Bu laboratoriyanın məqsədi:

Texniki obyektlərin funksional məsrəflərinin təhlili metodunun tələbələr tərəfindən öyrənilməsi;

Radioelektronika məhsullarının texniki-iqtisadi balansının qiymətləndirilməsi xüsusiyyətləri ilə tanışlıq;

Tələbələrə məhsulun texniki və iqtisadi optimallaşdırılması məqsədi ilə onun modernləşdirilməsi və təkmilləşdirilməsi üçün həllər tapmaq üçün yaradıcı bacarıqların aşılanması.

5.2. Ümumi müddəalar

Funksional xərc təhlili (FSA) - bu, məhsulun dizaynı, istehsalı və istismarı prosesində xərclərin minimuma endirilməsinə yönəlmiş, bu obyektin keyfiyyətini və istehlakçılar üçün faydalılığını qoruyub saxlamaq (yaxşılaşdırmaq) məqsədi daşıyan bir obyektin funksiyalarının sistemli tədqiqi üsuludur.

Bu üsul yeni məhsulların texniki-iqtisadi əsaslandırılmasının adi üsullarını yaxşı tamamlayır. Məhsulların texniki-iqtisadi xüsusiyyətləri arasında ən yaxşı nisbəti müəyyən etmək üçün elmi-tədqiqat, təkmilləşdirmə və təkmilləşdirmə, istehsalın texniki hazırlanması mərhələlərində istifadə olunur. Onun texniki-iqtisadi təhlilin ənənəvi üsullarından prinsipial fərqi texniki-iqtisadi xüsusiyyətlərin təkmilləşdirilməsi prosesinin dinamikada aparılmasıdır.

Metodun əsas ideyası ona əsaslanır ki, hər hansı bir obyektin qiymətində, göstərilən funksiyaları yerinə yetirmək üçün mütləq zəruri olan minimum xərclərə əlavə olaraq, bir qayda olaraq, həddindən artıq maddi məsrəflərlə bağlı əlavə xərclər də var. funksional və sxemlərin mürəkkəbləşməsi və s.

FSA-nın əsas məqsədi obyekt yaratarkən istifadə dəyəri ilə məsrəflər (qiymət, maya dəyəri) arasında optimal nisbətə nail olmaqdır. Buna görə də, şərti texniki-iqtisadi əsaslandırma prosesində yalnız yeni bir məhsulun müəyyən göstəricilərinin dəyərləri müəyyən edilirsə, FCA-nın məqsədi müəyyən edilmiş çatışmazlıqları aradan qaldırmaq və obyektin səmərəliliyini artırmaq üçün xüsusi yollar tapmaqdır. öyrənmək.

Müxtəlif məqsədlər və obyektlər üçün istifadə olunan FSA-nın üç forması var.

Ən yaxşı işlənmiş və geniş istifadə olunan FSA-nın birinci forması işlənmiş obyektlərin tamamlanması üçün nəzərdə tutulmuşdur və adlanır. "İstehsal sahələrində FSA" (düzəliş forması). Bu işdə əsas məqsəd: yerinə yetirilən funksiyaların əhəmiyyəti ilə onların həyata keçirilməsinə çəkilən xərclər arasında uyğunsuzluğun aradan qaldırılması; həddindən artıq xərclərin və onların səbəblərini müəyyən etmək; maya dəyərinin azaldılması və məhsulun funksiyalarının yerinə yetirilməsi keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi; Axtar ən yaxşı həllər funksiyalar və optimal olanın seçimi ilə.

Yaradıcı və ya adlanan ikinci forma ""Dizayn sahəsində FSA"" , tədqiqat və inkişaf mərhələlərində obyektlərin yaradılması mərhələsində istifadə olunur. Bu formanın əsas məqsədi optimal texniki (texnoloji) həllərin axtarışında mühəndisin hərəkətlərini sistemləşdirməkdir; iqtisadi göstəricilərin və proqnozlaşdırılan obyektin keyfiyyətinin paralel və çoxsaylı (tədricən dəqiqləşdirilməsi ilə) təhlilinin təmin edilməsi; hər bir elementin funksiyaları və bütövlükdə obyekt üçün faydalılığı baxımından tənqidi təhlili; funksiyaya görə xərc limitlərinin təyin edilməsi və təmin edilməsi.

Üçüncü forma - "Tətbiq sahəsində FSA" şərti olaraq tərs adlanır və artıq dizayn edilmiş obyektlərin tətbiqi sahələrinin axtarışı prosesini sistemləşdirmək və ya onları birləşdirmək üçün istifadə olunur və obyektin istifadə edilməli olduğu ən effektiv (texniki və iqtisadi mövqelərdən) sistemin seçilməsini təmin edir.

FSA obyektləri həm məhsullar, həm onların komponentləri, həm də bütün növ texnoloji avadanlıqlar, həmçinin xüsusi avadanlıq ola bilər. Əsas və köməkçi istehsalın məhsulları ilə yanaşı, FSA-nın obyektləri texnoloji proseslərdir (təchizat, emal, saxlama, nəqliyyat və s.). Təşkilati və idarəetmə prosesləri və strukturları FSA-nın spesifik obyekti hesab edilə bilər.

FSA-nın aparılması daxildir növbəti addımlar.

1. Hazırlıq mərhələsi, tədqiqat obyektinin seçildiyi yerlərdə təhlilin məqsədləri və arzu olunan nəticəsi formalaşdırılır və FSA-nın həyata keçirilməsi üçün iş planı tərtib edilir.

2. İnformasiya mərhələsi obyekt və onun analoqları haqqında məlumat hazırlamaq və toplamaqdan ibarətdir. tərtib edilmişdir struktur modeli obyekt.

Obyektin struktur modeli (SM) onun maddi elementlərinin (funksiya daşıyıcılarının) tərkibini və tabeliyini əks etdirən şərti obrazıdır. Obyektin belə bir görüntüsünü, məsələn, dizayn spesifikasiyası əsasında məhsulu ayırmaqla əldə etmək olar. Struktur modelləri qurarkən əsas diqqət maddi elementlərin ciddi və birmənalı tabeliyinə, onların iyerarxiya səviyyələri üzrə düzülməsinə verilməlidir: məhsul - montaj bölmələri - hissələr.

Struktur model müəyyən dərəcədə sadələşdirmə ilə məhsulun “skeleti”, onun ümumiləşdirilmiş formasıdır. Bununla belə, SM onun istismarı zamanı məhsulda yaranan əlaqələr və əlaqələr haqqında tam təsəvvür yaratmır. Struktur sistemdə yalnız ən qurulmuş, statik əlaqələri əks etdirir, sistemin faktiki xassələri isə ən çox sistemin işləməsi zamanı baş verən dinamik əlaqələr, hərəkətlər və qarşılıqlı təsirlər vasitəsilə təzahür edir.

Məhsulun hər bir struktur elementi maddi daşıyıcı adlanır və məhsulun funksiyalarının həyata keçirilməsində iştirak edir.

Bütün maddi mühitlər üçün onların dəyəri hesablanır və Pareto diaqramı qurulur. Bu diaqramda absis boyunca bütün maddi daşıyıcılar öz dəyərlərinə görə azalan ardıcıllıqla düzülür. Y oxu məsrəflərin payını məhsulun (maddi daşıyıcıların dəsti) ümumi maya dəyərinin faizi kimi göstərir. Bu zaman xərclər hesablama əsasında nəzərə alınır. Diaqramda bütün material daşıyıcıları üç zonaya bölünür: A, B Və FROM.

zonada AMMA material daşıyıcıları yerləşir ki, onların həyata keçirilməsi xərcləri bütün xərclərin 75%-ni təşkil edir. Zona FROM icra məsrəfləri məhsulların ümumi dəyərinin cəmi 5%-ni təşkil edən qalan material daşıyıcılarını əhatə edir.

Pareto diaqramı ən yüksək xərcləri olan sahələri müəyyən etməyə və onların xərclərinin azaldılması ehtiyatlarını axtarmağa imkan verir. Bununla belə, bilavasitə müəssisədə istehsal olunan material daşıyıcılarının məsrəfləri haqqında real fikir əldə etmək üçün (yəni, bu məlumat istehsalın genişləndirilməsi barədə qərar qəbul edərkən və müəssisənin texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi üzrə işlərin tərkibini və həcmini müəyyən edərkən lazımdır. ), oxşar işi yerinə yetirmək tələb olunur, lakin satın alınan məhsulları nəzərə almadan.

3. Analitik mərhələ funksional məhsul modelinin (FM) işlənib hazırlanmasından və funksional xərc diaqramının (FCD) qurulmasından ibarətdir.

Funksional model (FM) - bu məhsul funksiyalarının tərkibinin və qarşılıqlı əlaqələrinin məntiqi-qrafik təsviridir, onları formalaşdırmaq və tabeçilik qaydasını qurmaqla əldə edilir. Hər bir funksiyanın FM-in müəyyən bir səviyyəsinə və seriya nömrəsinə aid olduğunu əks etdirən öz indeksi var.

Funksiya obyektin xassələrinin müəyyən münasibətlər sistemində təzahürü kimi başa düşülür. Məhsulun funksiyaları aşağıdakı meyarlara görə təsnif edilir:

1. Təzahür sahəsinə görə - xarici və daxili:

Xarici funksiyalar obyekt və əhatə dairəsi arasında funksional əlaqəni əks etdirir;

Daxili funksiyalar obyekt daxilində hərəkətləri və münasibətləri əks etdirir, onun qurulması prinsipi, icra xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir.

2. Ehtiyacların ödənilməsindəki roluna görə - böyük və kiçik :

Obyektin əsas funksiyası bütövlükdə obyektin mövcudluğunun məqsədini, mahiyyətini və mənasını müəyyən edən funksiyadır;

İkinci dərəcəli funksiya obyektin fəaliyyətinə təsir göstərmir, onun yaradılmasının ikinci dərəcəli məqsədlərini əks etdirir və tələbini təmin edir.

3. Performansın təmin edilməsində roluna görə - əsas və köməkçi:

Əsas funksiyalar - obyektin işləkliyini təmin edən, əsas funksiyanın həyata keçirilməsi üçün zəruri şərait yaradan funksiyalar;

Köməkçi funksiyalar əsas funksiyaların həyata keçirilməsinə kömək edir: birləşdirən, izolyasiya edən, fiksasiya edən, istiqamətləndirən, bərkidici və s.

4. Faydalılıq dərəcəsinə görə - faydalı, neytral və zərərlidir :

Faydalı funksiyalar - funksional zəruri istehlak xassələrini əks etdirən və obyektin işini müəyyən edən xarici və daxili funksiyalar;

Neytral funksiyalar obyektin işinə mənfi təsir göstərməyən, lakin onun dəyərini artıran lazımsız funksiyalardır;

Zərərli funksiyalar - obyektin işinə mənfi təsir göstərən, istehlak dəyəri yaratmayan funksiyalar - obyektin dəyərini artırır.

I. Funksional məsrəflərin təhlili…………………………….4

1.1. FSA metodunun konsepsiyası, mahiyyəti və obyektləri………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.2. Funksional məsrəflərin təhlilinin prinsipləri və formaları……… 8

1.3. FSA metoduna əsasən mühasibat uçotunun tətbiqi problemləri…………………. 13

II. Qəsəbə hissəsi………………………………………………………………………. 15

NƏTİCƏ…………………………………………………………20

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI………………………..21

GİRİŞ

Hazırda məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi və idarəetmə sistemlərinin inkişafı yollarından biridir sənaye müəssisəsi funksional xərc təhlilinin (FSA) istifadəsidir. FSA-nın istifadəsinin effektivliyi haqqında müxtəlif fikirlər var. Bəzi iqtisadçılar FSA-nı sadə üsul hesab edirlər. Onun tətbiqi üçün praktiki fəaliyyətlər, digərləri həm metodoloji baxımdan, həm də FSA tətbiqi texnologiyası sahəsində mürəkkəbdir. Bəlkə də bu, metoddan istifadə təcrübəsi haqqında kifayət qədər məlumatın olmaması ilə əlaqədardır.

Bu işin məqsədi funksional məsrəflərin təhlilinin mahiyyətini, habelə məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi və müəssisədə marketinqin idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün ondan istifadə yollarını açmaqdır. Bu məqsədlərə uyğun olaraq işdə aşağıdakı vəzifələr qoyulur:

- FSA metodu (ABC-xərc) üzrə sistemin konsepsiyasını vermək;

- bu metodun əhatə dairəsini müəyyən etmək;

- FSA metoduna əsasən mühasibat uçotunun tətbiqi problemlərini qiymətləndirmək.

1.1. FSA metodunun konsepsiyası, mahiyyəti və obyektləri

İqtisadi ədəbiyyatda marketinq strategiyası ilə FSA strategiyası arasında əlaqə qeyd olunur. FSA strategiyası marketinq strategiyasını işləyib hazırlayır, çünki bu, malların texniki və iqtisadi xüsusiyyətlərini və onların funksionallığını öyrənmək üçün effektiv üsuldur.

Funksional məsrəflərin təhlili dedikdə, istehsal, satış, çatdırılma, texniki dəstək, xidmətin göstərilməsi və keyfiyyətin təminatı ilə bağlı funksiya və resurslar daxil olmaqla, məhsulların maya dəyərinin və xüsusiyyətlərinin kompleks sistemli öyrənilməsi metodu başa düşülür. Bu üsul obyektin funksiyalarının keyfiyyəti, faydalılığı və həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində onların həyata keçirilməsi xərcləri arasında əlaqəni optimallaşdırmağa yönəldilmişdir. həyat dövrü.

