb olunan məlumatların genişliyi və əlçatanlığı ilə: xarici təhlil və daxili təhlil. 2. müəssisənin təhlil edilən alt sisteminə görə: istehsalın təhlili və maliyyə təhlili. 3. təhlilin müvəqqəti aspekti üzrə: a) retrospektiv təhlil (keçmişə yönəldilmiş və artıq baş vermiş amillər və nəticələrlə məşğul olur). Strategiya inkişafı üçün belə təhlilin dəyəri kifayət qədər məhduddur; b) uzunmüddətli təhlil (gələcəyə yönəldilmiş, təşkilatın inkişaf variantlarının öyrənilməsinə xidmət edir, ehtimal xarakteri daşıyır); 4. təhlilin məzmununa görə: hərtərəfli təhlil və tematik təhlil; 5. təhlil üfüqü üzrə: əməliyyat təhlili (cari fəaliyyətin təhlili); taktiki analiz (1 ilə qədər perspektivlərin təhlili); strateji təhlil (bir ildən artıq perspektivlərin təhlili); 6. təhlil obyektləri üzrə: investisiya təhlili; dizayn təhlili; marketinq təhlili; risk təhlili və s.

2.2.Xarici mühitin strateji təhlilinin məqsəd və prinsipləri anlayışı.
Strategiyanın hazırlanması məntiqi olaraq xarici mühitin təhlilindən başlayır. Xarici mühitin strateji təhlili– təşkilatın daimi nəzarəti çərçivəsindən kənar amillərin müəyyən edilməsi və başa düşülməsi; onun üçün təhdidlər və imkanlar yaratmağa, eləcə də strategiyalarına təsir etməyə qadirdir.
Xarici strateji təhlilin funksiyaları: 1. təşkilata və onun gələcəyinə təsir edən ən mühüm amilləri nəzərə almağa imkan verir; 2. təşkilata özü haqqında daha əlverişli təəssürat yaratmağa kömək edir; 3.Təşkilatların daxili funksiyaları haqqında məlumat verir.
İmkanlar istehsalın və mənfəətin artmasına səbəb ola biləcək müsbət tendensiyalar və ekoloji hadisələrdir. Təhdidlər mənfi tendensiyalar və ekoloji hadisələrdir ki, onlar müalicə olunmazsa, istehsal həcminin və mənfəətin azalmasına səbəb ola bilər. Xarici strateji təhlilin məqsədi aşağıdakı suallara cavab almaqdır: 1. makrosfera amillərinin təşkilata hansı təsiri var; 2. təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi sənayeni xarakterizə edən əsas göstəricilər hansılardır; 3. sənayedə hansı rəqabət qüvvələri fəaliyyət göstərir və onların təşkilata təsiri nədir; 4.sənayedə rəqabət qüvvələrinin strukturunda dəyişikliklərə nə səbəb ola bilər; 5.sənayedə ən güclü və zəif rəqabət mövqelərinə malik olan şirkətlər; 6. rəqiblərin növbəti ən çox ehtimal olunan strateji hərəkətləri hansılardır; 7.hansı əsas uğur amilləri (KSF) bu sənayedə uğur və ya uğursuzluğu müəyyən edir; 8.Sənaye ortadan yuxarı mənfəət əldə etmək perspektivləri baxımından nə dərəcədə cəlbedicidir?
Xarici mühitin strateji təhlilinin nəticələrini ümumiləşdirmək üçün xüsusi formadan istifadə etmək olar (xarici strateji amillərin ümumi təhlili). Bu formanın doldurulması mərhələləri: 1.5-10 xarici imkanları, 5-10 xarici təhlükələri müəyyən etmək; 2. Hər bir müəyyən edilmiş amil üçün əhəmiyyəti 0-dan 1-ə qədər qiymətləndirilir. bu amilin təşkilata təsirindən asılı olaraq:? = 1; 3. hər bir amil təşkilatın bu amilə reaksiyasından asılı olaraq 5 ballıq şkala ilə qiymətləndirilir; 4. Hər bir amil üçün çəkili bal müəyyən edilir və ümumi ölçülmüş xal hesablanır. Ümumi xal təşkilatın əhəmiyyətli ekoloji amillərə reaksiya dərəcəsini göstərir.
Cədvəl Xarici strateji amillərin xülasəsi.

Xarici strateji amillər	Əhəmiyyəti	Sinif	Çəkili xal
İmkanlar
1.əlverişli demoqrafik vəziyyət	0,2	4	0,8
2.gəlir artımı	0,1	5	0,5
3.iqtisadi sabitləşmə	0,05	1	0,05
4.yeni bazarların yaranması	0,05	2	0,1
5.pərakəndə satış şəbəkələrinin inkişafı	0,1	2	0,2
Təhdidlər
1.dövlət tənzimlənməsinin gücləndirilməsi	0,1	4	0,4
2.güclü rəqabət	0,1	4	0,4
3.yeni texnologiyaların yaranması	0,15	3	0,45
4.dünya lideri kimi güclü qlobal mövqe	0,05	1	0,05
5. gözlənilən sənaye tənəzzülü	0,1	2	0,2
Ümumi xal	1		3,15

Nümunədə 3,15 bal o deməkdir ki, təşkilatın ətraf mühit amillərinə reaksiyası orta səviyyədədir, çünki mümkün olan maksimum bal 5-dir.

2.3.Daxili mühitin strateji təhlilinin məqsəd və prinsipləri konsepsiyası.
Daxili mühitin strateji təhlili (idarəetmə təhlili, idarəetmə sorğusu, idarəetmə diaqnostikası) təşkilatın güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirməyə, habelə strateji problemləri müəyyən etməyə yönəlmiş daxili resursların hərtərəfli təhlili prosesidir. Daxili təhlildə müəyyən bir problem var: bir tərəfdən, hər bir struktur bölməsində daxili mühitin hansısa elementi haqqında məlumat toplanır, digər tərəfdən, çox vaxt təşkilatın daxili mühitinə hərtərəfli baxış yoxdur.
Daxili mühitin təhlilinə ehtiyac aşağıdakı amillərlə müəyyən edilir: 1. təşkilatın strategiyasını hazırlamaq üçün daxili mühitin təhlili zəruridir; 2.təşkilatın xarici investorlar baxımından cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi, habelə milli və digər reytinqlərdə təşkilatların mövqelərinin müəyyən edilməsi üçün zəruri olan; 3. təşkilatın inkişafı üçün ehtiyatları müəyyən etməyə imkan verir.
Daxili təhlil nəticəsində aşağıdakıları müəyyən etmək olar: 1. təşkilat özünü həddən artıq qiymətləndirir, yoxsa aşağı qiymətləndirir; 2. təşkilatın öz rəqiblərini həddən artıq qiymətləndirib və ya aşağı qiymətləndirib-qiymətləndirmədiyi; 3. Təşkilat hansı bazar tələblərinə çox və ya çox az əhəmiyyət verir?
Daxili təhlilin ən çətin problemlərindən biri təhlil ediləcək göstəricilərin diapazonunu müəyyən etməkdir, çünki insanlar çox vaxt təhlil etmək üçün ən asan olanı təhlil edirlər və qalan hər şeyi görməməzlikdən gəlirlər.
Daxili təhlil sahələrinin standart dəsti: marketinq, maliyyə, texnologiya, kadr. İdarəetmə fəaliyyəti. Daxili təhlilin məqsədi (aşağıdakı suallara cavab almaq üçün): “Təşkilatın cari strategiyası nə dərəcədə effektivdir?”, “Təşkilatın güclü və zəif tərəfləri nələrdir?”, “Təşkilatın qiymətləri və xərcləri rəqabətlidirmi?”, “Necə təşkilatın rəqabət mühiti güclüdür? ”, “Təşkilat hansı strateji problemlərlə üzləşir?”

2.4. Təşkilati mühitin kritik nöqtələri.
Xarici və daxili mühiti təhlil edərkən təhlil üçün ən vacib olan elementləri vurğulamaq lazımdır, yəni müəyyən etmək lazımdır. ətraf mühitin təhlilinin məhdudiyyətləri. Bu məhdudiyyətlər kəmiyyət və təbiətlə müəyyən edilir kritik nöqtələr. Kritik nöqtələrin sayı əsas amillərin aşağıdakı ölçülərindən asılıdır: təhlil edilən təşkilatın ölçüsü; təhlil edilən təşkilatın xüsusiyyətləri; təhlil üçün vaxt çərçivəsi; təşkilatın seçilmiş məqsədləri. 1. Təşkilatın ölçüsünün kritik nöqtələrin sayına təsiri cədvəldə göstərilmişdir.
Cədvəl Müxtəlif ölçülü təşkilatlar üçün təşkilati mühitin elementlərinin təhlilinin əhəmiyyəti.

Təşkilatın ölçüsü	Təhlilin yüksək əhəmiyyəti	Orta təhlilin əhəmiyyəti	Aşağı analiz əhəmiyyəti
Çox böyük (TNK)		______	______
Böyük (milli bazar lideri)	Daxili mühit. İş mühiti. Ümumi mühit.	______	______
Orta		Ümumi mühit	______
Kiçik	Daxili mühit. İş mühiti.	______	Ümumi mühit
Çox kiçik	Daxili mühit. İş mühiti.	______	Ümumi mühit

2. Təhlil olunan təşkilatın xüsusiyyətlərinin kritik məqamlara təsiri nümunədə göstərilmişdir.
Cədvəl Müxtəlif profilli təşkilatlar üçün ekoloji amillərin əhəmiyyəti.

Ətraf Mühit faktorları	Böyük telefon avadanlığı istehsalçısı üçün amilin əhəmiyyəti	Böyük neft şirkəti üçün amillərin əhəmiyyəti
ÜDM səviyyəsi	Orta	Yüksək
Dövlət kapital qoyuluşlarının məbləği	Çox hündür	Yüksək
Texnoloji dəyişikliklər	Çox hündür	Orta səviyyədən aşağı
Sosial dəyişiklik	Yüksək	Yüksək
Ətraf mühitin çirklənməsi	Aşağı	Yüksək
Siyasi risklər	Aşağı	Yüksək

3. Təhlilin vaxt çərçivəsi kritik nöqtələrə aşağıdakı şəkildə təsir göstərir: qısa müddət ərzində nəzərdən keçirilən kritik nöqtələrin sayı uzunmüddətli dövrə nisbətən azdır.
4. Təşkilatın məqsədləri kritik nöqtələrin sayına aşağıdakı şəkildə təsir göstərir: əgər təşkilat inkişafa can atırsa, o zaman kritik nöqtələrin sayı artır, yaşamaq üçün çalışırsa, kritik nöqtələrin sayı azalır.

