Zavod nümunəsində kadr planlaşdırması. Müəssisədə kadrların planlaşdırılması ("Super-MIX" MMC-nin timsalında)

Müəssisədə kadr planlaşdırması (Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin timsalında)

RUSİYA FEDERASİYASININ TƏHSİL NAZİRLİYİ

BAYKAL DÖVLƏT İQTİSADİYYAT VƏ HÜQUQ UNİVERSİTETİ

ÇİTA İNSTİTUTU

İqtisadiyyat və idarəetmə şöbəsi

KURS İŞİ

"Kadrların idarə edilməsi" fənni üzrə

Müəssisədə kadr planlaşdırması (məsələn bələdiyyə müəssisəsiÇita "Trolleybus İdarəsi")

Çita, 2010

GİRİŞ

HR planlaması müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi prosesi kimi

1 Kadr planlaşdırılmasının mahiyyəti, onun həyata keçirilməsi mərhələləri

Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin ştat cədvəlinin təhlili

1 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri

2 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin kadrlarına kəmiyyət ehtiyacının təhlili

3 Kadrlara keyfiyyətli ehtiyacın təhlili

Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin kadr təminatının yaxşılaşdırılması istiqamətləri

NƏTİCƏ

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

GİRİŞ

Şirkətin kadrlara ehtiyacı mövzusu aktual olub və qalır.

Müəssisənin kadr ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi kifayət qədər mürəkkəb bir proqnoz növüdür, çünki müəssisənin ehtiyac duyduğu kadrların korporativ mədəniyyətini, təhsil səviyyəsini, peşəkar bacarıq və bacarıqlarını nəzərə almağı tələb edir.

Olma şəraitində bazar iqtisadiyyatıÖlkəmizdə istənilən istehsalın sosial-iqtisadi səmərəliliyini yüksəltməyə imkan verən kadr idarəetməsinin müasir formalarının praktiki tətbiqi məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

İqtisadi islahatların həyata keçirilməsi üzrə tədbirlər sistemində kadrlarla işin səviyyəsinin yüksəldilməsi, bu işin möhkəm elmi əsaslara qoyulması, uzun illər ərzində toplanmış yerli və xarici təcrübədən istifadə edilməsinə xüsusi önəm verilir.

Ən mühüm problemlərdən biri indiki mərhələ dünyanın əksər ölkələrinin iqtisadiyyatının inkişafı kadrlarla iş sahəsində problemdir.

Kadrların idarə edilməsində kardinal dəyişikliklər təkcə ölkəmizdə deyil, bazar iqtisadiyyatı sistemi inkişaf etmiş ölkələrdə də baş verir.

Ölkəmiz Qərbdə işlənmiş və bazar şəraitinə uyğunlaşdırılmış kadrların idarə edilməsi texnologiyalarını mənimsəyir, həm işçilərin özləri, həm də ondan istifadə edən təsərrüfat subyektləri tərəfindən əməyin istifadəsi üçün fərdi iqtisadi və hüquqi məsuliyyətin artırılmasına diqqət yetirir.

Bu mövzunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, kadr planlaşdırması aşağıdakı suallara cavab verməyə imkan verir: neçə işçi, hansı ixtisas, nə vaxt və harada lazım olacaq; öz qabiliyyətlərinə uyğun olaraq kadrlardan ən yaxşı şəkildə necə istifadə etmək; planlaşdırılan kadr fəaliyyəti üçün hansı xərclər tələb olunacaq; sosial zərər vermədən haqqı necə cəlb etmək və lazımsız kadrları azaltmaq olar.

Hədəf kurs işi: kadrların planlaşdırılması üzrə nəzəri materialı öyrənmək və ondan müəssisənin kadr təminatının təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin işlənib hazırlanmasında istifadə etmək.

İş tapşırıqları:

) nəzəri materialı öyrənmək;

) Çita şəhərinin “Trolleybus İdarəsi” bələdiyyə müəssisəsini işçi qüvvəsi ilə təmin etmək üçün təhlil etmək;

) Çita şəhərinin bələdiyyə müəssisəsi "Trolleybus İdarəsi"nin kadr təminatının yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər hazırlamaq.

Bu kurs işi giriş, üç fəsil, nəticə və istifadə olunan mənbələrin siyahısından ibarətdir.

HR planlaşdırılması üzrə kadr dövriyyəsi

1. KADR PLANLAŞMASI MÜƏSƏKƏNİNİN KADAR TƏMİR PROSESİ KİMİ

1 Kadr planlaşdırılmasının mahiyyəti, onun həyata keçirilməsi mərhələləri

Ölkəmizin iqtisadiyyatında durğunluq dövründə tam məşğulluq, əlavə investisiyalar hesabına yeni iş yerlərinin açılması, iş vaxtının qısalması və bayramların daha çox olması əmək bazarında kəsirin artmasına səbəb olub. Elmi-texniki tərəqqi və təşkilati yeniliklər, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, insanın bilik səviyyəsinə və psixofizioloji imkanlarına yeni tələblər qoydu. Bu da öz növbəsində istehsalın psixofizioloji tələblərinə cavab verən yüksək ixtisaslı kadrların və kadrların çatışmazlığını artırdı. Çevik idarəetmə vasitələri olmayan komanda-inzibati idarəetmə üsulları həyat keyfiyyətinin və hər şeydən əvvəl iş həyatının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması zərurətindən yaranan sosial gərginliyi effektiv şəkildə aradan qaldıra və ya azalda bilmədi. hər bir işçinin iştirak etmək imkanı.təşkilatın işlərinin idarə edilməsində. İstehsal planının yerinə yetirilməsi kimi praqmatik məqsədə can atmaqla kadrlardan istifadəni yaxşılaşdırarkən işdən məmnunluq hissini yüksəltmək mümkünsüz hala gəldi. İnsanlara rəhbərlik etməyə yönəlmiş inzibati üsullar insanı hiss etmir, ehtiyaclarını nəzərə almır.

Uzunmüddətli, gələcəyə yönəlmiş konsepsiya kadr siyasəti, bütün bu aspektləri nəzərə alaraq, işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasından istifadə etməklə həyata keçirilə bilər. Kadrların idarə edilməsinin bu üsulu işəgötürənlərin və işçilərin maraqlarını əlaqələndirməyə və tarazlaşdırmağa qadirdir.

Kadr planlaşdırılmasının mahiyyəti insanların qabiliyyətlərinə, meyllərinə və istehsalat tələblərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi sayda işlə təmin edilməsindən ibarətdir. İşlər məhsuldarlıq və motivasiya baxımından işçilərə öz qabiliyyətlərini optimal şəkildə inkişaf etdirməyə, əməyin səmərəliliyini artırmağa, layiqli əmək şəraitinin yaradılması və məşğulluğun tələblərinə cavab verməyə imkan verməlidir.

Kadrların planlaşdırılması həm təşkilatın mənafeyinə, həm də heyətin maraqlarına uyğun olaraq həyata keçirilir. Təşkilat üçün istehsal problemlərini həll etmək və məqsədlərinə çatmaq üçün lazımi vaxtda, lazımi yerdə, lazımi miqdarda və müvafiq ixtisasa malik kadrlara sahib olmaq vacibdir. Kadrların planlaşdırılması daha yüksək məhsuldarlıq və iş məmnunluğunun motivasiyası üçün şərait yaratmalıdır. İnsanları ilk növbədə, qabiliyyətlərinin inkişafı üçün şərait yaradıldığı, yüksək və daimi qazanc əldə etdiyi iş yerləri cəlb edir. Kadrların planlaşdırılmasının vəzifələrindən biri təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarını nəzərə almaqdır. Yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr planlaşdırması yalnız təşkilatın ümumi planlaşdırma prosesinə inteqrasiya edildikdə təsirli olur.

İnsan resurslarının planlaşdırılması aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

· neçə işçi, hansı bacarıqlar, onlara nə vaxt və harada ehtiyac olacaq?

• Sosial ziyan vurmadan haqqı necə cəlb edə və lazımsız kadrları azalda bilərik?

İşçilərdən bacarıqlarına uyğun necə istifadə etmək daha yaxşıdır?

Yeni, daha yüksək ixtisas tələb edən işləri yerinə yetirmək və istehsalın tələblərinə uyğun olaraq biliklərini qorumaq üçün kadrların inkişafını necə təmin etmək olar?

Planlaşdırılan kadr fəaliyyəti üçün hansı xərclər tələb olunacaq?

Sistemli və mümkünsə, kadr planlaşdırmasının bütün funksiyalarını əhatə edən yaradılması işəgötürənlər və işçilər, habelə dövlət və regional əmək və məşğulluq orqanları, təşkilatın potensial işçiləri üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Prinsipcə, sistemli planlaşdırma gələcəkdə səhv qərarların sayını azaltmalıdır, çünki planlaşdırmanın yüksək intensivliyi səbəbindən hazırkı vəziyyətə əsaslanaraq, qeyri-mövcud qəbul edilən qərarlarla müqayisədə qərarların keyfiyyəti əhəmiyyətli dərəcədə artır. Eyni zamanda, kadr sferasında səhv qərarların verilməsi ehtimalı çox yüksəkdir və onların iqtisadi və sosial məqsədlərə təsiri çox əhəmiyyətli ola bilər. Bu nöqteyi-nəzərdən kadr planlaşdırması işəgötürənin və təşkilatın işçilərinin məqsədlərinin həyata keçirilməsi üçün ilkin şərtlərin yaradılması kimi fundamental vəzifəyə həvalə edilmişdir.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması bir çox ölçülərə malikdir. Uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli planlaşdırmaya müvəqqəti bölmə ilə yanaşı, planlaşdırmanı strateji, taktiki və operativ olaraq bölmək vacibdir.

Strateji planlaşdırmada söhbət problem yönümlü, uzunmüddətli planlaşdırmadan gedir (üç ildən on il müddətinə). Strateji planlaşdırma ilk növbədə müəyyən problemlərə yönəldilir. Bu, böyük ölçüdə asılıdır xarici amillər(məsələn, iqtisadi, texnoloji, sosial inkişafdan). Əsas inkişaf meyllərinin vaxtında tanınması, onların keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi vacib vəzifələrdəndir strateji planlaşdırma. Amma eyni zamanda təşkilatın texniki siyasəti və uzunmüddətli istehsal proqramı haqqında məlumatlar da strateji planlaşdırmaya daxil edilməlidir.

Strateji işçi qüvvəsinin planlaşdırılması təşkilatın strateji planlaşdırmasının tərkib hissəsidir və işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasına təsir edən təşkilatın digər şəxsi planlarından daha ətraflı ola bilər. Strateji planlaşdırma qərarları, bir qayda olaraq, fundamental və nəticə etibarı ilə rəhbər qərarlar olmaqla, taktiki planlaşdırmanın əsasına çevrilir. Strateji planlaşdırma mərhələsində söhbət daha sonra taktiki və operativ planlaşdırmada dəqiqləşdirilən ümumi məqsədlərdən gedir.

Taktiki planlaşdırmanı orta istiqamətli transfer kimi başa düşmək olar HR strategiyaları kadrların idarə edilməsinin xüsusi problemləri üçün (bir ildən bir müddətə üç il). Strateji kadr planlaşdırmasının qarşıya qoyduğu məqsədləri ciddi şəkildə rəhbər tutmalıdır. İnsan resursları proqramları çox vaxt təşkilatın kadr siyasətinə uyğun olaraq təşkilatın orta menecmenti, məsələn, kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən tərtib edilir və həyata keçirilir. Taktiki baxımdan, strateji kadr planlaşdırması ilə müqayisədə, şəxsi heyətin fəaliyyətinin təfərrüatları daha ətraflı və fərqləndirilir. Taktiki kadr planlamasını qlobal, uzunmüddətli, strateji kadr planlaşdırması ilə əməliyyat planlaşdırması arasında bir növ körpü hesab etmək olar.

Operativ personalın planlaşdırılması fərdi əməliyyat məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş qısamüddətli (bir ilə qədər) kimi xarakterizə edilə bilər. Əməliyyat planı dəqiq müəyyən edilmiş məqsədləri və bu məqsədlərə çatmağa yönəlmiş konkret fəaliyyətləri, habelə onların növünü, miqdarını və vaxtını göstərən ayrılmış maddi ehtiyatları ehtiva edir. Əməliyyat planları, əməliyyat xarakterinə görə qlobal strateji planlardan daha yaxşı idarə olunan detalların ətraflı işlənməsi ilə fərqlənir. Onların tərtibi yalnız əksər hallarda zəif ümumiləşdirilən dəqiq məlumat əsasında mümkündür.