Müəssisədə funksional məsrəflərin təhlilindən istifadənin məqsədləri öyrənilən obyektdən asılı olaraq dəyişə bilər. Tədqiqatın obyekti müəssisənin bölməsidirsə, məsələn, marketinq şöbəsidirsə, tədqiqatın məqsədi şöbənin işində maya dəyəri, əmək intensivliyi və məhsuldarlıq baxımından təkmilləşdirməyə nail olmaq olacaq. Müəssisənin məhsullarının keyfiyyətini tədqiqat obyekti hesab etsək, onda FSA-nın məqsədləri aşağıdakılardan ibarət olacaq: tədqiqat və inkişaf mərhələlərində - lazımsız xərclərin baş verməsinin qarşısını almaq, obyektin istehsalı və istismarı mərhələlərində. - əsassız xərcləri və itkiləri azaltmaq və ya aradan qaldırmaq. FSA-nın son məqsədi istehlakçı və istehsalçının nöqteyi-nəzərindən konkret praktik həll üçün ən qənaətcil variantları tapmaqdır.

Müvafiq olaraq, FSA-nın vəzifələri də tədqiqat obyektlərinə görə fərqləndirilir. Birinci halda marketinq şöbəsinin personalının fəaliyyəti təhlil edilir və icra xərcləri müəyyən edilir. idarəetmə funksiyaları, istifadənin səmərəliliyi əmək resurslarışöbəsi, əmək məhsuldarlığının artırılması mənbələri, idarəetmədə "darboğazların" aradan qaldırılması və s. İkinci halda, əsas vəzifələr aşağıdakılardan ibarət olacaq: material sərfiyyatının, əmək intensivliyinin, enerji tutumunun və məhsulların kapital tutumunun azaldılması və ya lazımsız məhsulların qismən istisna edilməsi. səmərəsiz tədbirlər üçün xərclər.

FSA obyektləri ola bilər:

Təşkilati və idarəetmə prosesləri və strukturları, tikinti (təkmilləşdirmə) təşkilati strukturu, vahid idarəetmə sistemində vəzifələrin, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi, üçün şərait yaradılması səmərəli iş xidmət işçiləri;

Məhsulun keyfiyyəti (məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi, optimal "keyfiyyət - qiymət" vəziyyətinə nail olmaq);

Məhsulun layihələndirilməsi (layihə, ilkin istehsal mərhələlərində, bilavasitə istehsal prosesində), bütün növ texnoloji avadanlıq və alətlər, xüsusi avadanlıq və xüsusi materiallar;

Texnoloji proses(texnoloji sənədlərin işlənib hazırlanması, istehsalın texnoloji hazırlanması, istehsalın təşkili və idarə edilməsi mərhələlərində) və digər proseslər

istehsal (hazırlıq, emal, yığma, nəzarət, saxlama, daşıma).

Funksional xərclərin təhlili aşağıdakı iş növlərini yerinə yetirməyə imkan verir:

1. müəssisədə müxtəlif biznes proseslərinin həyata keçirilməsinin səviyyəsini (və ya miqyasını), o cümlədən marketinqin idarə edilməsinin və məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsinin effektivliyini müəyyən etmək;

2. biznes planlarının həyata keçirilməsi texnologiyası üçün rasional variantın seçilməsini əsaslandırmaq;

3. müəssisənin struktur bölmələri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaları təhlil etmək;

4. təmin etmək yüksək keyfiyyət məhsullar;

5. müəssisənin fəaliyyətinin kompleks şəkildə yaxşılaşdırılmasını təhlil etmək və s.

FSA-da işin yerinə yetirilməsindən ən çox gəlir əldə etmək üçün təhlilin bir sıra əsas prinsiplərinə riayət etmək lazımdır (Cədvəl 1.1).

1) bütün sahələr və bütün tədqiqat obyektləri üçün uyğun olan vahid FSA metodologiyası yoxdur;

2) FSA-nın tətbiqi ilə bağlı qərar qəbul etməzdən əvvəl bu metodun tətbiqi prosesinə və metodologiyasına təsir edən əsas amilləri təhlil etmək lazımdır:

FSA-nın aparılması istiqamətləri (müəssisə idarəetmə sistemi, struktur bölmənin idarəetmə sistemi - marketinq şöbəsi, məhsulun keyfiyyəti);

Tədqiqat obyekti və onun həyat dövrü;

Metodun məqsəd və vəzifələri;

FSA-dan istifadə edərək tədqiqatın maliyyələşdirilməsinin məbləği;

FSA aparan mütəxəssislərin ixtisası.

FSA nəzəriyyəsi maşınqayırma, elektrik və elektronika sənayesində geniş istifadə olunur. Bu, obyekti vahid bütövlükdə və qarşılıqlı əlaqədə olan digər tərkib elementlərini, habelə başqa bir sistemin bir hissəsini özündə cəmləşdirən bir sistem kimi öyrənilməsinin tələb olunduğundan ibarət olan metodun sistematik təbiəti ilə əlaqədardır. təhlil edilən obyektin digər alt sistemlərlə müəyyən əlaqələrdə yerləşdiyi daha yüksək səviyyə. FSA-nın sistematik xarakterinə görə, hər bir öyrənilən obyektdə keyfiyyət, xüsusiyyətlər və xərclər arasında səbəb-nəticə əlaqəsini müəyyən etməyə imkan verir.

FSA-nı həyata keçirən mütəxəssislər mücərrəd təfəkkürün və yaradıcı (elmi-texniki) təxəyyülün yüksək inkişaf səviyyəsinə malik olmalıdırlar. Bu fərdi psixoloji xüsusiyyətlər alternativ variantların müxtəlifliyinin artmasına kömək edir idarəetmə qərarları.

Xərclərin istehsal amilləri üzrə qruplaşdırılması məhsulların maya dəyərinin aşağı salınması istiqamətlərinin iyerarxik strukturunu müəyyən etməyə imkan verir. İstiqamətləri təfərrüatlı şəkildə izah etmək, metodla müəyyən edilmiş əhəmiyyət dərəcəsinə görə sıralamaq məsləhətdir. həmyaşıd rəyi. Funksiyaların onların həyata keçirilməsi xərcləri ilə müqayisəsi məhsulların maya dəyərini azaltmaq yollarını seçməyə imkan verir.

Korrelyasiya xüsusi çəkisiümumi məsrəfdə funksiyanın dəyəri və müvafiq funksiyanın əhəmiyyəti, funksiya üzrə xərc nisbətini hesablamağa imkan verir. Optimal hesab olunur

. Bu əmsal birdən ( ) əhəmiyyətli dərəcədə artıq olarsa, bu funksiyanın dəyərini azaltmağın yollarını axtarmaq lazımdır.

Aparılan FSA-nın nəticəsi məhsulların ümumi maya dəyərinin (elementar xərclərin cəmidir) əsas məsrəflərə nisbətini nəzərə alan alternativ həllərdir. Məhsulun mümkün olan minimum dəyəri əsas kimi xidmət edə bilər. Onların minimum mümkün dəyərində xərclərin azaldılmasının hansı nisbətdə olduğunu göstərən FSA-nın iqtisadi səmərəliliyi düsturla müəyyən edilə bilər:

(1) - FSA-nın iqtisadi səmərəliliyi (cari xərclərin azaldılması əmsalı); - faktiki ümumi xərclər; - layihələndirilmiş məhsula uyğun gələn minimum mümkün xərclər.

Məhsulun keyfiyyətini idarə etmək üçün bir vasitə kimi FSA-nın tətbiqinin nəticəsi faydalı təsir vahidi üçün xərclərin azaldılması olmalıdır ki, bu da əldə edilir:

Məhsulun istehlak xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırarkən xərclərin azaldılması;

Keyfiyyət səviyyəsini saxlamaqla xərclərin azaldılması;

texniki parametrlərin onların funksional tələb olunan səviyyəsinə ağlabatan azaldılması ilə xərclərin azaldılması.

1.2. Funksional məsrəflərin təhlilinin prinsipləri və formaları

Funksional məsrəflərin təhlilinin prinsipləri

Cədvəl 1.1

FSA tədqiqat obyekti	FSA prinsipi	FSA prinsipinin məzmunu
Müəssisə bölməsi (marketinq şöbəsi)	Sistem yanaşması	Daha yüksək səviyyəli sistemin elementi və bir-biri ilə əlaqəli elementlərdən ibarət bir sistem kimi bölmənin təhlili
	funksional yanaşma	Bölmənin yerinə yetirilən funksiyalar toplusu kimi təhlili
	Yaradıcılıq	Bölmənin strukturu və funksiyaları problemləri üzrə yaradıcı işin aktivləşdirilməsi
Məhsul keyfiyyəti	Funksionallıq	Məhsulların yerinə yetirilən funksiyalar toplusu kimi baxılması
	Ardıcıllıq	Məhsulun hər bir funksiyasının müstəqil sistem kimi öyrənilməsi
	İqtisadiyyat	Məhsulun həyat dövrünün bütün mərhələlərində məhsulun funksiyaları üçün xərclərin təhlili
	yaradılış	Məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üzrə kollektiv işin aktivləşdirilməsi

Hazırda yerli və xarici təcrübədə FSA-nın üç əsas formasından istifadə olunur.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

" mükəmməllikəməkfəaliyyətlərişöbəsikadrmüəssisələrüstündəəsasfunksional xərctəhlil"

Giriş

Kadrlar şöbəsi təşkilatın əmək proseslərinin idarə edilməsi üçün əsas struktur bölməsidir, həmçinin kadrların işə götürülməsi, hazırlanması və yenidən hazırlanması funksiyalarını yerinə yetirir. Ona görə də kadrlar şöbəsinin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinə diqqət yetirmək lazımdır. Əgər əvvəllər təşkilatların işçiləri öz resurslarını gizlədərək bir yerdə sakit işləyirdilərsə, indi şiddətli rəqabət dövründə onlar öz imkanlarını göstərmək üçün hər cür səy göstərirlər. Rəqabətdə sağ qalmaq üçün ilk növbədə təşkilatda əmək və əmək proseslərinin rasionallaşdırılması, eləcə də müəssisənin sosial və əmək ehtiyatlarından daha dolğun istifadə yolu ilə xərclərin azaldılması yollarını axtarmaq lazımdır.

Bütün bu məqsədlərə nail olmaq üçün funksional xərc təhlili (FCA) uyğun ola bilər. FSA-nın əsas üstünlüyü kifayət qədər sadə hesablama və qrafik metodların mövcudluğu adlandırıla bilər ki, bu da kəmiyyət və qiymət verməyə imkan verir. keyfiyyətin qiymətləndirilməsi səbəb-nəticə əlaqələri. Bu üstünlük FSA-nı ən çox yer tutur təsirli üsullar təkcə texniki deyil, həm də istehsal və təsərrüfat strukturlarının, təşkili və planlaşdırılması metodlarının, istehsalın idarə edilməsinin və elmi tədqiqatların təhlili.

Kurs işinin məqsədi təkmilləşdirmə problemini öyrənməkdir əmək fəaliyyəti funksional xərc təhlilinin köməyi ilə kadrlar şöbəsi.

İşin məqsədindən onun vəzifələri aşağıdakılardır:

1. Bu kurs işinin mövzusu çərçivəsində nəzəri materialın mənimsənilməsi və işlənməsi;

2. Kadrlar şöbəsinin mahiyyətinin və strukturunun öyrənilməsi;

3. İEYUZ MMC-nin kadrlar şöbəsinin idarəetmə aparatının təhlili;

4. Funksional məsrəf təhlilindən istifadə etməklə İEYUZ MMC-nin kadrlar şöbəsinin fəaliyyətinin təhlilinin aparılması.

5. İEYUZ MMC-nin kadrlar şöbəsinin əmək və əmək proseslərinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi.

Mövzu kadrlar şöbəsinin işinin təhlilidir.

Tədqiqatın obyekti bu təşkilatın kadrlar şöbəsidir.

İş quruluşu. Bu kurs işi giriş, üç fəsil, nəticə və istifadə olunan ədəbiyyat siyahısından ibarətdir.

1. Rolşöbəsikadrinsistemiidarəetməinsanresurslar

1.1 Mənaxidmətlərşöbəsikadrinidarəetməheyət

Müəssisəni orqanizmlə, bütün xidmətləri isə işi onun həyat fəaliyyətini təmin edən orqanlarla müqayisə etmək olar. Kadrlar xidməti orqanizmdə mühüm orqan kimi müəssisənin fəaliyyətində də öz rolunu oynayır.

Müəssisənin kadr xidməti seçilmiş kadr siyasəti çərçivəsində kadrların idarə edilməsi üçün nəzərdə tutulmuş, onlarda işləyən vəzifəli şəxslər (rəhbərlər, mütəxəssislər, icraçılar) ilə birlikdə müəssisənin idarə edilməsi sahəsində ixtisaslaşmış struktur bölmələrinin məcmusudur.

Yaxın vaxtlara qədər bir çox müəssisələrin kadr xidmətləri yardımçı bölmələr sırasında idi. Ancaq son onilliklər ərzində ölkədə vəziyyət kəskin şəkildə dəyişdi. Şirkət işçilərinə münasibətin üç əsas anlayışı var:

Müəssisənin xərcləri üçün əsas kimi kadrlar;

Təşkilatın əmlakı;

Şirkətin inkişafı üçün impuls.

Ən böyük uğuru liderləri üçüncü konsepsiyanın tərəfdarları olan müəssisələr əldə edirlər. Bununla əlaqədar olaraq kadr xidmətinin statusu dəyişir, funksiyaları sırf mühasibatlıqdan idarəetməyə qədər genişlənir. Bu vəziyyətdə həll olunan vəzifələrin keyfiyyət və kəmiyyət artımı kadr xidmətlərinin təşkilati strukturlarının tənzimlənməsi zərurətini doğurur.

Menecerlərin tabeliyində olanlar haqqında təsəvvürü, habelə şirkətdə baş verən dəyişikliklər istər-istəməz kadr xidmətinin təşkilati strukturuna təsir göstərir. Ancaq kadrlar şöbəsinin işi üçün universal bir sxem yoxdur - hər bir müəssisə bu bölmənin öz strukturunu təşkil edir. Bu, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, statik və dinamik olaraq bölünə bilən kadr xidmətinin funksiyalarından asılıdır. Birincilər normalaşdırma, uçot, hesablama kimi proseslərlə əlaqələndirilir, lakin əsas funksiyası kadr xidməti hələ də idarəedicidir, buna görə də onun əsas vəzifələri dinamikdir, yəni qəbul, işdən çıxarılma, işə köçürülmə, təlim, sertifikatlaşdırma ilə bağlıdır.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin əsas vəzifəsi müəssisənin və cəmiyyətin məqsədlərinə uyğun olaraq işçilərin bacarıqlarından ən səmərəli istifadə etməkdir. Eyni zamanda, hər bir insanın sağlamlığının qorunması təmin edilməli, kollektiv üzvləri ilə müxtəlif sosial qruplar arasında konstruktiv əməkdaşlıq əlaqələri qurulmalıdır.