2.5. Daxili və xarici təşkilatlar haqqında məlumat bazasının və strateji təhlil üçün məlumat bazasının formalaşdırılması.
Xarici və daxili mühiti təhlil edərkən aşağıdakı verilənlər bazası yaratma üsullarından istifadə edilə bilər:
1.mühitin skan edilməsi, retrospektivdə mövcud olan artıq formalaşmış məlumatların axtarışı; 2. ətraf mühitin monitorinqi, cari yeni yaranan məlumatları izləmək; 3.mühitin proqnozlaşdırılması, bu, ətraf mühitin gələcək vəziyyəti haqqında məlumat yaratmaq cəhdidir.
İnformasiyanın izlənilməsi məlumat əldə etmək üçün 3 növ sistem daxilində həyata keçirilir: 1. müntəzəm, xüsusi vəziyyətlərin tədqiqində istifadə olunur, məsələn, böhran şəraitində, bir qayda olaraq, indiki vəziyyətə oxşar hadisələri tapmaq üçün tədqiqatlar keçmişə diqqət yetirir. içində; 2.müntəzəm (dövri) sistemlər; Onlar hadisələrin dövri, çox vaxt illik nəzərdən keçirilməsi ilə xarakterizə olunur. Bu sistemlər də üstünlük təşkil edən retrospektiv aspektə malikdir; 3. Davamlı nəzərdən keçirmə sistemi, onlar daim təşkilatın xarici və daxili mühitinin əhəmiyyətli elementlərini araşdırırlar. Bu sistemlər mahiyyətcə gələcəyə yönəlib.
Təşkilatın ətraf mühiti haqqında məlumat mənbələri. Xarici (işgüzar qəzetlər və jurnallar; peşəkar görüşlər; biznes hesabatları və bazar icmalları; kitablar; həmkarlar və ekspertlər; şirkət işçiləri; statistik kolleksiyalar; reklam materialları; İnternet; artıq aparılan tədqiqatlar haqqında məlumat) və daxili (daxili hesabatlar; istehsal və satış statistikası) fərqləndirilir. ; qeydlər; təşkilatın rəhbərləri və əsas işçiləri; təşkilatın kənar iştirakçıları (məsləhətçilər); təşkilatda toplanmış təcrübə; istehsal görüşü) məlumat mənbələri.

2.6. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı.
BSC strategiyanın həyata keçirilməsini təhlil etmək üçün istifadə olunur. Çox vaxt əsl problemlər pis strategiya deyil, zəif icradır. Xarici menecerlərin yalnız 50%-i, orta menecerlərin 20%-i və adi işçilərin 10%-i gündəlik işlərində strategiyanın icrasına diqqət yetirirlər. Strategiya həyata keçirərkən, hər bir işçiyə onun səviyyələrinə xüsusi olaraq uyğun gələn müəyyən göstəricilər haqqında məlumat çatdırmaq vacibdir. BSC konsepsiyası 1992-ci ildə hazırlanmışdır. Konsepsiya müəllifləri: Coplan, Northan. BSC konsepsiyasının əsas ideyası: göstəricilər sistemi şəklində menecerləri strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət etmək üçün lazımi məlumatlarla təmin edin. Menecerlərə sistem lazımdır maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri. BSC-nin inkişafına, digərləri ilə yanaşı, idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün kifayət qədər məlumat verməyən maliyyə göstəricilərinin istifadəsinə “köçürmə” səbəb olmuşdur. BSC daxilində aşağıdakı göstərici qruplarından istifadə olunur: maliyyə, müştərilər, təşkilatda daxili proseslər, innovasiyalar və kadrların inkişafı.
BSC-ni inkişaf etdirmək üçün istifadə edirik strateji kartlar- strategiyanı təşkilatın strateji məqsədləri, məqsədə nail olmaq üçün əsas uğur amilləri və məqsədə nail olmağın səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər toplusu arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin məcmusu kimi göstərən diaqram və ya rəsm.

düyü. Strategiya xəritəsinin nümunəsi

BSC-də vacib bir məqam onların sayıdır. BSC-nin müəllifləri optimal ümumi sayı 20-25 göstərici hesab edirlər ki, onlar 4 istiqamət üzrə aşağıdakı kimi bölüşdürülür: maliyyə - 5 göstərici, müştərilər - 5 göstərici, təşkilatdaxili proseslər - 8-10 göstərici, kadrların inkişafı - 5 göstərici. Operativ ekspress diaqnostika üçün BSC sistemləri üçün strategiyanın həyata keçirilməsi zəruridir. Belə ki, göstəricilərin ümumi sayı 10-dan çox olmasın. Belə nümunələr var ki, şirkət BSC çərçivəsində yalnız 3 göstərici (müştəri məmnuniyyəti, işçi məmnunluğu, gəlir artımı) və hətta iki göstərici ilə (müştəri məmnuniyyəti) təmin edir. , yeni məhsulların inkişafı). Müəyyən bir məqsəd nümunəsindən istifadə edərək strateji hədəfin parçalanması nümunəsi: müştəri loyallığının artırılması.

düyü. Məqsədlər, müvəffəqiyyət amilləri, proseslər və performans göstəriciləri arasındakı əlaqə.

Mövzu 3. Strateji təhlilin üsulları.
3.1. SWOT təhlili, təhdidlərin və imkanların yerləşdirilməsi üsulu;
3.2. Faktor təhlili;
3.3. GAP təhlili;
3.4. "Ishikawa" diaqramı;

3.1. SWOT təhlili, təhdidlərin və imkanların yerləşdirilməsi üsulu.
SWOT təhlili xarici və daxili təhlilin nəticələrini məntiqi şəkildə əlaqələndirmək üçün 1963-cü ildə ortaya çıxdı. Metod öz adını ingilis sözlərindən almışdır: Strength (güc), zəif tərəflər (zəif tərəflər), imkanlar (imkanlar), təhdidlər (threat). SWOT təhlili zamanı 4 siyahı tərtib edilir: daxili mühit üçün bunlar güclü və zəif tərəflərin siyahılarıdır; xarici mühitə uyğun olaraq təhdid və imkanların siyahıları. SWOT təhlilinin ən sadə forması klassik SWOT təhlili matrisinin qurulması ilə həyata keçirilir.
Cədvəl. Klassik SWOT analiz matrisi.

Daxili mühit Güclü tərəflər Zəif tərəflər 1. 1. 2. 2. 3. 3. Xarici mühit İmkanlar Təhdidlər 1. 1. 2. 2. 3. 3.

1982-ci ildə SWOT təhlili matrisinin dəyişdirilmiş forması təklif edildi ki, bu da şirkətinizin daxili güclü və zəif tərəflərini xarici mühitin təhdidləri və imkanları ilə müqayisə etməyin zəruriliyini irəli sürdü.
Cədvəl. SWOT matrisi.

Xarici çərşənbə Daxili çərşənbə	İmkanlar	Təhdidlər
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Güclü tərəflər	"SiV" sahəsi	"C&U" sahəsi
1.
2.
3.
Zəif tərəflər	"SlV" sahəsi	"SLU" sahəsi
1.
2.
3.

“S&V” sahəsi xarici mühitin imkanlarından faydalanmaq üçün təşkilatın güclü tərəflərindən istifadə strategiyasının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. “SlV” sahəsi sizə imkanlardan yararlanmağınıza mane olan mövcud zəiflikləri aradan qaldırmaq üçün strategiyanın hazırlanmasını əhatə edir. M&S sahəsi təhdidləri aradan qaldırmaq üçün güclü tərəflərdən istifadə strategiyasının hazırlanmasını əhatə edir. “S&L” sahəsi zəif tərəflərin qarşısının alınması və təhdidlərin neytrallaşdırılması strategiyasının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur.
SWOT təhlilini daha da dərinləşdirmək üçün onların prioritetlərinin müəyyən edilməsindən ibarət olan təhdid və imkanların yerləşdirilməsi metodundan istifadə edilir. Yerləşdirməni həyata keçirmək üçün 2 matris qurulur: imkanlar və təhlükələr.
Cədvəl. Fürsətlər matrisi.

ВС, ВУ, СС sahələrində təşkilat üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən imkanlar var və onlardan istifadə edilməlidir. NS, SU, VM sahələrindən kifayət qədər resurslar olduqda istifadə edilə bilər. NU, SM, NM sahələri praktiki olaraq diqqətə layiq olmayan imkanlardır.
Cədvəl. Təhdid matrisi.

VR, VC, SR təhdidləri təşkilat üçün çox böyük təhlükə yaradır və məcburi və dərhal aradan qaldırılmasını tələb edir. Prioritet olaraq aradan qaldırılmalı olan HP, SC, VT təhlükələri. NK, ST üçün təhdidlər. Diqqətli və məsuliyyətli düşünməyi tələb edən VL. Hazırda nəzarət edilən NT, NL, SL təhlükələri. Lakin onların məcburi aradan qaldırılması vəzifəsi qarşıya qoyulmayıb.
Ətraf mühitin profilinin tərtib edilməsi. Bu üsul SWOT analizinin davamı kimi istifadə olunur. Bu üsul fərdi ekoloji amillərin təşkili üçün nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirməyə imkan verir.
Cədvəl. Ətraf mühit profili cədvəli şablonu.

Ətraf mühitin profilləşdirilməsi alqoritmi: 1. ekoloji amilin sənaye üçün əhəmiyyətinin aşağıdakı miqyasda qiymətləndirilməsi: 3-böyük əhəmiyyət, 2-orta, 1-zəif; 2. ətraf mühit amillərinin təşkilatlara təsirinin şkala üzrə qiymətləndirilməsi: 3-güclü, 2-orta.1-zəif, 0-təsir yoxdur; 3. miqyasda təsir istiqamətinin qiymətləndirilməsi: +1-müsbət; -1-mənfi; 4. hər üç ekspert qiymətləndirməsinə yenidən baxılır... və amilin təşkilat üçün əhəmiyyətinin dərəcəsini göstərən inteqral qiymətləndirmə alınır.

3.2. Faktor təhlili.
Faktor təhlili hərtərəfli və sistemli bir araşdırmadır və müxtəlif amillərin fəaliyyət göstəricilərinin dəyərinə təsirinin ölçülməsi. Müəyyən bir biznesin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər; məsələn, onun xüsusi qabiliyyətini müəyyən etmək. Növlər amil təhlili: 1. deterministik və stokastik faktor analizi. Deterministik faktor təhlili - fəaliyyət göstəricisi ilə əlaqəsi funksional xarakter daşıyan, yəni birbaşa səbəb-nəticə əlaqəsi olan amillərin təsirinin öyrənilməsidir. Stokastik analiz effektiv göstərici ilə əlaqəsi natamam, ehtimal və korrelyasiyalı olan amilləri öyrənir. 2. İrəli və əks faktor analizi. Birbaşa faktor analizində tədqiqat deduktiv şəkildə aparılır (ümumidən ədalətliyə). Əks halda, induksiya metodundan istifadə edin (xüsusidən ümumiyə). 3. statistik və dinamik amil təhlili. Statistik təhlil zamanın müəyyən bir nöqtəsində təsiri müəyyən etmək üçün istifadə olunur, dinamik təhlil isə zamanla səbəb və nəticə əlaqələrini araşdırır. 4.retrospektiv (tarixi) və perspektiv (proqnozlaşdırılan) faktor təhlili. Retrospektiv faktor təhlili ötən dövr ərzində göstəricilərdəki dəyişiklikləri, perspektiv faktor təhlili isə gələcəkdə amillərin ehtimal dinamikasını araşdırır. Rəqabət qabiliyyətinin (rəqabət gücü) müqayisəli amil təhlilinə nümunə.
Cədvəl. Rəqabət qabiliyyətinin müqayisəli amil təhlili.

