Unitar quruluş
Unitar struktur, adından da göründüyü kimi, hakimiyyət münasibətlərinin maksimum mərkəzləşdirilməsini nəzərdə tutur. Bütün əsas qərarlar direktor tərəfindən qəbul edilir və o da nəzarəti həyata keçirir. Əgər agentlərin fəaliyyətinə nəzarət etmək hüququ verilirsə, o zaman funksional əsasda - funksional bölmələrin rəhbərlərinə: satış şöbəsi, baş mühəndis, baş mühasib və s.. Beləliklə, funksional bölmələrin rəhbərləri hər iki agentdir - baş ofis və direktorlar - tapşırıqların birbaşa icraçılarına münasibətdə. “Müasir korporasiya menecerlərdən, aparıcı menecerlərdən, aparıcı menecerlərdən... aparıcı işçilərdən ibarətdir”. Nə vaxt unitar təşkilat prinsipal-agent problemini həll etməyin yeganə yolu nəzarətin yeni, daha ucuz üsulların işlənib hazırlanması yolu ilə nəzarəti artırmaqdır.
Tutma quruluşu
Holdinq strukturu digər ifrat, qərar qəbuletmə prosesinin maksimum qeyri-mərkəzləşdirilməsini və agentlərin hərəkətlərinə nəzarəti təmsil edir. Əslində, direktor yalnız maliyyə axınlarına nəzarət etmək səlahiyyətini özündə saxlayır və maliyyə nəticələri agentlərin fəaliyyəti. Mənfəətin bölüşdürülməsi ilə bağlı olanlar istisna olmaqla, agentlər bütün qərarları qəbul etməkdə müstəqildirlər. Başqa sözlə, əsas nəzarət edir
agentlərin fəaliyyəti birbaşa deyil, qalibi maliyyə nəticələri meyarı ilə müəyyən edilən agent müsabiqəsinin təşkili yolu ilə. O.Vilyamson holdinqə belə tərif verir: “Bir çox bölmələri olan firma, onların fəaliyyətinə strateji nəzarətlə əsas ofisi məşğul olmur”. Holdinq strukturu belə istisna etmir
eyni firmanın bölmələri arasında birbaşa rəqabət, çünki rəqabət dolayı nəzarət üsullarından biridir. Qeyd etmək lazımdır ki, holdinq bölmələri səviyyəsində direktor (həmçinin baş ofisin agenti olan bölmə rəhbəri) ilə agent arasında unitar münasibət növünə də rast gəlmək olar.
Çox bölməli quruluş
XX əsrin ən əhəmiyyətli təşkilati yeniliyi. 20-ci illərdə Pierre Dupont və Alfred Sloan (müvafiq olaraq Du Pont və General Motors rəhbərləri) tərəfindən çox bölməli strukturun ixtirasıdır. Bu struktur “qiymətə qənaət əsasında fəaliyyət göstərən və məhsulun növü, markası və ya coğrafi mövqeyinə görə formalaşan yarı avtonom istehsal bölmələrinin yaradılmasını nəzərdə tutur”. Çoxbölmə strukturu bir növ unitar təşkilat və holdinqin sintezidir. Həqiqətən, ehtiva edir
qəbulun mərkəzləşdirilməsi prinsipi strateji qərarlar(məsələn, yeni məhsulun buraxılması haqqında) və eyni zamanda operativ nəzarət və idarəetmə qeyri-mərkəzləşdirilmişdir. Eynilə, bölmələrin (agentlərin) maliyyə cəhətdən özünü təmin etmə prinsipi onlara öz fəaliyyətlərinin nəticələrində iştirak etməyə imkan verir, lakin baş ofis (rəhbər) eyni zamanda bölmələrin mənfəətinin bir hissəsini yenidən bölüşdürmək hüququnu özündə saxlayır. bütövlükdə firmanın məqsəd və vəzifələri. Təcrübədə müəssisələrin nümunələri
konqlomeratlar və transmilli şirkətlər çox bölməli struktur prinsipindən istifadə edirlər.
qarışıq struktur
Nəhayət, qarışıq struktur o zaman yaranır ki, bölmələrdən biri tamamilə əsas ofis tərəfindən idarə olunur. unitar müəssisə, ikinci bölmə holdinqdə olduğu kimi əsas ofisdən yalnız maliyyə cəhətdən asılıdır, üçüncü bölmə isə əməliyyat müstəqilliyinə malikdir və çox bölməli strukturda olduğu kimi özünütəminat prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərir.
Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar Sənədlər
Şirkətdaxili planlaşdırma sisteminin mahiyyəti və strukturu. Müəssisədə planlaşdırmanın əsas prinsipləri və üsulları. Biznes plan kommersiya layihəsinin idarə edilməsi üçün əsas kimi. Məhsul və xidmətlərin istehsalının və satışının (satışının) planlaşdırılması sisteminin təhlili.
kurs işi, 11/06/2010 əlavə edildi
Nəzəri əsasşirkətdaxili planlaşdırma, onun müəssisənin idarə edilməsində rolu və əhəmiyyəti. Müəssisələrdə şirkətdaxili planlaşdırmanın mahiyyəti və təşkili otel işi, onun formalaşdırılması və büdcələşdirilməsi; strateji planlaşdırma.
dissertasiya, 04/11/2010 əlavə edildi
İqtisadiyyatda planlaşdırmanın mahiyyəti. İqtisadi planlaşdırmanın zəruriliyi və xüsusiyyətləri. Şirkətdaxili planlaşdırma konsepsiyası. Şirkətdaxili planlaşdırmanın növləri və məzmunu. Şirkətdaxili planlaşdırma metodologiyası.
kurs işi, 08/14/2004 əlavə edildi
Müəssisə idarəetməsində şirkətdaxili planlaşdırmanın rolu və əhəmiyyəti. Planlaşdırmanın prinsipləri və üsulları. Şirkətdaxili planlaşdırmanın əsas növləri və vasitələri. Biznes planı şirkətdaxili planlaşdırmanın təkmilləşdirilməsi üçün əsas vasitə kimi.
kurs işi, 11/06/2008 əlavə edildi
Təşkilatın məqsədləri, strateji planlaşdırmanın vəzifələri və funksiyaları. Strateji alternativlərin araşdırılması. Mövcud şirkətdaxili strategiyanın formalaşdırılması. iqtisadi idarəetmə və daxili planlaşdırma. İqtisadi səmərəliliyin göstəriciləri.
test, 20/05/2009 əlavə edildi
Şirkətdaxili planlaşdırma metodologiyasının nəzəri əsasları. Müəssisənin şirkətdaxili planlaşdırılmasının müvəqqəti təhlili. qısa təsviri"Dukat" fitness klubu, onun daxili planlaşdırılmasının səmərəliliyinin artırılması üçün qiymətləndirmə və tövsiyələr.
kurs işi, 30/06/2010 əlavə edildi
Müasir idarəetmə modelinin ən mühüm funksiyası kimi şirkətdaxili planlaşdırma, onun növləri və tətbiqi şərtləri, ticarət müəssisələrində həyata keçirilməsinin xüsusiyyətləri. Şirkətdaxili planlaşdırma təcrübəsi iqtisadi fəaliyyət ticarət təşkilatı.
kurs işi, 07/12/2012 əlavə edildi
17.3. Şirkətdaxili struktur
Əsas və agent probleminin müxtəlif həlləri
təşkilatın daxili strukturunun alternativ modellərinin əsasını təşkil edir.
Ən çox yayılmış dörd şirkətlərarası əlaqə növü
strukturlar: unitar (U-struktur), holdinq (X-struktur),
çoxbölməli (M-struktur) və qarışıq (C-struktur)21.
17.3.1. Unitar quruluş
Adından da göründüyü kimi unitar struktur
güc münasibətlərinin maksimum mərkəzləşdirilməsi. Hamısı
əsas qərarları direktor qəbul edir, o da həyata keçirir
və nəzarət. Agentlərin fəaliyyətinə nəzarət etmək hüququ varsa
və həvalə edilir, sonra funksional əsasda - funksional rəhbərlərə verilir
şöbələr: satış şöbəsi, baş mühəndis,
baş mühasib və s.Belə ki, funksional rəhbərlər
vahidlər eyni zamanda agentlərdir -
baş ofisə münasibətdə, müdirlərə isə - münasibətdə
tapşırıqların bilavasitə icraçılarına. “Müasir korporasiya
aparıcı menecerlərdən ibarətdir
menecerlər ... aparıcı işçilər”22. Nə vaxt
problemin yeganə həlli unitar təşkilatdır
əsas və agent əsasında nəzarəti gücləndirməkdir
yeni, qənaətcil metodların işlənib hazırlanması
17.3.2. Tutma quruluşu
Tutma strukturu digər ifratdır -
qərarların qəbulu prosesinin maksimum qeyri-mərkəzləşdirilməsi
və agentlərin hərəkətlərinə nəzarət. Faktiki direktor
yalnız maliyyə nəzarəti səlahiyyətlərini özündə saxlayır
axınları və agentlərin maliyyə fəaliyyəti. Agentlər
aid olanlar istisna olmaqla, bütün qərarları qəbul etməkdə müstəqildir
mənfəət bölgüsü. Başqa sözlə, əsas nəzarət edir
agentlərin fəaliyyəti birbaşa deyil, təşkilat vasitəsilə
meyarla qalibi müəyyən edilən agent müsabiqəsi
maliyyə nəticələri. O. Williamson aşağıdakıları verir
holdinqin tərifi: “Bir çox bölmələri olan firma,
əsas ofis strateji nəzarətlə məşğul olmayan
onların fəaliyyəti”23. Holdinq strukturu belə istisna etmir
eyni bölmələr arasında birbaşa rəqabət
firmalar, çünki rəqabət dolayı yollarından biridir
nəzarət. Qeyd edək ki, bölmələrin keçirilməsi səviyyəsində bu mümkündür
tanışlıq və direktor arasında unitar münasibət növü
(bölmə rəhbəri, həm də agentdir
baş ofis) və agent (Şəkil 17.4).