Müəssisənin insan resurslarının idarə edilməsi, hər biri fərdi və kollektiv şəkildə təşkilat üçün son dərəcə vacib olan bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər kompleksini əhatə edir:

1. Müəssisənin strategiyası əsasında müxtəlif ixtisaslara malik fəhlələrə, mühəndislərə, menecerlərə ehtiyacın müəyyən edilməsi.

2. Əmək bazarının təhlili və məşğulluğun idarə edilməsi.

3. Kadrların seçilməsi və uyğunlaşdırılması.

4.Şirkət işçilərinin karyerasının planlaşdırılması, onların peşəkar və inzibati yüksəlişi.

5. Rasional əmək şəraitinin, o cümlədən hər bir şəxs üçün əlverişli sosial-psixoloji mühitin təmin edilməsi.

6. Təşkilat istehsal prosesləri, məsrəflərin və əməyin nəticələrinin təhlili, avadanlıqların sayı ilə müxtəlif qrupların personalının sayı arasında optimal nisbətlərin qurulması.

7. Əmək məhsuldarlığının idarə edilməsi.

8. Səmərəli fəaliyyət üçün motivasiya sistemlərinin inkişafı.

9. Gəlir strukturunun əsaslandırılması, onların fərqlənmə dərəcəsi, əmək haqqı sistemlərinin layihələndirilməsi.

Bu funksiyaların hər biri üçün işin həcmi müəssisənin ölçüsündən, məhsulların xüsusiyyətlərindən, əmək bazarındakı vəziyyətdən, kadrların ixtisasından, istehsalın avtomatlaşdırılması dərəcəsindən, müəssisədə və ondan kənarda sosial-psixoloji vəziyyətdən asılıdır. .

1.2 Prinsiplərbinaşöbəsikadr

Kadrlar xidmətinin universal strukturu yoxdur. Bununla belə, o, aşağıdakı şöbələri əhatə edə bilər:

Dizayn və statistika;

İşçi qüvvəsinin idarə edilməsi;

İşçilər və mütəxəssislərlə işləmək;

Mərkəzləşdirilmiş vaxtın hesablanması;

Mütəxəssislərin və işçilərin hazırlanması və ixtisasartırılması;

İşçilərin təlimi və təkmilləşdirməsi.

Praktikada səkkiz sektordan ibarət strukturun daha çox yayılmış versiyası:

İşçi qüvvəsinin işə götürülməsi;

Kadrların hazırlanması və yüksəldilməsi;

Motivasiya və mükafatlandırma;

Kadrların qiymətləndirilməsi;

Əmək Münasibətləri;

Strateji kadrların idarə edilməsi;

Əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi;

Karyera rəhbərliyi və uyğunlaşma.

Kadrlar xidmətinin və hər hansı digər bölmənin təşkilati strukturunun qurulması prinsipləri əsasən oxşardır. Onları müəyyən etməzdən əvvəl şöbənin həll etməli olduğu vəzifələrin dairəsini qeyd etmək lazımdır: "Kadrlar xidməti hansı vəzifələri həll edir?"

Bəzilərinin rəhbərləri yerli müəssisələr nümunə ilə insan resurslarının idarə edilməsi xidmətləri yaradın Qərb şirkətləri, mahiyyətcə müxtəlif ənənəvi HR departamentlərini bir dam altında birləşdirən bir sıra məsələlərin (işə götürmə, işdən çıxarma, seçim, əmək haqqının müəyyən edilməsi, normanın təyin edilməsi və s.) həllində səlahiyyətlərin onlara verilməsi.

Kadrlar xidmətinin vəzifələri şərti olaraq dinamik və statik bölünə bilər. Belə birlik nə olursa olsun, onun tərkibində həmişə idarəetmə strukturu fərqlənir, onun funksiyaları müəssisənin kadrlarının kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi ilə bağlı problemləri həll etməkdir. Kadrların idarə edilməsinin bu cür vəzifələri dinamik xarakter daşıyır (məsələn, seçim, işə qəbul, işdən azad etmə, sertifikatlaşdırma, təkmilləşdirmə, karyera yüksəlişi, təşkilati və peşəkar yerdəyişmə). Statik kimi təsnif edilə bilən işçilərlə işləməyin bir sıra digər vəzifələrindən (qarşılıqlı nisbət, əmək haqqı, istehsal uçotu) fərqli olaraq, onlar daha az rəsmiləşdirilmişdir.

Əmək haqqı statik tipli tapşırıqlara aid edilə bilər. Lakin əmək haqqının dəyişməsi ilə bağlı məsələlər, məsələn, işçinin başqa şöbəyə köçürülməsi, ixtisasartırma və vəzifələrin birləşdirilməsi kimi dinamik proseslərin nəticəsidir. Beləliklə, dəqiq dinamik tapşırıqlar kadr xidmətləri mütləq prioritet kimi təsnif edilə bilər.

Onu da qeyd edirik ki, kadr xidmətinin bütün vəzifələri üç kompleksə bölünə bilər.

İlk tapşırıqlar toplusu: regional əmək bazarının tədqiqi, kadrların axtarışı və seçilməsi (o cümlədən CV-nin təhlili), müsahibələr, vakant işlərə müraciət edənlərin seçilməsi.

İkinci vəzifələr toplusu: kadrların şəxsi uçotu, müəssisədə kadrların təşkilati-struktur, müvəqqəti və ixtisas hərəkətləri, kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması, kadrların sertifikatlaşdırılması, rütbələr üzrə yüksəldilməsi, əmək intizamı, əlverişli iqlim və iş şəraitinin qorunması. komandanın potensialı, vəzifə təlimatlarının tərtib edilməsi.

Üçüncü tapşırıqlar toplusu: arxivin saxlanması, daxili istifadə və xarici orqanlar üçün standart sənədlərin (o cümlədən hesabatların) hazırlanması, tənzimlənməyən sorğular üçün məlumatların hazırlanması, kadrlar şöbəsinin fəaliyyətinin müəyyən aspektləri barədə şirkətin işçilərinə məlumat verilməsi.

İlk tapşırıqlar dəsti müəssisə ilə ünsiyyətə aiddir xarici mühit kadr tədarükçüsü olan (kadrların işə götürülməsi və seçilməsi), habelə müəssisənin işçisinin onu tərk etdiyi (kadrların işdən çıxarılması) mərhələsində onunla qarşılıqlı əlaqə.

İkinci tapşırıqlar toplusu müəssisə daxilində hər bir işçinin “taleyinə” cavabdehdir.

Üçüncüsü, yuxarıda göstərilən problemlərin həlli zamanı yaranan informasiya xarakterli ümumi məsələlərə aiddir.

Kadrlar xidmətinin strukturu və onun ştat cədvəli bir sıra amillərdən asılıdır, bunlardan başlıcaları:

Müəssisənin sənaye mənsubiyyəti;

Müəssisənin iqtisadiyyatdakı yeri (dünya səviyyəsi, əyalət, regional, yerli);

İdarəetmənin mərkəzləşdirilməsi səviyyəsi;

Müəssisənin növü (yerli şirkət, holdinq);

İqtisadi göstəricilərin müəyyən edilməsi;

Müəssisənin işçilərinin sayı;

Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası;

Kadr siyasəti(prioritetlər, strategiya, taktika);

Regional əmək bazarının vəziyyəti;

Regional təhsil infrastrukturunun mövcudluğu;

İşçilərin cinsi və yaşı;

İstehsalın texnoloji xüsusiyyətləri;

Səviyyə peşə təlimləri kadr xidməti mütəxəssisləri.

Bundan əlavə, hər hansı bir müəssisənin inkişafı avtomatik olaraq kadr xidmətinin təşkilati strukturunda dəyişikliklərə səbəb olur, çünki o, şirkətdə baş verən bütün dəyişikliklərə çevik reaksiya verməlidir. Məsələn, yeni istehsal sahəsinin tətbiqi kadrların yenidən hazırlanmasını tələb edə bilər ki, bu da öz növbəsində kadr zabitləri arasında funksiyaların yenidən bölüşdürülməsi zərurətinə səbəb olur və nəticədə onun təşkilati strukturunda əks olunur.

Kadrlar xidmətinin təşkilati strukturu onu idarəetmə bölmələrinin sayına aid etməyə imkan verir.

Kadrlar xidmətinin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi prosesi üç mərhələdən ibarətdir:

Mövcud təşkilati strukturun təhlili;

Mövcudunun düzəldilməsi (faktiki dizayn);

Layihələndirilmiş təşkilati strukturun effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

2. TəhlilfəaliyyətsədaqətşöbəsikadrOOO « IEUS»

2.1 Təşkilati-saxlaçeskixarakterikOOO « IEUS»

İEYUZ MMC Phoenix Corporation-ın bir hissəsidir və onun əsas fəaliyyəti avtomobil hissələrinin istehsalıdır.

İEYUZ MMC-dir kommersiya təşkilatı Fəaliyyəti rəqabətqabiliyyətli məhsulların (avtomobil komponentləri) istehsalının daha da artmasına, "Minsk" azad iqtisadi zonasının ərazisində çeşidinin genişləndirilməsinə, mənfəəti maksimuma çatdırmaq, əhalinin ehtiyat hissələrinə artan tələbatını ödəməyə yönəlmiş avtomobillər üçün və müəssisənin istehsal potensialının daha da artırılması .

Hüquqi ünvan: Rusiya, Voronej, Revolutsii pr.

Müəssisənin təsisçiləri: Rusiya tərəfdən - Pelipenko Dmitri Vladimiroviç; Almaniya tərəfdən - Phoenix Automotive GmbH, Hannover.

Müəssisədə istehsal olunan bütün məmulatlar (tormoz və muftalar üçün hidravlik silindrlər, əyləc diskləri, diskli əyləc kaliperlərinin komplektləri, əyləc şlanqları, su nasosları, amortizatorlar) avtomobillər üçün ehtiyat hissələri kimi satış üçün nəzərdə tutulub. avtomobillər MDB və Avropa bazarlarında. Müəssisənin istehsal etdiyi məhsullar sertifikatlaşdırılaraq “Feniks” ticarət nişanı ilə satılır.

İEYUZ MMC-nin işinə kollektivin fəaliyyəti əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir. İşçilərin hüquq və vəzifələrinin verilməsi əsasında müəssisənin təşkilati strukturu qurulur (Şəkil 1).

Şəkil 1 - İEYUZ MMC-nin təşkilati strukturu

İEYUZ MMC-nin cari fəaliyyətinin idarə edilməsi təkbaşına həyata keçirilir icra orqanı(Baş direktor) və kollegial orqan (İdarə Heyəti).

Baş direktor birbaşa olaraq aşağıdakılara hesabat verir:

1. Müavin CEO istehsal ehtiyatlarından daha yaxşı istifadə edilməsi, məhsul istehsalı üçün material, əmək, pul vəsaitlərinin azaldılması, istehsalın yaxşılaşdırılması üzrə işləri təşkil edən İqtisadiyyat və Maliyyə iqtisadi iş və s.

Müəssisənin aşağıdakı xidmətləri bilavasitə baş direktorun iqtisadiyyat və maliyyə məsələləri üzrə müavininə tabedir: iqtisadiyyat şöbəsi(PEO); mühasibat uçotu; ASUP.

2. İcraçı direktor - istehsal olunan məhsulların istehsalı üzrə bütün işlərin təşkilinə cavabdeh olan, müəssisədə texniki siyasət işləyib hazırlayan və həyata keçirən, elmi-texniki tərəqqinin inkişafını, yeni, daha mütərəqqi növlərin tətbiqini təmin edən baş mühəndis. avadanlıq və texniki proseslər və s. Texniki nəzarət şöbəsi və istehsalat sahələrinin işinə rəhbərlik edən müavin birbaşa icraçı direktora tabedir.

3. İcraçı direktorun istehsalat üzrə müavini - istehsalat şöbəsinin müdiri, idarəedici istehsal şöbəsi, istehsalın daşınmasını təmin etmək üçün zəruri olan yol və digər nəqliyyat növləri ilə vaxtında təmin edilməsi ilə məşğul olan logistika dəstək qrupu (GMTO).

4. Marketinq xidməti və satış şöbəsinin tabe olduğu baş direktorun marketinq üzrə müavini.

5. Mühafizə, kadrlar şöbəsi və idarəsinin tabe olduğu mühafizə xidmətinin rəisi.

6. Hüquq məsləhətçisi.

Müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti hər bir istehsal bölməsinin fəaliyyət prosesinin mahiyyətini müəyyən edir. Bu prosesin nəticəsi onların hər biri tərəfindən bağlanmış müqavilələr üzrə məhsulların buraxılması, digər müştərilərə satılması və alınan məhsulların cəlb edilməsidir. maddi resurslar yeni prosesə keçir.

İEYUZ MMC-nin təşkilati strukturu xətti xarakter daşıyır. Bu təşkilati idarəetmə strukturu ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Bu, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid liderin olması ilə xarakterizə olunur. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan-aşağıya” zəncir üzrə qəbul edildiyindən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası var. formalaşmışdır. Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçərək heç bir ifaçıya əmr vermək hüququ yoxdur. Liderlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır. Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilir, lakin eyni zamanda daha az çevikdir.

Şirkət kifayət qədər güclü kompüter dəstəyinə malikdir, mütəxəssislərin demək olar ki, bütün iş yerləri tam avtomatlaşdırılıb. Müəssisənin əsas inzibati bölmələrinin avtomatlaşdırılması daxili və xarici sənədlərin kompüterdə yığılması, məhsul çertyojlarının hazırlanması və yaradılması, uçot, kadr siyasəti imkanlarını nəzərdə tutur.