Kadr planlaması üç ardıcıl mərhələni əhatə edir:

) məlumat mərhələsi. Bu mərhələdə statistik məlumatların və digər zəruri məlumatların toplanması, onun işlənməsi və kadrların vəziyyətinin təhlili, habelə gələcəkdə onun inkişafının mümkün variantları;

) kadr planının layihələrinin işlənib hazırlanması mərhələsi. Kadrların vəziyyətinin və onların inkişaf perspektivlərinin təhlili alternativ variantların hazırlanması üçün zəmin yaradır. Bu mərhələdə kadr planının alternativ layihələri və onların kadr və iqtisadi məqsədlərə nail olunmasına təsiri üzərində araşdırmalar aparılır. Bu mərhələ ən çox vaxt aparan və işçilərin peşəkarlığını tələb edən mərhələdir. kadr xidmətləri;

) qərar qəbul etmə mərhələsi, yəni kadr xidmətlərinin fəaliyyətinin təşkili üçün məcburi təlimat kimi plan variantlarından birinin təsdiqi. uyğun olaraq kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri ilə plan tərtib edilir təşkilati strukturu və ştatların sayı.

Kadrların planlaşdırılması kadr planlaşdırması prosesinin ilkin mərhələsidir və mövcud və planlaşdırılan iş yerləri haqqında məlumatlara, təşkilati və texniki tədbirlərin həyata keçirilməsi planına, ştat cədvəlinə və vakant vəzifələrin doldurulması planına əsaslanır. Hər bir konkret halda kadrlara ehtiyac müəyyən edilərkən müvafiq struktur bölmələrinin rəhbərlərinin iştirakı tövsiyə olunur.

Kadrlara ehtiyacı planlaşdırarkən aşağıdakılar lazımdır:

Gələcək kadr tələbatını və proqnoza uyğun olaraq mövcudluğunu müqayisə edərək kadrlara olan ehtiyacı müəyyənləşdirin: zaman üfüqü üçün kadrların kəmiyyət və keyfiyyətcə mövcudluğunu proqnozlaşdırmaq (kadrlar haqqında məlumat toplamaq); kadrlara gələcək ehtiyacın ilkin keyfiyyət və kəmiyyət hesablamasını aparmaq (təşkilatın planları);

gələcək kadr ehtiyacı ilə onun proqnoza uyğun mövcudluğu arasında kəmiyyət və keyfiyyət uyğunluğuna nail olmaq üçün tədbirlərin planlaşdırılması: təşkilati və texnoloji tədbirlər (istehsal strukturunun, idarəetmə strukturunun, əməyin təşkilinin dəyişdirilməsi, texnoloji proseslər), kadrlara olan tələbatın ödənilməsi üzrə tədbirlər (kadrların cəlb edilməsi, yenidən bölüşdürülməsi, buraxılması, inkişafı), digər tədbirlər (istehsalın və idarəetmənin ixtisaslaşmasının dərinləşdirilməsi, sosial xidmətlərin təkmilləşdirilməsi).

Kadrların işə qəbulu və uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılması - daxili və daxili imkanlar vasitəsilə gələcəkdə kadr ehtiyacını ödəmək üçün kadrların işə qəbulu və qəbulu üzrə fəaliyyətlərin planlaşdırılması. xarici mənbələr.

Kadrların cəlb edilməsinin daxili mənbələri əlavə işlərin meydana çıxması, tapşırıqların və ya hərəkətlərin yenidən bölüşdürülməsi, işçilərin irəli çəkilməsi nəticəsində mövcud kadrlardan daha yaxşı istifadə etməyə imkan verir. Xərclə işçi qəbulu daxili mənbələr bütövlükdə təşkilatın administrasiyasının kadr siyasətindən çox asılıdır. Mövcud insan resurslarından ehtiyatlı istifadə təşkilata yeni dəstdən imtina etməyə imkan verə bilər.

Kadrları cəlb etmək üçün xarici mənbələr yeni işçiləri işə götürür.

Kadrları cəlb edərkən bir təşkilatda kadrlarla işləmək problemlərindən biri əməyin uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılmasıdır. İşçi ilə təşkilatın qarşılıqlı əlaqəsi zamanı onların qarşılıqlı uyğunlaşması baş verir, bunun əsasını işçinin tədricən yeni peşə və sosial-iqtisadi iş şəraitinə daxil olması təşkil edir.

Uyğunlaşma, işçinin yeni peşə, sosial, təşkilati və iqtisadi iş şəraitində tədricən inkişafına əsaslanan işçi və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşmasıdır.

Bir təşkilatda bir işçinin qarşılıqlı uyğunlaşması və ya əməyinə uyğunlaşma prosesi nə qədər uğurlu olarsa, komandanın norma və dəyərləri nə qədər çox olarsa və ya fərdi işçinin norma və dəyərlərinə çevrilərsə, bir o qədər sürətli və daha yaxşı qəbul edir, kollektivdəki sosial rollarını mənimsəyir.

İkinci dərəcəli, yəni. peşə təcrübəsi olan işçilərin uyğunlaşması.

Əmək bazarının işləməsi şəraitində ikinci dərəcəli uyğunlaşmanın rolu artır.

Uyğunlaşma yalnız bir ixtisasa yiyələnmək kimi qəbul edilə bilməz. O, həm də yeni gələnin kollektivdə qüvvədə olan sosial davranış normalarına uyğunlaşmasını, işçi ilə kollektiv arasında səmərəli işi, maddi, məişət və mənəvi məmnuniyyətini ən böyük dərəcədə təmin edən belə əməkdaşlıq münasibətlərinin qurulmasını təmin edir. hər iki tərəfin ehtiyacları.

Onlar həmçinin sənaye uyğunlaşmasını (peşəkar, psixofizioloji, sosial-psixoloji, təşkilati və inzibati, iqtisadi, sanitar və gigiyenik) və qeyri-məhsuldar adaptasiyanı (yaşayış şəraitinə uyğunlaşma, həmkarları ilə qeyri-məhsuldar ünsiyyətə uyğunlaşma, istirahət dövründə uyğunlaşma) fərqləndirirlər. .

Uyğunlaşmanın əsas məqsədləri aşağıdakı kimi ümumiləşdirilə bilər:

yeni işçinin özünün bilməməsi şərti ilə başlanğıc xərclərinin azaldılması iş yeri, daha az səmərəli işləyir və əlavə xərclər tələb edir;

Yeni işçilər arasında narahatlıq və qeyri-müəyyənliyin azaldılması;

İşçi qüvvəsinin dövriyyəsinin azaldılması, sanki yeni gələnlər özlərini arzuolunmaz hiss edirlər, onları işdən çıxarmaqla cavab verə bilərlər;

İşə müsbət münasibətin, işdən məmnunluğun inkişafı.

Qeyd etmək lazımdır ki, yerli təşkilatlarda uyğunlaşma prosesini idarə etmək üçün inkişaf etdirilməmiş mexanizm mövcuddur. Bu mexanizm üç əsas problemin həllini nəzərdə tutur:

) təşkilatın idarəetmə sistemində uyğunlaşma idarəetmə funksiyalarının struktur konsolidasiyası;

) uyğunlaşma prosesinin texnologiyasının təşkili;

) uyğunlaşma prosesinin informasiya təminatının təşkili.

İşçilərin azad edilməsi və ya ixtisarının planlaşdırılması kadrların planlaşdırılması prosesində vacibdir. İstehsalın və ya idarəetmənin rasionallaşdırılması hesabına artıq əməyin miqdarı formalaşır. Kadrların buraxılışının planlaşdırılması ixtisaslı kadrların xarici əmək bazarına köçürülməsinin və bu kadrlar üçün sosial çətinliklərin yaradılmasının qarşısını almağa imkan verir. Son vaxtlara qədər kadr idarəçiliyinin bu sahəsi yerli təşkilatlarda praktiki olaraq inkişaf etməmişdir.

Kadrların işdən azad edilməsi, işçilərin işdən çıxarılması halında hüquq normalarına riayət etmək üçün tədbirlər kompleksini və rəhbərlik tərəfindən təşkilati-psixoloji dəstəyi nəzərdə tutan fəaliyyət növüdür.

İşdən çıxan işçilərlə işin planlaşdırılması işçinin təşkilatdan işdən çıxarılmasına əsaslanır: öz xahişi ilə; işəgötürənin və ya müdiriyyətin təşəbbüsü ilə; təqaüdə çıxması ilə əlaqədar. Təqaüdə çıxan işçilərlə işləyərkən kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin vəzifəsi işçinin fəaliyyət dəyişikliyini hər cür şəkildə yumşaltmaqdır.

“Azad etmək” və “işdən çıxarmaq” anlayışlarını bir-birindən ayırmaq lazımdır. İşdən çıxarılma - xitam əmək müqaviləsi administrasiya (işəgötürən) ilə işçi arasında (müqavilə). İşçi heyətin işdən çıxarılması və ya ixtisarının planlaşdırılması kadrların planlaşdırılması prosesində vacibdir. İstehsalın və ya idarəetmənin rasionallaşdırılması hesabına artıq insan resursları formalaşır. Vaxtında yerdəyişmə, yenidən hazırlıq, vakant iş yerləri üçün işə qəbulun dayandırılması, habelə işdən çıxarılmaq üçün namizədlərin sosial yönümlü seçiminin həyata keçirilməsi kadrların ixtisarının planlaşdırılması prosesində təşkilatdaxili əmək bazarını tənzimləməyə imkan verir.

Ümumiyyətlə, kadrların buraxılması üzrə tədbirlər sisteminə üç mərhələ daxildir: hazırlıq; işçiyə işdən çıxarılması barədə bildiriş göndərmək; məsləhət.

Hazırlıq mərhələsində administrasiya tədbirlər proqramının həyata keçirilməsi üçün ilkin şərtləri yaradır. Buraya işdən çıxarılmanın zəruri olub-olmaması və əgər belədirsə, bu xüsusi tədbirlər sisteminin zəruri olub-olmaması barədə qərar daxildir.

Fəaliyyətlərin ikinci mərhələsi - işçinin işdən çıxarılması barədə məlumatlandırılması - azad edilmə prosesini rəsmiləşdirir və gələcək məsləhət işləri üçün başlanğıc nöqtəsini təmsil edir.

Üçüncü mərhələ - konsaltinq - kadrların buraxılmasının idarə edilməsinin bütün prosesində mərkəzi həlqədir.

Bir çox xarici firmalar üçün kadrların buraxılması onun həyata keçirilməsi üçün yaxşı qurulmuş təşkilati mexanizmlə dəstəklənən çox mühüm funksiyaya çevrilir. Təəssüf ki, yerli təşkilatlarda kadrların buraxılması prosesinin idarə edilməsi praktiki olaraq inkişaf etdirilməmişdir.

Kadrlardan istifadənin planlaşdırılması müntəzəm vəzifələrin dəyişdirilməsi planının hazırlanması ilə həyata keçirilir. İxtisasların nəzərə alınması ilə yanaşı, iş yerini təyin edərkən, bir insanın psixi və fiziki gərginliyini və ərizəçinin bu sahədəki imkanlarını nəzərə almaq lazımdır. Kadrlardan istifadəni planlaşdırarkən ona belə tələblər təqdim edilməlidir ki, bu da gələcəkdə peşə xəstəliklərinin, erkən əlilliyin başlanmasının və istehsalat xəsarətlərinin qarşısını almağa kömək edəcəkdir. İnsana yaraşan iş şəraitini təmin etmək lazımdır. Kadrlardan istifadəni planlaşdırarkən gənclərin, qadınların, yaşlı işçilərin, fiziki və əqli imkanları məhdud şəxslərin məşğulluğuna xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bu məqsədlə təşkilatda müvafiq iş yerlərinin rezerv edilməsi lazımdır.

Təşkilatda kadr hazırlığına, o cümlədən işçilərin yenidən hazırlanmasına və ixtisasının artırılmasına ehtiyac var. Kadr hazırlığının planlaşdırılması təşkilat daxilində və xaricində təlim fəaliyyətlərini və öz-özünə təlimləri əhatə edir.

Kadr hazırlığının planlaşdırılması sizə özünüzdən istifadə etməyə imkan verir istehsal resursları xarici əmək bazarında yeni yüksək ixtisaslı kadrlar axtarmadan işləmək.

Kadr hazırlığı peşəkar təhsil almağın əsas yoludur. Bu, təcrübəli müəllimlərin, mentorların, mütəxəssislərin, liderlərin və s.

Təcrübədə təşkilatın kadr hazırlığının iki forması inkişaf etmişdir: iş yerində və ondan kənarda.

İş yerində təlim daha ucuz və daha sürətlidir, gündəlik işlə sıx bağlıdır və ona daxil olmağı asanlaşdırır. təhsil prosesi sinif otaqlarında öyrənməyə adət etməyən işçilər. İş yerində təlimin ən vacib üsulları aşağıdakılardır: tapşırıqların mürəkkəbliyini artırmaq üsulu, iş yerini dəyişdirmək (rotasiya), istiqamətli təcrübə əldə etmək, istehsalat brifinqi, işçilərin köməkçi kimi istifadəsi, bəzi funksiyaların təhvil verilməsi (köçürülməsi) üsulu və məsuliyyətlər.

İş yerindən kənarda təlim daha effektivdir, lakin əlavə maliyyə xərcləri və işçinin diqqətini rəsmi vəzifələrindən yayındırmaq tələb olunur. Eyni zamanda, ətraf mühit şüurlu şəkildə dəyişir və işçi gündəlik işdən uzaqlaşır. İş yerindən kənarda öyrənmənin ən vacib üsulları bunlardır: mühazirə oxumaq, konfrans və seminarlar keçirmək, işgüzar oyunlar keçirmək, təcrübə mübadiləsi üçün qrupların formalaşdırılması, keyfiyyət dərnəklərinin yaradılması.