17.3.3. Çox bölməli quruluş
XX əsrin ən əhəmiyyətli təşkilati yeniliyi. birdir
20-ci illərdə Pierre Dupont və Alfred tərəfindən ixtira
Sloan (Du Pont və General Motors şirkətlərinin rəhbərləri
müvafiq olaraq) çoxdivizionlu strukturun. Bu struktur
“yarı avtonom istehsalın yaradılmasını nəzərdə tutur
özünütəminat prinsipi əsasında fəaliyyət göstərən bölmələr
və məhsulun növündən asılı olaraq formalaşır,
marka adı və ya coğrafi yer. çoxdivizion
struktur vahidin bir növ sintezidir
təşkilatlar və holdinqlər. Həqiqətən, ehtiva edir
strateji qərarların qəbulunun mərkəzləşdirilməsi prinsipi
(məsələn, yeni bir məhsulun buraxılması haqqında) və eyni zamanda mərkəzləşdirilməmiş
əməliyyat nəzarəti və idarəetmə25. Oxşar
yol bölmələrinin maliyyə özünütəminat prinsipi
(agentlər) onlara fəaliyyətlərinin nəticələrində iştirak etməyə imkan verir,
lakin əsas ofis (müdir) yenidən bölüşdürmək hüququnu özündə saxlayır
məqsədlərə uyğun olaraq bölmələrin mənfəətinin bir hissəsi və
bütövlükdə firmanın məqsədləri. Təcrübədə müəssisələrin nümunələri
Çox bölməli bir quruluş prinsipindən istifadə edirlər
konqlomeratlar və transmilli şirkətlər (Şəkil 17.5).
17.3.4. qarışıq struktur
Nəhayət, əgər qarışıq bir quruluş yaranır
bölmələrdən biri tam əsas ofis tərəfindən idarə olunur,
unitar müəssisədə olduğu kimi, ikinci bölmə asılıdır
əsas ofisdən yalnız maliyyə, holdinqdə olduğu kimi və üçüncüsü
bölmə əməliyyat müstəqilliyinə malikdir və fəaliyyət göstərir
multidivizionda olduğu kimi özünü təmin etmə prinsipləri üzərində
strukturu.
Tapıntılar. İstənilən təşkilatın mərkəzində
əsas və agent problemidir. Nəzərə alsaq ki, agentdən
prinsipialın faydasını artırmaq üçün tədbirlər gözlənilir,
agent həmişə onunla arasında mövcud olandan istifadə etməyə çalışır
məlumatın əsas asimmetriyası öz xeyrinə və zərərinə
müdirin maraqları. Problemin bir neçə həlli var: gücləndirmək
birbaşa nəzarət, lakin yüksək xərclərlə bağlıdır;
agentlərin müsabiqəsinin direktor tərəfindən təşkili; agent iştirakı
təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrində və ardıcıl həyata keçirilməsində
direktorun funksiyalarının agentləri tərəfindən. Məlumatdır
əsas və agent probleminin həllinə imkan verir
Şirkətdaxili strukturun üç növünün xarakterini izah edin: unitar,
holdinq və multidivizion
Bilet 26 Şirkətin trayektoriyası. əsas-agent modeli. Təşkilati mədəniyyət. Rutinlər.
inkişaf trayektoriyası
Xərcləri minimuma endirən amillər kombinasiyasını təyin etdikdən sonra biz müxtəlif istehsal səviyyələri üçün eyni şeyi edə bilərik. Nəticədə, biz istehsalın həyata keçirilməsi üçün xərclərin optimal variantlarının müəyyən bir xəritəsini alırıq (şəkil 11.9).
Müxtəlif istehsal həcmləri üçün bütün optimal nöqtələri birləşdirərək, biz inkişaf trayektoriyası adlanan genişləndirilmiş istehsalın trayektoriyasını əldə edirik. Trayektoriyanın istiqaməti faktor qiymətlərinin nisbətindən və onların marjinal məhsuldarlığından asılıdır. Əksər sənayelər üçün daha çox kapital tutumlu texnologiyalara keçidlə əlaqədar olaraq kapitala doğru sürüşmə ehtimalı böyükdür, bunu təcrübə də sübut edir. Texnologiya amillərin sabit nisbətini tələb etdikdə, o zaman xətti inkişaf trayektoriyası müşahidə olunacaq. Nadir hallarda, maksimum səmərəliliyin və minimum xərclərin nisbəti daha çox işçi qüvvəsinin istifadəsini tələb etdikdə, aşağıya doğru inkişaf trayektoriyası baş verə bilər.
İstehsal amillərindən istifadənin uzunmüddətli meylini (sabit qiymətlərlə) əks etdirən inkişaf trayektoriyası müəyyən istehsal amilinə uzunmüddətli tələbi göstərir.