Müəssisə 45 kompüterdən (10/100 Mbit/s) ibarət lokal şəbəkəyə malikdir. Şəbəkə istifadəçilərinin bütün qruplarının İnternetə və onların poçt qutusuna çıxışı var: E-poçt.

Mənfəət hesabatı məlumatlarına əsaslanaraq, biz 2009-2010-cu illər üçün İUEZ MMC-nin əsas fəaliyyət göstəricilərini təhlil edəcəyik. (Cədvəl 1).

Cədvəl 1. İEYUZ MMC-nin 2009-2010-cu illər üzrə əsas fəaliyyət göstəriciləri

Göstəricilər		2010, milyon rubl	Sapma (+/-)	Artım sürəti, %
Məhsulların, malların, işlərin, xidmətlərin satışından əldə edilən gəlir
Məhsulların, malların, işlərin, xidmətlərin satışından əldə edilən gəlirlərə daxil edilən vergilər
Məhsulların, malların, işlərin, xidmətlərin satışından əldə edilən gəlirlər (ƏDV, aksizlər və digər bu kimi icbari ödənişlər çıxılmaqla)
Xərc qiyməti satılan mallar, işlər, xidmətlər
Satışdan qazanc
Əməliyyat gəlirləri
Əməliyyat gəlirinə daxil edilən vergilər
Əməliyyat gəliri (ƏDV, digər oxşar məcburi ödənişlər çıxılmaqla)
Əməliyyat xərcləri
Əməliyyat gəlirləri və xərclərindən mənfəət
Qeyri-əməliyyat gəlirləri
qeyri-əməliyyat xərcləri
Qeyri-əməliyyat gəlir və xərclərindən mənfəət (zərər).
Hesabat dövrü üçün mənfəət
Mənfəətdən əldə edilən vergi və ödənişlər
Digər xərclər və mənfəətdən ödənişlər
Xalis gəlir

2009-cu illə müqayisədə 2010-cu ildə məhsul, mal, iş, xidmət satışından əldə edilən gəlirlər 21,849 milyon rubl artmışdır. (və ya 39,8%), satılan malların, işlərin, xidmətlərin dəyəri (23558 milyon rubl və ya 46,6%). Xərclərin məhsulların satışından əldə edilən gəlirdən daha sürətli artması səbəbindən Alfa MMC-nin satışından əldə edilən mənfəətdə 2009-cu illə müqayisədə 1,709 milyon rubl azalma müşahidə edildi. və ya 39,2% artıb.

Əməliyyat gəlirləri 238 milyon rubl, əməliyyat xərcləri 231 milyon rubl artıb. Əməliyyat gəlirləri və xərclərindən mənfəət 2009-cu illə müqayisədə 7 milyon rubl artdı. Qeyri-əməliyyat gəlirləri 7 milyon rubl azalıb, qeyri-əməliyyat xərcləri 204 milyon rubl artıb. Qeyri-əməliyyat gəlir və xərclərindən zərər 2009-cu illə müqayisədə 211 milyon rubl artıb.

nəticələr maliyyə fəaliyyəti 2009-2010-cu illər üçün İEYUZ MMC mənfəətdir, lakin 2009-cu illə müqayisədə 1913 milyon rubl azalıb, azalma nisbəti 52,2% təşkil edib. Mənfəətdən alınan vergi və ödənişlər 401 milyon rubl azaldı, digər xərclər və mənfəətdən ödənişlər dəyişmədi və 2 milyon rubl təşkil etdi. Bölüşdürülməmiş mənfəət 1512 milyon rubl azalıb. (və ya 55,1%) ötən ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə.

“İƏYÜZ” MMC-nin 2009-2010-cu illər üzrə maliyyə-iqtisadi göstəricilərinin təhlili əsasında belə qənaətə gəlmək olar ki, “İƏYÜZ” MMC-nin 2010-cu il üzrə göstəriciləri 2009-cu illə müqayisədə xeyli aşağı düşüb. hesabat dövrü və İEYUZ MMC-nin sərəncamında qalan mənfəət.

2.2 Funksional xərctəhlilfəaliyyətlərişöbəsikadr

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, sistemdə kadrlar şöbəsinin rolu təşkilatın idarə edilməsi getdikcə daha çox artır. Beləliklə, hazırda müəssisədə mövcud olan xidmətin təkmilləşdirilməsi zərurəti ilə bağlı sual yaranır. Bu cür fəaliyyətləri həyata keçirmək üçün idarəetmə texnologiyalarının və təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi kimi vəzifələri nəzərdən keçirən funksional xərclərin təhlili (FCA) ilə təmin edilən əsaslandırma tələb olunur; şöbənin və onun əməkdaşlarının funksiyalarının aydınlaşdırılması; funksiyaların icra keyfiyyətinin yüksəldilməsi; şöbənin digər şöbələrlə əlaqələrinin rasionallaşdırılması; təkmilləşdirilməsi informasiya dəstəyi; funksiyaların yerinə yetirilməsi xərclərinin azaldılması. FSA bir neçə mərhələdən ibarətdir: hazırlıq, məlumat, analitik, yaradıcı, tədqiqat və həyata keçirmə mərhələsi. İlk 3 addımı daha yaxından nəzərdən keçirək.

1. Hazırlıq mərhələsi

FSA-nın hazırlıq mərhələsində təhlilin vəzifələri müəyyən edilir və təhlil üçün iş planı tərtib edilir.

Təşkilatın kadrlar şöbəsinin əmək fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün FSA-nın vəzifələri bunlardır: menecerlərin, mütəxəssislərin və işçilərin əmək fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması; əməyin istifadəsinin yaxşılaşdırılması və maddi resurslarşöbələr və bütövlükdə təşkilat və kadrlar şöbəsinin funksiyalarının optimallaşdırılması maraqlarına uyğun olaraq. Təhlilin son məqsədi şöbənin səmərəliliyi ilə onun funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərcləri arasında ən yaxşı tarazlığa nail olmaqdır.

Cədvəl 2. İş planı

			Məlumat haradan gəlir	icraçı	İcra şərtləri
	hazırlayacaq.	FSA-nın vəzifələrinin müəyyən edilməsi	İqtisadiyyat şöbəsi, istehsalat. bölmələr, ayrı OT
	Məlumat	OK-nin işini və onun funksiyalarını xarakterizə edən məlumatların sistemləşdirilməsi və OK-nin fəaliyyət sisteminin təsviri	İqtisadiyyat şöbəsi, OT şöbəsi, kadrlar şöbəsi
	Analitik	Formalaşdırma, təhlil və funksiyaların təsnifatı. Funksiyaların əhəmiyyətlilik dərəcəsinin və onların icra keyfiyyətinin müəyyən edilməsi. Lazımsız xüsusiyyətlərin müəyyən edilməsi.	İqtisadiyyat şöbəsi, OT şöbəsi, kadrlar şöbəsi, istehsalat şöbələri.	Ekspert qrupu, tamam, ayrı OT
	Yaradıcı	Təkmilləşdirməyin yollarını tapmaq. problem kadrlar şöbəsinin funksiya və vəzifələri.	Exp. qrup, iqtisadiyyat şöbə, ayrı OT.	Ekspert qrupu.
	Araşdırma.	Yaradıcılıq mərhələsində müəyyən edilənlərdən şöbənin fəaliyyətinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin variantlarının seçilməsi.	Ekspert qrupu, ayrı OT, OK	Ekspert qrupu.
			Ekspert Qrupu, İqtisadiyyat Şöbəsi, OK	Ekspert qrupu, iqtisadi. şöbəsi.
	İcra	Sonuncunun inkişafı ext-də hərəkətlər. seçilmiş tədbirlər.	Yaxşı, iqtisadiyyat şöbəsi.	Tamam iqtisadiyyat. şöbəsi.

Təşkilat tərəfindən hazırlanmış iş planı əsasında FSA metodundan istifadə etməklə kadrlar şöbəsinin fəaliyyətinin təhlili aparılmışdır.

2. İnformasiya mərhələsi

Tədqiq olunan təşkilatda kadrlar şöbəsinin əsas funksiyaları uçot, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsidir. Bu vəzifələrdən kadrlar şöbəsinin aşağıdakı əsas fəaliyyət istiqamətləri fərqləndirilir:

Ø müəssisənin mütəxəssislərə və işçilərə olan tələbatının planlaşdırılması;

Ш, rəhbər və mühəndis vəzifələrinə mütəxəssislərin idarə edilməsi, seçilməsi və qeydiyyatı ilə birlikdə;

Ø işçilərin hazırlığının, yenidən hazırlanmasının və ixtisasının artırılmasının cari və perspektiv planlaşdırılması;

Ø işçilərin attestasiyasının təşkili və nəzarəti;

Ø kadrlar üzrə müəyyən edilmiş hesabatların hazırlanması;

Şəxsi işlərin uçotunun və formalaşdırılmasının, aparılmasının və saxlanmasının təşkili iş dəftərləri qanuna uyğun olaraq;

Ø pensiya işlərinin uçotu və hərbi xidmət keçməli olan şəxslərin uçotu.

Əsas funksiyaların sonrakı tədqiqi zamanı aşağıdakı köməkçi vəzifələri ayırd etmək olar:

Ш mütəxəssislərin fəaliyyətinin öyrənilməsi, təşkilinə və səmərəli istifadəsinə nəzarət;

Ø kadr dəyişikliyinin qarşısının alınması üzrə tədbirlərin təhlili, işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi;

SH gəzinti sənaye təcrübəsi tələbələr və peşə məktəblərinin tələbələri.

Ø rəhbərliyə iclaslarda hesabat vermək üçün materialların hazırlanması;

Ø kadrlarla işə nəzarət.

SUPR-nin kadrlar şöbəsi struktur bölməsidir və öz işində bilavasitə DYPİ-nin direktoruna hesabat verir. Bölməyə SUPR-nin direktoru tərəfindən təyin olunan kadrlar şöbəsinin müdiri rəhbərlik edir və kadrlar müfəttişi birbaşa ona tabedir. Kadrlar şöbəsinin müdiri olan şəxsdir Ali təhsil, HR təcrübəsi və zəruri bilik istehsalın xüsusiyyətləri və onun təşkili. Kadrlar müfəttişi iş stajına və ya ümumi orta təhsilə dair tələblər təqdim edilmədən orta ixtisas təhsili olan şəxs təyin edilir. xüsusi təlim müəyyən edilmiş proqrama uyğun olaraq. Kadrlar şöbəsinin dövlətləri görülən işlərin həcmi nəzərə alınmaqla müəyyən edilmiş qaydada təsdiq edilir. RYTN-nin kadrlar şöbəsi öz işini rüblük planlar əsasında həyata keçirir və mövcud qanunvericiliyi, DMX-nin direktorunun əmr və göstərişlərini, əsas təşkilatın əmrlərini, habelə bölmə haqqında əsasnaməni rəhbər tutur.

3. Analitik mərhələ

Bu mərhələdə kadrlar şöbəsinin funksiyalarını həyata keçirmək üçün funksional xərc diaqramının qurulması aparılır - şək. 2. Bu konstruksiya funksiyaların təsnifatı əsasında həyata keçirilir ki, bu da əsas funksiyaları yardımçı funksiyalardan müəyyən etməyə və ayırmağa imkan verir, çünki sonuncular arasında şöbə üçün lazımsız və qeyri-adi funksiyalar lazımsız xərclərin mühüm mənbəyidir və buna görə də bir sıra idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərclərinin azaldılması üçün ehtiyatdır.

Funksiyaların yerinə yetirilməsi xərclərini hesablayarkən əmək haqqı fondu vahid verginin hesablanması və kompüter avadanlığının saxlanması və istismarı xərcləri ilə nəzərə alınır.

Funksiyaları yerinə yetirmək üçün istifadə olunan texniki vasitələrin dəyəri bütün hallar üçün eynidır və 24.000 rubla bərabərdir. Kompüter avadanlıqlarının istismar müddəti 3 ildir. Beləliklə, illik amortizasiya xərcləri: 24.000 rubl olacaq. : 3 \u003d 8000 rubl.

Amortizasiyanın aylıq payı aşağıdakılara bərabərdir:

8000 rub. : 12 ay = 667 rubl. Beləliklə, avadanlıqların 1 saat işləməsi = 667/170 = 3,93 rubl.

Bir işçinin aylıq iş vaxtının fondu 170 saatdır. Funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün amortizasiya ayırmalarının payı 3-cü cədvəldə verilmişdir.

əmək kadrları şöbəsi

Cədvəl 3. OK-un funksiyalarının həyata keçirilməsi üçün xərclərin müəyyən edilməsi

Cədvəl 4. Amortizasiya ayırmalarının payı

Funksiya nömrəsi	Funksiyaların yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxt, saat	Amortizasiya xərclərinin payı, rub.	Aylıq vaxt fondu, saat	Xərclənmiş vaxtı nəzərə alaraq amortizasiya ayırmaları, rub.

Cədvəl 5 Funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün əmək xərcləri

Funksiya nömrəsi	Əmək xərcləri, rub.	Keçirilmiş vaxt, saat.	Aylıq vaxt fondu, saat	Vaxt nəzərə alınmaqla əmək xərcləri, rub.

Sosial sığorta haqları Cədvəl 6-da hesablanır.

Cədvəl 6. Sosial sığorta haqları

Funksiya nömrəsi	Əmək xərcləri, rub.	Sosial sığorta haqqı dərəcəsi	Tutulmalar, rub.

Cədvəl 7. Nəticələrin xülasəsi

Funksiya nömrəsi	Amortizasiya ayırmaları	əmək xərcləri	Sosial sığorta haqları

OK funksiyalarının formalaşdırılması, təsnifatı və onların həyata keçirilməsi üçün xərclərin müəyyən edilməsi nəticəsində əldə edilən məlumatlar Cədvəl 8-də ümumiləşdirilmişdir.