Müqayisə meyarı (sənayedəki əsas amillər)	Çəki	Təhlil edilən təşkilat	Rəqiblər
			1	2
Nisbi xərclər	0,20	5 (1,00)	7 (1,40)	6 (1,20)
Sifarişin icra müddəti	0,15	8 (1,20)	8 (1,20)	6 (0,90)
Sifarişin icra keyfiyyəti	0,15	7 (1,05)	8 (1,20)	8 (1,20)
Kadrların ixtisasları	0,15	8 (1,20)	9 (1,35)	7 (0,70)
Maliyyə vəziyyəti	0,10	6 (0,60)	8 (0,80)	7 (0,35)
Reputasiya/imic	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
İstehsal imkanları	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	6 (0,30)
Yeni texnologiyaların mənimsənilməsi	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Elmi tədqiqatın səviyyəsi	0,05	9 (0,45)	8 (0,40)	6 (0,30)
Beynəlxalq əlaqələrin inkişafı	0,05	7 (0,35)	6 (0,30)	5 (0,25)
Çəkili Ümumi Hesab	1,00	6,90	7,80	6,55

Rəqabət qabiliyyətinin müqayisəli amil təhlili üçün aşağıdakı alqoritmdən istifadə olunur: 1. 6-10 müqayisə meyarının siyahısı (sənayedə əsas uğur amilləri) tərtib edilir; 2. hər bir amilə xüsusi çəki (əhəmiyyət) verilir ki? 1-ə bərabər idi; 3. Təhlil edilən təşkilatlar və onların əsas rəqibləri 10 ballıq sistemlə qiymətləndirilir; 4.çəkili ballar balın əhəmiyyətinə vurulmaqla hesablanır; 5. Təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin ümumi qiymətləndirmələri çəkili qiymətləndirmələrin cəmi kimi müəyyən edilir.

3.3. GAP təhlili.
GAP təhlili və ya boşluq təhlili strateji təhlilin effektiv üsullarından biridir. Məqsəd: Şirkətin məqsədləri ilə bu məqsədlərə nail olmaq qabiliyyəti arasında “boşluq” olub-olmadığını müəyyənləşdirin. Və əgər "boşluq" varsa, onu necə dolduracağınızı müəyyənləşdirin.
“Boşluqların” təhlili aşağıdakı mərhələləri əhatə edir: 1. təşkilatın əsas məqsədli maraqlarının müəyyən edilməsi (satış həcminin, bazar payının, mənfəətin artırılması və s.); 2. xarici mühitin hazırkı və gələcək vəziyyəti nöqteyi-nəzərindən təşkilatın real imkanlarının aşkarlanması, yəni təşkilatın gələcəkdə hədəf göstəricisinin hansı səviyyəsinə çata biləcəyi müəyyən edilir. öz potensialında heç nəyi dəyişmir və hər şeyi olduğu kimi buraxır; 3. şirkətin məqsədli maraqlarına uyğun gələn strateji planın konkret göstəricilərinin müəyyən edilməsi, yəni bu mərhələdə təşkilatın gələcəkdə arzu olunan vəziyyəti müəyyən edilir; 4. strateji planın göstəriciləri (arzu olunan vəziyyət) ilə mövcud imkanlar (real vəziyyət) arasında fərqin müəyyən edilməsi, yəni bu mərhələdə “boşluğun” olması diaqnozu qoyulur; 5. müəyyən edilmiş “boşluqları” doldurmaq üçün zəruri olan xüsusi proqramların və fəaliyyət metodlarının işlənib hazırlanması.

düyü. Boşluqların təhlili

3.4. Ishikawa diaqramı.
Təhlil edərkən yalnız problemi müəyyən etmək deyil, həm də onların əsl səbəblərini öyrənə bilmək lazımdır. Problemləri müəyyən etmək o qədər də çətin deyilsə, onların səbəbləri daha çətindir. Qrup işində, xüsusən beyin fırtınası zamanı istifadə olunan İşikava diaqramı bu işdə kömək edə bilər. Görünüşünə görə balıq skeletinə bənzəyən diaqramla onlar aşağıdakı kimi işləyirlər: 1. sağda həll ediləcək məsələni yazın; 2.budağın uclarında “sümüklər” təhlil edilən səbəblər qrupunu göstərir; 3. Hər filialın solunda bu və ya digər səbəblər qrupuna daxil olan konkret səbəblər göstərilir.

düyü. "Ishikawa" diaqramının nümunəsi

İşikava diaqramını bu “Niyə?” analiz texnikası ilə birlikdə istifadə etmək faydalıdır. Təhlil prinsipi “Niyə?” Hər dəfə “Niyə?” sualını vermək lazımdır. Məsələn, "niyə bu səbəb müəyyən bir problemə səbəb olur?" Bu səbəblərin daxili əlaqəsi aydınlaşana qədər bu sualı hər bir səbəblə bağlı bir neçə dəfə vermək olar.

3.5. ABC analizi və XYZ analizi.
ABC analiz metodu Pareto prinsipinə əsaslanır (20%-80%), ona görə hər hansı bir işdə iştirak edən obyektlərin ümumi sayının 20%-i bu biznesin nəticəsinin 80%-ni verir. Məsələn, ticarətdə: məhsul adlarının 20%-i gəlirin 80%-ni təmin edir. Lakin Pareto prinsipindən fərqli olaraq ABC analizində obyektlər 3 qrupa bölünür. A qrupu obyektlərinin sayı azdır, lakin çox vacibdir. B qrupu obyektləri ara mövqe tutur və daha az diqqət tələb edir. C qrupunun obyektləri, bir qayda olaraq, ən çox saydadır və ikinci dərəcəli kimi təsnif edilir. Paylanma obyektlər ABC qrupları tam aydın deyil və seçimlər paylama cədvəlində təqdim olunur.
Cədvəl Obyektlərin A, B, C qruplarına təxmini paylanması (ən yaxşıdan ən pisə doğru)

Cədvəl Obyektlərin A, B, C qruplarına təxmini paylanması (ən pisdən ən yaxşısına doğru)

ABC analiz mərhələləri: 1. təhlil obyektlərinin (müştərilər, təchizatçılar, məhsullar və s.) müəyyən edilməsi; 2. obyektin təhlil ediləcəyi parametrin müəyyən edilməsi (rublla satış həcmi; ədədlə satış vahidlərinin sayı, ədədlə sifarişlərin sayı və s.); 3. fəaliyyət göstəricisində obyektlərin payının müəyyən edilməsi (satılmış malların ümumi satışda payı);
Cədvəl Obyektlərin ümumi məhsul satışında malların payına görə çeşidlənməsi

Məhsulun adı
Məhsul 1	2100	4,83
Məhsul 2	800	1,83
……..	…..	…..
Məhsul 50	60	0,1
Ümumi	43500	1,00

4. təhlil obyektlərinin parametr dəyərlərinin azalma ardıcıllığı ilə çeşidlənməsi (ümumi satışda malların payının azalması nümunəsində).
Cədvəl Obyektlərin ümumi satışda malların payının azalma ardıcıllığı ilə çeşidlənməsi.

	Məhsulun adı	Malların illik satış həcmi, min rubl.	Ümumi satışda malların payı, %	Hesablama əsasında malların ümumi sayında malların payı, %	Hesablama əsasında ümumi məhsul satışında malların payı, %
1.	Məhsul 34	8700	20	2	20
2.	Məhsul 18	4350	10	4	30
…..	…..			…..	…..
50.	Məhsul 41			100	100
Ümumi	-	43500	100	-	-

5. obyektlərin A, B, C qruplarına bölünməsi və nəticələrin cədvələ daxil edilməsi.
Obyektlərin A, B və C qruplarına bölünməsi.

XYZ analizi.Əsas ideya obyektləri homojenlik və sabitlik dərəcəsinə görə qruplaşdırmaqdır (yəni, dəyişmə əmsalına görə). Təhlil obyektləri nə qədər sabit və vahid olsa, onların proqnozlaşdırılması və planlaşdırılması bir o qədər asan olar. X, Y və Z qruplarına müəyyən bir analiz obyektinin təyin olunduğu işarə variasiya əmsalıdır: n. X qrupu: 0 ?n <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ?n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? . Dəyişmə əmsalının hesablanması üçün düstur:

x i – i-ci dövr üçün qiymətləndirilən obyektin parametrlərinin qiyməti; - təhlil edilən təhlil obyekti üçün parametrlərin orta qiyməti; n – dövrlərin sayı.
XYZ təhlilinin mərhələləri: 1. təhlil obyektlərinin (müştərilər, təchizatçılar, məhsullar və s.) müəyyən edilməsi; 2. obyektin təhlil ediləcəyi parametrin müəyyən edilməsi (rubl ilə satış həcmi, vahidlərin sayı); 3. dövrün sərhədlərinin və təhlilin aparılacağı dövrlərin sayının (həftə, ongünlük, ay, rüb, yarımillik, il) müəyyən edilməsi. Təhlil olunan dövrlərin sayı 3-dən çox olarsa, bu analiz metodu məna kəsb edir. Təhlil olunan dövrlərin sayı nə qədər çox olarsa, nəticə də bir o qədər indikativ xarakter daşıyır. 4. hər bir təhlil obyekti üçün dəyişmə əmsalının təyini.
Cədvəl Dəyişiklik əmsalının təyin edilməsi nümunəsi

Məhsulun adı	Satış, min rubl.						Dispersiya (numeratorda radikal ifadə)	Standart kənarlaşma (diferensiyanın kökü)	Dəyişmə əmsalı
	bir ildə	rüb üçün orta	rüb üçün
			1	2	3	4
Məhsul 1	2100	525	450	500	550	600	3125	55,9	10,6
Məhsul 2	800	200	180	220	170	230	650	25,5	12,8
…..	…..
Məhsul 50	60	15	10	20	13	17	14,5	3,8	25,4

5.təhlil obyektlərinin variasiya əmsalının artan ardıcıllığı ilə çeşidlənməsi və X, Y, Z qruplarının müəyyən edilməsi.
Cədvəl Dəyişən dəyər əmsalını artırmaq və X, Y, Z qruplarını təyin etməklə təhlil obyektlərinin çeşidlənməsi.

Sifarişli siyahı sətir nömrəsi	Məhsulun adı	Dəyişmə əmsalı	Məhsul qrupları
1.	Məhsul 19	2,4	X
2.	Məhsul 48	2,8	X
…..
50.	Məhsul 7	28,2	Z

ABC analizinin və XYZ analizinin nəticələrinin birləşdirilməsi (ABC-XYZ matrisi).

AX	AY	AZ
BX	BY	BZ
CX	C.Y.	CZ

Mövzu 4. Xarici mühitin strateji təhlili
4.1. Xarici mühitin əsas növləri və xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə reaksiya üsulları;
4.2. STEP analizindən istifadə etməklə təşkilatın makromühitinin təhlili;
4.3. Strateji sənaye təhlilinin istiqamətləri;
4.4. Sənayedə dəyişikliklərin hərəkətverici qüvvələri;
4.5. Model 5 rəqabət qüvvələri;
4.6. Rəqabət mühitinin alıcılar nöqteyi-nəzərindən təhlili və strateji qruplar xəritəsindən istifadə etməklə;
4.7. İstehlakçı təhlili;
4.8. Ssenari təhlilinin konsepsiyası və mərhələləri.

4.1. Xarici mühitin əsas növləri və xarici mühitdəki dəyişikliklərə reaksiya üsulları.
Xarici mühitin aşağıdakı əsas növləri fərqləndirilir: 1) dəyişən xarici mühit - belə mühitin əlaməti daim baş verən, sürətli və müxtəlif dəyişikliklərdir; 2) düşmən mühit - belə mühitin əlaməti şiddətli rəqabət, istehlakçılar və bazarlar uğrunda mübarizədir; 3) müxtəlif mühit - belə mühit müxtəlif mədəniyyətlərə və istehlakçı zövqlərinə malik bir çox ölkələrdə eyni vaxtda fəaliyyət göstərən qlobal biznes üçün xarakterikdir; 4) texniki cəhətdən mürəkkəb mühit - belə bir mühitdə ən mühüm amil innovasiyanın yaranmasıdır, məsələn, belə bir mühitdə elektronika, telekommunikasiya və s. inkişaf edir.
Xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə cavab vermənin əsas üsulları: 1. reaktiv idarəetmə üslubu - hər hansı xarici dəyişikliklər edildikdən sonra idarəetmə tədbirlərinin həyata keçirilməsinin bu üsulu; 2.fəaliyyət dairəsinin genişləndirilməsi (şaxələndirilməsi) fəaliyyət dairəsinin genişləndirilməsi ətraf mühit amilləri dəyişdikdə kommersiya riskini azaltmağa imkan verir; 3.çevikliyini artırmaq üçün idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi; 4. hərtərəfli strateji idarəetmə - yuxarıda qeyd olunan bütün üsulları özündə birləşdirir.