Məsuliyyətsizlik riskinin təzahürlərinin xüsusi sahəsi tərəflər arasındakı müqavilə münasibətləridir, onlardan biri digərinə hər hansı bir hərəkəti etmək üçün ödənişli göstəriş verir. Sifariş verən tərəf iqtisadiyyatda əsas (sifarişçi), sifarişi icra edən tərəf isə agent (icraçı) adlanır. Və əsas və agent fiziki şəxs də, şirkət də, təşkilat da, dövlət qurumu da ola bilər.
Əsas-agent münasibətlərinin xarakterik xüsusiyyətlərini sadə bir misalla göstərmək olar. Tutaq ki, vətəndaş mənzil almaq qərarına gəlib. Mənzil bazarında zəif yönümlü, axtarışa çox vaxt ayıra bilməyən, bu sahədə hüquqi normaları çox səthi bilən və s., o, daşınmaz əmlak agentinin xidmətlərinə müraciət etmək qərarına gəlir (daşınmaz əmlak agentliyi kimi fəaliyyət göstərə bilər. agent). Agentin lazım olanı var peşəkar bilik, mənzil bazarındakı vəziyyəti təsəvvür edir, təklif olunan mənzillər haqqında konkret məlumata malikdir, bir sözlə, tapşırığın öhdəsindən daha yaxşı gələcəyini düşünməyə əsas var.
Vətəndaş kifayət qədər geniş və rahat və mümkün qədər ucuz mənzil əldə etməkdə maraqlıdır. O, müstəqil olaraq müxtəlif alış variantlarını müqayisə etsəydi, mənzilin faydalılığını onun qiyməti ilə ölçərdi.
Müqavilənin mənasına görə, agent müştərinin mənafeyindən çıxış etməlidir. Amma reallıqda onun maraqları başqa müstəvidədir.
Biz güman edəcəyik ki, agent yalnız əməliyyat baş verərsə və əməliyyatın məbləğindən asılı olan məbləğdə (məsələn, sabit faiz şəklində) mükafat alacaq. Mənzilin direktor üçün faydalı olması onu maraqlandırmır. O, mənzilin baha qiymətə alınmasında maraqlıdır. Bundan əlavə, axtarışa əlavə səy sərf etmək istəmir. Direktorun agentlə eyni dərəcədə məlumatı olmadığından və seçdiyi keyfiyyətə nəzarət edə bilmədiyindən, çox güman ki, təklif olunan mənzil direktor üçün məqbul olacaq, lakin ən yaxşısı mütləq deyil.
Təbii ki, agentlik xidmətləri bazarında rəqabət olarsa, vətəndaş başqa agentə müraciət edib, göstərilən xidmətlərin keyfiyyətini müqayisə edə bilər. Əgər bu bazar mükəmməl olsaydı, agentlər öz müştəriləri (müdirləri) üçün optimal seçimlə maraqlanardılar. Bununla belə, əhəmiyyətli əməliyyat xərcləri və agentlik xidmətləri bazarının qeyri-kamilliyinin digər amilləri müştərilər üçün az-çox əhəmiyyətli itkilərə səbəb olur.
Bu sadə misal əsas agent problemi ilə bağlı məsuliyyətsizlik riskinin yaranması şərtlərini göstərir:
– prinsipal və agentin maraqları arasında uyğunsuzluq;
- müqavilə şərtlərinin yerinə yetirilmə keyfiyyəti ilə bağlı məlumat asimmetriyası (agentin xeyrinə);
- agentlik xidmətləri bazarının mükəmməl olmaması.
Müdirlə agent arasındakı münasibət problemi müasir firma nəzəriyyələrində və dövlət sektorunun iqtisadiyyatında mühüm yer tutmuşdur.
Firmanın davranışının onun sahiblərinin mənafeyinə tamamilə tabe olması anlayışı kobud həddən artıq sadələşdirmədir. Əmək o mənada xüsusi resursdur ki, onu satıcı-fəhlədən ayırmaq olmaz və hər bir fəhlə öz mənafeyinin daşıyıcısıdır. İşçilərin fəaliyyətinə rəhbərlik tərəfindən nəzarət baha başa gəlir və həmişə tam olmaya bilər. İş nə qədər az standart olsa, onun icrasına nəzarət etmək bir o qədər çətindir.
Səhifə
1
Giriş
Son onilliklərdə dünya iqtisadi birliyində baş verən dəyişikliklər rəqabətin daim sərtləşməsi ilə xarakterizə olunur. Bazar şəraitində müəssisələrin fəaliyyəti qeyri-sabit fəaliyyətə səbəb olan risk faktorlarının təsirindən qorunmur. İnkişaf etməkdə olan post-sənaye cəmiyyətində qlobal və daxili Rusiya bazarında yaşamaq ehtiyacı daha çox inkişaf tələb edir. təsirli üsullar resursların rasional istifadəsi, müəssisələrin çevikliyinin və uyğunlaşma qabiliyyətinin artırılması ilə xarakterizə olunan idarəetmə. Bu baxımdan müəssisədaxili planlaşdırmanı və istehsalın tənzimlənməsini təkmilləşdirməklə müəssisənin dayanıqlığının təmin edilməsi vəzifəsi xüsusilə kəskindir.