İxtisaslı kadrların hazırlanmasının iqtisadi və sosial səmərəliliyindən danışarkən aşağıdakıları qeyd etmək lazımdır. İxtisaslı kadrların hazırlanması, onunla bağlı xərclər uzunmüddətli perspektivdə digər amillər səbəbindən əmək məhsuldarlığının artırılması xərclərindən və ya işçi qüvvəsinin işə götürülməsində səhvlərlə bağlı xərclərdən aşağı olarsa, effektivdir. İxtisaslı kadrların hazırlanması ilə əldə edilən nəticələrin müəyyən edilməsi müəyyən çətinliklərlə dolu olduğundan, mövcuddur iqtisadi səmərəlilik dəqiq hesablana bilən xərclərə qənaət formasında öyrənilməsi. İxtisaslı kadrların hazırlanması sosial səmərəliliyin mühüm amillərinə təsir göstərir. Yüksəltmək peşəkar mükəmməllik işin saxlanmasına, irəliləmə imkanlarına, xarici əmək bazarının genişlənməsinə, təşkilatın gəlirlərinin həcminə, özünə hörmətin iştirakına və özünü həyata keçirmək imkanlarına müsbət təsir göstərir.

İşgüzar karyera, xidmət və peşəkar yüksəlişin planlaşdırılması ondan ibarətdir ki, işçinin təşkilata qəbul edildiyi andan işdən gözlənilən işdən çıxarılması ilə başa çatan zaman onun vəzifələr sistemi vasitəsilə sistemli üfüqi və şaquli yüksəlişini təşkil etmək lazımdır. və ya iş. İşçi təkcə qısa və uzunmüddətli perspektivlərini bilməli, həm də yüksəlməyə güvənmək üçün hansı göstəricilərə nail olmalıdır.

Karyera, işçinin öz əmək gələcəyi, gözlənilən özünüifadə yolları və işdən məmnunluq haqqında subyektiv şüurlu mühakiməsidir. Bu, rütbələr vasitəsilə mütərəqqi yüksəliş, fəaliyyətlə bağlı bacarıqların, qabiliyyətlərin, ixtisasların və mükafatların dəyişməsidir.

İki növ karyera var: peşəkar və təşkilatdaxili.

Peşəkar karyera, müəyyən bir işçinin peşə fəaliyyəti zamanı müxtəlif inkişaf mərhələlərindən keçməsi ilə xarakterizə olunur: təlim, məşğulluq, peşəkar inkişaf, fərdi peşə qabiliyyətlərinin dəstəklənməsi, pensiya. Müəyyən bir işçi müxtəlif müəssisələrdə ardıcıl olaraq bu mərhələlərdən keçə bilər.

Təşkilatdaxili karyera bir müəssisə çərçivəsində işçinin inkişaf mərhələlərində ardıcıl dəyişiklikləri əhatə edir və üç əsas istiqamətdə həyata keçirilir: şaquli, üfüqi, gizli.

Şaquli - karyera konsepsiyası çox vaxt bu istiqamətlə əlaqələndirilir, çünki bu vəziyyətdə yüksəliş ən çox görünür. Bu, struktur iyerarxiyasının daha yüksək səviyyəsinə yüksəlişdir.

Üfüqi - ya başqa bir peşəkar fəaliyyət sahəsinə keçməyə, ya da təşkilati strukturda sərt formal fiksasiyaya malik olmayan mərhələdə müəyyən bir rol yerinə yetirməyə aiddir.

Gizli əsas, müəssisənin idarə edilməsinə doğru bir hərəkətdir.

Təcrübə göstərdi ki, çox vaxt işçilər bu komandada öz perspektivlərini bilmirlər, bu, kadrlarla işin zəif təşkilindən, müəssisədə karyera planlaması və nəzarətin olmamasından xəbər verir.

Xidmət və peşəkar yüksəliş - həm təşkilatın, həm də fərdin inkişafına töhfə verən müxtəlif nailiyyətlər vasitəsilə bir sıra mütərəqqi hərəkətlər. Hərəkətlər şaquli və üfüqi ola bilər. Bu, təşkilatın gözlədiyi kimi işçinin potensial olaraq keçə biləcəyi müxtəlif mərhələlərin (vəzifələr, iş yerləri, komandadakı vəzifələr) ardıcıllığıdır.

“Xidmət-peşəkar yüksəliş” və “karyera” anlayışları yaxındır, lakin eyni deyil. "Xidmət-peşəkar yüksəliş" termini bizə ən çox tanışdır, çünki "karyera" termini ədəbiyyatda və praktikada son vaxtlara qədər əslində istifadə edilməmişdir. Planlaşdırılan peşəkar yüksəliş yolu ilə praktikada həqiqi karyeranın üst-üstə düşməsi olduqca nadirdir və qaydadan daha çox istisnadır.

Xidmət və peşəkar yüksəliş sistemi müxtəlif təşkilatlarda istifadə olunan kadrların rəsmi yüksəldilməsi vasitələri və üsullarının məcmusudur. İdarəetmə praktikasında vəzifə yüksəlişinin iki növü fərqləndirilir: mütəxəssisin yüksəldilməsi və menecerin yüksəldilməsi. Sonuncu, öz növbəsində, iki istiqamətə malikdir: funksional menecerlərin irəli çəkilməsi və xətt rəhbərlərinin irəli çəkilməsi.

Şəxsi heyətin təhlükəsizliyinin və onlara qayğı göstərilməsinin planlaşdırılması yaxşı psixo-fizioloji vəziyyəti saxlamaq, habelə peşəkar keyfiyyətlər təşkilat işçiləri. Bu, müvafiq təşkilati planlaşdırma səylərini tələb edir. Təşkilatın imici və komandadakı mikroiqlim əsasən kadr planlaşdırmasının bu sahəsinin uğurundan asılıdır.

Bundan əlavə, bu problem və vəzifələr toplusuna layiqli insan şəraitində kadrların uzunmüddətli istifadəsini təmin etmək üçün zəruri olan sosial infrastruktur sahəsində bütün fəaliyyətlər daxildir. İstehsal və əmək üçün insani şəraitin yaradılması və genişləndirilməsi, məsələn, işçinin istehsal tapşırığını yerinə yetirmək üçün lazımi hazırlığını, iş yerinin təşkilini, təhlükəsizlik tədbirlərini, sənaye təbabətini, fiziologiya və psixologiyanın tələblərinə riayət etməyi tələb edir. iş, qidalanma, sosial və gigiyena müəssisələrinin xidmətləri, təhsil müəssisələri və daha çox.

Biznes sahəsində fəaliyyət və müəssisələrdən əmək şəraiti (istehsalat və sosial infrastruktur: təhsil müəssisələri, tibb xidməti, əmək psixologiyası xidməti, yeməkxana və s.), habelə işçilər üçün sırf şəxsi və sosial şərait (iş saatları, formalaşma qeyri-rəsmi qrupların , əməyin ödənilməsi prinsiplərinin və sistemlərinin müəyyən edilməsi, qiymətləndirmə meyarlarının yaradılması, işdə fasilələrlə bağlı məsələlərin həlli və s. kadr planlaşdırmasının bu komponenti ilə ayrıca məşğul olun.

Bu tip planlaşdırma təşkilatda iş şəraitinin və əmək münasibətlərinin keyfiyyəti üçün çox vacibdir. Bütün digər planlaşdırma növləri qismən bu sənayedaxili infrastrukturun mövcudluğuna əsaslanır və ya onlar bu sahədə planlı fəaliyyətlə məşğul olmağa məcbur olurlar. Təşkilatda işçilər və onların ehtiyacları üçün müvafiq şərait yaradılmalısa - geniş mənada iş mühiti şəraiti yaradılmalı, fərdi işçinin uzun müddət işindən və peşəsindən məmnunluq hissi ilə təmin edilməsi, habelə təhlükəsizlik hissi, istehsal proseslərinin sabitliyinə təminat vermək və işçi tərəfindən məqsədə çatmaq yolunda maneə yaratmamaq lazımdırsa, bu sahədə vaxtında hazırlanmış, sosial yönümlü kadr planlaşdırmasından imtina etmək mümkün deyil.

Kadr xərclərini planlaşdırarkən, ilk növbədə, aşağıdakı xərc maddələri nəzərə alınmalıdır: əsas və əlavə əmək haqqı, sosial sığorta haqları, ezamiyyətlər və ezamiyyətlər; kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması xərcləri; ictimai iaşə, mənzil-kommunal təsərrüfat, mədəniyyət və bədən tərbiyəsi, səhiyyə və istirahət, uşaq müəssisələri ilə təminat, kombinezonların alınması üçün əlavə ödənişlərlə bağlı xərclər. Həm də əməyin mühafizəsi və ətraf mühit, daha əlverişli iş şəraitinin yaradılması (psixofiziologiya və əmək erqonomikası, texniki estetika tələblərinə uyğunluq), təşkilatda sağlam psixoloji iqlim və yaratmaq xərcləri üçün xərcləri planlaşdırmaq lazımdır. işlər.

Kadrların yüksək dövriyyəsi ilə yeni işçi qüvvəsinin axtarışı, onun təlimatlandırılması və işin inkişafı ilə bağlı əlavə xərclər yaranır. Kadrların yüksək dövriyyəsi ilə iş vaxtından artıq ödənişlərin həcmi artır, evlilik və dayanma müddəti artır, xəstələnmə və istehsalat xəsarətlərinin səviyyəsi artır və erkən əlillik yaranır. Bütün bunlar kadrlarla bağlı xərcləri artırır, istehsalın maya dəyərinin artmasına və onun rəqabət qabiliyyətinin azalmasına səbəb olur.

2. ÇİTƏ ŞƏHƏRİNİN “TROLEYBUS İDARƏETMƏSİ” BƏLƏDİYYƏ MÜƏSSİSƏSİNİN KADRLARININ TƏHLİLİ

1 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri

Çita şəhərinin bələdiyyə müəssisəsi "Trolleybus İdarəsi", bundan sonra Çita TU şəhərinin MP, 672045, Krasnaya Zvezda küç., 33 ünvanında yerləşir. Müəssisə 30 dekabr 1971-ci ildə təsis edilmişdir.

Çita TU-nun deputatı, Çita Administrasiyasının rəhbəri tərəfindən qeydə alınmış - 27 iyun 1994-cü il tarixli 981 nömrəli Qərar, 204-RP nömrəli qeydiyyat və Çita Trolleybus İdarəsi Bələdiyyə Müəssisəsinin varisi və Bələdiyyə İstismar Sərnişininin hüquqi varisidir. Müəssisə (MEPP).

Müəssisə ona həvalə edilmiş əmlaka mülkiyyət hüququ verilməyən kommersiya təşkilatıdır. Müəssisənin əmlakının sahibi bələdiyyədir - Çita şəhərinin Administrasiyası tərəfindən təmsil olunan Çita şəhəridir. Təsisçisi Çita şəhərinin Əmlakın İdarə Edilməsi Komitəsidir.

Müəssisədir hüquqi şəxs, müstəqil balansa, hesablaşma və digər bank hesablarına, öz adı yazılmış dairəvi möhürə, ştamplara, şirkətin adı vardır.

Müəssisə öz öhdəliklərinə görə ona məxsus olan bütün əmlakla cavabdehdir, öz adından mülkiyyət hüququ əldə edir və öhdəliklər daşıyır. Məhkəmədə iddiaçı və cavabdeh kimi çıxış edir.

Müəssisənin filial və nümayəndəliyi yoxdur, fəaliyyət müddəti məhdudlaşdırılmadan yaradılmışdır.

Millət vəkili Çita TU öz fəaliyyətini mövcud qanunvericilik əsasında həyata keçirir Rusiya Federasiyası, Nizamnamə, Kollektiv müqavilə.

Bu müəssisə Çita şəhərinin ictimai elektrik nəqliyyatı ilə daşınma ehtiyacını ödəmək və gəlir əldə etmək məqsədi ilə yaradılmışdır. Yerli hökumət tərəfindən təsdiq edilmiş tariflər üzrə trolleybuslarla sərnişinlərin daşınması üzrə xidmətlər göstərir.

Trolleybus xətləri Mərkəzi Rayonu İnqodinski və Jeleznodorojni ilə ümumi uzunluğu 38 km olan beş marşrut boyunca birləşdirir.

Şəhər elektrik nəqliyyatının məhsulları sənaye tərəfindən istehsal olunanlardan fərqli olaraq və ya Kənd təsərrüfatı maddiləşmiş maddi məhsullar istehsal prosesindən zaman və məkan baxımından ayrıla bilməz. Ona görə də bir tərəfdən planı artıqlaması ilə yerinə yetirməklə hansısa növ məhsul ehtiyatı yaratmaq mümkün deyil, digər tərəfdən isə müəyyən müddət ərzində planın yerinə yetirilməməsi maraqlara xələl gətirmədən sonrakı dövrlərdə kompensasiya edilə bilməz. sərnişinlərin.