4.2. STEP analizindən istifadə edərək təşkilatın makromühitinin təhlili.
Makromühitin təhlilinə aşağıdakılar daxildir: 1. gələcək mümkün dəyişikliklərin əlamətlərinin aşkar edilməsi; 2.makro mühitin gələcək tətbiqlərinin proqnozlaşdırılması. Makromühitlərin xüsusi tendensiyalarını və strukturlarını izləmək.
Makromühiti təhlil edərkən müəyyən ehtiyatlı olmaq lazımdır, çünki onun nəticələri tez köhnəlir. Bu problemin öhdəsindən gəlmək üçün aşağıdakılar lazımdır: a) makrosferləri davamlı şəkildə aparmaq; b) məlumat mənbələrinin daim yenilənməsi və təhlil üsullarının təkmilləşdirilməsi.
Təhlili adətən STEP (PEST) analizi adlanan 4 əsas sahədə makrosferanı təhlil etmək adətdir: siyasi və hüquqi amillər; iqtisadi qüvvələr; sosial-mədəni amillər; texnoloji amillər.
Siyasi və hüquqi amillər - dövlətin birbaşa nəzarətində və təsiri altında olan amillər. Dövlət aşağıdakı sahələrdə iştirak edir: a) qanunvericilik və tənzimləmə; b) iqtisadi siyasət (vergi və dövlət xərclərini dövlət tənzimləyir); c) dövlət iqtisadi fəaliyyəti (dövlət mülkiyyətçi kimi çıxış edə və ya milli sənaye sahələrini idarə edə bilər); d) beynəlxalq siyasət (dövlətin beynəlxalq ticarətdə iştirakı, valyuta məzənnələrinə təsiri və s.)
Bütün hökumətlər aşağıdakı nəzarət növlərini həyata keçirməyə çalışırlar: 1. inflyasiya proseslərinə nəzarət; 2. iqtisadi artımın təmin edilməsi; 3.işsizlik səviyyəsinə nəzarət; 4.inhisarlara nəzarət; 5.sosial zəruri xidmətlərin göstərilməsi; 6. ətraf mühitin çirklənməsinə nəzarət; 7.istehlakçıların hüquqlarının müdafiəsi; 8. iş şəraitinin tənzimlənməsi və s.
İqtisadi qüvvələr - makroiqtisadiyyatda dəyişikliklərlə əlaqəli olan amillər və onların təşkilata təsiri. İqtisadi amillərin təsiri sabit siyasət və pul siyasəti ilə əlaqələndirilir.
Sabit siyasət - dövlətin gəlir və xərclərini idarə etməklə milli iqtisadiyyatın tənzimlənməsidir.
Pul siyasəti – əsas iqtisadi göstəricilərin dəyişdirilməsi yolu ilə milli iqtisadiyyatın tənzimlənməsi: iqtisadi artım templəri; iqtisadiyyatda gəlir səviyyəsi; performans səviyyəsi; əmək haqqı səviyyəsi; inflyasiya nisbəti; işsizlik nisbəti; məzənnə və s.
Sosial-mədəni amillər – bunlara sosial mədəniyyət və demoqrafik daxildir.
Sosial mədəniyyət – insanların hərəkət və davranışlarını müəyyən edən dəyərlər, münasibətlər. Sosial mədəniyyət istehlakçı davranışına, əhalinin prioritetlərinə, biznesin sosial məsuliyyətinə və s.
Demoqrafiya ölkənin demoqrafik göstəricilərinin ölçüsünü və tərkibini öyrənən sosial elmdir. Ən mühüm demoqrafik xüsusiyyətlər bunlardır: yaş; təhsil; gəlir; yaşayış yeri və s.
Texnoloji yanaşmalar. Mal və xidmətlərdə, texnologiyada, informasiya və rabitədə, nəqliyyatda və paylamada baş verən dəyişiklikləri əks etdirən amillər. Yeni texnologiyalarla bağlı aşağıdakıları qeyd etmək olar: kommersiya - köhnə texnologiyaların istifadəsi uzun müddət davam edə bilər; yeni texnologiyaların nəticələrini proqnozlaşdırmaq çətindir, çünki o, mövcud bazara o qədər də güvənmir, çünki o, yeni bazarlar yaradır.
Cədvəl. STEP təhlili nümunəsi.

Siyasət	İqtisadiyyat
Rusiyada prezident seçkiləri Rusiya Federasiyasının Dövlət Dumasına seçkilər Rusiya qanunvericiliyində dəyişikliklər Sənayedə hökumətin təsiri	İqtisadi vəziyyətin ümumi xarakteristikasıİnflyasiya Yenidən maliyyələşdirmə dərəcəsi Milli valyuta məzənnəsi Təhlil edilən təşkilatın məhsulları üzrə ixrac-idxal siyasəti
Cəmiyyət	Texnologiya
Əsas dəyərlərdəki dəyişikliklər Həyat tərzi dəyişiklikləri Demoqrafik dəyişikliklər Gəlir strukturunda dəyişiklik İşə və istirahətə münasibət	Dövlət innovasiya siyasəti Yeni patentlər R&D-də əhəmiyyətli tendensiyalar Yeni məhsullar

4.3. Strateji sənaye təhlilinin istiqamətləri.
Bəzən sənaye anlayışı bir-birini əvəz edir, lakin bu doğru deyil. Sənaye sahələri mal və xidmətlər istehsal edir, yəni tədarük sahəsidir. Bazarlar isə mal və xidmətləri istehlak edir. Sənaye bir-birini əvəz edən mal və xidmətlər istehsal edən və satan müəssisələrin məcmusudur. Sənaye, orijinal mallar istehsal edən, eyni eyniləşdirmədən istifadə edən, oxşar istehsal proseslərinə və oxşar paylama kanallarına malik olan müəssisələr qrupudur.
Strateji sənaye təhlilinin məqsədləri: 1.sənayenin cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi; 2.sənayenin inkişaf dinamikasının öyrənilməsi; 3.sənayedə imkanların, təhdidlərin və strateji qeyri-müəyyənliklərin axtarışı; 4. sənayedə əsas uğur amillərinin müəyyən edilməsi; 5. sənayedə konkret təşkilatın yerləşdirilməsi.
Strateji sənaye təhlilinin əsas istiqamətləri:
1) sənayenin real həcmi, yəni bütün müəssisələr tərəfindən 1 il ərzində dəyər ifadəsində istehsalın ümumi həcmi;
2) sənayenin inkişaf templəri və onun həyat dövrünün mərhələləri. Artım templəri son bir neçə ildə sənayenin real ölçüsündə baş verən dəyişikliklərin dinamikasının təhlilini tələb edir, bütövlükdə sənayenin həyat dövrünün hansı mərhələsində olduğunu bilmək də faydalıdır: yüksəlişin başlanğıcı; sürətli böyümə; yetkinlik və doyma başlanğıcı; durğunluq; eniş
3) sənayedə rəqabətin strukturu və miqyası, bu təhlil daha sonra müzakirə ediləcək 5 rəqabət qüvvəsi modelindən istifadə edir;
4) sənaye məsrəflərinin strukturu, bu təhlillə sənayedəki tipik bir müəssisə üçün xarakterik olan məsrəf strukturunu tapmaq lazımdır, yəni bu sənaye üçün xarakterik olan bəzi orta xərc strukturunu tapmaq lazımdır.
Həmçinin, bu təhlil xəttinin bir hissəsi olaraq, sənayedə “təcrübə əyrisinin” işlədiyini öyrənmək lazımdır. Təcrübə əyrisi 1926-cı ildə Amerika əsgəri tərəfindən hazırlanmış strateji modellərdən biridir. Bu model nəzərdə tutur ki, hər dəfə istehsal həcmi iki dəfə artdıqda, məhsul vahidinin yaradılması xərcləri 20% azalır. Təcrübə əyrisi maddi istehsal sahəsində tətbiq olunur.

Rəsm. Təcrübə əyrisi
İstehsal həcminin artması ilə məsrəflərin azaldılması aşağıdakı amillərin təsiri altında baş verir: a) sabit məsrəflərin çoxlu sayda istehsal vahidləri üzərində bölüşdürülməsi ilə əlaqədar olaraq miqyas qənaətinin təsiri; b) təcrübə ilə öyrənmək, istehsalın təşkili üçün səmərəli üsul.
5) məhsul satışı sisteminin mövcud filialları. Sənayedə hansı paylama kanallarının üstünlük təşkil etdiyini və məhsul üçün alternativ satış imkanlarının olub olmadığını təhlil edir.
6) sənayenin gələcəkdə inkişafının əsas tendensiyalarının təhlili. Gələcəkdə sənayenin inkişafı üçün mövcud proqnozların təhlili.
7) sənayedə (KFU) əsas (kritik) uğur amillərinin müəyyən edilməsi. KFU - bunlar sənayenin bütün müəssisələri üçün ümumi olan idarə olunan dəyişənlərdir, onların həyata keçirilməsi rəqabətli təşkilatları təkmilləşdirmək imkanı yaradır.
Adətən sənaye üçün əsas olanlar 3-4 KFU-dur.
Cədvəl. Bəzi sənayelər üçün CFU nümunələri.

CFU-nun 2 növü var: 1.strateji ehtiyaclar. Özlərində heç bir üstünlük təmin etmirlər, lakin onların olmaması təşkilatın mövqeyini zəiflədir. 2.strateji qüvvələr, ümumi rəqiblərdən fərqlənməyə imkan verən uğur amilləri. KFU daxildir: texnologiya və istehsala əsaslanan amillər; marketinq əsaslı amillər; peşəkar idarəetmə bacarıqları ilə bağlı amillər.
8) sənayenin ümumi cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi. Sənayenin cəlbediciliyi mütləq deyil, nisbidir. Cəlbedici olmayan sənayedə yaxşı mövqe tutan təşkilat yüksək mənfəət təmin edə bilər.

4.4. Sənayedə dəyişikliklərin hərəkətverici qüvvələri.
Hərəkət edən qüvvələr suala cavab verirlər: “Sənayedəki mövcud vəziyyətdə nə dəyişikliklərə səbəb ola bilər”. Hərəkət edən qüvvələrin təhlili 2 mərhələdən ibarətdir: hərəkət edən qüvvələrin özlərinin müəyyən edilməsi; onların sənayeyə təsir dərəcəsinin müəyyən edilməsi.
Sənayedə dəyişikliklərin əsas hərəkətverici qüvvələri: 1. sənayenin iqtisadi inkişafının ilkin meylləri. Bu qüvvə sənaye məhsullarına tələbatın artması və ya azalması ilə əlaqələndirilir; 2. istehlakçıların tərkibində və məhsuldan istifadə üsullarında dəyişikliklər; 3.sənayedə yeni məhsulların yaranması; 4.sənayedə texnoloji dəyişikliklər; 5.marketinq fəaliyyətində dəyişiklik; 6.böyük firmaların daxil olması və ya çıxması; 7. nou-haunun (necə olduğunu bilirəm, amma heç nə deməyəcəyəm) sənayedə yayılması; 8.sənayedə xərc strukturlarında baş verən dəyişikliklər; 9.makromühitin siyasi və sosial amillərində baş verən dəyişikliklər; 10.sənayedə qeyri-müəyyənliyin və riskin azaldılması.
və s.................