Müasir bazar şəraitində biznes liderləri bütün müəssisənin fəaliyyətinin idarə edilməsində planlaşdırmanın mühüm rolunu bilirlər. Suallarda çətinliklər yaranır: planlaşdırmaq və ya etməmək və necə planlaşdırmaq. Tez-tez təsvir edən mövcud iqtisadi ədəbiyyata baxmayaraq Xarici təcrübə planlaşdırma, bazar şərtlərinə uyğun olmayan özünün olmaması səbəbindən müasir Rusiya təşkilatlarının fəaliyyət şərtlərinə uyğunlaşdırılmış planlaşdırma sistemi yoxdur.
Kurs işinin mövzusunun aktuallığı ondan ibarətdir ki indiki mərhələ iqtisadi transformasiyalar, təsərrüfat subyektlərinin səmərəli idarəetmə sisteminin formalaşdırılmasında ən mühüm vəzifələrdən biri müəssisədaxili planlaşdırma və istehsalın tənzimlənməsi nəzəriyyəsi və praktikasının daha da inkişaf etdirilməsidir. Subyektlərin fəaliyyətində şirkətdaxili planlaşdırmanın düzgün qiymətləndirilməməsi bazar iqtisadiyyatı müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinin kəskin azalmasına, onların istehsal potensialının tarazlığının pozulmasına, idarəetmə prinsip və metodlarının pozulmasına, işçilər və partnyorlarla münaqişəli vəziyyətlərin yaradılmasına gətirib çıxarmış və ümumilikdə onların işinin yekun nəticələrinə mənfi təsir göstərmişdir. .
Planlaşdırma müəssisənin ayrı-ayrı struktur bölmələri, o cümlədən bütün texnoloji zəncir arasında qarşılıqlı əlaqəni təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur: tədqiqat və inkişaf, istehsalın təşkili, təmir və texniki xidmət. Şirkətdaxili planlaşdırma istehlakçı tələbinin müəyyən edilməsi və proqnozlaşdırılmasına, mövcud resursların və iqtisadi bazar konyukturasının inkişaf perspektivlərinin təhlili və qiymətləndirilməsinə əsaslanır.
Bütün bunlar inkişafın və təsərrüfat idarəçiliyinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla şirkətdaxili planlaşdırmanın təkmilləşdirilməsi istiqamətlərinin və üsullarının işlənib hazırlanması ilə bağlı elmi tədqiqatlara ehtiyac olduğunu göstərir.
Şirkətdaxili planlaşdırmanın nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafına ən mühüm töhfəni yerli alimlər M.M. Alekseeva, Yu.P. Aniskin, A.M. Pavlova, L.E. Basovski, M.I. Bukhalkov, V.A. Goremykin, E.R. Buqulov, A.Yu. Boqomolov və başqaları.
Tədqiqatın obyekti: bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin məhsul istehsalının və satışının şirkətdaxili planlaşdırılması və tənzimlənməsi sisteminin öyrənilməsi.
Tədqiqatın mövzusu: müəssisədaxili planlaşdırma prosesində inkişaf edən təsərrüfat subyektlərinin təşkilati-iqtisadi əlaqələri.
Kurs işinin məqsədi müəssisələrin müəssisədaxili planlaşdırılması, istehsalın planlaşdırılması və məhsul satışının təkmilləşdirilməsi məsələlərinin nəzəri əsaslandırılmasıdır.
Tədqiqatın məqsədinə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:
Daxili planlaşdırma sisteminin mahiyyətini və strukturunu öyrənmək;
Müəssisədə planlaşdırmanın əsas prinsip və üsullarını nəzərdən keçirmək;
Məhsul satışının planlaşdırılması sistemini təhlil etmək;
İstehsalın planlaşdırılması üsullarını aşkar etmək.
Kurs işinin nəzəri əsasını yerli və xarici alimlərin bazar iqtisadiyyatı problemlərinə, şirkətdaxili planlaşdırmanın təşkili nəzəriyyəsinə, ümumi və strateji idarəetməyə dair əsərləri təşkil etmişdir.
Struktur olaraq, kurs işi nəzəri hissədən ibarətdir ki, bunlara aşağıdakılar daxildir: giriş, iki bölmə, nəticə, 35 mənbədən ibarət istinadlar siyahısı. Praktiki hissəyə iki tapşırıq və tətbiq daxildir.