Məhsulların bu orijinallığı nəqliyyat müəssisəsini birbaşa daşıma tələbinin dəyişməsindən asılı edir, planlı qeyri-bərabər istehsala gətirib çıxarır, bundan başqa, şəhər əhalisinin nəqliyyat xidmətlərinə olan tələbatının özü də vaxtında eyni deyil (mövsümi, aylıq, həftədaxili, saatlıq dalğalanmalar) ), daşınma məsafəsində və bəzi digər meyarlarda və bir sıra müxtəlif amillərdən asılıdır.

Nəqliyyatda istehsalın səmərəliliyi ikiqatdır. Birincisi, o, faktiki səmərəlilik kimi təqdim edilə bilər nəqliyyat şirkəti, bu, kapitalın məhsuldarlığının səviyyəsi, əmək məhsuldarlığı, rentabellik və bu müəssisə üçün müəyyən edilmiş digər göstəricilərlə xarakterizə olunur. İkincisi, səyahəti gözləmək və ya səyahətin özü üçün sosial zəruri vaxtın dəyəri və ya qənaəti ilə ölçülən iqtisadi səmərəlilik, bu səfərin rahatlığının göstəriciləri, sözdə nəqliyyat yorğunluğu.

Şəhər ictimai nəqliyyatı iki səmərəliliyin qiymətləndirilməsinin mümkün uyğunsuzluğuna xasdır. Müəssisə üçün faydalı, işçiləri maraqlandıran, yüksək istehsal səmərəliliyini göstərən müsbət nəticə istehlakçılar üçün qəbuledilməz ola bilər. nəqliyyat xidməti. Nümunə olaraq kapital məhsuldarlığının məqsədəuyğun artımını, daha az sayda hərəkət edən heyətlə daşımaların həcminin artırılmasını qeyd etmək kifayətdir. Bu, hərəkət intervallarının artması, səfərin komfortunun pisləşməsi, əks halda səfər və səfər gözləməyə sərf olunan vaxtın artması, yəni nəqliyyat yorğunluğunun artması deməkdir.

Sərnişin daşıma xidmətlərinin göstərilməsi üzrə qiymətlərin formalaşması da spesifikdir. Əhalinin bir çox kateqoriyası güzəştli səyahət hüququna malikdir. İmtiyazlı sərnişinlərin daşınması üçün əlavə ödənişlər gecikmələrlə həyata keçirildiyindən bu, nəqliyyat şirkətinin gəlirlərinə təsir edir.

Eyni zamanda, əhaliyə nəqliyyat xidmətinin yaxşılaşdırılması məqsədilə müəssisə komfortlu, yüksəksürətli vaqon, avtonəqliyyat vasitələrinə texniki qulluq üçün müasir avadanlıqlarla təchiz edilib.

Bu müəssisə tikintinin iyerarxik quruluşu, bir-biri ilə əlaqəli mürəkkəb alt sistemlərin olması ilə xarakterizə olunan mürəkkəb təşkilati sistem hesab olunur. Bu sistem çox dinamikdir, onun işləməsi əsasən ehtimal xarakteri daşıyır, onun əsas parametrlərindəki dəyişiklik qanunauyğunluqları çox yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənliyə malikdir, bu da proqnozların etibarlılığına və planlaşdırmanın keyfiyyətinə təsir göstərir.

Şirkət xətti-funksional idarəetmə strukturuna malikdir, aydın iyerarxiya mövcuddur. Konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında, qərarların, proqramların, planların hazırlanmasında menecerə xidmət adlanan funksional şöbələrdən ibarət xüsusi idarəetmə aparatı kömək edir. Çita TU-nun deputatında texnoloji qeyri-müəyyənlik, vasitəçi texnologiya, yüksək səviyyəli rəsmiləşdirmə, orta səviyyəli mərkəzləşdirmə, mərkəzləşdirmə (şöbə rəhbərləri qərarların qəbulunda iştirak etdiyi üçün) müşahidə olunur.

2.2 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin kadrlarına kəmiyyət ehtiyacının təhlili

Kadrlara kəmiyyət ehtiyacını hesablayarkən bu müəssisə şəhər elektrik nəqliyyatının sayı standartlarına əsaslanır. Cədvəl 1-də biz Çita SE-nin işçi qüvvəsi ilə təminatını nəzərdən keçiririk.

Cədvəl 1

İşçi qrupları	Kəmiyyət, pers.


Müəssisə üzrə cəmi 1. İstehsalat işçiləri, o cümlədən: - trolleybus sürücüləri - təmir və köməkçi işçilər - konduktorlar - enerji obyektləri - avtonəqliyyat bölməsi - hərəkət xidməti - toplayıcılar - dispanser - depo - tədarük işləri - daşıyıcılar - rabitə və siqnalizasiya - SSUV 2. Qeyri-sənaye 3. Nəzarət aparatı	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Cədvəl 1-dəki məlumatlar müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi planının yerinə yetirilmədiyini göstərir. Kadrlar üzrə planın yerinə yetirilməsi və artıqlaması aşağıdakı işçi qruplarında müşahidə olunur: təmir və yardımçı işçilər - 102,5%, nəqliyyat xidməti - 100%, aqreqat sexi - 100%, dispanser - 107,7%, tədarük işləri - 103%, distillyatorlar - 110 %, SVSS - 108%. Bu, çevik iş qrafiki, sabit əmək haqqı, yaxşı şəraitəmək.

Digər işçi qruplarında isə müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi planının yerinə yetirilməməsinə yol verilir. Buna ilk növbədə ağır iş şəraiti və aşağı maaşlar təsir edir.

Bununla belə, kadr göstəriciləri özlüyündə müəssisənin kadr təminatı haqqında kifayət qədər fikir vermir. Müəssisənin işçi qüvvəsi ilə komplektləşdirilməsinin göstəriciləri istehsal proqramının yerinə yetirilməsi ilə müqayisəli olmalıdır.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, kadrların planlaşdırılması üçün daha vacib dəyər kadrlara faktiki ehtiyacdır. Faktiki ehtiyacın hesablanması personalın planlı və ya plansız gedişini, habelə onun planlaşdırılmış daxilolmalarını ödəmək ehtiyacını nəzərə alır.

Müəssisənin işçi qüvvəsi ilə təminatını təhlil etdikdə məlum oldu ki, 2004-2006-cı illərdə işçilərin sayında 857 nəfərdən artım müşahidə olunub. 864 nəfərə qədər.Bu, kadr çatışmazlığı ilə əlaqədardır (xəstəlik vərəqələri, işdən çıxma, işə vaxtında daxil olmağa mane olan əmək intizamının pozulması halları artır).

Çita TU bələdiyyəsində trolleybus sürücüsü çatışmazlığı var. Bu fakta, ilk növbədə, çətin iş şəraiti təsir edir; ikincisi, sürücülər yüksək məsuliyyət daşıyırlar; üçüncüsü, ən kiçik nöqsanlara görə bonusdan məhrum edilirlər; dördüncü, aşağı əmək haqqı; Beşincisi, iş yeri zəif təchiz olunub. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, vakansiyaya keyfiyyətli texniki qulluq aparılmır və nəticədə fasilələr yaranır.

Belə ki, planlaşdırılmış göstəricilər kəmiyyət kadr ehtiyacları həmişə faktiki dəyərlərlə üst-üstə düşmür. Bu, istehsal proqramına uyğun olaraq, ölçü standartlarına nisbətən daha az sayda insan tələb olunması ilə izah olunur. Onların artırılması müəssisə üçün sərfəli olmayacaq.

Kadrlara kəmiyyət ehtiyacı kadrların hərəkəti göstəriciləri ilə xarakterizə olunur.

"Əmək dövriyyəsi" termini işçilərin hərəkətini təsvir etmək üçün istifadə olunur. İşçi qüvvəsinin təkrar istehsalı prosesində kadrların hərəkəti mühüm rol oynayır. İşçilərin yeni iş yerlərinə köçürülməsi, yenidən hazırlanması, yeni yerə uyğunlaşması əmək məhsuldarlığının azalmasına səbəb olur.

Cədvəldə. 2 müəssisədə kadr dövriyyəsinin istifadəsini və səviyyəsini əks etdirir.

cədvəl 2

SE Çita TU-da kadr dövriyyəsi

Göstərici	Kəmiyyət, pers.	Dəyişiklik dərəcəsi, %

1. İlin əvvəlinə işçilərin sayı
2. Cəmi qəbul edilir, o cümlədən: - kənardan - digər kadr qruplarından köçürülənlər			108,2 102,7 100,4
3. Hər kəs, o cümlədən: - öz xahişi ilə - əmək intizamını pozduqda - əlilliyə, ölüm xəstəliyinə görə - oxumağa, orduya və qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş digər səbəblərə görə getmişdir.		90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4. İlin sonuna işçilərin sayı
5. Orta işçi sayı
6. İşə qəbulun dövriyyə sürəti
7. İşçi heyətin getməsi üçün dövriyyə nisbəti
8. Kadr dəyişikliyi dərəcəsi
9. Kadrların daimilik əmsalı

Cədvəl 2-dəki məlumatlar göstərir ki, müəssisənin işçilərinin sayı sabit qalmır (bəziləri daxil olur, digərləri çıxır, işçilərin daxili hərəkəti də var).

İşə qəbul edilənlərin əsas payı müəssisəyə kənardan işə qəbul edilən işçilərin payına düşür (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). Kiçik bir pay digər kadr qruplarından köçürülən işçilərin payına düşür (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Biz bunu 2006-cı ildə tapdıq digər kadr qruplarından köçürülən işçilərin ən yüksək nisbəti. Bu, qadınların trolleybus sürücüləri üçün kurslar almağa başlaması ilə izah olunur. Bir çox konduktorlar trolleybus sürücülərinin hazırlığı kurslarına keçirilib.

Əmək dövriyyəsinin səviyyəsinə bir çox amillər təsir edir, lakin əsasən müəssisənin fəaliyyət növü. Təhlillərimizdən belə görünür ki, gedən işçilər arasında ən böyüyü xüsusi çəkisi könüllü işdən çıxarılanların (71 nəfər - 2004; 82 nəfər - 2005; 90 nəfər - 2006) hesabları. İşdən çıxan işçilərin sayında artım var (2004-cü ildən 2006-cı ilə qədər 19 nəfər).

Könüllü işçilər ən çox işin xarakterindən, əməkhaqqından və ya şərtlərindən narazıdırlar, inkişaf perspektivlərini görmürlər və daha yaxşı iş tapmağa ümid edirlər. Könüllü ixtisarlar, maliyyə itkiləri ilə yanaşı, müəssisə üçün daha bir ciddi təhlükə yaradır, çünki pis reputasiyanı gücləndirir.

Rəhbərliyin təşəbbüsü ilə işdən çıxarılma intizam pozuntuları (sistematik gecikmələr, işə gəlməmə, işdə sərxoş vəziyyətdə görünmə ...), peşəyə uyğunsuzluq (işin səmərəsizliyi) səbəbindən baş verir. Əmək intizamını pozduqlarına görə işçilərin sayında 15 nəfərdən azalma var. 2005-ci ildə 11 nəfərə qədər və 13 nəfərə qədər. 2006-cı ildə Bu fakt aşağıdakılarla izah olunur: müəssisə daha intizamlı işçiləri işə qəbul edir, əmək intizamını pozduqlarına görə işdən çıxarılan bəzi işçilər müəssisəyə qayıdırlar (görülən işə daha məsuliyyətlə yanaşırlar).

Chita TU SE kadrlarına kəmiyyət ehtiyacının təhlili əsasında aşağıdakı nəticələrə gəlmək olar:

) müəssisənin kadrlarla təminatı planının yerinə yetirilməməsi (plan 2004-cü ildə 98,1 faiz, 2005-ci ildə 98,5 faiz, 2006-cı ildə 98,3 faiz yerinə yetirilmişdir). Bu, istehsal proqramına uyğun olaraq, standart nömrə ilə müqayisədə daha az kadr tələb olunması ilə izah olunur.

) SE Çita TU işçi qüvvəsinə ehtiyac üçün sabit uzunmüddətli strategiyaya malik müəssisədir və buna görə də sayında ciddi dəyişikliklər baş vermir (2004-cü ildən 2006-cı ilə qədər kadrların sayı 7 nəfər artmışdır).

) kadr dəyişikliyində artım müşahidə olunur (əsasən trolleybus sürücüləri və konduktorlar arasında). İşə motivasiyanı artırmaq üçün bir sıra tədbirlər hazırlamaq lazımdır, çünki müəssisənin qazancı əsasən sürücülərdən və konduktorlardan asılıdır.

) təhlil edilən dövr üçün müəssisədə əmək haqqının aşağı olması, qeyri-qənaətbəxş əmək şəraiti, artım perspektivlərinin olmaması, əmək intizamının tez-tez pozulması səbəbindən işçi heyətinin davamlılığında azalma müşahidə olunur. Komandanın sabitliyinə nail olmaq lazımdır ki, bu da ildən-ilə artmalıdır.

