ev Əmlak

Xarici şirkətlərdə kadrların motivasiya sistemlərinin xüsusiyyətləri. Dünyanın aparıcı ölkələrində əmək motivasiyası təcrübəsi və onun yerli müəssisələrdə tətbiqinin məqsədəuyğunluğu Xarici şirkətlərdə motivasiya

28.05.2021

Plan:

Giriş.

2. İşçi heyətin həvəsləndirilməsi üsulları.

3. İşçilərin motivasiyası haqqında miflər. İşçilərin motivasiyasının əsas prinsipləri.

4. Uolt Disneyin istifadə etdiyi kadrların idarə edilməsinin prinsipləri və metodları.

Nəticə.

Ədəbiyyat.

Giriş:

Liderlər bunu həmişə dərk ediblər müasir idarəetmə motivasiya aspektləri getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. İşçilərin motivasiyası resurslardan optimal istifadəni təmin etmək, mövcud olanları səfərbər etmək üçün əsas vasitədir insan resursları. Motivasiya prosesinin əsas məqsədi mövcud olanların istifadəsindən maksimum gəlir əldə etməkdir əmək resursları bu, müəssisənin ümumi fəaliyyətini və gəlirliliyini yaxşılaşdırır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi bir çox komponentləri əhatə edir. Onların arasında: kadr siyasəti, kollektivdə münasibətlər, idarəetmənin sosial-psixoloji aspektləri. Əsas yeri məhsuldarlığın artırılması yollarının, yaradıcı təşəbbüskarlığın artırılması yollarının müəyyən edilməsi, habelə işçilərin stimullaşdırılması və həvəsləndirilməsi tutur.

Effektiv motivasiya modeli hazırlanmasa, heç bir idarəetmə sistemi effektiv işləməyəcək, çünki motivasiya müəyyən bir şəxsi və bütövlükdə komandanı şəxsi və kollektiv məqsədlərə çatmağa təşviq edir.

İşimin məqsədi müəyyən etməkdir nəzəri əsas"motivasiya" anlayışı, motivasiyanın üsul və prinsiplərini müəyyənləşdirin və onları Walt Disney korporasiyasının timsalında nəzərdən keçirin.

Motivasiya anlayışını təşkil edən və bu və ya digər dərəcədə hər bir insana xas olan çoxlu sayda motivasiya meylləri mövcuddur. Təəssüf ki, motivasiya anlayışının aydın və ümumi qəbul edilmiş tərifi yoxdur. Müxtəlif müəlliflər motivasiyanı öz nöqteyi-nəzəri əsasında müəyyənləşdirirlər. Məsələn, G.G. Zaitsev, belə bir tərif var: " Motivasiya müəyyən ehtiyacları ödəmək istəyi ilə əlaqəli fərdlərin, komandaların, qrupların aktiv fəaliyyətinə təkandır..”

B. Yu Serbinskinin nöqteyi-nəzərindən: “ Motivasiya insanların hərəkətə motivasiyasıdır.”.

Məncə, motivasiya anlayışı E.A.-nın aşağıdakı tərifi ilə daha geniş şəkildə açılır. Utkin: " Motivasiya, müəyyən bir vəziyyətdə bir insanın fəaliyyət dərəcəsini və hərəkətlərinin istiqamətini müəyyən edən bir insanın vəziyyətidir.”.

Motivasiya - insanı müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün hərəkətə keçirən və səy göstərən budur. O, bəlkə də insan fəaliyyətinin effektivliyində ən güclü amildir. Ancaq bir çox yerli menecerlərin sadəcə səmərəliliyi və hətta sadəcə fəaliyyəti istənilən səviyyədən uzaqdır. Bu vəziyyətin səbəblərindən biri də sahiblərin və menecerlərin əksəriyyətinin motivasiya vasitələrindən necə istifadə edəcəyini bilməməsi və bilməməsidir. Bundan əlavə, menecerlərin motivasiya problemi hər hansı digər kateqoriyalı kadrların motivasiyası problemindən daha mürəkkəb və müxtəlifdir.

İnsan davranışının fəaliyyətinin əsaslarının təhlilində "motiv" və "motivasiya" anlayışlarından istifadə olunur. Çox vaxt eyni psixoloji mexanizmin müxtəlif aspektlərinə istinad etmək üçün istifadə olunur. Bu terminlər əlaqəli olsalar da, sinonim deyillər. Buna görə də, onların məzmununda mövcud fərqləri nəzərə almaq vacibdir.

motiv - bu, fəaliyyətə səbəb olan və insan davranışının istiqamətini, məzmununu və fəaliyyətini müəyyən edən bir növ mexanizmdir. Motiv sosial təcrübə əsasında formalaşır və bu mənada onu təmin etmək üçün insan fəaliyyəti təcrübəsi ilə zənginləşdirilmiş ehtiyac, eləcə də sosial dəyərlər, normalar və mədəniyyətin digər elementləridir. Hər bir motiv müəyyən bir ehtiyaca uyğundur və onu ödəmək üçün müəyyən bir fəaliyyət mövzusu tapa bilərsiniz.

Fəaliyyətin tənzimləyicisi kimi motivin üç funksiyası var:

1. fəaliyyət üçün motivasiya, fəaliyyət (enerji potensialı);

2. fəaliyyət istiqamətinin seçimi (“motiv-məqsəd” vektoru);

3. fəaliyyətə şəxsi məna vermək (bəlkə də bütün motivlər üçün deyil, yalnız rəhbər üçün), bu, hərəkətlərin və əməllərin səbəbləri haqqında məlumatlılıq səviyyəsini artırır.