Xarici biznes mühitinin artan dinamizminə cavab olaraq yaranan sürətlə inkişaf edən elm və idarəetmə təcrübəsi sahəsidir.

Müddət "strateji idarəetmə" 60-70-ci illərin əvvəllərində Amerika biznes tədqiqatçıları tərəfindən istifadəyə verilmişdir. istehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə ən yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqi göstərmək üçün. Belə bir fərqi düzəltmək zərurəti ilk növbədə iş şəraitindəki dəyişikliklərdən irəli gəlirdi. Operativ idarəetmədən strateji idarəetməyə keçidin mahiyyətini əks etdirən aparıcı ideya, lazımi və vaxtında cavab vermək üçün yüksək rəhbərliyin diqqətinin şirkətin xarici mühitinə yönəldilməsi zərurəti ideyası idi. onda baş verən dəyişikliklər.

Hal-hazırda strategiyanın bir çox tərifləri var, lakin onların hamısı təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış şüurlu və düşünülmüş fəaliyyət proqramı kimi strategiya anlayışı ilə birləşir.

Strategiya – əsas məqsədə çatmaq üçün problem prioritetlərini və resurslarını müəyyən edən master fəaliyyət proqramıdır. Əsas məqsədləri və onlara nail olmağın əsas yollarını elə formalaşdırır ki, müəssisə vahid hərəkət istiqaməti alsın.

Strateji idarəetmə strateji qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi prosesidir, onun mərkəzi halqası müəssisənin öz resurs potensialının fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitin imkan və təhdidləri ilə müqayisəsi əsasında strateji seçimdir.

Rusiya praktikasında strateji idarəetmə mexanizmi ilkin mərhələdədir. Bununla yanaşı, yerli və xarici analitiklər hesab edirlər ki, Rusiya bazarı elə bir mərhələyə qədəm qoyub ki, işlənmiş strategiyanın olmaması müəssisələrə hər addımda mane olur.

Komanda iqtisadiyyatında müəssisə öz planlarını tərtib edərkən, istehsal etdiyi məhsulların çeşidi, tədarükçülər və istehlakçılar, onun məhsullarının qiymətləri haqqında yuxarıdan məlumat alır və avtomatik olaraq planların hazırlanması üçün əsas kimi istifadə olunurdu. Planlaşdırılan işin özü, kifayət qədər proqnozlaşdırıla bilən xarici mühitdə tapşırıqları yerinə yetirməyin effektiv yollarını tapmaq üçün qaynadı. Bu vəzifə bazar şəraitində qalır, lakin bu, planlaşdırılan işlərin yalnız bir hissəsidir.

İndi müəssisə xarici mühitin parametrlərini, məhsul və xidmətlərin çeşidini, qiymətləri, təchizatçıları, satış bazarlarını, yəni. uzunmüddətli məqsədləri və onlara nail olmaq üçün strategiyaları müəyyənləşdirin.

Beləliklə, arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün düşünülmüş fəaliyyət kursuna və fəaliyyət proqramına malik olmaq üçün strategiyanın hazırlanması zəruridir.

Strateji idarəetmənin mahiyyəti üç kritik suala cavab verməkdədir:

Şirkətin hazırkı mövqeyi necədir?

Üç, beş, on ildən sonra hansı vəzifədə olmaq istərdiniz?

İstədiyiniz mövqeyə necə nail olmaq olar?

Birinci suala cavab vermək üçün menecerlər növbəti yeri hara aparacaqlarına qərar verməzdən əvvəl müəssisənin mövcud vəziyyətini yaxşı başa düşməlidirlər. Bunun üçün keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətləri təhlil etmək üçün müvafiq məlumatlar ilə strateji qərarların qəbulu prosesini təmin edən məlumat bazası lazımdır.

İkinci sual strateji idarəetmənin gələcəyə yönəldilməsi kimi mühüm xüsusiyyətini əks etdirir. Buna cavab vermək üçün nəyə can atacağınızı və qarşıya hansı məqsədlər qoyacağınızı dəqiq müəyyənləşdirməlisiniz.

Strateji idarəetmənin üçüncü məsələsi seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlıdır ki, bu müddət ərzində əvvəlki iki mərhələyə düzəlişlər edilə bilər. Bu mərhələnin ən vacib komponentləri və ya məhdudiyyətləri mövcud və ya əlçatan resurslar, idarəetmə sistemi, təşkilati struktur və seçilmiş strategiyanı həyata keçirəcək kadrlardır.

Strateji idarəetmə özünün mahiyyəti baxımından yalnız müəssisə daxilində və ondan kənarda olan əsas, əsas proseslərə müraciət edir, mövcud resurslara və proseslərə deyil, müəssisənin strateji potensialının artırılması imkanlarına diqqət yetirir. Strateji idarəetmə strateji qərarlara əsaslanır.

Strateji qərarlar idarəetmə qərarları bunlardır:

1) gələcəyə yönümlüdür və operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaradır;

2) əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar müəssisəyə təsir edən idarəolunmaz xarici amilləri nəzərə alırlar;

3) əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir:

• 
  müəssisənin yenidən qurulması;
• 
  innovasiyaların tətbiqi (yeni məhsullar, yeni texnologiyalar);
• 
  təşkilati dəyişikliklər (müəssisənin təşkilati-hüquqi formasının, istehsalın və idarəetmənin strukturunun dəyişməsi, təşkilatın və əməyin ödənilməsinin yeni formaları, təchizatçılar və istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqə);
• 
  yeni bazarlara çıxmaq;
• 
  müəssisələrin alınması, birləşdirilməsi və s.

^

Strateji idarəetmənin əsas mərhələləri

Strateji idarəetmə prosesi bir neçə mərhələdə həyata keçirilir: ətraf mühitin təhlili, missiya və məqsədlərin müəyyən edilməsi, strategiyanın seçilməsi, strategiyanın həyata keçirilməsi, həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və monitorinqi.

Xarici mühitin təhlili

Daxili mühitin təhlili

Xarici mühitin inkişafının proqnozu

Təşkilati resursların proqnozu

Biznesin hədəf vəziyyətinin müəyyən edilməsi

Missiya barədə bəyanat

Strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi
^

Strategiya İnkişafı

Strategiyanın həyata keçirilməsi

Qiymətləndirmə və icraya nəzarət

^

Şəkil 1 Strateji idarəetmənin mərhələləri

Müəyyən edilmiş mərhələlər kontekstində strateji idarəetmə prosesinə daha yaxından nəzər salaq.

Ətraf mühitin təhlili

Strateji idarəetmə prosesi seçilmiş iş sahəsinin maraq dairəsində məlumatların toplanması ilə başlayır. Təşkilatın mütəxəssisləri təşkilatın fəaliyyətinə təsir edə biləcək amillər üçün xarici və daxili mühiti daim izləyirlər. Bu məlumat biznes mənzərəsinin ümumi mənzərəsini, xarici mühitdə baş verən prosesləri başa düşməyi, təşkilatın potensialını, imkanlarını və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə mexanizmini dərk etməyə imkan verir. Belə bir təhlilin nəticəsi bir sıra suallara cavab tapmaq imkanıdır: “Xarici mühitdə nə baş verir?”, “Gələcəkdə hansı inkişaf meylləri gözlənilir?”, “Təşkilat dünya bazarında hansı mövqedədir? xarici mühit?”, “Güclü və zəif tərəflərimiz nələrdir?”, “Gələcəkdə potensialımız necə dəyişə bilər?” Başqa sözlə desək, təhlil planlaşdırılan dövr üçün xarici və daxili mühitin inkişafı üzrə proqnoz hazırlamağa imkan verir.

^ Xarici mühit

Strategiyanın inkişafı məntiqi olaraq ondan başlayır xarici təhlil, müəssisə rəhbərliyinin daimi nəzarəti sferasından kənarda olan və onun strategiyasına təsir edə bilən amillərin təhlili. Xarici təhlilin əsas məqsədi müəssisə üçün indi və gələcəkdə yarana biləcək imkanları və təhlükələri müəyyən etmək və anlamaqdır.

İmkanlar- Bunlar satışların və mənfəətin artmasına səbəb ola biləcək müsbət tendensiyalar və ekoloji hadisələrdir.

Bu, məsələn, vergilərin azaldılması, əhalinin və müəssisələrin gəlirlərinin artması, rəqiblərin mövqelərinin zəifləməsi, inteqrasiyanın inkişafı, azaldılması və ya əksinə, gömrük maneələrinin artırılması və s. Təhlilin əsas məqsədi müəssisə üçün rəqabət üstünlüyü təmin etmək mümkün olan real imkanları vurğulamaqdır.

Təhdidlər - bunlar müəssisədən müvafiq reaksiya olmadıqda satışların və mənfəətin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına səbəb ola biləcək mənfi tendensiyalar və hadisələrdir.

Bu, əhalinin və müəssisələrin alıcılıq qabiliyyətinin azalması, bazarda rəqabətin artması, əlverişsiz demoqrafik dəyişikliklər, dövlət tənzimlənməsinin sərtləşdirilməsi və s.

Xarici mühitin təhlili xarici mühitin informasiya mənzərəsinin formalaşdırılması, təşkilat üçün imkanların və risklərin aşkarlanması prosesidir.

Strateji idarəetmə xarici mühiti iki mühitin birləşməsi kimi nəzərdən keçirir: makromühit və yaxın ətraf mühit.

Makromühit müəssisənin qısamüddətli fəaliyyətinə bilavasitə aidiyyatı olmayan, lakin onun uzunmüddətli qərarlarına təsir edə bilən ümumi amilləri əhatə edir. Makromühitin mümkün amillərinin sayı kifayət qədər böyük olduğundan, təhlildə bataqlığa düşməmək üçün özümüzü müəssisənin fəaliyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərən sahələrlə məhdudlaşdırmaq tövsiyə olunur.

düyü. 2. Biznes mühiti

Makroekoloji amillərə bunlar daxildir: iqtisadiyyat, qanunvericilik, siyasət, sosial mühit, texnologiya.

oxuyur iqtisadiyyat bir sıra göstəricilərin təhlilini nəzərdə tutur: ümumi milli məhsulun həcmi, inflyasiya səviyyəsi, işsizlik səviyyəsi, faiz dərəcələri, əmək məhsuldarlığı, vergitutma standartları, tədiyyə balansı, əmanət dərəcələri və s.

İqtisadi komponenti öyrənərkən iqtisadi inkişafın ümumi səviyyəsi, çıxarılan təbii ehtiyatlar, iqlim, rəqabət münasibətlərinin növü və inkişaf səviyyəsi, əhalinin strukturu, işçi qüvvəsinin təhsil səviyyəsi və əmək haqqı kimi amillərə diqqət yetirmək vacibdir.

Strateji menecment üçün sadalanan göstəriciləri və amilləri öyrənərkən maraqlı olan göstəricilərin dəyərləri deyil, ilk növbədə bunun biznes qurmaq üçün hansı imkanları təmin etməsi, habelə şirkət üçün potensial təhlükələrin aşkarlanmasıdır. iqtisadi komponentin ayrı-ayrı komponentlərində yer alır. Tez-tez olur ki, imkanlar və təhdidlər bir-birinə yaxın olur. Məsələn, aşağı əmək qiymətləri, bir tərəfdən, xərclərin azalmasına səbəb ola bilər. Lakin, digər tərəfdən, işin keyfiyyətinin aşağı düşməsi təhlükəsi ilə doludur.

Təhlil hüquqi tənzimləmə, hüquq normalarını və münasibətlər çərçivəsini müəyyən edən qanunların və digər normativ hüquqi aktların öyrənilməsini nəzərdə tutan təşkilata digər hüquq subyektləri ilə münasibətlərdə məqbul fəaliyyət sərhədlərini və maraqlarını müdafiə etməyin məqbul üsullarını müəyyən etmək imkanı verir.