3 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin kadrlarına keyfiyyət ehtiyacının təhlili

Kadrlara keyfiyyət ehtiyacını qiymətləndirmək üçün müəssisənin kadrlarla təminatını bacarıq səviyyəsi, təhsil səviyyəsi, iş təcrübəsi, cinsi və yaşa görə təhlil etmək lazımdır.

Cədvəl 3

İşçilərin bacarıq səviyyəsinə görə tərkibi Chita ME

İşçilərin rütbəsi	Tarif əmsalları	İşçilərin sayı, adam.			Dəyişiklik dərəcəsi, %

	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Orta tarif əmsalı Orta tarif kateqoriyası

Kurs işinin səhifələrinin sayı məhdud olduğundan, biz burada digər kateqoriyalar (təhsil səviyyəsi, iş stajı, cins, yaş) üzrə kadrlara ehtiyacın qiymətləndirilməsini daha ətraflı nəzərdən keçirməyəcəyik. Biz yalnız ümumi nəticələr çıxaracağıq.

Beləliklə, kadrlara olan keyfiyyət ehtiyacını təhlil etdikdən sonra aşağıdakı nəticələrə gəldik:

) Trolleybus sürücüləri arasında əhəmiyyətli nisbət 3-cü dərəcəli işçilərin payına düşür. 1 və 2-ci sinif sürücülərinin sayını artıracaq tədbirlər kompleksi hazırlamaq lazımdır.

) AUP-lar arasında ali təhsilli işçilər xüsusi çəkiyə malikdir. Təhsilin səviyyəsində artım var.

) İşçilərin iş stajına görə qruplaşdırılması göstərdi ki, əsas pay bir ildən beş ilədək olan qrupun payına düşür (yeni işçi təşkilatı yaxşı tanımır, kollektivdəki gərgin sosial-psixoloji ab-hava, kadr hazırlığı xərcləri) . İşçi qüvvəsinin sabitliyinə nail olacaq tədbirlər kompleksi hazırlamaq lazımdır.

) Qadınların sayı kişilərin sayından 6,7% çoxdur. Bu müəssisədə isə əksinə olmalıdır, çünki işçilərin iş şəraiti ağırdır.

) Yaş strukturunda ən böyük payı 31 yaşdan 40 yaşa qədər olan qrup tutur. Müəssisə üçün bu müsbət məqamçünki bu işçilər qrupu ən məhsuldardır.

3. ÇİTA BƏLƏDİYYƏT MÜƏSSİSƏSİNİN “TROLLEYBUS İDARƏETMƏSİ” KADRLARININ TƏKMİL EDİLMƏSİ İSTİQAMƏTLƏRİ

İşçilərin işindən narazılığı müəssisələr üçün əhəmiyyətli dərəcədə əlverişsiz sosial-iqtisadi nəticələrə - istehsal işlərinə biganəliyin artmasına və əməyə münasibətin pisləşməsinə, onun məhsuldarlığının azalmasına, potensial və faktiki kadr dövriyyəsinin artmasına səbəb olur. Bununla belə, işdən narazılığın təzahürləri - əmək şəraiti və təşkilindəki nöqsanların tənqidi, kadrların yerdəyişməsi də müsbət məna kəsb edir - son nəticədə müəssisə rəhbərliyini işçilərin əmək və məişət şəraitini yaxşılaşdırmağa məcbur edir.

Trolleybus sürücülərinin dövriyyəsini azaldacaq tədbirlər kompleksi hazırlamalıyıq.

Orta əmək haqqı aşağıdır, gedənlər arasında trolleybus sürücüləri üstünlük təşkil edir. Bu kateqoriyadan olan işçilər üçün əlavə ödənişləri onların sinfinin artımından asılı olaraq nəzərdən keçirməliyik. Cədvəl 4 təsnifat üçün mövcud və təklif olunan əlavə ödənişləri təqdim edir. Sinif üçün əlavə ödənişlərin məbləği kollektiv müqavilədə müəyyən edilir.

Cədvəl 4

Fikrimizcə, klassifikasiya üçün əlavə ödənişlərin təklif olunan variantı Chita TU MP sürücülərinin ixtisaslarını artırmaqda marağını artıracaq və kadr dövriyyəsinin azalmasına səbəb olacaqdır.

Sürücü hazırlığının vaxtını dəyişdirməliyik. Trolleybus sürücüləri iki növbədə işləyir. Hazırda məşq saatları: birinci növbə üçün saat 15:00-dan 17:00-a kimi; ikincisi üçün səhər saat 9-dan axşam 12-yə kimi sürücüyə həftədə iki gün istirahət verməyi təklif edirik, onlardan biri məşq, məşq vaxtı isə səhər saat 9-dan axşam 5-ə qədərdir.Ona görə də sürücü tam olaraq istirahət edə biləcək. istirahət edin.

İndi onlar aşağıdakı səbəblərə görə təkmilləşdirmə kurslarına qəbul edilmirlər:

Sürücü yol qəzası törədib:

a) öz təqsiri ilə

b) öz təqsiri olmadan

Tez-tez xəstəlik məzuniyyəti

Üzrlü səbəb olmadan işdən çıxma

İş yerində sərxoş görünmək.

Fikrimizcə, 1b) bəndi xaric edilməlidir, çünki yolda vəziyyətlər fərqli ola bilər və bəzi hallarda hətta təcrübəli sürücülər də yol-nəqliyyat hadisəsinin qarşısını ala bilmirlər.

Belə ki, təklif olunan variant nəticəsində kadr dövriyyəsi 30% azalacaq və işçilər peşəkar inkişafa maraq göstərəcək.

Sürücü və konduktorların iş şəraiti ağırdır. Bizim vəzifəmiz kollektivin iş və istirahət şəraitini daim yaxşılaşdırmaqdır. Bunun üçün sizə lazımdır:

) yayda çox isti olduğundan sürücü kabinəsini lyukla təchiz edin.

) trolleybusun salonuna əlavə qızdırıcılar qoyun - bu, tez-tez xəstəlik məzuniyyətini azaldacaq; dirijorun işi intensiv olacaq və xidmətlərin göstərilməsindən əldə olunan gəlir artacaq. İstilik cihazları gec payızda quraşdırılır - bu, tez-tez xəstəlik məzuniyyətinə, işdən çıxarılmağa səbəb olur. Qızdırıcı qırılıbsa, onda heç kim qəzanın səbəbini aradan qaldırmağa tələsmir. Bu barədə sadəcə olaraq mübahisə edirlər - harda işləyəcəyinizi bilirdiniz. İstilik cihazları hava şəraitindən asılı olaraq quraşdırılmalıdır.

) sürücü oturacaqlarını orqonomik tələblərə cavab verən oturacaqlarla əvəz edin. İlk növbədə sürücü iş yerində rahat olmalıdır, çünki o, sərnişinlərin təhlükəsizliyinə cavabdehdir.

) trolleybusun salonunun və salonunun yüksək keyfiyyətli təmizlənməsini həyata keçirmək. Trolleybusun salonunda təmizlik işləri sürücülər tərəfindən həyata keçirilir. Onların arasında kabinənin təmizlənməsi üçün müsabiqələr təşkil edə bilərsiniz. Nəticə bir az təşviq olacaq.

) trolleybusların kabinlərində təmir işləri aparmaq (rəngləmək, cihazlar panelini təmir etmək, pərdələri asmaq, izolyasiya etmək).

) yeməkxanada yeməklərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq.

) istirahət otağını təchiz etmək (yumşaq mebel, televizor, telefon)

) pul saymaq üçün maşınlar qoyun - bu, konduktorun pulu kassaya təhvil vermə vaxtını azaldacaq.

) vaqonların yüksək keyfiyyətli təmirini təşkil etmək - bu, dayanma müddətini azaldacaq;

) mənzil sistemini təkmilləşdirmək. Müəssisə işçiləri yataqxana ilə təmin edir, lakin iki ildən artıq növbədə durmaq lazımdır.

) müəssisənin rəhbərliyi işçilərlə qarşılıqlı anlaşmaya çalışmalıdır və nəticədə sosial-psixoloji ab-havanın gərginliyi aradan qalxacaqdır. Bir işçinin vəzifəsinə daxil olun, məsələn, əlavə bir istirahət gününə ehtiyac duyarsa.

Hazırda kiçik pozuntulara görə bonuslardan məhrum edilirlər, məsələn, konduktor sərnişinə investisiya qoyarkən biletləri qarışdırıb (benefisiarlar üçün 4 rubl, 8 rubl üçün biletlər var). Bunun üçün onları 50% bonus və şiddətli töhmətdən məhrum edirlər. Bu cür hərəkətlər daim baş verəndə tədbir görmək lazımdır, çünki hamımız səhv edirik.

Konduktorlar kombinezon (gödəkçələr, keçə çəkmələr) ilə təmin olunurlar. Ancaq düzgün ölçü tapmaq həmişə mümkün deyil. Gödəkçələr əsasən kişilər üçündür, baxmayaraq ki, cəmi 7 kişi var.Biz təklif edirik ki, işçilərə iş paltarı almaq üçün nəğd pul verilsin və ya işçi geyiminin ölçüsü, cinsi nəzərə alınsın.

Performans və əmək haqqı arasında əlaqəni təmin etmək lazımdır - bu, əməyin faydalılığı, mükafatlandırma sistemindən xəbərdar olmaqdan məmnunluğunu ifadə edən işçilərin nisbətini artıracaqdır. Yaxşı nəticələrə görə (əmək intizamına riayət edilməsinə görə) əmək haqqına bonuslar tətbiq etmək. Hazırda işçilər yalnız müxtəlif pozuntulardan məhrum edilir və heç bir şəkildə mükafatlandırılmırlar. Fəaliyyətin artırılmasında bonus sistemlərinin rolunu artırmaq lazımdır. İstənilən əmək haqqı sistemi kimsə tərəfindən qeyri-kamil hesab olunacaq, ona görə də onu daim təkmilləşdirmək lazımdır.

Şirkətdə kadrların uyğunlaşdırılması prosesi ilə məşğul olacaq xüsusi xidmət yoxdur. Uyğunlaşma prosesinin idarə edilməsi mexanizmini hazırlamaq lazımdır. Aşağıdakı hərəkətləri yerinə yetirməlisiniz:

) müəssisə (məqsədləri, dəyərləri, mədəniyyəti), iş və istirahət şəraiti haqqında məlumatları özündə əks etdirən ümumi brifinq;

) istehsalat brifinqi;

- yeni işçinin gəlişi üçün işçi qrupunun hazırlanması;

) mentorun təyin edilməsi;

) sınaq müddətinin nəticələrinin yekunlaşdırılması, bu müddət ərzində işçinin işə qəbul forması haqqında qərar qəbul edilir və onun statusu müəyyən edilir.

Chita TU MP-nin administrasiyası birləşmə üçün deyilsə, heç olmasa müəssisənin maraqları ilə hər bir işçinin maraqlarının yaxınlaşması üçün səy göstərməlidir ki, bu da gələcək üçün nəzərdə tutulmuş səmərəli iş üçün ən əlverişli zəmin yaradır. .

Akışkanlığın azalmasına nail olmaq üçün bu tədbirlər kombinasiyada istifadə edilməlidir.

Trolleybus parkında sürücülərin dövriyyəsini azaltmaqla biz sürücülərin hazırlanması xərclərini azaldacağıq.

Yuxarıda təklif olunan tədbirlər kompleksi işçilərin dövriyyəsini azaltmağa və nəticədə Çita TU MP-nin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmağa kömək edəcəkdir.

NƏTİCƏ

Yuxarıda göstərilənlərə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyəti insanların qabiliyyətlərinə, meyllərinə və istehsalat tələblərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda işlə təmin edilməsindən ibarətdir.

Kadrların planlaşdırılması üç ardıcıl mərhələni əhatə edir: informasiya; kadr planının layihəsinin hazırlanması; qərar qəbulu.

Kadrların planlaşdırılması uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli olaraq bölünür.

Kadrların planlaşdırılması sahələrinə aşağıdakılar daxildir: işçilərin işə qəbulu, uyğunlaşdırılması, istifadəsi, təlimi, yüksəldilməsi, işdən azad edilməsi, işçilərə qulluq, işçilərin xərcləri.

Kəmiyyət ehtiyaclarını təhlil etdikdən sonra müəyyən etdik ki, müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi planının yerinə yetirilməməsi; işçilərin sayı ciddi dəyişikliklərə məruz qalmır; İşdən çıxarılanlar arasında ən böyük payı trolleybus sürücüləri və konduktorlar tutur.

Çita MP-nin keyfiyyət ehtiyaclarını təhlil etdikdən sonra TU aşağıdakıları aşkar etdi: trolleybus sürücüləri arasında 1 və 2 sinif sürücülərinin sayında azalma və 3-cü sinifdə artım var; ən böyük payı bir ildən beş ilədək iş təcrübəsi olan işçilər tutur; qadınların sayı kişilərin sayından çoxdur; yaş strukturunda əsas payı məhsuldar əmək qabiliyyətli yaşda olan işçilər tutur; müəssisədə xəstəlik, işdən çıxma, fasilələr səbəbindən əhəmiyyətli iş vaxtı itkiləri baş verir.

