Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.
Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений (детализированный вариант)
С позиции системотехники (науки о способах принятия решений в человеко-машинных системах) этапы решения проблемы включают:
Уточнение задачи и выбор целей;
Перечисление или изобретение альтернатив;
Анализ альтернатив;
Выбор наилучшего решения;
Предоставление результатов.
При использовании методов исследования операций и системного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:
Цель, совокупность целей;
Альтернативные средства достижения цели;
Ресурсы;
Построение логической и математической моделей, взаимоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;
Критерии выбора альтернатив.
Совпадение этапов и процедур в приведенных технологиях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехники.
В отечественной литературе предложен "типовой" процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы :
I - предварительную формулировку задачи;
II - выбор критерия оценки эффективности решения;
III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;
IV - разработку возможных вариантов решения задачи;
V - составление математических моделей;
VI - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;
VII - принятие решения.
Рассмотрим содержание этапов данной технологической схемы более подробно.
I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:
Причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;
Факторы, влияющие на ситуацию, и ее влияние на деятельность предприятия в целом;
Цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.
Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.
Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя.
Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.
На первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.
II. Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности . Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.
Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным.
Существует и множество качественных критериев эффективности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.
Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:
Критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относительно интересов предприятия в целом);
В качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;
Если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.
Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.
III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи - необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источники получения информации могут быть самые разные. Поэтому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.
В точно сформулированной задаче должны быть четко отражены:
а) полная объективная характеристика сложившейся ситуации, в том числе:
Факторы, влияющие на принятие решений;
Причины нежелательных явлений;
Средства решения задачи (реально существующие);
Условия решения задачи (определенность, риск, неопределенность) и др.;
б) значимость решаемой задачи для деятельности предприятия и отдельных его структур;
в) сроки выполнения задачи;
г) цель, ограничения, как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;
д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).
IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.
На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.
При эвристических методах решения задачи должны повторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по критерию эффективности и выбирается наилучший.
V. Составление математических моделей Сущность математического моделирования заключается в подборе математических схем, в максимальной мере отражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: полно, реально либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы при наличии формулы расчета, исходных данных машина выполняет аналогично действиям нормировщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные операции (сопоставление стажа работы, образования и т. п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с подключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действительности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в принципе возможно.
VI. Выбор альтернатив осуществляется с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс.
Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребителям).
Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того, могут оказывать влияние и случайные факторы. Все это существенно усложняет выбор, а для расчетов требует использования методов выбора, основанных на теории вероятностей, теории полезности и др.
VII. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.
Руководитель обязан учесть и влияние качественных факторов, не охваченных математической моделью (престиж руководителя и организации, восприятие решений подчиненными, время).
В данной технологической модели не акцентируется внимание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких научных проработок.
УДК 338 Коваль Олег Сергеевич
экономист ООО «Блок-Монолит» [email protected]
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ
Koval Oleg Sergeevich
Economist at Block-Monolit Ltd [email protected]
TECHNIQUES OF THE DEVELOPMENT PROCESS AND MANAGEMENT DECISION MAKING AT THE BUSINESS STRUCTURES
Аннотация:
В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им, что и определяет актуальность и новизну темы настоящей статьи. Рассмотрены фазы рациональной технологии и этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах. Дано определение техно-логии принятия управленческих решений.
Ключевые слова:
управленческие решения, технология принятия управленческих решений, предпринимательские структуры, теория процедурной рациональности, интуитивные механизмы, фазы рациональной технологии, этапы технологии принятия управленческих решений.
In management decision making an enormous importance takes the technique, because only implementing the technique one can control the process and manage it, therefore, the topic under consideration is ever more relevant nowadays. The article considers phases of the rational technique and stages of the management decision making technique at the business structures. The author also defines management decision making technique.
management decisions, management decision making technique, business structures, theory of procedural rationality, intuitive mechanisms, phases of rational technique, stages of the management decision making technique.
Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория управленческих решений . Проблемы управленческих решений находятся на стыке многих областей науки. Различные направления науки рассматривают построение научной теории принятия решений. Это теории: полезности, вероятности и надежности, оптимизации и математической статистики .
В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им. В науке принятия управленческих решений имеется теория процедурной рациональности и «теория перспектив» Даниеля Канемана. Идея процедурной (технологической) рациональности развита выдающимися учеными в области принятия решений лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном, И. Джэнисом, Л. Манном и др. Теория процедурной рациональности предполагает, что эффективность управленческого решения обусловлена качеством проведенной процедуры принятия решения. Эта идея - воплощение в области принятия решений более общей идеи, давно утвердившейся в сфере производства, менеджмента, а также в точных, естественных и технических науках: высокое качество продукта (изделия, проекта, научного результата) -со значительной вероятностью предопределяется высоким технологическим качеством процесса выработки (производства, проектирования, научного поиска) продукта .