Cədvəl 8. OK funksiyalarının tərtibi və təsnifatı

	Funksiya adı	Funksiya növü	Qeyd	Funksiyaların həyata keçirilməsi üçün xərclər, rub.
		isim
	Planlaşdırmaq	ehtiyaclar		heyətdə
		qeydiyyat		kadr
	Davranış	planlaşdırma		yenidən hazırlıq və təkmilləşdirmə
	Davranış	attestasiya		kadr
	Bəstələmək	hesabat vermək		kadr
		mühasibat uçotu və formalaşması		şəxsi sənədlər və iş dəftərləri
				pensiya işləri və çağırışçılar
	Bəstələmək			sosial inkişaf
	Hazır	materiallar		görüşlər üçün rəhbərlik
	ayırd etmək	mükafatlar və həvəsləndirmələr		heyət
	təşkil etmək	keçid		təcrübələr
	Nəzarət			kadr
	Xəbərdarlıq et	axıcılıq		kadr
	Nəzarət	fəaliyyət və yerləşdirmə		kadr

Cədvəl 9. Kadrlar şöbəsinin funksional əlaqələrinin sxemi

Şöbə funksiyaları	Bölmələr
	Direktor	Mühasibat uçotu	SP&OT şöbəsi	Tikinti sahələri		Sağlamlıq və təhlükəsizlik şöbəsi
1. Kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması
2. Kadrların qeydiyyatı və seçilməsi
3. Təlim və təkmilləşdirmənin planlaşdırılması.
4. Sertifikatlaşdırmanın aparılması
5. Hesabat
6. Şəxsi uçotun aparılması
7. Pensiya işlərinin və hərbi öhdəliklərin qeydiyyatı və uçotu.
8. Sosial inkişaf planlarının tərtibi
9. İclas üçün rəhbərliyə materialların hazırlanması
10. Cərimələrin və mükafatların qeydiyyatı
11. Təcrübənin təşkili
12. Kadrlara nəzarət
13. Məhsuldarlığın qarşısının alınması
14. Fəaliyyətə və kadrların yerləşdirilməsinə nəzarət

Qeyd: O - bu funksiyanın yerinə yetirilməsinə cavabdehdir, onun icrasını təşkil edir, hazırlayır və tərtib edir tələb olunan sənəd; P - bu funksiyanı yerinə yetirmək üçün lazım olan ilkin məlumatları, məlumatları təqdim edir; Y - bu funksiyanın icrasında iştirak edir, hazırlanmış sənədi təsdiq edir; C - funksiya üzrə hazırlanmış sənədi əlaqələndirir; R- qərar qəbul edir, təsdiq edir, sənədi imzalayır. OK-un funksiyalarının əhəmiyyət dərəcəsini müəyyən etmək üçün ekspert qrupu yaradılmışdır. Buraya OK və OSPiOT rəhbərləri, ümumi məsələlər və istehsalat üzrə direktor müavinləri, baş mühasib daxil idi. Qrup üzvlərinin hər biri funksiyaların cüt-cüt müqayisəsi matrislərini doldurdu. Ümumilikdə beş matris var. Yekun nəticə cədvəl 10-a daxil edilmişdir.

Cədvəl 10. İkili müqayisələrin xülasə matrisi

	Ekspert nömrəsi						Arifmetik orta	Xüsusiyyət dərəcəsi
	Kadr planlaması
	Kadrların formalaşdırılması və seçimi
	Təlim, yenidən hazırlıq və təkmilləşdirmənin planlaşdırılması
	Sertifikatlaşdırma
	Hesabatların tərtib edilməsi
	Şəxsi sənədlərin saxlanması
	Pensiya işlərinin və çağırışçıların uçotu və uçotu
	Sosial inkişaf planlarının hazırlanması
	Rəhbərliyin iclası üçün materialların hazırlanması
	Mükafatların və həvəsləndiricilərin verilməsi
	Təcrübənin təşkili
	Kadrlara nəzarət
	Məhsuldarlığın qarşısının alınması
	Kadrların fəaliyyətinə və yerləşdirilməsinə nəzarət

İdarəetmə funksiyalarının əhəmiyyətinin müəyyən edilməsində subyektiv amili azaltmaq üçün ekspert sıraları düstura uyğun olaraq yoxlanılır:

K \u003d Z 1 / Z 2,

burada: K - ekspert sırasının sabitlik əmsalı (K n 2.0);

З 1 - ekspert seriyasında maksimum əhəmiyyət;

З 2 - ekspert seriyasında optimal əhəmiyyət.

K 1 \u003d 16: 10 \u003d 1.6	K 5 \u003d 17: 13 \u003d 1.3	K 10 \u003d 18: 10 \u003d 1.8
K 2 \u003d 14: 11 \u003d 1.27	K 6 \u003d 17: 14 \u003d 1.21	K 11 \u003d 13: 8 \u003d 1.62
K 3 \u003d 13: 10 \u003d 1.3	K 7 \u003d 17: 12 \u003d 1.41	K 12 \u003d 15: 8 \u003d 1.87
K 4 \u003d 14: 10 \u003d 1.4	K 8 \u003d 11: 6 \u003d 1.83	K 13 \u003d 17: 14 \u003d 1.21
	K 9 \u003d 17: 13 \u003d 1.3	K 14 \u003d 16: 9 \u003d 1.77

Xülasə matrisası bütün ekspertlərin rəylərini nəzərə almaqla şöbənin bütün funksiyalarını əhəmiyyətinə görə sıralamağa imkan verir.

Xülasə matrisinə uyğun olaraq, biz funksiyaların əhəmiyyətinin diaqramını və onların həyata keçirilməsinə çəkilən xərclərin diaqramını tərtib edirik (şək. 3.3) və onları müqayisə edirik.

Diaqramlardan görünür ki, “kadrların boşaldılması” funksiyasının həyata keçirilməsi xərcləri onun əhəmiyyəti ilə tarazlaşdırılmır, ona görə də prosesin təkmilləşdirilməsinə diqqət yetirilməlidir. “Şəxsi işlərin uçotu”, “Hərbi xidmətə cəlb olunanların pensiya işlərinin uçotu” funksiyalarının yerinə yetirilməsində böyük əmək intensivliyini qeyd etmək olar.

İndi funksiyaların icrasının keyfiyyət səviyyəsini düsturla müəyyən edək:

Kfu \u003d (K 1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6) / 6, burada

To kfu - idarəetmə funksiyalarının keyfiyyət səviyyəsini xarakterizə edən əmsal.

Vizual nümayiş üçün biz funksiyaların əhəmiyyət səviyyəsinin diaqramını və keyfiyyət səviyyəsinin diaqramını quracağıq və onları müqayisə edəcəyik (şək. 3.).

düyü. 3 Birləşdirilmiş qrafiklər

Diaqramların müqayisəsindən belə çıxır:

İcra keyfiyyəti baxımından funksiyalar təxminən eyni səviyyədədir;

“Stajın təşkili” funksiyası istisna olmaqla, funksiyaların əhəmiyyət dərəcəsi və keyfiyyət səviyyəsi nisbətən balanslaşdırılmışdır;

İcra olunan funksiyaların keyfiyyət səviyyəsi aşağıdır.

3. mükəmməllikfəaliyyətlərişöbəsikadr

Müəssisənin hesabat sənədlərində təqdim olunan SUPR-nin mövcud təşkilati idarəetmə strukturunu (OSU) təhlil edərək, onun qurulmasının səmərəsizliyini və yerinə yetirilən vəzifələr və şöbələrin, xidmətlərin tabeçilik münasibətləri baxımından reallığa uyğunsuzluğunu qeyd etmək lazımdır. və s.

Ümumiyyətlə, ədəbiyyatı öyrəndikdən sonra SUPR kadr idarəçiliyinin təşkilati strukturunu aşağıdakı kimi xarakterizə etmək olar: yüksək səviyyəli mərkəzləşdirmə, yəni. təşkilat üçün tam məsuliyyət daşıyan rəhbərdə hüquqların konsentrasiyası; dəqiq əmək bölgüsü, bunun nəticəsi ixtisaslı mütəxəssislərdən istifadə ehtiyacı; aşağı səviyyənin tabe olduğu və yuxarılar tərəfindən idarə olunduğu idarəetmə iyerarxiyası; bu vəzifə üçün ixtisas tələblərinə uyğun olaraq işə qəbul. Yuxarıda göstərilən amillərin hamısı OSU SUPR-ni iyerarxik tipə uyğun olaraq qurulmuş xətti-funksional idarəetmə strukturuna istinad edir.

Belə bir idarəetmə strukturunun istifadəsi təşkilatın kiçik miqyasda olması və bircins fəaliyyətlə məşğul olması ilə əlaqədardır.

Beləliklə, rasional dizayn edilmiş struktur idarəetmə işinin funksional bölgüsündən və qərarların qəbuluna mərkəzləşdirilmiş yanaşmadan səmərəli istifadə etməyə imkan verir.

OSU-nun funksional və struktur təhlilindən əldə edilən nəticələri ümumiləşdirərək, güman etmək olar ki, idarəetmə strukturlarının köklü yenidən qurulması ilə bağlı bütövlükdə idarəetmə sistemində əsaslı dəyişikliklərin aparılmasına ehtiyac yoxdur, çünki mövcud təşkilati struktur müəssisənin gördüyü işlərə kifayət qədər uyğundur.

Bu halda, OSU-da baş verən əlaqələr (elementlər) arasında əlaqənin yaxşılaşdırılması və onun yeni elementlə (kadrların idarə edilməsi xidməti) əlavə edilməsi üçün iş aparmaq lazımdır.

Aparıcı yerli və xarici şirkətlərin kadrların idarə edilməsi sistemi ilə bağlı ümumi və statistik məlumatlara əsaslanaraq deyə bilərik ki, müəssisə idarəetmə xidmətləri əsasən 6 şöbədən ibarətdir: kadrların işə qəbulu və işdən çıxarılması, kadrların planlaşdırılması, kadrların inkişafı, əməyin motivasiyası, hüquqi xidmətlər, sosial müavinətlər və ödənişlər. Şöbələrə rəhbərlik edən, geniş səlahiyyətlərə malik olan və müəssisənin siyasətinə fəal təsir göstərən bir rəhbərdir. Belə bir sistemi iri müəssisələrə aid etmək olar. Bizdə isə hüquqi xidmətlərin şirkət miqyasında ayrılması, sosial müavinətlər və ödənişlər bölməsinin əməyin motivasiyası şöbəsi ilə birləşdirilməsi daha məqsədəuyğun olardı.

Kadrların idarə edilməsi funksiyasının tam və keyfiyyətli icrası üçün xidmətin sayını müəyyən edərkən biz Kibanov A.Ya.-nın tövsiyələrindən istifadə edəcəyik. və Genkin. Onlara uyğun olaraq, SUPR işçilərinin mövcud sayı ilə (1200 nəfər) kadrların idarə edilməsi xidmətində 8 nəfərdən 10 nəfərə qədər işləməlidir.

Vahid kadr idarəetmə xidmətinin təşkili səmərəli kadr idarəetmə sisteminin yaradılmasına əsaslanan fəal kadr siyasətinin aparılmasına imkan verəcək və sosial proseslər, onları nəzərə alaraq işçilərin təşəbbüskarlığı və yaradıcılıq fəaliyyəti üçün şərait təmin etmək fərdi xüsusiyyətlər və peşə bacarıqları, kadrların keyfiyyətinin yüksəldilməsi məsələlərini nəzərdən keçirmək, təsərrüfat xidməti ilə birlikdə müəssisənin iqtisadi fəaliyyətini hər bir işçinin töhfəsi ilə sıx əlaqələndirən maddi və sosial həvəsləndirmələri inkişaf etdirmək, 05/12/2015 əlavə etdi.

ümumi xüsusiyyətlər müəssisə, onun hüquqi forması və inzibati strukturu. Malların marketinq sistemi ilə tanışlıq, tanıtım işlərinin aparılması. Kadrlar şöbəsinin fəaliyyətinin, mühasibat uçotu üzrə sənədlərin və işçilərin vəzifələrinin öyrənilməsi.

təcrübə hesabatı, 02/15/2014 əlavə edildi

HR administrasiyasının nəzərə alınması idarəetmə prosesi. Dövlət qulluğu və kadrlar şöbəsində kadr sənədləri ilə işin təkmilləşdirilməsi üçün əsaslandırılmış tövsiyələrin hazırlanması. Şöbənin fəaliyyətinin təşkili keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 28/07/2015 əlavə edildi

Kadr xidmətləri işçilərinin əsas vəzifələri ilə tanışlıq. İnkişaf mərhələlərinin xüsusiyyətləri məlumat Sistemi zabitlər üçün kadrlar şöbəsinin müfəttişinin funksiyalarının dəstəklənməsi. Oktyabrski Rayon Daxili İşlər İdarəsinin kadrlar şöbəsinin təhlili.

dissertasiya, 23/06/2014 əlavə edildi

Təşkilat idarəetmə strukturu, kadrlar şöbəsinin strukturu və funksiyaları. Kadrlar üzrə mütəxəssislərin peşə vəzifələri və vəzifə təlimatları sistemi. Texniki və sosial-iqtisadi iş şəraiti. Şöbənin əsas sənədlərinin təhlili.

təcrübə hesabatı, 12/15/2010 əlavə edildi

Bolşesoldatski Rayon Administrasiyasının ümumi xüsusiyyətləri və fəaliyyəti, vəzifə və funksiyalarının müəyyən edilməsi. Tədqiq olunan qurumun kadrlar şöbəsinin daxili strukturu və ehtiyacının əsaslandırılması, onun mütəxəssislərinin vəzifə təlimatları.

təcrübə hesabatı, 09/06/2014 əlavə edildi

kurs işi, 06/09/2013 əlavə edildi

Təşkilatın kadrlar şöbəsinin fəaliyyətinin funksional və xərc təhlili. İşçilərin iş prosesində peşəkar, işgüzar və mənəvi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi. Motivasiya və effektiv kadr idarəçiliyi. Otelin təşkilati strukturu.

kurs işi, 11/14/2017 əlavə edildi

Nəzəri aspekt işçi qüvvəsinin əhəmiyyəti və kadr dəyişikliyinin azaldılması. Soçidəki 23 nömrəli liseyin idarəetmə şöbəsinin və inzibati binasının kadrlarının öyrənilməsi, komandadakı mikroiqlim və son 6 ayda kadr dəyişikliyinin təhlili.

kurs işi, 05/18/2009 əlavə edildi

"NIAP-Katalizator" OOO müəssisəsində kadrların idarə edilməsi. Müəssisənin kadrlar şöbəsinin xüsusiyyətləri. İşin təsviri baş HR meneceri. Kadrlar şöbəsində iş şəraiti. Təşkilatın kadr siyasəti. İdarəetmə üsulları sistemi.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin funksional xərclərinin təhlili (FSA) universal bir üsul olaraq, onun həyata keçirilməsi zamanı metodlar sistemindən istifadə etməyə imkan verir. FSA aşağıdakı mərhələləri əhatə edir: hazırlıq, məlumat, analitik, yaradıcı, tədqiqat, məsləhət, həyata keçirmə.