Fikrimizcə, kadr dəyişikliyini azaldacaq və işçi qüvvəsinin sabitliyinə nail olacaq tədbirlər kompleksi hazırlanmışdır.

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

1. Adamçuk V.V. və başqaları.Əmək iqtisadiyyatı - M .: QSC "Finstatinform", 1999 - 431 s.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə - M.: Gardariki, 2009 - 528 s.

Genkin B.M. Kadrların idarə edilməsinin əsasları - M.: 1996 - 271 s.

Qruzinov V.P., Qribov V.D. Müəssisə İqtisadiyyatı - M.: Maliyyə və Statistika, 2010 - 208 s.

Zaitsev G.G., Faybushevich S.I. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi: şəxsi idarəetmə - Sankt-Peterburq: Sankt-Peterburq İqtisadiyyat və Maliyyə Universitetinin nəşriyyatı, 1992 - 215 s.

İvantseviç J.M., Lobanov A.A. İnsan resurslarının idarə edilməsi: kadrların idarə edilməsinin əsasları. - M.: Delo, 2009 - 318 s.

Likhacheva L.I. Təşkilatın idarə edilməsi - M.: Omega-L, 2005 - 360 s.

Lukicheva L.I. Kadrların idarə edilməsi - M.: MIET, 2008 - 342 s.

Ed. Kibanova A.Ya. Təşkilatın kadr idarəçiliyi - M: INFRA-M, 2003 - 638 s.

Ed. Kibanova Personal Management: Ensiklopedik lüğət - M.: INFRA-M, 2009.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Proses və Metodlar strateji idarəetmə kadrlar, onun mahiyyəti, vəzifələri və prinsipləri. "Amur Kulinariya" MMC-nin fəaliyyətinin nümunəsində təşkilatda kadr planlaşdırmasının öyrənilməsi: kadr təhlili, kadr planlaşdırmasının proseduru və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 22/08/2011 əlavə edildi

Axtarış və işə qəbulun konseptual əsasları. Kadr seçiminin instrumental üsulları. Kadr seçiminin empirik əsasları. Kadrların planlaşdırılması prosesinin subyektinin müəyyən edilməsi. Kadrların planlaşdırılmasının təşkilatın planlarına inteqrasiyası problemi.

kurs işi, 10/15/2007 əlavə edildi

Şərtlərdə təşkilatda kadr planlaşdırmasının və proqnozlaşdırılmasının mahiyyəti müasir bazar. Kadrların qiymətləndirilməsinin meyarları və məqsədləri və onun inkişafında rolu. Sertifikatlaşdırma proseduru anlayışı. “Altair” MMC-də kadr siyasətinin təhlili və onun inkişafının proqnozu.

kurs işi, 12/07/2011 əlavə edildi

Tarixi inkişaf insan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyələri. Müasir bir təşkilatda kadr planlaşdırma prosesinin mahiyyəti. Kadrların planlaşdırılması mərhələləri. İşə qəbul konsepsiyası. Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi. Kadrların səlahiyyətlərinin formalaşdırılması.

mühazirələr kursu, 30/06/2014 əlavə edildi

Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyətinin öyrənilməsi - işçilərin qabiliyyətlərinə, meyllərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda iş yerləri ilə təmin etmək üçün təşkilatın fəaliyyəti. İstehsalat işçilərinin sayının hesablanması.

mücərrəd, 27/05/2010 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsi prosesində planlaşdırmanın rolu, onun məqsədləri və əhəmiyyəti. Müasir kadr xidmətlərinin funksiyalarından biri kimi kadr planlaşdırması. Müəssisənin inkişaf səviyyəsi ilə onun uğuru və kadrların planlaşdırılmasının effektivliyi arasında birbaşa əlaqə.

mücərrəd, 20/12/2010 əlavə edildi

Müasir təşkilatlarda kadr seçiminin texnolojiləşdirilməsi. ümumi xüsusiyyətlər kadrların planlaşdırılması, müəssisəyə kadrların qəbulu və seçilməsi mərhələləri və prinsipləri. İşə qəbul texnologiyalarının təkmilləşdirilməsi üçün əsas problemlərin və istiqamətlərin təhlili.

kurs işi, 23/02/2011 əlavə edildi

Kadrların planlaşdırılmasının əsas mərhələləri istehsal müəssisəsi. "Sakartvelo" MMC-də kadr ehtiyacının planlaşdırılmasının xüsusiyyətləri. Restoran idarəçiliyinin xətti strukturu. Planlı kadrlar. İqtisadi göstəricilərin təhlili.

kurs işi, 06/16/2014 əlavə edildi

Kadr dəyişikliyi əmsalı kadrların ixtisar dərəcəsinə bərabərdir. Kadr dəyişikliyi səbəbindən şirkət daim əlavə işçi qəbul edir əmək resursları.

Hesablamalar göstərir ki, işçi qüvvəsi çatışmazlığı var, amma sırf nəzəri cəhətdən. Amma praktikada işçi qüvvəsi çatışmazlığı yoxdur. Əmək məhsuldarlığı işçilərin sayının azalması hesabına aşağı düşmür, əksinə, əmək intensivliyinin azalması hesabına artır. Texniki avadanlıqların təkmilləşdirilməsi nəticəsində əmək intensivliyi də öz növbəsində azalır.

Əsas nəticələrin təhlili iqtisadi fəaliyyət“Texno” QSC şirkətin stabil işlədiyini göstərdi. Təşkilatın inkişafı normal mövcudluq səviyyəsindədir: əmək haqqı vaxtında ödənilir, müəyyən mənfəət və bu təşkilatın xidmətlərinə tələbat var. Bu müəssisənin dezavantajı kadr siyasəti sahəsində heç bir planlaşdırmanın olmamasıdır. Təkmilləşdirmək üçün heç bir tədbir görülməzsə, əmək haqqının aşağı olması ilə bağlı kadr dövriyyəsi dayandırılmazsa, hətta hasilatın artması tendensiyası yaransa belə, “Texno” QSC rəqabət qabiliyyəti olmayan müəssisəyə çevrilə bilər.

3. NƏTİCƏLƏR VƏ TƏKLİFLƏR

Hal-hazırda müəssisədə mövcud olan planlaşdırma sisteminin təhlilinə əsaslanaraq aşağıdakı nəticələr çıxara bilərik:

1. Təhlil olunan müddət ərzində müəssisənin istehsalının sabitləşməsi tendensiyası olmasına baxmayaraq, müəssisədə belə kadr planlaşdırması aparılmır. İstehsalın artımı əsasən istehsal olunan məhsullara artan tələbatla baş verir, lakin kadrların bacarıqlı seçilməsi ilə deyil.

2. Müəssisədə kadr dəyişikliyi yüksəkdir. Müəssisənin rəhbərliyi əmək bazarında çoxlu sayda sərbəst işçi qüvvəsinin olmasını rəhbər tutur. Buna görə də, kadr dəyişikliyi işçilərin yeni işə qəbulu ilə kompensasiya edilir. Məlum olsa da, yeni işə götürülən işçilərin təlim keçməsi, onlara müəyyən bir müəssisədə xüsusi iş şəraitinə uyğunlaşmaq üçün vaxt təmin etmək və işçilərin işdən çıxarılması ilə əlaqədar olaraq, müəssisə əvvəllər çəkdiyi xərclərlə bağlı itkilərə məruz qalır. işdən çıxarılan işçilərin təhsili və bəzi sosial ehtiyaclarının ödənilməsi.

3. İşçilərin ixtisas səviyyəsinin yüksəldilməsinə lazımi diqqət yetirilmir.

4. İşçilərin motivasiya səviyyəsi yoxdur: əmək haqqı aşağıdır.

Yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, bu müəssisə belə kadrlara ehtiyacı planlaşdırmır.

İlk fəaliyyət 2008-ci ildə əldə edilmiş satış həcmini ödəmək üçün kadr planının həyata keçirilməsi olacaq.

Bunu etmək üçün, ilk növbədə, şirkətin təhlil edilən üç il ərzində yerinə yetirdiyi sifarişlərin sayını öyrənirik.

İkincisi, növbəti ildə təklif oluna biləcək sifarişlərin orta sayını tapırıq (planlaşdıracağıq):

Miqdar it. =

= 76 sifariş

2006-cı ildə bir sifariş üçün orta dəyəri hesablayın:

S. zak. = 11124 tr. : 70 müqavilə = 158,9 tr.

İndi satış həcminin təxminən gələn il olacağını öyrənə bilərsiniz: Op = 76 sifariş * 158,9 tr. = 12076,4 tr.

Əldə edilən məlumatlara əsasən, bir işçiyə düşən məhsul və əmək intensivliyi dəyişməzsə, növbəti il üçün kadr ehtiyacını (A) tapa bilərsiniz:

A \u003d 12076,4 tr. : 191.79 tr. = 63 nəfər.

Müəssisə hər bir işçiyə 191,79 min manat istehsal etməklə, planlaşdırılmış xidmət həcmini (12 076,4 tr) yerinə yetirməli olan 63 işçidir.

Əmək intensivliyi kadr ehtiyacının planlaşdırılmasına əhəmiyyətli təsir göstərir. Bu göstərici azalarsa, daha az işçi tələb olunacaq.

Tr 2006 \u003d 1: 191,79 \u003d 0,0052 h / t.r. ;

Gəlin mürəkkəbliyi 0,005-ə endirək.

Hər bir işçi üçün yeni bir inkişaf tapa bilərsiniz:

B 1 = 1: Həmin 2006

B 1 \u003d 1: 0,005 \u003d 200 tr.

200 tr məhsul aldıqdan sonra 12076.4 tr-da xidmətlərin həyata keçirilməsi üçün lazımi işçi sayını hesablayırıq:

A 1 \u003d Və ya: B 1 \u003d 12076,4 tr. : 200 tr. = 60 nəfər.

Yekun cədvəli yaradaq:

Cədvəl 6

“2008-ci il üçün əmək intensivliyinin tələb olunan kadr sayına təsiri”

Cədvəl 6-dan biz əmək intensivliyini 0,0002 saat / tr azaltmağa dəyər olduğunu görürük. , yəni. 3,85%, sonra bir işçiyə düşən məhsul 8,21 tr artır, yəni. 4,28% artıb. Nəticədə, kadrlara ehtiyac 3 nəfər azalır, yəni. 4,76%. Ən aşağı əmək intensivliyində (0,005 saat / tr) planlaşdırılan iş həcmini həyata keçirmək üçün bizə 60 nəfər lazımdır.

Əmək intensivliyini aşağıdakılarla azalda bilərsiniz:

Köhnə avadanlıqların texniki vəziyyətinin yaxşılaşdırılması;

Yeni avadanlıqların alınması;

həvəsləndirici maraq.

Əmək intensivliyini azaltmaqla əldə edilən işçi sayında qənaəti hesablayın:

, harada

Tr 1 , Tr 2 - OTM-in tətbiqindən əvvəl və sonra istehsal məhsullarının və xidmətlərinin mürəkkəbliyi;

pl haqqında - planlaşdırma dövründə xidmətlərin satışının həcmi;

F 1 - OTM-in tətbiqindən sonra effektiv iş vaxtı fondu;

K vn - istehsal standartlarının icra əmsalı;

K cp - hadisənin etibarlılıq müddətinin əmsalı.

K vn \u003d T normaları: T neg, harada

T normaları - işin yerinə yetirilməsi üçün standart saatların cəmi;

T neq - faktiki işlənmiş saatların cəmi.

K əlavə \u003d 2004: 1891,62 \u003d 1,1

Xalq

Xidmətlərin satışının həcmini artırmaqla əldə edilən işçilərin sayı qənaətini hesablayın (əsas olmayan işçilər üçün):

İşçi sayına qənaət nəticəsində əmək məhsuldarlığının artımını tapaq:

(3.7.)

Ümumilikdə \u003d 1,38 + 0,001 \u003d 1,381 nəfər.

İşçilərin sayına qənaət 1381 nəfər təşkil edəcək, istehsal həcminin planlaşdırılan artımı və əmək intensivliyinin azaldılması müəssisənin mövcud kadr potensialı ilə, lakin texnologiyanın təkmilləşdirilməsi ilə mümkün ola bilər, çünki. həyata keçirilən tədbir əmək məhsuldarlığında 2,36% artım təmin edir.

Yuxarıdakı hesablamalardan görünür ki, əmək intensivliyinin azalması əmək məhsuldarlığının artması ilə düz mütənasibdir.

İstehsalın həcminin artması ilə sayının iqtisadiyyatı əmək məhsuldarlığının artması ilə əldə edilir, bu da öz növbəsində mümkündür:

Yeni texnologiyaların istehsalata tətbiqi zamanı;

İstehsal avadanlıqlarını təkmilləşdirərkən;

İşçilərin maddi marağının artması ilə;

İşçilərin ixtisas səviyyəsinin artması ilə.