Hüquq mühitinin hüquq sisteminin səmərəliliyi, bu sahədə formalaşmış ənənələr və qanunvericiliyin praktiki icrasının prosessual tərəfi kimi aspektlərinə diqqət yetirilməsi vacibdir.

^ Siyasi komponent Makromühit ilk növbədə dövlət orqanlarının cəmiyyətin inkişafı ilə bağlı niyyətlərini və dövlətin öz siyasətini həyata keçirmək niyyətində olduğu vasitələri aydın başa düşmək üçün öyrənilməlidir.

Eyni zamanda, siyasi sistemin əsas xüsusiyyətlərini də anlamaq vacibdir: hökumətin siyasətini hansı ideologiya müəyyən edir, hökumət nə qədər sabitdir, öz siyasətini həyata keçirmək iqtidarındadır, ictimai narazılıq hansı dərəcədədir və necədir? müxalif siyasi strukturlar güclüdür.

oxuyur sosial komponent makromühit insanların əməyə münasibəti və həyat keyfiyyəti, cəmiyyətdə mövcud olan adət və inanclar, insanlar tərəfindən paylaşılan dəyərlər, cəmiyyətin demoqrafik strukturu, əhalinin artımı, əhalinin sosial-iqtisadi inkişafı səviyyəsi kimi sosial hadisə və proseslərin biznesə təsirini başa düşməyə yönəlmişdir. təhsil və s. .P.

Təhlil texnoloji komponent elmin və texnikanın inkişafının yeni məhsulların istehsalı, istehsal olunan məhsulların təkmilləşdirilməsi və məhsulların istehsalı və satışı texnologiyasının müasirləşdirilməsi üçün açdığı imkanları vaxtında görməyə imkan verir.

oxuyur bilavasitə mühit (mikromühit) təşkilat, təşkilatın birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin komponentlərinin vəziyyətini təhlil etməyə yönəldilmişdir.

Bunlara daxildir: alıcılar, təchizatçılar, rəqiblər, əmək bazarı.

Təhlil alıcılar təşkilatın satdığı məhsulu alanların profilini tərtib etmək əsas vəzifəsidir. Müştərilərin öyrənilməsi təşkilata hansı məhsulun müştərilər tərəfindən daha çox qəbul ediləcəyini, təşkilatın hansı satış həcmini gözləyə biləcəyini, müştərilərin bu konkret təşkilatın məhsuluna nə dərəcədə sadiq olduğunu, potensial alıcıların dairəsinin nə qədər genişləndirilə biləcəyini daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. məhsulun gələcəkdə nə gözlədiyini və daha çoxunu.

Alıcı profili aşağıdakı xüsusiyyətlərə görə tərtib edilə bilər:

• 
  coğrafi yer;
• 
  demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, təhsil, fəaliyyət sahəsi);
• 
  sosial-psixoloji xüsusiyyətlər (cəmiyyətdəki mövqe, davranış tərzi, zövqlər, vərdişlər və s.);
• 
  alıcının məhsula münasibəti (o bu məhsulu niyə alır, özünün məhsulun istifadəçisi olub-olmaması, məhsulu necə qiymətləndirir və s.).

Təhlil təchizatçılar təşkilatı müxtəlif xammal, yarımfabrikatlar, enerji və informasiya resursları, maliyyə və s. ilə təmin edən subyektlərin fəaliyyətində təşkilatın səmərəliliyinin, məhsulun dəyərinin və keyfiyyətinin müəyyən edilməsinə yönəlmişdir. təşkilat tərəfindən istehsal olunur.

Onların işinin parametrlərinin ətraflı təhlili aparılır: ixtisas, yer, çatdırılma şərtləri, qiymətlər, keyfiyyət, qablaşdırma, qablaşdırma və s.

oxuyur rəqiblər, olanlar. təşkilatın alıcı və mövcudluğunu təmin etmək üçün xarici mühitdən əldə etməyə çalışdığı resurslar uğrunda mübarizə aparmalı olduğu şəxslər strateji idarəetmədə xüsusi və çox mühüm yer tutur. Belə bir araşdırma rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə və bunun əsasında rəqabət strategiyanızı qurmağa yönəldilmişdir.

Təhlil əmək bazarı təşkilatın problemlərinin həlli üçün zəruri olan kadrlarla təmin edilməsində onun potensialını aşkar etməyə yönəlmişdir. Təşkilat əmək bazarını həm bu bazarda lazımi ixtisas və ixtisasa malik kadrların olması, tələb olunan təhsil səviyyəsi, tələb olunan yaş, cins və s. baxımından, həm də əmək bazarını öyrənməlidir. əməyin dəyəri.
^

Daxili mühit

Strateji idarəetmənin növbəti mühüm komponenti təşkilatın daxili mühitinin təhlili və onun imkanlarının proqnozlaşdırılmasıdır.

Daxili mühitin təhlili təşkilatın güclü və zəif tərəflərini, habelə daxili inkişaf ehtiyatlarını müəyyən etməyə imkan verən daxili elementlərin məcmusunun öyrənilməsi prosesidir.

Daxili dəyişənlər təşkilat daxilində əsasən idarə olunan və tənzimlənə bilən amillərdir.

^ Təşkilatın daxili mühitinin əsas dəyişənləri bunlardır:

• 
  Nəzarət sistemi- bu, təşkilatın fəaliyyətinin bütün elementlərinin koordinasiyasını təmin edən alətlər toplusudur. Nəzarət sisteminə aşağıdakı komponentlər daxildir:

• 
  təşkilati strukturun qurulması;
• 
  tabeçilik iyerarxiyasının yaradılması;
• 
  müəssisənin işini tənzimləyən normaların, qaydaların və prosedurların işlənib hazırlanması;
• 
  insanlar və təşkilati bölmələr arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi.

• 
  İnsan resursları (işçi heyəti). Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər ola bilər: kadrların ixtisası, sosial-demoqrafik strukturu, şəxsi xüsusiyyətləri, sosial-psixoloji münasibətləri, motivasiya modeli, kadr siyasəti, kadr dəyişikliyi və s.

• 
  ^ Maddi-texniki baza. Müəssisənin mülkiyyətində olan və icarəyə götürdüyü əsas vəsaitlərin xüsusiyyətləri, materialları, azqiymətli və geyilən əşyalar daxildir. Onların ölçüsü, tərkibi, vəziyyəti, yəni. əsas fondların fiziki və mənəvi aşınmasını, keyfiyyət xüsusiyyətlərini.

Təhlil müəssisənin maddi-texniki bazasının müasir səviyyəyə uyğun olub-olmadığını, ondan nə dərəcədə səmərəli istifadə edildiyini göstərməlidir.

• 
  Texnologiya. Bu konsepsiya malların və xidmətlərin istehlakçıya çatdırılmasını təmin edən üsul və vasitələrin məcmusunu ehtiva edir. Bura ticarət və satınalma fəaliyyətinin təşkili, daşınma, ticarət və texnoloji proseslərin təşkili daxildir.

• 
  Mallar. Satılan malların çeşidi, keyfiyyəti, funksional xüsusiyyətləri, qablaşdırılması, alıcılar baxımından malların ən çox və ən az cəlbedici xüsusiyyətləri

Təhlildə təklif olunan malların istehlakçı tələbinə uyğun olub-olmaması, alıcılar tərəfindən mal və xidmətlərin çeşidi və keyfiyyəti ilə bağlı şikayətlərin olub-olmaması göstərilməlidir.

Marketinq. Xüsusi əhəmiyyətinə görə təşkilatın fəaliyyətinin bu elementi vurğulanmalıdır. Bu kontekstdə təşkilat və bazar arasında səmərəli qarşılıqlı əlaqəni təmin edən alətlər toplusu kimi qəbul edilməlidir. Funksiyaları təhlil edərkən marketinq tədqiqatın yeddi mühüm elementini müəyyən etmək: bazar payı və rəqabət qabiliyyəti, çeşidin müxtəlifliyi və keyfiyyəti, bazar demoqrafikası (bazarda və müştərilərin strukturunda dəyişikliklərin öyrənilməsi), bazarın tədqiqi və inkişafı; satışdan əvvəl və satış sonrası müştəri xidməti; satış, reklam, məhsulun təşviqi; mənfəət kommersiya təşkilatının səmərəliliyinin ümumi göstəricisi kimi.

• 
  Maliyyə. Tərkibi, formalaşma və istifadə mənbələri, maliyyə idarəetməsi, kreditləşdirmə sistemi, təşkilatın maliyyə vəziyyətinin təhlili və monitorinqi sistemi.

• 
  ^ Təşkilati mədəniyyət . Strateji idarəetmə üçün təşkilati mədəniyyətin təhlilinin xüsusi əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, o, təkcə təşkilatdakı insanlar arasındakı münasibətləri müəyyən etmir, həm də təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini necə qurduğuna, müştəriləri ilə necə davrandığına və hansı metodlara güclü təsir göstərir. yarışmağı seçir.

^ Təşkilatın missiyasını və məqsədlərini inkişaf etdirmək

Strateji idarəetmənin növbəti mərhələsi, təşkilatın xarici və daxili mühitini təhlil etdikdən sonra, bir sıra ardıcıl addımlardan ibarət olan məqsəd qoyma mərhələsidir:

1. Biznesin missiyasının (konsepsiyasının, fəlsəfəsinin) müəyyən edilməsi.

2. Təşkilatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi (planlaşdırma dövrü üçün uzunmüddətli ümumi məqsədlərin müəyyən edilməsi, konkret məqsədlərin (tapşırıqların) müəyyən edilməsi).

Təşkilatın özünün məqsədləri yoxdur və ola da bilməz. Məqsədlər təşkilatın köməyi ilə onlara çatmağa çalışan fərdi insanlar var. Eyni zamanda, digər insanların məqsədlərinə zidd ola bilərlər.

Beləliklə, şirkət rəhbərliyinin əsas vəzifələrindən biri müxtəlif və qismən ziddiyyətli maraqları uzlaşdırmaqdır. Bu vəzifəyə nail olmaq üçün bir neçə yanaşma var, onlardan biri şirkət missiyasının inkişafıdır.

^ Təşkilatın missiyasının konsepsiyası və mənası.

Missiya - bu, təşkilatın əsas, ən ümumi məqsədidir (bu termin hərfi mənada “məsuliyyətli vəzifə, rol” deməkdir).

Missiya anlayışına nələr daxildir? Missiya təşkilatın bir növ kredosudur. Onun məzmunu yığcam formada müəssisənin bazarda mövcudluğunun mənasını, fəaliyyətinin məqsədəuyğunluğunu əks etdirir. Missiya şirkətin cəmiyyətə, sahibinə və işçilərinə nə vermək niyyətində olduğunu göstərir.

Eyni zamanda, o, diqqəti məhsula deyil, istehlakçıya yönəldir, çünki biznesin missiyası (fəlsəfəsi) ən çox istehlakçı maraqları, biznes tərəfindən təmin edilən ehtiyac və istəklər nəzərə alınmaqla müəyyən edilir.

Missiya anlayışını göstərmək üçün biznesə iki yanaşmanı müqayisə edə bilərsiniz: qadınlar üçün bərbər və ya gözəllik salonu açmaq. İkinci yanaşma istehlakçı ehtiyaclarına əsaslanır və biznesi daha geniş şəkildə, böyümə perspektivi ilə nəzərdən keçirir: bu gün - yalnız saç düzümü, sabah - makiyaj, tibbi prosedurlar və s. Biznesin missiyası bu halda müəyyən edilə bilər, məsələn, kimi. bu: "Biz qadınları gözəlləşdiririk."