Hazırlıq mərhələsində təşkilatın istehsal və idarəetmə vəziyyətinin hərtərəfli tədqiqi aparılır, FSA-nın obyekti seçilir, təhlil üçün konkret tapşırıqlar müəyyən edilir, iş planı və FSA-nın aparılması üçün sifariş tərtib edilir. yuxarı. Burada üsullardan istifadə olunur: özünü yoxlama, müsahibələr, iş gününün fotoşəkilləri, anketlər və s.

İnformasiya mərhələsində kadrların idarə edilməsi sistemini və ya onun ayrı-ayrı alt sistemlərini xarakterizə edən məlumatlar, habelə oxşar sistemlər, idarəetmənin təkmilləşdirilməsi üzrə qabaqcıl təcrübələr haqqında məlumatlar toplanır, sistemləşdirilir və öyrənilir. Hazırlıq mərhələsində olduğu kimi burada da eyni üsullardan istifadə olunur.

Analitik mərhələ ən çox vaxt aparan mərhələdir. Bunun üzərinə funksiyaların tərtibi, təhlili və təsnifatı, onların parçalanması, idarəetmə aparatının şöbələri arasında funksional əlaqələrin təhlili aparılır, funksiyaların yerinə yetirilməsi xərcləri və keyfiyyət səviyyəsi hesablanır. Burada funksiyanın əhəmiyyət dərəcəsi və onların xərclərin səviyyəsi və funksiyaların yerinə yetirilməsi keyfiyyəti ilə uyğunsuzluğunun səbəbləri müəyyən edilir. Həddindən artıq, zərərli, qeyri-adi, təkrarlanan funksiyalar aşkarlanır. Kadrların idarə edilməsi sistemini təkmilləşdirmək üçün ideyalar və yollar tapmaq üçün tapşırıqlar tərtib edilir. Bu mərhələdə Cədvəl 1-də verilmiş təhlil üsullarından istifadə edilir. 2 (Əlavə bax).

Yaradıcı mərhələdə idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi üçün ideyalar və üsullar irəli sürülür, onların əsasında funksiyaların həyata keçirilməsi variantları formalaşdırılır, ilkin qiymətləndirmə və onlardan ən uyğun və real olanı seçilir. Kadrların idarə edilməsi sistemini təkmilləşdirmək üçün mümkün qədər çox variant tapmaq üçün aşağıdakı üsullardan istifadə etmək tövsiyə olunur: yaradıcı görüşlər, kollektiv notebook, nəzarət sualları, 6-5-3, morfoloji təhlil və s.İdeyaların axtarışı üsullarının seçimi təhlil obyektinin xüsusiyyətlərinə və idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi prosesində formalaşmış konkret vəziyyətlərə əsasən həyata keçirilir.

Tədqiqat mərhələsində seçilmiş hər bir variantın ətraflı təsviri, onların müqayisəli təşkilati-iqtisadi qiymətləndirilməsi və həyata keçirilməsi üçün onlardan ən rasionalının seçilməsi aparılır. Bu mərhələdə bütün lazımi əsaslandırmalarla kadrların idarə edilməsi sisteminin layihəsi hazırlanır. Layihə bütün kadr idarəetmə sistemini və ya ayrıca alt sistemi, şöbəni əhatə edə bilər. Layihənin inkişafının mürəkkəbliyi və müddəti dizayn obyektinin xarakterindən asılıdır. Burada Cədvəl 1-də verilmiş əsaslandırma üsullarından istifadə olunur. Tövsiyə mərhələsində FSA-nın idarəetmə sisteminin layihəsinin təhlili və təsdiqi həyata keçirilir və onun həyata keçirilməsi qaydası haqqında qərar qəbul edilir. FSA tövsiyələrinin icrası üçün cədvəl tərtib edilir və təsdiq edilir.

FSA-nın nəticələrinin həyata keçirilməsi mərhələsində həyata keçirilməsi üçün sosial-psixoloji, peşəkar, maddi-texniki hazırlıq aparılır. Burada layihənin həyata keçirilməsi üçün maddi və mənəvi həvəsləndirmə sistemi hazırlanır, kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması həyata keçirilir, onun həyata keçirilməsinin iqtisadi səmərəliliyinə qiymət verilir.

Nümunədən göründüyü kimi, kadr idarəetmə sisteminin təhlili və qurulması üsulları üzvi olaraq FSA-nın mərhələlərinin məntiqinə uyğun gəlir ki, bu da onları bir sistemə çevirməyə imkan verir.

Nəticə

Sonda əlavə etmək istərdim ki, dünyanın əksər ölkələrinin və Rusiyanın iqtisadiyyatının müasir inkişafı mərhələsində ən mühüm problemlərdən biri kadrlarla iş sahəsində problemdir. Bu gün bir çox orta şirkətlər öz strukturlarında tam hüquqlu kadr xidməti yaratmaq barədə ciddi düşünürlər. Müəssisə rəhbərinin özünün seçdiyi, öyrətdiyi, bütün işçilərə pul ödədiyi dövrlər getdikcə keçmişə çevrilir. Menecerlər kadrların idarə edilməsi funksiyalarını mərhələli şəkildə rəhbərlərə, onların müavinlərinə və kadrlar üzrə məsul işçilərinə həvalə edirlər. Lakin şirkətlərin bu sahədə problemləri getdikcə daha çox olur: namizədlər özləri minimum tələb olunan səviyyəyə cavab verməsələr də, çox yüksək tələblər irəli sürürlər; işçilər qeyri-insani iş şəraitindən şikayətlənirlər: işçilərin bütün gücünü alan şirkətlərdə intriqalar yaranır; işçilər əlcək kimi işləri dəyişdirirlər və işəgötürənlər onları necə saxlayacağını bilmirlər.

Mərkəzləşdirilmiş kadr idarəetməsi məsələlərinə məhəl qoymamaq artıq mənasızdır. Bunun üçün iki nəfərlik kadrlar şöbəsi deyil, tam kadr xidməti yaratmaq lazımdır. Sıfırdan və ideal deyil, şirkətin hazırda ehtiyac duyduğu bir xidmət qurmaq asan məsələ deyil. Müəssisə idarəetməsinin necə qurulması və idarəetmə alqoritmi nə olmalıdır suallarına cavab verərək, onun həyata keçirilməsi üçün nə və hansı formada nəzərə alınmalı olduğu sualına cavab alırlar.

Əlavə

Cədvəl 1. Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin təhlili və qurulması üsullarının təsnifatı

Sorğu üsulları (məlumat toplama)	Təhlil üsulları	Formalaşma üsulları
özünü yoxlama müsahibə, söhbət İş gününün aktiv müşahidəsi Ani Müşahidələr Anket Sənədlərin öyrənilməsi	Sistemli İqtisadi Parçalanma Ardıcıl əvəzetmə müqayisələr Dinamik Məqsədlərin strukturlaşdırılması Ekspert-analitik Normativ Parametrik Modelləşdirmə Funksional xərclərin təhlili Əsas komponent Balans Korrelyasiya və reqressiya matris	Sistem yanaşması analogiyalar Ekspert-analitik Parametrik Simulyasiya Funksional xərclərin təhlili Məqsədlərin strukturlaşdırılması Yaradıcı görüşlər Kollektiv bloknot Nəzarət sualları 6-5-3 Morfoloji analiz
Əsaslandırma üsulları	İcra üsulları
analogiyalar müqayisələr Normativ Ekspert-analitik Tədqiq olunan obyektin faktiki və arzu olunan vəziyyətinin modelləşdirilməsi Təklif olunan variantların iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərinin hesablanması Funksional xərclərin təhlili	İnzibati aparat işçilərinin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisaslarının artırılması Yeniliklərin maddi və mənəvi stimullaşdırılması İctimai təşkilatların cəlb edilməsi Funksional xərclərin təhlili

FEDERAL TƏHSİL Agentliyi
RUSİYA FEDERASİYASI

Dövlət təhsil müəssisəsi
ali peşə təhsili

Dövlət İdarəetmə Universiteti

Sosial Sferada İdarəetmə və Sahibkarlıq İnstitutu
Kadrların idarə edilməsi şöbəsi

KURS LAYİHƏSİ
"Əməyin iqtisadiyyatı və sosiologiyası" fənni üzrə
mövzusunda: "Funksional və xərc təhlili (FSA) əsasında əmək fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi",

Tələbə Devyatkina I.N tərəfindən ifa olunur.

Qrup "HR Management 4-1"
Kurs 4
Nəzarətçi ________________
(mühasibatlıq dərəcəsi,
uç. rütbəsi, tam adı)

MOSKVA 2011

1. Əsas müddəalar
Bu kurs layihəsi işə qəbul üzrə menecerin işinin təkmilləşdirilməsi problemini əhatə edir
Kurs layihəsinin hazırlanması təşkilatın, struktur bölmənin konkret materialları əsasında aparılıb və bu təşkilata aid olan problemlərin həllinə yönəlib.

2. Dizayn tapşırığı
Kursun tərtibi prosesində əmək fəaliyyətinin funksional xərclərinin təhlili (FSA) aparılmışdır ki, bu da aşağıdakı mərhələləri əhatə edir: hazırlıq, məlumat, analitik, yaradıcı, tədqiqat, tövsiyə, icra; və funksional məsrəflərin təhlili zamanı müəyyən edilmiş problemlərdən biri üzrə sosioloji tədqiqat da aparılmışdır.
1. Hazırlıq mərhələsində təşkilatın istehsalının və idarə edilməsinin vəziyyətinin hərtərəfli tədqiqi aparılır, təhlil obyektinin seçilməsi əsaslandırılır, FSA-nın aparılması üçün konkret vəzifələr müəyyən edilir və iş planının aparılması üçün iş planı hazırlanır. FSA tərtib edilir.
2. İnformasiya mərhələsində təşkilatın və ya onun ayrı-ayrı bölmələrinin idarəetmə sistemini xarakterizə edən məlumatların, habelə oxşar sistemlər üzrə məlumatların seçilməsi, sistemləşdirilməsi və öyrənilməsi həyata keçirilir.
3. Analitik mərhələdə funksiyaların formalaşdırılması, təhlili və təsnifatı, onların parçalanması, idarəetmə aparatında funksional bölmələr arasında funksional əlaqələrin təhlili aparılır və funksiyaların xərclər smetası verilir. Burada funksiyaların əhəmiyyət dərəcəsi, funksiyaların əhəmiyyəti, xərclərin səviyyəsi və onların yerinə yetirilmə sayı arasındakı uyğunsuzluğun dərəcəsi və səbəbləri müəyyən edilir. Həddindən artıq, zərərli, qeyri-adi və təkrarlanan funksiyalar müəyyən edilir.
Analitik mərhələdə təşkilatın idarə edilməsini, işə götürən menecerin əmək fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq və idarəetmə aparatının saxlanması xərclərini azaltmaq üçün ehtiyatlar müəyyən edilir.
Aparılan təhlilin nəticələrini təsdiqləmək üçün əmək fəaliyyətinin müəyyən edilmiş problemlərinin sosioloji tədqiqi aparılır.
Analitik mərhələ rəhbər işçilərin əmək fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün ideyalar və yollar tapmaq üçün tapşırıqların qoyulması ilə başa çatır.
4. Yaradıcı mərhələdə idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi yolları müəyyən edilir, onların əsasında funksiyaların variantları formalaşır; onlardan ən məqsədəuyğun və real olanı ilkin olaraq qiymətləndirilir və seçilir. Yaradıcı mərhələ ən məsuliyyətli mərhələdir və yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin cəlb edilməsini tələb edir.
Təşkilatın idarə edilməsini, işçinin əmək fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün mümkün qədər çox variant tapmaq üçün yaradıcı düşüncə üsullarından istifadə etmək tövsiyə olunur. İdeya axtarış metodları təhlil obyektinin xüsusiyyətləri və idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi prosesində yaranmış konkret vəziyyətlər nəzərə alınmaqla seçilir.
Bu mərhələ təşkilatın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi variantlarının ilkin seçilməsi ilə başa çatır. Eyni zamanda, idarəetmə xərclərinin miqdarını, idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin keyfiyyət səviyyələrini və təşkilatın, funksional bölmənin və ya işçinin əsas fəaliyyət göstəricilərini nəzərə almaq tövsiyə olunur.
5. Tədqiqat mərhələsində diaqramlar, qrafiklər, modellər, operoqramlar, funksional diaqramlar, bölmələr üzrə əsasnamə layihələri və digər layihə sənədlərindən istifadə etməklə hər bir variant ətraflı təsvir edilir; əmək fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması variantlarının müqayisəli texniki-iqtisadi qiymətləndirilməsi verilir, ekspert rəyləri əsasında aparılır; həyata keçirmək üçün rasional variantlar bütün təkliflər aşağıdakı qruplara bölündükdə seçilir: real və həyata keçirilməsi mümkün olan; həyata keçirilməsi mümkündür, lakin verilən şərtlərdə mümkün deyil; nəzəri cəhətdən mürəkkəb, lakin bu günə qədər praktiki olaraq həyata keçirilə bilməz; qeyri-real təkliflər.
6. Tövsiyə mərhələsində təşkilatın, funksional bölmənin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələrə baxılır və təsdiq edilir, onların icrası ilə bağlı qərarlar qəbul edilir. Tövsiyələrin hazırlanması və onların həyata keçirilməsi üçün xərclər, gözlənilən iqtisadi səmərəlilik hesablanır.
7. FSA-nın nəticələrinin həyata keçirilməsi mərhələsində təhlil obyekti ilə bağlı idarəetmə aparatının işçilərinin sosial-psixoloji, peşəkar, maddi-texniki hazırlığı həyata keçirilir. Burada tövsiyələrin yerinə yetirilməsi üçün maddi həvəsləndirmə sistemi hazırlanır və bir təşkilatı idarə etmək üçün FSA nəticələrinin həyata keçirilməsindən (funksional bölmənin və ya rəhbər işçinin əmək fəaliyyəti) faktiki iqtisadi səmərəlilik qiymətləndirilir.
Plan hazırlanır - tövsiyələrin həyata keçirilməsi üçün cədvəl.
Vəzifənin FSA-sı MC Holding "MIEL" təşkilatının nümunəsində həyata keçirilmişdir.