1.Şirkətdaxili planlaşdırmanın nəzəri əsasları
Daxili planlaşdırma sisteminin mahiyyəti və strukturu
Müəssisədaxili planlaşdırmanın mahiyyəti müəssisədə (firmada) onun inkişafının qarşıdan gələn iqtisadi məqsədlərini və təsərrüfat fəaliyyətinin formalarını, seçimlərini elmi əsaslandırmaqdan ibarətdir. ən yaxşı yollar bazarın tələb etdiyi malların növlərinin və həcminin və onların buraxılma müddətlərinin, işlərin görülməsi və xidmətlərin göstərilməsinin ən tam müəyyən edilməsi və istehsalı, bölüşdürülməsi və istehlakı göstəricilərinin müəyyən edilməsi əsasında onların həyata keçirilməsi; məhdud tam istifadə ilə istehsal resursları gələcəkdə proqnozlaşdırılan keyfiyyət və kəmiyyət nəticələrinin əldə edilməsinə səbəb ola bilər.
Şirkətdaxili planlaşdırma təkcə istehsalat-iqtisadi, təşkilati-idarəetmə, maliyyə-iqtisadi və bir çox başqa problemlərin hərtərəfli nəzərdən keçirilməsini deyil, həm də qəbul edilən qərarların gələcəyinə istiqamətləndirməyi təmin edir. Ona görə də şirkətdaxili planlaşdırma prosesində mövcud olan hər hansı problemin istənilən həlli məqsədə çatmaq üçün bir vasitə kimi qəbul edilə bilər.
Daxili planlaşdırma əsas funksiya aşağıdakı iş paketlərini özündə cəmləşdirən idarəetmə: vəziyyətlərin və amillərin təhlili xarici mühit; strateji marketinq mərhələsində formalaşdırılmış məqsədlərə nail olmaq üçün alternativ variantların proqnozlaşdırılması, qiymətləndirilməsi və optimallaşdırılması; müəssisə planlarının işlənib hazırlanması; müəssisə planlarının həyata keçirilməsi.
1. Plan tapşırıqlarının məcburi xarakterinə əsasən direktiv və indikativ planlaşdırma var.
Direktiv planlaşdırma planlaşdırma obyektləri üçün məcburi olan qərar qəbul etmə prosesidir. Direktiv planlar, bir qayda olaraq, məqsədyönlü və təfərrüatlıdır. Məsələn, mağazalara, sahələrə və iş yerlərinə gətirilən plan göstəriciləri direktiv xarakter daşıyır. Bu göstəricilərdən ən azı birinin vaxtında yerinə yetirilməməsi müəssisə planının icrasının pozulmasına səbəb ola bilər.
İndikativ planlaşdırma direktiv planlaşdırmanın əksi olan dövlət planlaşdırmasıdır, çünki göstərici planı icra üçün məcburi deyildir. Göstərici planın bir hissəsi olaraq, müəssisə üçün məcburi tapşırıqlar ola bilər, lakin onların sayı çox məhduddur. Ümumiyyətlə, o, rəhbər tövsiyə xarakteri daşıyır.
Uzunmüddətli planların hazırlanmasında indikativ planlaşdırmadan, cari planlaşdırmada isə direktivdən istifadə olunur. Yuxarıda deyilənlərdən belə nəticə çıxır ki, planlaşdırmanın göstərici və direktiv növləri bir-birini tamamlamalı, üzvi şəkildə əlaqələndirilməlidir. vahid sistemşirkətdaxili planlaşdırma.
2. Planın tərtib olunduğu dövrdən və planlaşdırılan hesablamaların təfərrüatlılıq dərəcəsindən asılı olaraq uzunmüddətli və ortamüddətli (uzunmüddətli), qısamüddətli (cari) və operativ planlaşdırma fərqləndirilir.
Müəssisədaxili planlaşdırmanın mahiyyəti müəssisədə (firmada) onun inkişafının qarşıdan gələn iqtisadi məqsədlərinin və təsərrüfat fəaliyyətinin formalarının elmi əsaslandırılmasında, onların həyata keçirilməsinin ən yaxşı üsullarının ən tam müəyyənləşdirilməsi əsasında seçilməsindən ibarətdir. bazarın tələb etdiyi malların növləri və həcmi və onların buraxılma müddəti, işlərin görülməsi və xidmətlərin göstərilməsi və məhdud istehsal resurslarından tam istifadə etməklə onların istehsalı, bölüşdürülməsi və istehlakı göstəricilərinin müəyyən edilməsi; gələcəkdə proqnozlaşdırılan keyfiyyət və kəmiyyət nəticələrinin əldə edilməsinə səbəb olur.
Şirkətdaxili planlaşdırma təkcə istehsalat-iqtisadi, təşkilati-idarəetmə, maliyyə-iqtisadi və bir çox başqa problemlərin hərtərəfli nəzərdən keçirilməsini deyil, həm də qəbul edilən qərarların gələcəyinə istiqamətləndirməyi təmin edir. Ona görə də şirkətdaxili planlaşdırma prosesində mövcud olan hər hansı problemin istənilən həlli məqsədə çatmaq üçün bir vasitə kimi qəbul edilə bilər.