Nəticə

Bu kurs layihəsini yazmaqda məqsəd öyrənmək idi nəzəri aspektləri müəssisənin kadrlarına olan ehtiyacın planlaşdırılması və konkret təşkilatın timsalında onların praktiki tətbiqi.

Tədqiqatın obyekti "Texno" QSC müəssisəsi idi.

Kurs işinin birinci fəslində müasir mərhələdə kadr planlaşdırmasının mahiyyəti və məzmunu əksini tapmışdır.

Kadrların planlaşdırılması, təşkilatın müvafiq kəmiyyət və keyfiyyət tərkibli kadrlara olan ehtiyacının vaxtında ödənilməsinə yönəlmiş kadrların idarə edilməsi sahəsində məqsədlərin müəyyən edilməsi, habelə bu məqsədləri müşayiət edən vəzifələrin, strategiyaların və fəaliyyətlərin müəyyənləşdirilməsidir.

Təşkilatda kadr planlaşdırması aşağıdakı məqsədləri güdür: lazımi keyfiyyətdə və lazımi miqdarda insanları əldə etmək və saxlamaq; ən yaxşı yol işçilərinin potensialından istifadə etmək; mümkün artıqlıq və ya kadr çatışmazlığından yaranan problemləri qabaqcadan görə bilmək.

Təşkilatın kadrlara olan ehtiyaclarını müəyyən etmək üçün onların hansı amillərin təsiri altında formalaşdığını başa düşmək lazımdır. Təşkilatlar açıq sosial sistemlər olduğundan onların əmək ehtiyacları həm daxili (təşkilatdaxili), həm də xarici amillərin təsiri altında yaranır.

Ekstrapolyasiya - ən sadə və ən çox istifadə olunan üsul - mövcud vəziyyəti (proporsiyaları) gələcəyə köçürməkdir.

Peer review insan resurslarına ehtiyacların müəyyən edilməsi üçün ekspert rəyindən istifadəyə əsaslanan bir üsuldur.

İşi normallaşdırmaq üçün onu təhlil etmək lazımdır. İş təhlilinin iki əsas üsulu var:

müşahidə üsulu;

müsahibə üsulu.

İkinci fəsildə “Texno” QSC-nin texniki-iqtisadi göstəricilərinin təhlili aparılır. “Texno” QSC-nin kadrlara ehtiyacının planlaşdırılmasının effektivliyinin təhlili aparılmışdır.

İşçilərin qabiliyyətlərinə, meyllərinə və tələblərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda işlə təmin etmək məqsədi daşıyır.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması çoxlu sayda müstəqil dəyişənləri - yeni ixtiraları, əhalinin sayının dəyişməsini, dəyişikliklərə müqaviməti, istehlakçı tələbini, dövlətin biznesə müdaxiləsini, xarici rəqabəti və hər şeydən əvvəl milli bazarda rəqabəti özündə birləşdirən mürəkkəb vəzifədir.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılmasına daxil edilməlidir əks əlaqə imkanıçünki plan yerinə yetirilə bilmirsə, çox vaxt şirkətin məqsədlərinə insan resursları baxımından nail olmaq üçün düzəliş etmək lazımdır.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının məqsədləri

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının məqsədləri sistemli şəkildə formalaşdırılmalıdır. Bunlara daxildir təşkilatın məqsədləri və işçilərinin məqsədləri. Məqsədləri planlaşdırarkən hüquqi tənzimləmələri, habelə təşkilatın siyasətinin ilkin prinsiplərini nəzərə almaq lazımdır. Kadrların planlaşdırılmasının məqsəd və vəzifələri Şəkil 12-də sxematik şəkildə təqdim edilmişdir.

düyü. 12. Təşkilatın kadr planlaşdırılmasının məqsəd və vəzifələri

Mərhələlər məqsəd planlaşdırma prosesi bunlardır: məqsədlərin axtarışı, məqsədlərin təhlili və onların sıralanması, həyata keçirilməsi imkanlarının qiymətləndirilməsi, məqsədlərin seçilməsi və həyata keçirilməsi, nəzarət və təftiş (şək. 13).

düyü. 13. İnsan resurslarının planlaşdırılması prosesi

Effektiv işçi qüvvəsinin planlaşdırılması suallara cavab verməlidir:

Nə qədər işçi, hansı bacarıqlar, nə vaxt və harada tələb olunacaq?
Doğru olanı cəlb etmək və artıq işçilərin istifadəsini azaltmaq və ya optimallaşdırmaq üçün necə yaxşı olar?
Kadrlardan bacarıqlarına, dəyişikliklərinə və daxili motivasiyasına uyğun olaraq necə səmərəli istifadə etmək olar?
Kadrların inkişafı üçün şərait necə təmin edilməlidir?
Planlaşdırılan fəaliyyətlər hansı xərcləri tələb edəcək?

Kadrların planlaşdırılmasının mərhələləri və növləri

Vaxta görə kadr planlaşdırması aşağıdakılara bölünür:

uzunmüddətli (3 və ya daha çox il proqnozu)
qısamüddətli (1 ildən çox olmayan)

Uzunmüddətli və qısamüddətli kadr planlaşdırmasını daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Uzunmüddətli işçi qüvvəsinin planlaşdırılması

Uzunmüddətli işçi qüvvəsinin planlaşdırılması üçün alətdir insan resursları planı, bu, bir qayda olaraq, 3-5 il qabaqcadan proqnozlaşdırmaq cəhdini ehtiva edir.

Şirkət işçi qüvvəsinə tələbi, potensial təklif imkanlarını və vəziyyətini qiymətləndirməlidir xarici mühit fəaliyyətləri. Bütün bu amillərin qarşılıqlı təsiri ilə gələcəkdə nə qədər və hansı növ işçi tələb oluna biləcəyini göstərən insan resursları planı tərtib edilir.

Nəzərə alınmalı əsas məqamlar aşağıdakılardır:

Şirkətdə əsas funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan menecerlər də daxil olmaqla, şirkətin kadr planlaşdırma qrupunun yaradılması.

2. Şirkətin məqsədlərinə çatmaqda insan resurslarının vəzifələri, nəzərə alınmaqla:

əsaslı avadanlıq planları (şirkətin balansında qeyd olunur);
mərkəzləşdirmə və ya mərkəzləşdirmə kimi yenidən təşkillər;
məhsulların çeşidində və ya həcmində dəyişikliklər;
maliyyə məhdudiyyətləri.

3. İnsan resurslarından istifadənin xüsusiyyətləri, xüsusən:

müxtəlif kateqoriyalı işçilərin sayı;
işçilərin hər bir kateqoriyası üzrə kadr dövriyyəsinin hesablanması və kadr dəyişikliyinin yüksək və ya aşağı göstəricilərinin şirkətin səmərəliliyinə təsirinin təhlili;
yerinə yetirilən iş vaxtından artıq işlərin miqdarı;
mövcud kadrların fəaliyyətinin və onların potensialının qiymətləndirilməsi;
digər şirkətlərdəki əmək haqqı səviyyəsi ilə müqayisədə əmək haqqının ümumi səviyyəsi.

4. Şirkətin xarici mühiti:

işə qəbulla bağlı vəziyyət;
demoqrafik meyllər;
yerli yaşayış və nəqliyyat planları;
iş şəraiti ilə bağlı milli müqavilələr;
təhsil sahəsində dövlət siyasəti, pensiya, regional subsidiyaların verilməsi və s.

5. Əmək bazarında potensial təklif, xüsusən:

yerli immiqrasiya və mühacirətin təsiri;
yerli şirkətlər tərəfindən artıq işçi qüvvəsinin işə götürülməsi və işdən çıxarılmasının nəticələri;
hazırda işə götürülməyən işçi kateqoriyalarını, məsələn, natamam işçiləri işə qəbul etmək imkanı.

Bütün bu amilləri nəzərə alıb koordinasiya etdikdən sonra tərtib etmək olar insan resursları planı, gələcək dövrün müxtəlif mərhələlərində sayı, funksiyaları, ixtisasları, iş yerləri və yerləşdirilməsi baxımından dəqiq neçə işçinin istifadə edilməli olduğunu ətraflı şəkildə əks etdirən. Plan aşağıdakıları əks etdirməlidir:

yarana, dəyişdirilə və ya ləğv edilə bilən iş yerlərinin və vəzifələrin siyahısı;
kadrların dəyişdirilməsi və ya yenidən hazırlanması nə dərəcədə mümkündür;
həm orta, həm də yüksək səviyyəli menecerlər səviyyəsində zəruri dəyişikliklər;
peşə təhsili ehtiyacları;
işə qəbul proqramları, işçilərin ixtisarı və ya iş stajına xitam verilməsi proqramları;
şirkətin planını və ya məqsədlərinə düzəliş etmək lazımdırsa, əks əlaqə imkanları;
əməyin çatışmazlığı və ya artıqlığı ilə bağlı hər hansı kadr probleminin həlli üçün nəzərdə tutulmuş tədbirlər (məsələn, erkən təqaüdə çıxmaq və ya işçilərin ixtisarının digər prosedurları).

Qısamüddətli işçi qüvvəsinin planlaşdırılması

Qısamüddətli işçi qüvvəsinin planlaşdırılması, bir qayda olaraq, qısamüddətli işçi qüvvəsi planı və ya bir ildən çox olmayan müddətə nəzərdə tutulmuş və praktikada insan resurslarından daha geniş yayılmış əməliyyat planı əsasında həyata keçirilir. plan.

Kadrlarla işin əməliyyat planı - vaxt (il, rüb, ay, ongünlük, iş günü, növbə), obyekt (təşkilat, funksional bölmə, emalatxana, sahə, iş yeri) və struktur (zərurət, işə qəbul, uyğunlaşma, istifadə, təlim, yenidən hazırlıq və ixtisasartırma) üzrə təfərrüatlıdır. , iş karyerası, kadr xərcləri, buraxılış) lazımi hesablamalar və əsaslandırmalarla dəstəklənən əməliyyat hərəkətlərinin ətraflı öyrənilməsi ilə bir plan təqdim etdi.

İşçilərlə işləmək üçün əməliyyat planını hazırlamaq üçün xüsusi hazırlanmış sorğu vərəqlərindən istifadə edərək məlumat əldə etmək lazımdır:

işçilərin daimi tərkibi (adı, atasının adı, soyadı, yaşayış yeri, yaşı, işə daxil olma vaxtı və s.) haqqında;
kadrların strukturu üzrə (ixtisas, cins və yaş, milli struktur, əlillərin nisbəti, fəhlələrin, qulluqçuların, ixtisaslı işçilərin nisbəti və s.);
kadr dövriyyəsi üzrə;
fasilələr, xəstəlik səbəbindən vaxt itkisi haqqında;
iş gününün uzunluğuna görə (tam və ya natamam iş günü, bir, bir neçə növbədə işləmək və ya gecə növbəsi, tətillərin müddəti);
fəhlə və qulluqçuların əmək haqqı haqqında (əmək haqqının strukturu, əlavə əmək haqqı, müavinətlər, tarifə uyğun və tarifdən yuxarı ödəniş);
dövlət və təşkilatlar tərəfindən göstərilən sosial xidmətlər üzrə (qanunlara, tarif müqavilələrinə uyğun olaraq sosial ehtiyaclar üçün ayrılan xərclər, könüllü surətdə).

Anketlər elə tərtib edilməlidir ki, məhsuldar məqsədlərlə yanaşı, kadrların planlaşdırılmasına xidmət edə bilsin.

Kadr məlumatları aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

sadə olun - o qədər çox məlumatı ehtiva edin və yalnız bu konkret halda lazım olan dərəcədə və nə dərəcədə lazımdır;
vizual olmalıdır - məlumat əsas şeyi tez bir zamanda müəyyənləşdirməyə imkan verəcək şəkildə təqdim edilməlidir və onu geniş sözlər arxasında gizlətməməlidir. Bunun üçün cədvəllərdən, qrafiklərdən, materialın rəng dizaynından istifadə edin;
birmənalı olmaq - məlumat aydın olmalıdır, onların şərhində semantik, sintaktik və məntiqi birmənalılıq olmalıdır;
müqayisə edilə bilən olmalıdır - məlumat müqayisə edilə bilən vahidlərdə verilməli və həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda müqayisə edilə bilən obyektlərə aid edilməlidir;
ardıcıl olmalıdır - müxtəlif dövrlər üçün təqdim edilmiş kadrlar haqqında məlumat eyni hesablama metoduna və eyni təqdimat formalarına malik olmalıdır;
aktual olmalıdır - məlumat təzə, aktual və vaxtında olmalıdır, yəni gecikmədən təqdim edilməlidir.

Kadr planlaması

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması prosesinin ilkin mərhələsi kadr planlaşdırmasıdır. O, mövcud və planlaşdırılan məlumatlara, təşkilati və texniki tədbirlərin həyata keçirilməsi planına, ştat cədvəlinə və vakant vəzifələrin doldurulması planına əsaslanır (Şəkil 14).

düyü. 14. Kadrların planlaşdırılması sxemi

Hər bir konkret halda kadrlara ehtiyac müəyyən edilərkən müvafiq struktur bölmələrinin rəhbərlərinin iştirakı tövsiyə olunur.