3. Kurs layihəsinin məzmunu

Kurs layihəsinin yuxarıdakı bölmələri aşağıdakı məzmuna malik olmalıdır.

1. Analitik hissə

1.1. Hazırlıq mərhələsi.

Hazırlıq mərhələsində FSA-nın aparılmasının konkret vəzifələri müəyyən edildi, "HR Meneceri" vəzifəsi üçün FSA-nın aparılması üçün iş planı tərtib edildi (Cədvəl 1), təşkilatın fəaliyyətinin və idarə edilməsinin hərtərəfli araşdırması aparıldı. həyata keçirilmişdir, bunun nəticəsində idarəetmə sisteminin fəaliyyətində və xüsusən də işə qəbul üzrə menecerin işində maneələr aşkar edilmişdir.

Cədvəl 1.
FSA İŞ PLANI

№ p / p	FSA mərhələsinin adı	Səhnə məzmunu	Addımları tamamlamaq üçün məlumat	Məlumat mənbəyi	İfaçılar	Son tarixlər
1	2	3	4	5	6	7
1.	Hazırlıq mərhələsi	Təşkilatın istehsalı və idarə edilməsi vəziyyətinin hərtərəfli tədqiqi, təhlil obyektinin seçilməsinin əsaslandırılması, FSA-nın aparılması üçün konkret vəzifələrin müəyyən edilməsi, FSA-nın aparılması üçün iş planının tərtib edilməsi.	FSA-nın keçirilməsi üçün iş planı tərtib edilmişdir	Nizamnamə		7.02.2011
2.	Məlumat mərhələsi	Təşkilatın və ya onun ayrı-ayrı bölmələrinin idarəetmə sistemini xarakterizə edən məlumatların, habelə oxşar sistemlər haqqında məlumatların seçilməsi, sistemləşdirilməsi və öyrənilməsi		P bu işçinin iş planları və illik hesabatları, idarəetmə aparatının bölmələri haqqında əsasnamə, vəzifə təlimatları, təşkilat standartları, ştat cədvəli, təşkilat və onun bölmələri üçün idarəetmə sxemləri, mühasibat uçotu məlumatları, elmi və sosioloji tədqiqatların nəticələri	İnsan resursları üzrə menecer	8.02.2011 – 15.02.2011
3.	Analitik mərhələ	Funksiyaların tərtibi, təhlili və təsnifatı, onların parçalanması, idarəetmə aparatında funksional bölmələr arasında funksional əlaqələrin təhlili, xərclər smetası verilmişdir. funksiyanın qiymətləndirilməsi	Funksiyalar üzrə xərclər, yerinə yetirilən funksiyaların əhəmiyyəti müəyyən edilir	İş təsviri, seçim üçün daxili sənədlər	işə qəbul meneceri	15.02.2011 – 17.03.2011
4.	yaradıcılıq mərhələsi	IN idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi yollarının müəyyən edilməsi, onların əsasında funksiyaların variantlarının formalaşdırılması; ən uyğun və real olanların qiymətləndirilməsi və seçilməsi	İcra olunan funksiyaların səmərəliliyinin artırılması yolları, əsas ideyalar	Kollektiv müzakirələr zamanı toplanmış məlumatlar	işə qəbul meneceri	17.03.2011 – 25.03.2011
5.	Tədqiqat mərhələsi	E seçilmiş variantların eskizinin öyrənilməsi, təşkilatın maraqlı şöbə və xidmətlərinin mütəxəssislərinin iştirakı ilə onların müqayisəli təşkilati-iqtisadi qiymətləndirilməsi və ekspertizanın nəticələri nəzərə alınmaqla, həyata keçirilməsi üçün ən uyğun təkliflərin seçilməsi		Qrafiklər, modellər, operoqramlar	işə qəbul meneceri	25.03.2011 – 18.04.2011
6.	Məsləhət mərhələsi	Nəzərə almaq təşkilatın, funksional bölmənin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələrin təsdiq edilməsi və onların icrası ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi;	Xərclərin və qənaətlərin çevrilmə nəticələrinə hesablanması	Xərc cədvəli	işə qəbul meneceri	18.04.2011 – 21.04.2011

Təşkilatın Nizamnaməsinə uyğun olaraq Holdinqin əsas fəaliyyəti brokerlik, tədqiqat və konsaltinq, aktivlərin idarə edilməsi, investisiya və inkişafdan ibarətdir.
MIEL Holdinqin Moskva və regionlarda 90-dan çox ofisi var. İşçilərin sayı 3000 nəfərdən artıqdır. 2010-cu ildə şirkətin mənfəəti təxminən 19 milyard rubl təşkil edib.
Şirkətin təşkilati strukturunu İdarəetmə Şirkəti (buraya Direktorlar Şurası, Holdinqin Maliyyə Xidməti, İnsan Resursları Xidməti, Hüquq Xidməti, Şirkət Administrasiyası və s. daxildir) və Holdinq Bölmələri təmsil edir.
Kadrlar xidmətinin məqsədləri təşkilatın yüksək ixtisaslı işçilərə olan ehtiyacını ödəmək, onların yaradıcı potensialının, bacarıq səviyyəsinin inkişafı üçün şəraitin təmin edilməsi, məmnunluq dərəcəsinin və işə marağın artırılmasıdır.
İşə qəbul üzrə menecerin fəaliyyətinin məqsədləri təşkilatda vakant vəzifələr üçün kadrların seçilməsidir.
Təhlil obyekti kimi "HR meneceri" vəzifəsinin seçilməsi onun kadr xidmətində və bütövlükdə təşkilatda xüsusi rolu ilə izah olunur. Bundan əlavə, işə qəbul menecerinin fəaliyyətində tıxacla bağlı bir sıra problemlər var ki, bu da işin təşkilini və bu işçinin əmək prosesini yaxşılaşdırmaqla həll edilə bilər.
Funksional-xərc təhlilinin vəzifələri kadr xidmətinin əmək və əmək proseslərinin təşkili:

əməyin təşkili üsullarının və əməyin proseslərinin təkmilləşdirilməsi;
işə qəbul üzrə menecerin funksiyalarının aydınlaşdırılması;
funksiyaların icra keyfiyyətinin yüksəldilməsi;
işə qəbul edən menecerin öz funksiyalarını yerinə yetirməsi prosesində digər vəzifəli şəxslərlə funksional münasibətlərinin rasionallaşdırılması;
funksiyaların yerinə yetirilməsi xərclərinin azaldılması;
İşə qəbul üzrə menecerin səmərəliliyinin artırılması.

1.2. Məlumat mərhələsi

Əməyin və əmək proseslərinin təşkilini xarakterizə edən məlumatların toplanması, öyrənilməsi və sistemləşdirilməsi həyata keçirilmişdir məlumat mərhələsi.
Məlumat mənbəyi aşağıdakı sənədlər ortaya çıxdı: bu işçinin işinin planları və illik hesabatları, idarəetmə aparatının bölmələri haqqında əsasnamələr, vəzifə təlimatları, təşkilat standartları, ştat cədvəli, təşkilat və onun bölmələri üçün idarəetmə sxemləri, mühasibat uçotu məlumatları, elmi və nəticələri. sosioloji tədqiqatlar və s.
Məlumatların araşdırılmasına aşağıdakılar daxildir:

təhlil obyektinin yerinə yetirdiyi funksiyaların tərkibinin və məzmununun təsviri;
təhlil obyektinin mahiyyətinin və inkişaf proseslərinin mahiyyətinin aydınlaşdırılması, idarəetmə qərarlarının əsaslandırılması, qəbulu və həyata keçirilməsi;
idarəetmə heyətinin xüsusiyyətlərini, istifadə olunan texniki vasitələri, obyektin öz işində istifadə etdiyi məlumatları, təşkilati strukturu və idarəetmə üsullarını;
əməyin və əmək proseslərinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi üzrə həyata keçirilən və ya planlaşdırılan tədbirlərin öyrənilməsi;
həmyaşıd təşkilatlarda ən yaxşı təcrübələrin öyrənilməsi;
normativ sənədlər və ekspert sorğusu əsasında, habelə statistik hesabat formalarının və ştat cədvəlinin öyrənilməsi nəticəsində idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərclərini müəyyən etmək üçün məlumatların hazırlanması.

İşə qəbul üzrə menecerin ştat cədvəli 2-ci cədvəldə təqdim olunur.
Struktur olaraq kadr xidməti iki şöbədən ibarətdir: kadrlar şöbəsi və kadrların işə qəbulu və seçilməsi şöbəsi.
İşə qəbul şöbəsi vakant vəzifələrə kadrların axtarışı, işə qəbulu ilə bağlı bütün proseslərlə məşğul olur və digər funksiyaları yerinə yetirir.
İşə qəbul şöbəsində işə qəbul üzrə menecerin fəaliyyəti xüsusi rol oynayır. Şirkətə daima daşınmaz əmlak bazarında uğurlu satışla məşğul olacaq yeni kadrlar tələb olunur. Menecerin vəzifəsi namizədlərin şəxsi xüsusiyyətlərini müəyyən etmək və təşkilat üçün lazım olan işçiləri seçməkdir. Menecer vakant vəzifələrə namizədlərlə birbaşa işləyir, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi ilə məşğul olur və digər funksiyaları yerinə yetirir.

cədvəl 2
İşə qəbul şöbəsinin kadr təminatı

Vəzifə	İşçi vahidlərinin sayı	Rəsmi maaşlar			Aylıq əmək haqqı	Qeyd
			şəxsi	başqaları
İnsan resursları üzrə menecer	2	35000	-	-	35000
Aparıcı işə qəbul meneceri	1	40000	-	-	40000
İşə qəbul şöbəsinin müdiri	1	50000	-	-	50000
Direktor	1	100000	-	-	100000

İşə qəbul üzrə menecerin fəaliyyətinin müasir tələblərə uyğunluğu seminarlarda, treninqlərdə iştirak və müvafiq dövri nəşrlərin öyrənilməsini əhatə edən davamlı təlim sistemi vasitəsilə əldə edilir.

1.3. Analitik mərhələ.

Analitik mərhələdə funksiyaların tərtibi, təhlili və təsnifatı, onların parçalanması həyata keçirilmiş, funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün xərclər müəyyən edilmişdir. Burada funksiyaların əhəmiyyəti dərəcəsi qiymətləndirilmiş, funksiyaların əhəmiyyəti ilə onların həyata keçirilməsi üçün çəkilən xərclərin səviyyəsi arasında uyğunsuzluğun dərəcəsi və səbəbləri, funksiyaların keyfiyyəti müəyyən edilmişdir.
Nəzarət funksiyaları əsas, əsas və köməkçi bölünür.
Əsas funksiya, həyata keçirilməsi üçün təşkilatın idarəetmə aparatının təhlil edilmiş bölməsinin yaradıldığı funksiyadır. Əsas funksiyalar əsas funksiyanın həyata keçirilməsi üçün zəruridir, onlarsız əsas funksiya həyata keçirilə bilməz.
Köməkçi funksiyalar əsas funksiyalardan hər hansı birinin həyata keçirilməsinə kömək edir.
İşə qəbul üzrə menecer üçün əsas funksiya “Təşkilatda vakant vəzifələr üçün kadrların seçilməsi”dir.
Əsas funksiyaların müəyyən edilməsi və onların köməkçi funksiyalardan ayrılması vacibdir, çünki sonuncular arasında kadr xidməti üçün lazımsız və ya qeyri-adi funksiyalar var - lazımsız xərclərin vacib mənbəyi və buna görə də xərclərin azaldılması üçün ehtiyat. idarəetmə funksiyalarının kompleksini yerinə yetirmək.
Funksiyaların təsnifatı kadr xidmətinin idarə edilməsi funksiyalarının qrafik təsviri olan funksional xərc diaqramını qurmağa imkan verdi (Şəkil 1).
Diaqram aşağıdakı qaydalara uyğun qurulmuşdur.
Kadrlar xidmətinin bütün funksiyaları iki şaquli nöqtəli xətt arasındakı diaqramdadır. Sol sərhəd xətti təhlil edilən əsas funksiya ilə daha yüksək səviyyənin funksiyası (bölmənin əsas funksiyası) arasındadır. Əsas funksiyalar üfüqi bir xətt üzərində yerləşir. Sağ sərhəd xətti təhlil edilən əsas funksiya ilə aşağı səviyyənin funksiyası arasında yerləşir (təhlil olunan vahidin funksiyaları ilə əlaqəli deyil). Bütün köməkçi funksiyalar əsas funksiyaların üstündə və ya aşağıda yerləşir. Bunlar zəruri köməkçi və ya artıq, qeyri-adi, təkrarlanan funksiyalardır. Diaqram sağdan sola oxunmalıdır.
Testlərin köməyi ilə "Necə?", "Niyə?", "Nə vaxt?" lazımsız və qeyri-adi funksiyalar aradan qaldırılır. Bu sualların heç birinə cavab verməyən funksiyalar kadr xidmətinin funksiyalarının diaqramından və tərkibindən çıxarılmalıdır, çünki onlar artıq və ya qeyri-adi kimi təsnif edilir. Bütün əsas funksiyalar (soldan sağa) “Necə?” sualına, sağdan sola isə “Niyə?” sualına cavab verməlidir. Bütün köməkçi funksiyalar “Nə vaxt?” sualına cavab verməlidir. (əsas funksiya nə vaxt mümkündür?). Lazım gələrsə, mətnlərin sayı artırıla bilər.
Cədvəl 3 əsas və dəstək funksiyaları üçün xərc təxminlərini göstərir.