Şirkətdaxili planlaşdırma aşağıdakı iş paketlərini özündə cəmləşdirən ən mühüm idarəetmə funksiyasıdır: vəziyyətlərin və ətraf mühit amillərinin təhlili; strateji marketinq mərhələsində formalaşdırılmış məqsədlərə nail olmaq üçün alternativ variantların proqnozlaşdırılması, qiymətləndirilməsi və optimallaşdırılması; müəssisə planlarının işlənib hazırlanması; müəssisə planlarının həyata keçirilməsi.
1. Plan tapşırıqlarının məcburi xarakterinə əsasən direktiv və indikativ planlaşdırma var.
Direktiv planlaşdırma planlaşdırma obyektləri üçün məcburi olan qərar qəbul etmə prosesidir. Direktiv planlar, bir qayda olaraq, məqsədyönlü və təfərrüatlıdır. Məsələn, mağazalara, sahələrə və iş yerlərinə gətirilən plan göstəriciləri direktiv xarakter daşıyır. Bu göstəricilərdən ən azı birinin vaxtında yerinə yetirilməməsi müəssisə planının icrasının pozulmasına səbəb ola bilər.
İndikativ planlaşdırma direktivin əksi olan dövlət planlaşdırmasıdır, çünki göstərici planı icra üçün məcburi deyildir. Göstərici planın bir hissəsi olaraq, müəssisə üçün məcburi tapşırıqlar ola bilər, lakin onların sayı çox məhduddur. Ümumiyyətlə, o, rəhbər tövsiyə xarakteri daşıyır.
Uzunmüddətli planların hazırlanmasında indikativ planlaşdırmadan, cari planlaşdırmada isə direktivdən istifadə olunur. Deyilənlərdən belə nəticə çıxır ki, planlaşdırmanın göstərici və direktiv növləri bir-birini tamamlamalı, şirkətdaxili planlaşdırmanın vahid sistemində üzvi şəkildə əlaqələndirilməlidir.
2. Planın tərtib olunduğu dövrdən və planlaşdırılan hesablamaların təfərrüatlılıq dərəcəsindən asılı olaraq uzunmüddətli və ortamüddətli (uzunmüddətli), qısamüddətli (cari) və operativ planlaşdırma fərqləndirilir.
Uzunmüddətli (perspektivli) planlaşdırma 5 ildən çox, məsələn, 10 ilə qədər olan dövrü əhatə edir. Belə planlar müəssisənin uzunmüddətli strategiyasını, o cümlədən müəssisənin sosial, iqtisadi, elmi-texniki inkişafını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Uzunmüddətli plan, həlli ortamüddətli planın çərçivəsinə uyğun gəlməyən belə vəzifələri qoymağa və həll etməyə imkan verir. Uzunmüddətli planın əsaslandırılması üçün hərtərəfli proqnoz böyük əhəmiyyət kəsb edir. 10-15 il üçün tərtib edilir. Onun əsas vəzifəsi yeni növ xammal, material, enerji resursları, yanacağın istehsal prosesinə cəlb edilməsi imkanlarını müəyyən edən təlimatlar verməkdir; o cümlədən yeni texnika və texnologiyanın yaradılması və inkişafı, bu əsasda əmək məhsuldarlığının və istehsalın səmərəliliyinin artırılması.
Proqnoz uzunmüddətli planlaşdırma üçün bir növ “ehtiyatdır”. Planlaşdırma və proqnozlaşdırma arasında ümumi cəhətlər və fərqlər var. Ümumi cəhət ondan ibarətdir ki, həm planlaşdırma, həm də proqnozlaşdırma müəssisənin istehsalının inkişaf kursunun elmi proqnozlarıdır. Fərq belə bir proqnozun ehtimal dərəcəsindədir: planlar, bir qayda olaraq, deterministik xarakter daşıyır və yalnız məqsədləri deyil, həm də onlara nail olmaq üçün vasitələri ehtiva edir, proqnozlar isə əsasən ehtimal xarakteri daşıyır və yol və vasitələri əhatə etmir. . praktik nailiyyət məqsədlər.
Ortamüddətli (uzunmüddətli) planlaşdırma 1 ildən 5 ilədək müddətə həyata keçirilir. Bəzi müəssisələrdə ortamüddətli planlaşdırma qısamüddətli planlaşdırma ilə birləşdirilir. Bu halda, sözdə yayma beşillik plan tərtib edilir.
Qısamüddətli (cari) planlaşdırma bir ilə bərabər dövrü əhatə edir. İllik plan yerinə yetirməyə yönəlmiş müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin müfəssəl planıdır planlaşdırılmış göstəricilər orta müddətli plan, onların təfərrüatları müəyyən müddət ərzində istehsal olunacaq və satılacaq məhsulların siyahısına uyğun olaraq. Bundan əlavə, planda istehsalın daha da inkişafı, əmək məhsuldarlığının və məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi, əmək məhsuldarlığının və məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün resurslarla yanaşı, əmək, maddi və maliyyə resurslarına olan tələbat, habelə resurslarla yanaşı, təşkilati-texniki və sosial-iqtisadi tədbirlər də müəyyən edilir. innovasiya, nomenklatura üzrə optimallaşdırma və yeniliklər və innovasiyalar portfeli.