^ Missiya Bəyannaməsinin Məqsədləri

Missiyanın nə üçün tərtib edildiyinə və təşkilatın fəaliyyətinə birbaşa nəyin töhfə verdiyinə baxaq.

Birincisi, missiya xarici mühitin subyektlərinə təşkilatın nə olduğu, nəyə can atdığı, fəaliyyətində nədən istifadə etməyə hazır olduğu, fəlsəfəsinin nə olduğu və s. haqqında ümumi fikir verir. Bundan əlavə, xarici mühitin subyektlərinin təmsil olunmasında təşkilatın müəyyən imicinin formalaşmasına və ya möhkəmlənməsinə kömək edir.

İkincisi, missiya təşkilat daxilində birliyi və korporativ ruhun yaradılmasını təşviq edir, çünki təşkilatın ümumi məqsədini və məqsədini işçilərə aydınlaşdırır.

Üçüncüsü, missiya təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək üçün əsas olduğu və hədəflər toplusunun ardıcıllığını təmin etdiyi üçün təşkilatın daha səmərəli idarə edilməsinə imkan yaradır.

Missiyada təşkilatın nəyi, necə və hansı vaxt çərçivəsində etməli olduğuna dair konkret göstərişlər olmamalıdır. Təşkilatın əsas hərəkət istiqamətlərini və təşkilatın daxilində və xaricində baş verən proseslərə və hadisələrə münasibətini müəyyənləşdirir.

Missiyanın təşkilatla qarşılıqlı əlaqədə olan bütün subyektlər, xüsusən də təşkilatın bütün üzvləri üçün başa düşülməsi üçün çox aydın şəkildə formalaşdırılması çox vacibdir. Eyni zamanda, missiya birmənalı şərh imkanını istisna edən, eyni zamanda təşkilatın yaradıcı və çevik inkişafı üçün yer buraxan şəkildə tərtib edilməlidir.

^ Missiya fərdlər və təşkilatlar qruplarını müəyyənləşdirir , şirkətin çiçəklənməsinə töhfə verən əməkdaşlıq, onların tələblərini müəyyən edir və menecerlərin prioritetlərini formalaşdırır. Təşkilatın missiyasına ən davamlı, güclü təsir sahiblərin, işçilərin və müştərilərin maraqları tərəfindən həyata keçirilir.

^ Missiya barədə bəyanat sadə və başa düşülən olmalıdır. Bu halda, missiya ya tək bir ifadə şəklində, ya da şirkət rəhbərliyi tərəfindən müxtəlif qrupların maraqlarının əlaqələndirilməsinin bütün aspektlərini və təşkilatın əsas xüsusiyyətlərini əks etdirən çox səhifəlik siyasət bəyanatı şəklində tərtib edilə bilər. şirkət. Müxtəlif variantlar (qısaldılmış və genişləndirilmiş) müxtəlif məqsədlər üçün istifadə edilə bilər - şirkətin səhmdarlara illik hesabatına daxil etmək üçün nümayəndəlik sənədi kimi, şirkətin daxili əsas sənədi kimi və s.

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, bir çox şirkətlər missiya bəyanatının parlaq və lakonik (çox vaxt bu şüardır) olması mövqeyinə riayət edirlər. Bu formada missiya həm də reklam funksiyalarını yerinə yetirir.

Missiyanın müəyyən edilməsi şirkətin top menecmentinin səlahiyyətidir. ^ Onun formalaşdırılmasına necə yanaşmaq olar? Bu mövzuda universal qaydalar yoxdur.

Başqa bir müəllifə görə, missiyanı təsvir etmək üçün sualların dairəsi daha geniş olmalıdır: “Bizim işimiz nədir?”, “Müştərilərimiz kimdir?”, “Müştərilərimizin hansı ehtiyaclarını ödəyə bilərik?”, “Biz necə etməliyik? bunu et?”.( Sorokina M.V.).

Bununla belə, bütün müəlliflər razılaşırlar ki, qazanc əldə etmək missiyası adlandırmaq adət deyil. Missiya təşkilatın ən yüksək dəyərlərini əks etdirməlidir: məhsul - xidmət, bazar - alıcı, sosial rol - işçi heyəti. Mənfəət əldə etmək biznesin aparılması üçün vacib şərt kimi qəbul edilir.

Budur şirkətin missiya bəyanatından nümunələr.

Şirkət Matsucita missiyasını belə formalaşdırır: Matsucita dünyanı su kimi ucuz elektrik cihazları ilə təmin etməklə həyat keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına kömək etmək istəyir”. Bu tərtib yuxarıda göstərilən hər üç aspekti əks etdirir. Şirkətin missiyası Xerox biznesin inkişaf perspektivlərini mükəmməl şəkildə nümayiş etdirir - « Kopirayterlərdən gələcəyin ofisinə qədər”. McDonalds – "məhdud menyu təklifi təmiz restoranın mehriban ab-havasında sürətli xidmət və aşağı qiymətlərlə isti və dadlı yeməklər”.

Digər missiya nümunələri:

“İki əsrlik ənənə – keyfiyyətin qarantiyası” (Folqa yayma zavodu, Sankt-Peterburq).

“Biz çəki aparatları bazarında işləyirik” (“Tenro”, Kemerovo).

"Tələbdən bir addım qabaqda" (Kamışinski KhBK, Volqoqrad vilayəti).

“Biz təkcə avadanlıq satmırıq. Bizim əsas vəzifəmiz biznesiniz üçün problemlərin həlli yollarını təklif etməkdir” (“Like”, Novosibirsk).
^

Təşkilati məqsədlər

Məqsədlərin konsepsiyası və növləri

Məqsədlərin qoyulmasının növbəti mərhələsi müəssisənin məqsədlərini müəyyənləşdirməklə bağlıdır.

Missiya təşkilatın mövcudluğunun mənasını ifadə edən ümumi qaydalar, fəaliyyət istiqamətləri müəyyən edirsə, təşkilatın hər an səy göstərdiyi konkret son vəziyyət onun məqsədləri şəklində təsbit edilir. Başqa sözlə,

Məqsədlər - bu, təşkilatın fərdi xüsusiyyətlərinin spesifik vəziyyətidir, nailiyyəti onun üçün arzuolunandır və fəaliyyətinin nail olunmasına yönəldilmişdir.

Məqsədlər müəyyən vaxt çərçivəsində konkret nəticələrə nail olmaq üçün idarəetmə öhdəliyini ifadə edir. Onlar işarə edir nə qədər, hansı növ tədbirlər görülməlidir və nə vaxt.

^ Məqsədlərin təsnifatı.

Əhatə həcminə görə məqsədlər ümumi və xüsusi olaraq bölünür. Ümumi məqsədlər təşkilatın biznes vizyonunun həyata keçirilməsini təmin edir. “Ümumi” termini əhatə dairəsi və vaxtı baxımından geniş məqsədlər deməkdir. Məsələn, ümumi satış həcmi, gəlirlilik səviyyəsi, bazar payı. Ümumi məqsədlərə əsaslanaraq konkret məqsədlər formalaşdırılır. Onlar əsas fəaliyyət növlərinə görə (məsələn, ayrı-ayrı məhsul qrupları, məhsul şöbələri və s. üzrə satış həcmi) və funksional təyinatına görə (marketinq sahəsində məqsədlər toplusu, kadrların idarə edilməsi və s.) müəyyən edilə bilər.

^ Planlaşdırma dövrünün müddətinə görə məqsədlər uzunmüddətli (5 ildən çox planlaşdırma üfüqü), ortamüddətli (planlaşdırma müddəti 1 ildən 5 ilə qədər), qısamüddətli hədəflərə (adətən bir il ərzində) bölünür. Uzunmüddətli məqsədlər adətən çox geniş əhatə dairəsinə malikdir, lakin planlaşdırma üfüqü nə qədər dar olsa, məqsəd bir o qədər konkret şəkildə ifadə edilməlidir.

^ Xüsusi formulaya görə məqsədləri kəmiyyət və keyfiyyətə bölmək olar. Kəmiyyət məqsədlərinin nə dərəcədə əldə olunduğunu ölçmək olar. Keyfiyyətli məqsədlər əldə ediləcək dövlətin ətraflı təsviri kimi formalaşdırılır.
^

Məqsədlərə dair tələblər

Məqsədlər təyin edərkən, düzgün tərtib edilmiş məqsədlərin təmin etməli olduğu bir neçə əsas tələb var. Çünki məqsədlər səhv və ya zəif müəyyən edilibsə, bu, bizim yanlış istiqamətdə hərəkət etməyimizə gətirib çıxara bilər və bu, təşkilat üçün mənfi nəticələrə səbəb ola bilər, lakin məqsədlər zəif müəyyən edilirsə, onlar deklarativ xarakter daşıyır, yəni. onlar düzələcəklər, amma məqsədlərinə çatmayacaqlar.

Birincisi, məqsədlər çətin olmalıdır, lakin əldə edilə bilən. Əlbəttə ki, məqsədlər işçilər üçün müəyyən çətinlikləri ehtiva etməlidir. Onlara nail olmaq çox asan olmamalıdır. Amma onlar da ifaçıların hüdudlarından kənarda qeyri-real olmamalıdırlar. Bir tərəfdən, nail olmaq üçün heyətdən tam öhdəlik tələb etməyən məqsədlər işçilərin ruh düşkünlüyünə səbəb olur. Münasibətləri, dedi-qoduları və digər mənfi hadisələri sıralamaq üçün vaxt boşdur.

Digər tərəfdən, əlçatmaz məqsədlər işçiyə görülən işin uğur dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan vermir. Şişirdilmiş məqsədlər işçilərin motivasiya səviyyəsini və onların stimullaşdırılmasının effektivliyini azaldır. Uğur qazanmaq şansı hələ də yoxdursa, nəyə görə irəliləməyə çalışırsınız?

Üçüncüsü, hədəflər olmalıdır ölçülə bilən. Bu o deməkdir ki, məqsədlər elə formalaşdırılmalıdır ki, onlar kəmiyyətlə ifadə olunsun və ya məqsədə nail olub-olmaması ilə bağlı başqa obyektiv şəkildə qiymətləndirilə bilsin.

Məqsədləri formalaşdırarkən, özünüzü ümumi qaydalarla məhdudlaşdırmamalısınız. Məsələn, aşağıdakı formulalar savadsız olacaq: "Məqsəd mənfəəti artırmaq, xərcləri optimallaşdırmaq, dövriyyəni artırmaq, yeni pərakəndə satış məntəqələri açmaqdır." Məqsədlərin bu cür müəyyən edilməsi aydın təlimat rolunu oynaya bilməz, onlara nail olma dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan vermir və lazımi resursları və nail olmaq üçün son tarixləri qiymətləndirməyə imkan vermir. Məqsədin formalaşdırılması kəmiyyət göstəricilərini və ona çatmalı olduğu dövrü ehtiva etməlidir. Məqsədlərin düzgün formalaşdırılmasına nümunələrə aşağıdakılar daxildir: 2003-cü il üçün xalis mənfəəti 500 min rubla qədər artırmaq, 2003-cü ildə ümumi satışları 15% artırmaq.