Əsas funksiyası “Müəssisədə kadr tələbatının müəyyən edilməsi”dir.

Bir funksiyanın yerinə yetirilməsinin dəyəri aşağıdakı kimi müəyyən edilmişdir. Funksiyaların yerinə yetirilməsi xərclərinin hesablanması zamanı əmək haqqı fondu, vahid sosial vergi və texniki nəzarətin saxlanması və istismarı xərcləri (kadr xidməti funksiyalarının yerinə yetirilməsi üçün bütün xərclərin 95%-i) nəzərə alınmışdır.
Təhlil olunan funksiyanın yerinə yetirilməsində istifadə olunan texniki vasitələrin ümumi dəyəri (18000+4500+2500+1600)=26600 rubl təşkil edir. Ümumi hesablamada texniki avadanlıqların istismar müddəti 10 ilə bərabər götürülüb. Sonra illik amortizasiya xərcləri (26600:10)=2660 rubl təşkil etdi. Bir işçinin aylıq iş vaxtının fondu orta hesabla 173,4 saat təşkil etmişdir.Bu texniki vasitələrdən il ərzində 0,23 aya yaxın istifadə edilmişdir. (40:173.4). Bu o deməkdir ki, bu funksiyanın yerinə yetirilməsinə aid olan amortizasiya ayırmalarının payı (2660: 12 * 0,23) = 60 rubl təşkil etmişdir.
Ayda funksiyanın yerinə yetirilməsi üçün əmək xərcləri 35.000 rubl təşkil etdi. Amma bu funksiya 0,23 ay ərzində yerinə yetirilir. (40 saat), buna görə də əmək xərcləri (35000? 0,23)=8050 rub. Vahid sosial vergi (8050? 0,26) = 2093 rubl. Funksiyanı yerinə yetirmə dəyəri (8050 + 2093 + 60) = 10203 rubl təşkil etdi.?

Əsas funksiyası “KİV-də vakansiya elan etmək”dir.

Təhlil edilən funksiyanın yerinə yetirilməsində istifadə olunan texniki vasitələrin ümumi dəyəri (18000 + 4500 + 2500 + 1600 + 302000) = 328600 rubl təşkil etdi. İllik amortizasiya xərcləri (328600:10)=32860 rubl təşkil etmişdir. Avtomobillər il ərzində təxminən 0,5 ay istifadə olunub. (80:173,4). Bu funksiyanın yerinə yetirilməsinə aid olan amortizasiya ayırmalarının payı (32860: 12 * 0,5) = 1369 rubl təşkil etdi. Əmək xərcləri (35000? 0,5)=17500 rub. UST = 4550 rubl. Funksiyanı yerinə yetirmə dəyəri (17500 + 4550 + 1369) = 23419 rubl təşkil etdi.

Əsas funksiyası “Seçilmiş namizədlər haqqında qərar vermək”dir.

Hesablama: illik amortizasiya xərcləri (328600:10)=32860 rubl təşkil etmişdir. Bu texniki vasitələrdən il ərzində 1,5 aya yaxın istifadə olunub. (240:173,4). Bu funksiyanın yerinə yetirilməsinə aid olan amortizasiya ayırmalarının payı (32860: 12 * 1,5) = 4107 rubl təşkil etdi. Əmək xərcləri (35000? 1,5)=52500 rub. UST = 13650 rubl. Funksiyanı yerinə yetirmə dəyəri (52500 + 13650 + 4107) = 70257 rubl təşkil etdi.

Əsas funksiya "Çərçivə axtarış mənbələrini müəyyənləşdirin".

Hesablama: illik amortizasiya xərcləri (26600:10) = 2660 rubl təşkil etdi. Bu texniki vasitələrdən il ərzində təxminən 0,34 ay istifadə edilmişdir. (60:173,4). Bu funksiyanın yerinə yetirilməsinə aid olan amortizasiya ayırmalarının payı (2660:12 * 0,34) = 75,3 rubl təşkil etmişdir. Əmək xərcləri (35000? 0,34)=11900 rub. UST = 3094 rubl. Funksiyanı yerinə yetirmə dəyəri (11900 + 3094 + 70,3) = 15069 rubl təşkil etdi.
İşə qəbul üzrə menecerin funksiyalarının formalaşdırılması, təsnifatı və hesabat sənədləri əsasında hesablanmış onların həyata keçirilməsi üçün xərclərin müəyyən edilməsi, habelə mütəxəssislərin və rəhbərlərin ekspert sorğusu nəticəsində əldə edilən məlumatlar. kadr xidməti Cədvəl 4-də təqdim olunur.
Funksiyaların maya dəyərinin hesablanması və onların diaqram üzrə çəkilməsi diaqramın funksiyaları və sahələri üzrə xərclərin bölgüsünü müəyyən etməyə və konkret idarəetmə funksiyasının həyata keçirilməsi ilə bağlı lazımsız xərcləri minimuma endirmək üçün işlərin görülməli olduğu sahələri müəyyən etməyə imkan verdi.
Diaqramın köməyi ilə seçim meneceri üçün lazımsız və qeyri-adi funksiyalar aşkar edilmişdir.
Funksional xərc diaqramının köməyi ilə aşağıdakı lazımsız və qeyri-adi funksiya mövqeləri müəyyən edilmişdir:
- KİV-də, İnternetdə reklamın monitorinqi (2557 rubl)
- işə namizədin qeydiyyatını təşkil etmək (3541 rubl)

İNSAN RESURSLARI ÜZRƏ MENECER

düyü. bir.

Cədvəl 3. İşə qəbul üzrə menecerin funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərclərinin müəyyən edilməsi
Ümumi: 2080,8 saat

Lazımsız funksiyaların yerinə yetirilməsi nəticəsində işə qəbul edən menecerin iş yükü həddindən artıq olur ki, bu da onun bilavasitə vəzifələrinin icrasına mane olur. Ancaq mən əsas funksiyanı yerinə yetirmək istərdim "Karyeranı idarə et" və köməkçi funksiyanı - "Hərtərəfli sınaq keçirin". Odur ki, yuxarıda sadalanan və vəzifələr üçün xarakterik olmayan funksiyalar Holdinqin müvafiq bölmələrinə (marketinq, kadrların uçotunun aparılması) verilməlidir.

Cədvəl 4
Kadrlar xidmətinin funksiyalarının formalaşdırılması və təsnifatı

Daha sonra işə qəbul üzrə menecerin funksional əlaqələrinin sxemi qurulmuşdur (Cədvəl 5), onun köməyi ilə hər bir funksiya üçün işə qəbul menecerinin Holdinqin digər funksional bölmələri ilə həddindən artıq və çatışmayan üfüqi və şaquli əlaqələri aşkar edilmişdir.
Cədvəl 5a

MC Holding "MIEL" bölmələri (əsas funksiyaların nümunəsində)
Cədvəl 5b
İşə qəbul edən menecerin digər funksionallarla funksional əlaqələrinin sxemi
MC Holding "MIEL" bölmələri (funksiyalardakı nümunədə)
Qeyd: О - bu funksiyanın yerinə yetirilməsinə cavabdehdir, onun icrasını təşkil edir, zəruri sənədi hazırlayır və tərtib edir; P - bu funksiyanı yerinə yetirmək üçün lazım olan ilkin məlumatları, məlumatları təmsil edir; U - bu funksiyanın icrasında iştirak edir, hazırlanmış sənədi təsdiq edir; C - hazırlanmış sənədi funksiyasına görə təsdiq edir; R - qərar qəbul edir, təsdiq edir, sənədi imzalayır.
Cədvəl 5-də funksional əlaqələr kəsr kimi təqdim olunur. Hissedici faktiki funksional əlaqələri, məxrəc isə normativ, ən rasional funksional əlaqələri göstərir.
Cədvəl 5a-dan görünə bilər ki, işə qəbul meneceri ilə təşkilatın digər funksional bölmələri arasında funksiyalara görə zəruri funksional əlaqələr yoxdur: müəssisənin kadrlara ehtiyacını müəyyənləşdirin, namizədlərin axtarışı mənbələrini müəyyənləşdirin (bundan əlavə, orada bir çox funksiyalar üçün) heç bir ilkin məlumat və HR direktorundan qərar qəbul etmə), namizədlə qarşılıqlı əlaqəni həyata keçirmək.
Cədvəl 5b göstərir ki, işə götürən menecer ilə təşkilatın digər funksional bölmələri arasında funksiyalara görə zəruri funksional əlaqələr yoxdur: müəssisənin perspektivlərini nəzərə almaq, mediada reklamlara nəzarət etmək.
Kadrlar xidmətinin funksiyalarının əhəmiyyət dərəcəsini müəyyən etmək üçün ekspert qrupu yaradılıb. Buraya işə qəbul qrupunun rəhbəri, kadrlar departamentinin rəhbəri və xüsusi dəvət olunmuş ekspert - üçüncü tərəf təşkilatının HR mütəxəssisi daxil idi.
Ekspert qrupunun üzvlərinin hər biri funksiyaların qoşa müqayisəsi üçün iki matris doldurmuş, əsasları ayrıca, köməkçi funksiyalar isə ayrıca təhlil edilmişdir. Cədvəl 6a-da əsas funksiyaların ikili müqayisələrinin matrisləri göstərilir.

Bütün ekspertlərin əldə etdiyi dəyərlər xülasə matrisində verilmişdir (Cədvəl 7a).
Cədvəl 6b-də köməkçi funksiyaların ikili müqayisələrinin matrisləri göstərilir.
Matrisin sətir və sütunlarına uyğun olaraq idarəetmə funksiyalarının müvafiq adları və ya nömrələri qeydə alınıb.
Bütün ekspertlərin əldə etdiyi dəyərlər xülasə matrisində verilmişdir (Cədvəl 7b).
Cədvəl 6a
İşə qəbul üzrə menecerin əsas funksiyalarının ikili müqayisə matrisi
(1 nömrəli ekspert)

Funksiya nömrəsi	Funksiya adı	Funksiya nömrəsi						Ballarda məbləğ
		1	2	3	4	5	6
1.		-	2	2	2	2	2	10
2.		0	-	2	2	2	2	8
3.	Mediada bir iş yerləşdirin	0	0	-	2	2	2	6
4.		0	0	0	-	2	2	4
5.		0	0	0	0	-	0	0
6.		0	0	0	2		-	2

(2 nömrəli ekspert)

Funksiya nömrəsi	Funksiya adı	Funksiya nömrəsi						Ballarda məbləğ
		1	2	3	4	5	6
1.	Şirkətin kadr ehtiyacını müəyyənləşdirin	-	2	1	0	1	2	6
2.	Namizədlər üçün axtarış mənbələrini müəyyənləşdirin	0	-	1	1	1	2	5
3.	Mediada bir iş yerləşdirin	1	1	-	1	1	1	5
4.	Seçilmiş namizədlərə qərar verin	2	1	1	-	1	2	7
5.	Menecerlərə seçilmiş namizədləri təqdim edin	1	1	1	1	-	2	6
6.	Namizədlərlə əlaqə saxlayın	0	0	1	0	0	-	1

(ekspert №3)

Funksiya nömrəsi	Funksiya adı	Funksiya nömrəsi						Ballarda məbləğ
		1	2	3	4	5	6
1.	Şirkətin kadr ehtiyacını müəyyənləşdirin	-	0	0	1	1	1	3
2.	Namizədlər üçün axtarış mənbələrini müəyyənləşdirin	2	-	0	1	0	1	4
3.	Mediada bir iş yerləşdirin	2	2	-	2	1	1	8
4.	Seçilmiş namizədlərə qərar verin	1	1	0	-	0	1	3
5.	Menecerlərə seçilmiş namizədləri təqdim edin	1	2	1	2	-	2	8
6.	Namizədlərlə əlaqə saxlayın	1	1	1	1	0	-	4

Cədvəl 7a
Əsas funksiyaların ikili müqayisələrinin xülasə matrisi
MIEL Holdinq İdarəetmə Şirkətində işə qəbul üzrə menecer

Funksiya nömrəsi	Funksiya adı	Ekspert nömrəsi				Xüsusiyyət dərəcəsi 1	K 1	K 2	Xallarda arifmetik orta 2	2-ci dərəcə
		1	2	3
1.	Şirkətin kadr ehtiyacını müəyyənləşdirin	10max	6	3 dəqiqə	6,3	1-2	3,3	1,6	8	1
2.	Namizədlər üçün axtarış mənbələrini müəyyənləşdirin	8maks	5	4 dəqiqə	5,6	3	2	2	5,6	4
3.	Mediada bir iş yerləşdirin	6	5 dəqiqə	8maks	6,3	1-2	1,6	1,6	6,3	3
4.	Seçilmiş namizədlərə qərar verin	4	7maks	3 dəqiqə	4,6	4-5	2,3	1,3	3,5	5
5.	Menecerlərə seçilmiş namizədləri təqdim edin	0 dəqiqə	6	8maks	4,6	4-5	8	1,3	7	2
6.	Namizədlərlə əlaqə saxlayın	2	1 dəq	4max	2,3	6	4	2	1,5	6

Cədvəl 6b
İşə qəbul üzrə menecerin köməkçi funksiyalarının ikili müqayisəsi matrisi
(1 saylı ekspert)

(ekspert №2)

- 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 18 2. İş axtarışı cədvəli yaradın 1 - 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4 3. Müəssisənin perspektivlərini nəzərə alın 0 2 - 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 7 4. Aylıq hesabatı saxlamaq

* Qeyd. Əsərin unikallığı nəşr tarixində göstərilir, cari dəyər göstəriləndən fərqli ola bilər.