Qısamüddətli planın strukturu, məzmunu və göstəricilərinin siyahısı müəssisənin ortamüddətli planı ilə eynidir ki, bu da texniki-iqtisadi göstəricilərin ardıcıllığını və davamlılığını təmin edir.
Əməliyyat planlaşdırmasına iş qrafiki və əməliyyat tənzimləməsi (planlaşdırma) daxildir. Qrafik tərtibinin əsas vəzifəsi illik planın tapşırıqlarını (göstəricilərini) icraçılar (sexlər, bölmələr, briqadalar və iş yerləri) və icra müddətləri (qısa dövrlər - aylar, onilliklər, həftələr, günlər, növbələr, saatlar) üzrə təfərrüatlandırmaqdan ibarətdir. yerinə yetirmək istehsal planı Dispetçerlik müəssisənin bütün hissələrinin ahəngdarlığını və fasiləsiz işləməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
Strateji planlaşdırma, bir qayda olaraq, uzunmüddətli perspektivə yönəldilir və təsərrüfat subyektinin inkişafının əsas istiqamətlərini müəyyən edir. Strateji planlaşdırma vasitəsilə biznesin necə genişləndirilməsi, yeni biznes sahələrinin yaradılması, müştəri ehtiyaclarının ödənilməsi prosesinin stimullaşdırılması, bazar tələbatını ödəmək üçün hansı səylərin göstərilməli, hansı bazarlarda işləmək daha yaxşıdır, hansı məhsulları istehsal etmək və ya istehsal etmək barədə qərarlar qəbul edilir. hansı xidmətləri təqdim etmək, hansı tərəfdaşlarla iş görmək və s.
Strateji planlaşdırma nəticəsində müəssisə uzunmüddətli məqsədlər qoyur və onlara nail olmaq üçün vasitələr hazırlayır.
Taktiki planlaşdırma, strateji planda göstərilən yeni müəssisə imkanlarının həyata keçirilməsi üçün ilkin şərtlərin yaradılması prosesi hesab edilməlidir. Əgər strateji planın əsas məqsədi müəssisənin gələcəkdə nəyə nail olmaq istədiyini müəyyən etməkdirsə, lakin taktiki planlaşdırma müəssisənin bu vəziyyətə necə nail ola biləcəyi sualına cavab verməlidir. Bu tip planlaşdırma məqsədləri və onlara nail olmaq vasitələri ilə fərqlənir.
Taktiki planlaşdırma adətən əhatə edir qısa müddət bəzi hallarda isə orta müddətli və strateji planlaşdırma uzunmüddətli və orta müddətli dövrlər üçün təsirli olur.
Əməliyyat-istehsal planlaşdırması müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin planlaşdırılması sistemində son mərhələdir. Belə planlaşdırma prosesi aşağıdakı funksiyaları əhatə edir:
1) emalatxanalar (bölmələr, iş yerləri) - tədarükçülər tərəfindən öz istehlakçılarına əmək obyektlərinin təhvil verilməsi üçün əlaqəli son tarixləri müəyyən etməklə, məhsulun hissələrinin, montaj bölmələrinin və bütövlükdə məhsulun istehsalı üçün fərdi əməliyyatların yerinə yetirilməsi vaxtının müəyyən edilməsi; ;
2) istehsal planının yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan materialların, blankların, yığım aqreqatlarının, alətlərin, armaturların və digər növ maddi sərvətlərin vaxtında sifariş edilməsi və iş yerinə çatdırılması yolu ilə istehsalın operativ hazırlanması;
3) istehsal prosesinin sistematik uçotu, nəzarəti, təhlili və operativ tənzimlənməsi (dispetçerləşdirilməsi), onun müəyyən edilmiş qrafiklərdən kənara çıxmasının qarşısını almaq.
Biznes planlaması bir fəaliyyətin tətbiqinin mümkünlüyünü qiymətləndirmək üçün həyata keçirilir. Bu, xüsusilə onların həyata keçirilməsi üçün böyük investisiyalar tələb edən yeniliklərə aiddir.
4. Planlaşdırmanın nəzəriyyəsi və praktikasında bu prosesin həm əsas, həm də ikinci dərəcəli tərəflərini əhatə edən digər planlaşdırma növlərini ayırd etmək olar. Xüsusilə, planlaşdırma aşağıdakılara görə təsnif edilə bilər:
a) nəzərdə tutulan işin əhatə dairəsi;
b) planlaşdırma obyektləri;
c) planlaşdırma sahələri (istehsal, satış, kadrlar, investisiyalar və s.);
d) planlaşdırmanın dərinliyi (ümumi, məhdud);
e) şəxsi planların vaxtında razılaşdırılması;
f) mənbə məlumatlarında dəyişikliklərin uçotu;
g) zaman ardıcıllığı.