Рациональным полагается такое решение, технология принятия которого осуществлялась грамотно. Самые значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений. Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе их жизни в «привычной» окружающей среде. Поэтому лишь в данной среде «стереотипная» интуиция и может более-менее работать. Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт зачастую не подходит в ситуации, устроены по-новому, усвоенные поведенческие решения не эффективны. В таких случаях решения, которые «подсказывает» «стереотипная» интуиция, непригодны.
Обычно рациональная технология аналитического принятия решения в сложных проблемах предполагает фазы, представленные на рисунке 1.
Рисунок 1 - Фазы рациональной технологии принятия управленческого решения
Теория рационального принятия решений является традиционной и исходит из посылок, что люди принимают решения на рациональных основаниях. В то же время достижения Даниеля Канемана опровергают данную теорию. Он проводил исследования механизмов принятия решений индивидуумом в ситуациях, связанных с неопределенностью и риском.
1) постановка проблемы, установление критериев и ограничений - суть и причина проблемы, - цель, - критерии и ограничения, - устранение избыточных ограничений ч-
2) генерирование вариантов решения - разработка вариантов, - описание вариантов таким образом, чтобы уйти от фреймов 4
3) оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах и выбор наиболее предпочтительного варианта решения - прогнозирование исхода каждого из вариантов управленческого решения - система оценки: - критерии, - шкала, - принципы выбора, - выбор Ч
4} реализация - кто должен знать об управленческом решении, - кто какие действия должен выполнить, - распространение информации об управленческом решении всем, кто будет принимать участие в его реализации, - согласование целей всех, кто принимает участие в реализации решения, - реализация управленческого решения Ч-
5) обратная связь - измерение и оценка последствий управленческого решения ч-
6) Определение эффективности принятия управленческих решений - разработка системы показателей эффективности, - расчет показателей эффективности, - вывод, - причины результата, - коррекция решения ч-
Рисунок 2 - Этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах
Канеман утверждает, что люди нерациональны в принятии решений, им свойственно делать выводы на основании ограниченного объема информации, которая еще и не всегда достоверна. Его исследования показали, что под влиянием своих трудно объяснимых причуд, вызванных, например, боязнью показаться чересчур доверчивыми, люди часто принимают неразумные, с экономической точки зрения, и часто невыгодные для них самих решения. Классическим примером алогичного поведения является покупатель, отправляющийся за нужным ему товаром не в ближайший магазин, а на другой конец города, чтобы сделать покупку со скидкой. При этом он совершенно не берет в расчет, что потратит на оплату проезда сумму большую, чем выиграет от скидки .
Под технологией принятия управленческих решений понимается последовательность действий, которые приводят к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализа и определения эффективности на основе данных обратной связи. Практически технология разработки и принятия управленческих решений представлена этапами процесса принятия управленческих решений, которые уточнены автором и показаны на рисуноке 2. Схема рациональной процедуры принятия управленческих решений может быть гибкой в двух отношениях. Во-первых, индивидуум или коллектив, принимающий решение, может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные наталкивают на переосмысление сделанных прежде выводов. Что, как правило, и происходит при решении сложных проблем .
Скажем, в связи со сгенерированным на второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого на первую фазу. Или, например, получение на третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения, возможно, потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой фазе для модификации видения проблемной ситуации.
1. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. 2010. № 2.
2. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю.В. Коротаева. СПб., 2007.
3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник. М., 2001.
4. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. 2010. № 2. С. 158-162.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М., 2002.
6. Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Организационные основы разработки управленческих решений в предпринимательских структурах на основе системного анализа // Известия СПбГАСУ. 2009. Вып. 12. С. 86-89.
References (transliterated):
1. Asaul A.N., Knyaz" I.P., Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie tekhnologii. 2010. № 2.
2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Y.V. Korotaeva. SPb., 2007.
3. Knorring V.I. Teoriya, praktika i iskusstvo upravleniya: manual. M., 2001.
4. Bogomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnykh upravlencheskikh resheniy // Rossiyskoe predprini-matel"stvo. 2010. № 2. P. 158-162.
5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. M., 2002.
6. Omarov M.M., Sergeev V.Y. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel"skikh struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // Izvestiya SPbGASU. 2009. Issue 12. P. 86-89.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур и действий, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера - это не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений, и, главное, их осуществление, достижение поставленной цели. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из сказанного, можно дать следующее определение данного процесса.
Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Рассмотрим теперь основные этапы процесса принятия решений (ППР).
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.
Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы:
- 1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, или существует отклонение параметров от заданного уровня.
- 2. Проблему следует рассматривать как потенциальную возможность повышения эффективности.
Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождения между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.
Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура, поскольку в момент своего появления многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не имеют количественной определенности, не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Структурирование проблемы (доведение проблемы до количественной определенности основных параметров) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Диагностика сложной проблемы в организации начинается с установления ее симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общими симптомами ухудшения состояния организации и появления проблем являются: снижение показателей прибыли, объема продаж, производительности труда, качества товаров и услуг, повышение издержек, текучести кадров, уровня брака, многочисленные конфликты и др.
После выявления симптомов менеджеры должны исследовать глубинные причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее внешние симптомы. Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей из них. Эти показатели принято называть критериями выбора. Критерий оценки эффективности решения должен иметь количественное выражение или физический смысл, наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критериев эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как зачастую способствует определению направления решения задачи.
В качестве критерия могут быть минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов. Существует множество качественных критериев эффективности: качественный состав персонала, авторитет руководителя, качество продукции. В качестве критерия может быть один или несколько частных показателей, которые увязаны между собой и соответствуют общесистемному критерию.
Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. Он начинается уже при уточнении формулировки задачи и при выборе критерия оценки эффективности. Понятие альтернатива является очень широким: в качестве альтернативы могут выступать предметы, отношения или действия.
На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других и среди них отбираются варианты, в возможности выполнения которых нет сомнений. Обычно таких вариантов от трех до семи, поскольку на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний, времени и средств, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.
Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно использовать коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
Выбор альтернативы осуществляется с применением различных методов. Возможные варианты решения проблемы оцениваются, т.е. сравниваются достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно определяются вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения используются выбранные критерии эффективности, установленные на третьем этапе алгоритма. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому важно учитывать еще и фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни сотрудники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняет - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участие в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации, как уже ранее отмечалось, отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы, и не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Чтобы принятое руководителем решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования.
Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды, как организации, так и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как "свое", а не навязанное "сверху". Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, и в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта.
Решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. При этом алгоритм разработки и принятия управленческих решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия может быть весьма различным. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений - задач.
В последнее время появились подходы, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность среди них получил системный подход.
В соответствии с подходом, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем, выделяются следующие этапы или проблем:выяснение задачи и выбор цели; перечисление или изобретение альтернатив; анализ альтернатив; выбор наилучшего решения; представление результатов.
Управленческое решение - это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование и коммуникации с внешней средой и т.д.
Технология разработки управленческого решения структурно включает:
Предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;
Субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;
Объект решения – исполнители решения;
Цель подготовки решения;
Причины подготовки и реализации решения;
Персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.
В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее. Эффективност ь - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичност ь - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идеяможет устареть и не принести результата. Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.
В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:
Они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
Каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
Ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:
Давление сроков;
Быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
Недостаток квалификации лица, принимающего решение вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
Нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
Ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
Необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др.
Как процесс технология разработки и принятия управленческого решения – это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка и анализ достаточной и необходимой информации для разработки, утверждения и реализации.
Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение.
В технологиях разработки управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Социальная сущность управленческого решения в технологии разработки заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. Технологическая сущность управленческого решения в технологии его разработки обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.
Классификация технологий разработки управленческих решений представляет собой их группировку в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений, частоте или повторяемости выполнения этих решений, числу лиц, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени обязательности исполнения управленческих решений, способам их принятия и широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способам фиксации, способам принятия и другим параметрам.
Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.
Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.
Технологии разработки управленческих решений по числу лиц , принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.
Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений.
Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки консультативного и совместного характера . Технологии разработки консультативных управленческих решений предполагают, что липа принимающие их, советуются с окружающими, а затем на основе рекомендаций делают собственный выбор. Технологии разработки совместные управленческих решений, определяется результатом взаимного согласия всех участников.
Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера - глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые).
Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних - внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.
Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации.
Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяютс я на фиксированные или письменные, устные и виртуальные.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджера должно заботить разрешение определенной управленческой проблемы, а не выбор альтернативы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого можно дать следующее определение этого процесса: процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 11.1). Эта схема - идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Рис. 11.1.
Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.
1. Анализ ситуации. Чтобы возникла необходимость принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.
Есть два взгляда на сущность проблемы: согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня (например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы); в соответствии с другим в качестве проблемы следует рассматривать также и возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Выявление и формулирование проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабоструктуризованы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление ее симптомов. Общими симптомами проблем организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как разные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), разные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
Все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
- 3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
- 4. Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
5. Выбор наилучшего варианта. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждого, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3 (см. рис. 11.1). С их помощью и проводится выбор наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждого варианта. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой вероятностью.
Более подробно вопросы управления риском будут рассмотрены в гл. 12.
6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает решение, которого не разрабатывал, и несет за него ответственность, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.
8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе проводятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее.
В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
В процессе разрешения сложных проблем в целях усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.