Çox vaxt yuxarıda göstərilən qaydanın həyata keçirilməsi məqsədlərin spesifikliyinə görə müəyyən çətinliklərlə qarşılaşır. Məsələn, satılan mal və xidmətlərin əldə edilməli olan keyfiyyət səviyyəsini rəqəmlərlə təsvir etmək həmişə mümkün olmur. Bu halda onlar ya müəyyən edilmiş tələbləri kifayət qədər dəqiq səciyyələndirməyə imkan verən bir neçə dolayı göstəricilərdən istifadə edirlər, ya da istənilən vəziyyətin ətraflı şifahi təsvirini verirlər. Məsələn, məqsəd kimi müəyyən bir keyfiyyət səviyyəsini seçərkən, GOST-lardan və müxtəlif standartların təsvirlərindən istifadə edilməlidir.

Beşincisi, müəssisənin çoxlu məqsədləri olmalıdır müqayisəli və qarşılıqlı dəstək, yəni bir məqsədə çatmağa yönəlmiş hərəkətlər və qərarlar digər məqsədə nail olmaq ilə ziddiyyət təşkil etməməlidir. Bu amilin nəzərə alınmaması şöbələr arasında münaqişələrə gətirib çıxarır.

Altıncısı, məqsədlər qanuni, başa düşülən və təşkilatın işçiləri tərəfindən tanınmalıdır. İşçi bu xüsusi məqsədlərin həyata keçirilməsinin niyə bu qədər vacib olduğunu başa düşməlidir. Menecerin vəzifəsi işçiləri bütün lazımi məlumatlarla təmin etməkdir ki, onlar bu məqsədlərin qanuniliyini tanısınlar və onların həyata keçirilməsini məqsədəuyğun hesab etsinlər. İştirak prinsipi əsasında məqsədlərin müəyyən edilməsi müasir idarəetmənin əsas elementlərindən biridir. Yuxarıdan verilən məqsədlər həmişə məcburi görünür və istər-istəməz müxalifətin reaksiyasına səbəb olur. Məqsədlərin tapılması prosesinə işçilər mümkün qədər geniş şəkildə cəlb edilməlidir. Bundan əlavə, işçinin məqsədlərin müəyyən edilməsində iştirakı onların həyata keçirilməsini asanlaşdırır, çünki təsdiqləmə prosesi gələcək işə mane olacaq "sualtı qayaları" aradan qaldırır.
^

Məqsədlərin iyerarxiyası

Bir neçə fərqli struktur bölməsi və bir neçə idarəetmə səviyyəsi olan istənilən böyük təşkilatda məqsədlər iyerarxiyası inkişaf edir ki, bu da daha yüksək səviyyəli məqsədlərin aşağı səviyyəli məqsədlərə parçalanmasıdır. Təşkilatda məqsədlərin iyerarxik qurulmasının spesifikliyi aşağıdakılarla bağlıdır:

Daha yüksək səviyyəli məqsədlər həmişə daha geniş xarakter daşıyır və nail olmaq üçün daha uzun müddətə malikdir;

Aşağı səviyyənin məqsədləri daha yüksək səviyyəli məqsədlərə çatmaq üçün bir növ vasitə kimi çıxış edir.

Məqsədlər iyerarxiyası çox mühüm rol oynayır, çünki o, təşkilatın “aidiyyətini” bərqərar edir və bütün şöbələrin fəaliyyətinin yüksək səviyyəli məqsədlərə çatmağa yönəldilməsini təmin edir. Məqsədlər iyerarxiyası düzgün qurulubsa, hər bir bölmə öz məqsədlərinə nail olmaqla bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün lazımi töhfə verir.

^ Məqsədlərin qoyulması üçün istiqamətlər

Müəssisənin məqsədlərini müəyyən etdiyi səkkiz əsas sahə müəyyən edilə bilər.

1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək və ya müəssisənin bazar payını müəyyən ölçüyə qədər artırmaq ola bilər.

2. Yenilik. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni yollarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni malların istehsalının təşkili, yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyaların və ya istehsalın təşkili üsullarının tətbiqi.

3. Performans. Müəyyən miqdarda məhsul istehsalına daha az iqtisadi vəsait sərf edən müəssisə daha effektivdir. Hər bir müəssisə üçün əmək məhsuldarlığı və resurslara qənaət göstəriciləri vacibdir.

4. Resurslar. Bütün növ resurslara ehtiyac müəyyən edilir. Mövcud səviyyə lazımi səviyyə ilə müqayisə edilir və resurs bazasının genişləndirilməsi və ya azaldılması, onun sabitliyinin təmin edilməsi ilə bağlı məqsədlər irəli sürülür.

5. Mənfəətlilik. Bu məqsədlər kəmiyyətlə ifadə edilə bilər:

Müəyyən bir mənfəət və gəlirlilik səviyyəsinə nail olmaq.

6. ^ İdarəetmə aspektləri. Biznesin qısamüddətli qazancı adətən sahibkarlıq istedadının və instinktinin, eləcə də bəxtinin nəticəsidir. Uzunmüddətli perspektivdə mənfəəti yalnız effektiv idarəetmənin təşkili ilə təmin etmək mümkündür, bunun olmaması, bir çox ekspertlərin fikrincə, Rusiya müəssisələrinin inkişafına mane olur.

7. Heyət. Kadrlarla bağlı məqsədlər iş yerlərinin saxlanılması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyanın yaxşılaşdırılması və s. ilə bağlı ola bilər.

8. ^ Sosial Məsuliyyət. Hazırda Qərb iqtisadçılarının əksəriyyəti başa düşürlər ki, ayrı-ayrı firmalar təkcə mənfəətin artırılmasına deyil, həm də ümumi qəbul edilmiş dəyərlərin inkişafına diqqət yetirməlidirlər. Əslində, bu, biznesin "maraqlı tərəfləri" anlayışının tətbiqi, şirkətin əlverişli imicinin yaradılması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması və ətraf mühitə zərər vurmamaq üçün qayğı ilə bağlıdır.

Bu. Biz şirkətin məqsədlərini müəyyən etdiyi əsas sahələri müəyyən etdik. Təbii ki, məqsədlər qoyarkən təsir subyektlərinin çoxistiqamətli maraqlarını bir araya gətirmək çox çətindir. Sahiblər təşkilatdan yüksək mənfəət, böyük dividendlər, artan səhm qiymətləri və qoyulmuş kapitalın təhlükəsizliyini təmin edəcəyini gözləyirlər. İşçilər təşkilatdan onlara yüksək əmək haqqı verməsini, onlara maraqlı və təhlükəsiz iş verməsini, böyümə və inkişaf üçün şərait yaratmasını, yaxşı sosial təminat verməsini və s. Alıcılar üçün təşkilat münasib qiymətə, uyğun keyfiyyətə, yaxşı xidmətə və digər zəmanətlərə malik məhsul təqdim etməlidir. Cəmiyyət qurumdan tələb edir ki, ətraf mühitə zərər verməsin, əhaliyə kömək etsin və s. Məqsədlər təyin edərkən çətin bir vəzifə qoyulur - təsir subyektlərinin bu çoxistiqamətli maraqları arasında kompromis tapmaq.

İdarəetmə sistemlərinin təkamülünü nəzərdən keçirərkən, 20-ci əsrin əvvəllərində tətbiq olunan strategiyaların, büdcə planlaşdırmasının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün 4 əsas sistemi ayırmaq adətdir.

Bu dövr standart malların ən aşağı qiymətə təklif edilməsi siyasəti ilə xarakterizə olunur ki, bu da minimum xərclə məhsul istehsal etmək qabiliyyətini tələb edir. Keçmiş hadisələrin təkrarlanmasını və onların proqnozlaşdırıla bilməsini nəzərə alaraq, şirkət rəhbərliyindən gələcəyi planlaşdırmaq yox, onu effektiv idarə etmək tələb olunurdu.

Dəyişikliklərin artan tempi 1950-ci illərdən bəri uzunmüddətli planlaşdırmanın idarəetmə sistemi kimi istifadəsinə səbəb olmuşdur.

Bu sistem ətraf mühitin tədricən inkişafı fərziyyəsinə əsaslanırdı. Bu, tendensiyaları gələcəyə ekstrapolyasiya etməyə imkan verir. Planlaşdırma prosesi keçmiş satış və məsrəf məlumatlarına əsaslanaraq proqnozların verilməsini və əməliyyatların genişləndirilməsi və resursların inkişafı üçün planların hazırlanmasını əhatə edir.

Bu dövrdə ən məşhur strateji modellər şirkətin bazar payının artırılmasını vurğulayırdı. 70-ci illərdə dinamik inkişaf edən mühit və rəqabət şəraitində keçmiş tendensiyaların ekstrapolyasiyasına əsaslanan uzunmüddətli planlaşdırma üsulları öz fəaliyyətini dayandırdı. Tələbin təbiətindəki dəyişikliklər, istehlakçıların sürətli böyüməsi və differensiallaşması prosesləri, istehsal olunan məhsulların çeşidinin genişlənməsi, seriyalılaşma səviyyəsinin azalması, keyfiyyət xüsusiyyətlərinin rolunun dəyişməsi, dalğalanmaların təsadüfi xarakterinin artması; yeni, daha səmərəli texnologiyaların yaranması, bu texnologiyaların dəyişmə sürətinin artması.

Bu vəziyyətdə müəssisəni istehlakçıların tələblərini, rəqiblərin davranışlarını öyrənməyə və onları xarici mühitdə manevr etməyə hazırlamağa yönəltmək lazım idi.

Bazar konyukturasına diqqət yetirən və dəyişiklikləri qabaqcadan görmək, tənzimləmək və təşkilatın məqsədlərinə uyğunlaşdırmaq üçün ciddi bir prosedur əsasında şüurlu şəkildə planlaşdırma üsullarından istifadə edən strateji planlaşdırmanın yaranması.

90-cı illərdə strategiyaların qurulması üçün tsiklik sistemin istifadəsinin mümkünlüyü ilə bağlı fikirlərdə dəyişiklik oldu.

Mövcud strateji planlaşdırma sistemlərinin çatışmazlıqlarını nəzərə alaraq, Minsberq vurğuladı:

planın hazırlanması dövründə xarici mühitin sabitliyi

strategiyalar analitik məlumatlara əsaslanırdı

bu yanaşma strategiyanın hazırlanması prosesinin ciddi şəkildə rəsmiləşdirilməsinə əsaslanır

1990-cı illərin əvvəllərində strategiyaların formalaşdırılması və həyata keçirilməsi proseslərinin sərt şəkildə ayrılmasının təşkilatlar üçün zərərli olduğu aydın oldu.

İqtisadiyyatın qloballaşması, texnologiyanın sürətli inkişafı, rabitə və informasiya sistemlərinin keyfiyyətcə təkmilləşdirilməsi müəssisənin xarici və daxili sferasında baş verə biləcək dəyişiklikləri qabaqcadan görmək və hadisələrə təsir etmək zərurətinə səbəb olmuşdur. Bu vəziyyətdə strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi interaktiv prosesdir.

Bir sistem olaraq strateji idarəetmə bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir:

strateji qərarlar kifayət qədər əhəmiyyətlidir və təşkilatın rifahına təsir göstərir

strateji idarəetmə inkişaf məsələləri ilə məşğul olur

Strateji qərarlar qəbul edərkən müəssisə xarici mühitə yönəlmiş açıq sistem kimi qəbul edilir.

strateji qərarlar qəbul etmək müxtəlif düşüncə proseslərini əhatə edir

təşkilat və strategiya arasında qarşılıqlı əlaqə mühüm rol oynayır

Strategiya yaratmaq davamlı bir prosesdir, təşkilat strategiyaya yenidən baxmağa hazır olmalıdır

müasir strateji idarəetmə sistemi ayrı-ayrı işçilərin biliklərindən şirkətin maraqları naminə istifadə etməyə imkan verməlidir

bir çox müasir strategiyaların formalaşması mal, kapital, insan resursları və informasiya bazarının qloballaşması kontekstində baş verir.