Mövcüd olmaq dörd kateqoriyalı işçilər hansı üçün planlaşdırma aparılır:

cari işçi heyəti;
Başlayanlar;
Potensial işçilər;
Təşkilatı tərk edən kadrlar.

Bu kateqoriyaların hər biri ilə bağlı şirkət rəhbərliyi müxtəlif tədbirlər görməlidir (Cədvəl 11).

Menecerlərin kadrlarla bağlı gördüyü tədbirlər

üçün işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının faydaları aşağıdakıları əhatə edə bilər:

Təşkilat dəyişən xarici əməliyyat mühitinin təsirləri ilə məşğul olmağa daha yaxşı hazırdır.
Gələcək mümkün insan resursları ehtiyaclarını diqqətlə müəyyən etmək təşkilata yeni və daha yaxşısını tapmağa kömək edir təsirli yollar insan resurslarının idarə edilməsi
Təşkilat həm işçinin artıqlığından, həm də işçilərin çatışmazlığından qaça bilər.
Planlaşdırma təşkilata kadr hazırlığı və liderlik varisliyi proqramları yaratmağa və daha da inkişaf etdirməyə kömək edəcək.
Rəhbərlik şirkətin insan resursları və kadr siyasətinin güclü və zəif tərəflərini tənqidi şəkildə qiymətləndirməyə məcbur olacaq.
Bu, şirkət işçilərinin səylərinin təkrarlanmasının qarşısını almağa və işin icrasında onların əlaqələndirilməsini və inteqrasiyasını yaxşılaşdırmağa imkan verəcəkdir.

Kadrların planlaşdırılması üsulları

Kadr planlamasında var kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri.

Kəmiyyət planlaması aşağıdakı üsullardan istifadə edir:

balans üsulu planlaşdırma dövrü ərzində təşkilatda mövcud olan resursların və onlara olan ehtiyacların qarşılıqlı əlaqələndirilməsinə əsaslanır. Belə bir plan ikitərəfli büdcə cədvəlidir, onun bir hissəsində resursların mənbələri, digərində isə onların bölgüsü əks olunur.
Normativ üsul. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəyyən dövr üçün planlaşdırma hədəflərinin əsasına məhsul vahidinə müxtəlif resursların xərclənmə dərəcələri daxildir.
Statistik üsul nəzərdən keçirilən göstəricinin digər dəyişənlərdən asılılığını müəyyən edir.

Keyfiyyətli planlaşdırmada aşağıdakı üsullar fərqləndirilir:

Metod həmyaşıd rəyi . Bunun üçün planlaşdırma problemlərini təhlil edən və mövcud planlaşdırma dəyişənlərini və bu dəyişənlərə təsir edən kəmiyyətləri birləşdirən ekspert cəlb edilir. Ekspertin tövsiyələri əsasında planlaşdırma məqsədləri formalaşır, ekspertlər ya kadrların planlaşdırılması sahəsində mütəxəssis, ya da menecer ola bilərlər.
Qrup qiymətləndirmə metodu. Bu zaman qarşıya qoyulan vəzifələrin həllinə yönəlmiş fəaliyyət planlarını birgə hazırlayan qruplar yaradılır. Belə üsullara, məsələn, beyin fırtınası daxildir.
ekspert və qrup üsulları daxildir. Əvvəlcə bir-birindən asılı olmayan ekspertlər toplusu ilə müsahibə aparılır, sonra sorğunun nəticələri qrup müzakirələrində təhlil edilir və müvafiq qərarlar qəbul edilir.

Giriş

Bu gün getdikcə daha çox şirkətlər kadr xidmətlərinin müstəqil fəaliyyəti kimi kadr planlaşdırmasını və ya insan resurslarının planlaşdırılmasını fərqləndirirlər.

Kadrların planlaşdırılması kadr siyasətinin mühüm elementinə çevrilir, onun məqsədlərini, strategiyalarını və məqsədlərini müəyyən etməyə kömək edir və müvafiq fəaliyyətlə onların həyata keçirilməsinə kömək edir. Planlaşdırmanın məqsədi firma və ya şirkəti lazımi işçi qüvvəsi ilə təmin etmək və qaçılmaz xərcləri müəyyən etməkdir. Bu vəziyyət, ilk növbədə, kadr planlaşdırmasında ağırlıq mərkəzinin peşəkar və ixtisas strukturlarının və heyətin tərkibinin daha keyfiyyətli müəyyənləşdirilməsinə yönəldilməsi zərurətinə səbəb olur, kadrların peşəkar və ixtisas strukturunda baş verən dəyişiklikləri izləməyi və ən əsası, işçi qüvvəsinə gələcək ehtiyacları müəyyən etmək, onların keyfiyyət və kəmiyyət göstəricilərini ilkin mərhələdə müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Bu işin məqsədi müəssisədə kadr planlaşdırmasının təşkilini öyrənmək, həmçinin “Texno” QSC-nin timsalında kadrlara ehtiyacın planlaşdırılmasının praktiki tətbiqini nəzərdən keçirməkdir.

Bu məqsədə nail olmaq üçün qarşıya aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:

kadr planlaşdırmasının mahiyyətinin və məzmununun tərifi, yəni:

Təşkilatın idarəetmə sistemində kadr planlaşdırmasının rolu konsepsiyası,

Kadrların planlaşdırılmasının məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi,

Kadrlara ehtiyacı müəyyən edən amillərin nəzərə alınması,

İnsan resurslarına ehtiyacların proqnozlaşdırılması üsullarının öyrənilməsi,

Kadrların planlaşdırılması üsullarının müəyyən edilməsi;

2) "Texno" QSC müəssisəsinin timsalında kadr planlaşdırmasının xüsusiyyətlərini təhlil etmək;

2. “TECHNO” QSC MÜƏSƏKƏDİYYƏSİNDƏ HR PLANLAŞMASI XÜSUSİYYƏTLƏRİ

2.1."Texno" QSC-nin səmərəliliyinin təhlili

QSC Techno-nun səmərəliliyinin rahat təhlili üçün biz 2006-cı ildən 2008-ci ilə qədər olan dövr üçün texniki-iqtisadi göstəricilərin dinamikasının cədvəlini tərtib edəcəyik.

Cədvəl 1.

“Texno” QSC-nin 2006-2008-ci illər üzrə texniki-iqtisadi göstəricilərinin dinamikası”

Göstərici		Dəyərlər	Sapma		Dəyərlər	Sapma
			mütləq	nisbi, %		mütləq	nisbi, %
Dəyər baxımından satış həcmi	min rubl.
İşçilərin sayı AUP işçiləri
Məşq etmək işçi başına bir AUP işçisi üçün
Ümumi illik əmək haqqı daxil olmaqla AUP işçiləri	min rubl.
İşçilərin orta illik əmək haqqı AUP işçiləri
Avadanlıqların sayı
Satışdan əldə edilən gəlirlər
Xərc
Satılan xidmətlərin 1 rublu üçün xərclər
Satışdan qazanc
Mənfəətlilik
Əmək məhsuldarlığının artımı indeksi əmək haqqının artım templərini üstələyir

Cədvəl 1-ə əsasən biz "Texno" QSC-nin effektivliyini təhlil edirik.

Satış həcminin göstəricisini nəzərdən keçirək. 2006-cı illə müqayisədə 2007-ci ildə satışın həcmi bir qədər artıb, cəmi 257 min rubl, nisbi artımı isə 3% təşkil edib. 2008-ci ildə xidmətlərin satışının həcmi 2279 min rubl artdı. Nisbi artım isə 25,76% təşkil edib.

2008-ci ildə işləyən kadrların sayının göstəricisi 9 nəfər azalaraq 13,43% təşkil etmişdir. 2009-cu ildə isə bu rəqəm dəyişmir. İnzibati-rəhbər kadrların işçilərinin hesabına deyə bilərik ki, onların sayı üç ildir dəyişməz qalıb. Bu sabitliyin səbəbləri aşağıdakılardır: işin mövsümi olması APM-ə təsir etmir; yaradılmış mehriban komanda; işin miqdarından asılı olmayaraq bu çərçivələrə həmişə ehtiyac var. İşləyən işçilərin sayının azalmasının səbəbləri:

müəssisənin avadanlıqları yaxşılaşmışdır, bunun nəticəsində daha az işçi tələb olunur;

yüksək əmək haqqı deyil;

aşağı saatlıq tarif və s.

2007-ci ildə bir işçiyə düşən məhsulun göstəricisi 24,32 min rubl artaraq 18,97% artdı. 2008-ci ildə bu göstərici 39,29 min rubl artdı, yəni. 25,76% artıb. 2007-ci ildə AUP-un bir işçisinə düşən məhsul cüzi şəkildə 19,76 min rubl artdı. Beləliklə, göstərici 3% artıb. 2008-ci ildə 175,32 min rubl, müvafiq olaraq, 25,77% artdı. Bu kəskin artıma səbəb xidmətlərin satışının həcminin artması olub. Çıxış göstəricisi birbaşa satışın həcmindən və əksinə orta işçilərin sayından asılıdır.

Cədvəl göstərir ki, illik əmək haqqı fondu xidmətlərin satışının həcminin artımına mütənasib olaraq artır. 2007-ci ildə illik əmək haqqı ümumilikdə 40.000 rubl və ya nisbi ifadədə 1,08% artdı. 654 min rubl üçün. bu rəqəm 2008-ci ildə artıb, yəni. 17,5%. 2007-ci ildə AUP işçilərinin illik əmək haqqı fondu 10,39% -ə nisbətən 80.000 rubl artdı. 2008-ci ildə göstərici 16,12% artaraq 137 min rubl təşkil edib.

Orta illik əmək haqqı da müvafiq olaraq artıb. Ümumilikdə, bu göstərici 2007-ci ildə 9,25 min rubl artdı, 16,77% artdı. 2008-ci ildə işçilərin orta illik əmək haqqı 75,69 min rubl artdı, ona nisbətən 17,51% artdı. 2007-ci ildə AUP işçilərinin orta əmək haqqı 6,15 min rubl artdı. Nəticədə göstərici 10,38% artıb. 2008-ci ildə 10,54 min rubl artdı, yəni. 16,12%. Orta illik əmək haqqı illik əmək haqqı fondundan asılıdır.

2006 və 2007-ci illərdə müəssisədə avadanlıqların sayı dəyişməz olaraq qalır - 47 ədəd. 2008-ci ildə isə 4 ədəd artaraq 51 ədəd texnika təşkil edir. Nisbətən, göstərici 8,51% artıb. Yeni əlavə avadanlıqların alınmasına səbəb müəssisə tərəfindən görülən işlərin sürətinin və keyfiyyətinin yüksəldilməsi zərurəti olub.

2007-ci ildə satış gəlirləri 214 min rubl bir qədər artdı, cəmi 3% artdı. 2008-ci ildə bu göstərici 2210 min rubl artdı, ona nisbətən 28,84% artdı. Satış gəlirlərinin kəskin artmasına səbəb xidmətlərin satışının həcminin artması idi, çünki. Birincisi ikincisi ilə düz mütənasibdir.

2007-ci ildə xidmətlərin dəyəri 4% artdı, bu da 276 min rubl təşkil etdi. 2008-ci ildə 1693 min rubl, yəni 22,6% artdı. Xidmətlərin qiymətinin artması qiymətlərin bahalaşması ilə bağlıdır zəruri materiallar müəssisə tərəfindən işlərin görülməsi prosesində istifadə olunan xammal. 2008-ci ildə xərc sapması 2007-ci ilə nisbətən daha çoxdur, çünki yeni avadanlıq alınıb.

Satılan xidmətlərin bir rubluna görə xərclər 2007-ci ildə 0,01 rubl deyil, artdı, yəni. qəpiyə, nisbətən - 1,23%. Bu o deməkdir ki, 2007-ci ildə 2008-ci illə müqayisədə şirkət bir rubla görə xidmətlərin satışına daha çox pul xərcləyib. 2008-ci ildə bu göstərici 2,44% azalaraq 2 qəpik təşkil edib. Bu nəticə onu deməyə əsas verir ki, 2008-ci ildə şirkət xidmət istehsalına bir rubl az pul xərcləyib. Bu göstərici satışın həcmi ilə düz mütənasib, xidmətlərin dəyəri ilə tərs mütənasibdir.

2007-ci ildə satışdan mənfəət 34,07% azalaraq 62 min rubl təşkil etdi. Göstəricinin dəyişməsinə xidmətlərin dəyərinin artması və bu xidmətlərin satışından əldə edilən gəlirin bir qədər artması təsir göstərdi, həmçinin bu il satılan xidmətlərin 1 rubluna xərclər artdı. 2008-ci ildə satışdan əldə edilən mənfəət 47,5% artaraq 417 min rubl təşkil edib. Bu göstəricinin əhəmiyyətli dərəcədə artması onunla izah oluna bilər ki, 2007-ci illə müqayisədə maya dəyərinin kənarlaşması (22,6%) satış gəlirləri göstəricisindən (28,84%) az oldu. Buna həm də satılan xidmətlərin 1 rublunun dəyərinin azalması səbəb olur.