İnsanın ən mühüm xüsusiyyətlərindən biri ondan ibarətdir ki, onun hər hansı fəaliyyəti polimotivlidir, yəni bir motivə deyil, müəyyən məcmusa, bir-biri ilə müəyyən əlaqədə olan motivlər toplusuna əsaslanır. Bütün motivlərin insan hərəkətlərinə təsirini ifadə etmək üçün motivasiya anlayışından istifadə olunur. Bu baxımdan deyə bilərik ki, motiv motivasiyanın təhlilinin əsas vahididir.

Menecerlərin motivləri . Beləliklə, bir işçinin imkanları haqqında təsəvvürə sahib olmaq üçün onun motivlərini başa düşmək lazımdır. peşəkar fəaliyyət, ilk növbədə aparıcı motiv, ən yaxşı şəkildə özünü göstərir:

seçdiyi və ya üstünlük verdiyi fəaliyyətin mövzusu və məqsədləri;

onu məmnun edən fəaliyyətlərin nəticələri;

məqsədə çatmaq prosesini müşayiət edən emosional təcrübələr və reaksiyalar.

Aktivləşdirmə motivləri. Elə motivlər var ki, onlar işin məzmunundan və nəticələrindən tam razıdırlar. Onları adekvat adlandırmaq olar. Bununla belə, peşə fəaliyyətinin məzmununa və nəticələrinə adekvat olmayan motivlər var; bəzi müşayiətedici şərtlərlə kifayətlənirlər.

Bu meyara görə motivləri üç alt qrupa bölmək olar. Birinci kateqoriyaya məzmun və nəticələrə tam adekvat olan motivlər daxildir. idarəetmə fəaliyyəti. Bunlar, məsələn, “uğur əldə etmək”, “maddi”, “özünü reallaşdırmaq” (insanda idarəetmə fəaliyyəti üçün real qabiliyyətlərə malik olduğu hallarda), “sosial status, prestij” və “güc” motivləridir. İkinci alt qrupa, prinsipcə, idarəetmə fəaliyyətinin məzmunu ilə qane edilə bilən, lakin bir çox digər fəaliyyət növlərində daha asan və daha dolğun şəkildə təmin edilə bilən motivlər daxildir. Belə nisbətən adekvat motivlər “uğursuzluqdan qaçmaq”, “şəxsi inkişaf”, “ünsiyyət”, həmçinin “peşəkar”, “sosial tanınma” motivləridir. Üçüncü alt qrupa idarəetmə fəaliyyətinə adekvat olmayan və buna görə də onun əsas məzmunu və nəticələri ilə qane olmayan motivlər daxildir. Menecerlər üçün, məsələn, bu cür qeyri-adekvat motivlərə "idrak", "özünü reallaşdırma" daxildir (əgər reallaşdırılan qabiliyyətlər idarəetmə qabiliyyətindən uzaqdırsa). Bu meyara görə motivlərin təsnifatı Cədvəldə təqdim olunur. bir.

Cədvəl 1. Motivlərin növləri

Ən aktiv olanı, motivasiya strukturunda birinci yarımqrupun motivlərinin üstünlük təşkil etdiyi və aparıcı mövqedə onlardan biri olanıdır. Ən az aktiv olanlar, motivasiya strukturunda ikinci və üçüncü alt qrupların motivləri üstünlük təşkil edənlər, aparıcı mövqe isə üçüncü alt qrupdan gələn motivlərdir.

"Motiv-məqsəd" vektoru. Motivlər, məmnun olduqları fəaliyyətin nəticələrinə görə daxili və xarici bölünür. Məsələn, maddi motiv zahiridir, maddi nemətlərlə kifayətlənir. Özünü həyata keçirmə motivi daxilidir, o, fərdi özünüdərk, əldə edilmiş nəticəni planlarının, qabiliyyətlərinin həyata keçirilməsi kimi başa düşmək, çağırışla təmin olunur.

Beləliklə, üçün xarici motivlər , real obyektlər, maddi dəyərlər, xarici qiymətləndirmələr, cəmiyyətdəki statusu, gücləri ilə təmin olunur:

uğur əldə etmək üçün motiv;

material;

sosial status, prestij, tanınma;

Başqalarına qarşı məsuliyyət

Uğursuzluğun qarşısını almaq

· rəqabətli;

güc, başqaları üzərində hökmranlıq.

üçün daxili motivlər , fəaliyyətin daxili psixoloji nəticələrindən razı: hisslər (uğur hissi, vəzifənin yerinə yetirilməsi), özünə hörmət, müəyyən dəyərlərə uyğunluq, intellektual və yaradıcılıq nailiyyətləri təcrübələri - daxildir:

Özünü həyata keçirmə motivi;

peşəkar;

· hörmət və özünə hörmət;

Müstəqillik.

Buna görə də, peşəkar fəaliyyətin aparıcı motivinə əsaslanaraq, menecerin effektivliyinin tipologiyasını qurmaq olar. Motivləri idarəetmə fəaliyyətinin məzmununa və nəticələrinə adekvat olan və iş prosesindən və nəticələrindən, o cümlədən onların xarici qiymətləndirilməsindən məmnunluq alan şəxs yüksək səmərəlilik qabiliyyətinə malikdir. Motivasiyanın effektivliyi üçün mümkün variantlar Cədvəldə təqdim olunur. 2. Bu meyara görə ən çox səmərəli iş lider kimi adekvat daxili motivlərə malik olanlar meyllidirlər. Cədvəldən görünür ki, yalnız müvafiq qabiliyyətlərin mövcudluğundan asılı olaraq özünü həyata keçirmə motivi bunlara aiddir. Səmərəlilik baxımından ikinci yerdə adekvat xarici motivlər dayanır. Belə motivlər daha çoxdur: uğur əldə etmək, maddi və s. Aydındır ki, ən az təsirli fəaliyyət qeyri-adekvat motivlərlə yaranır.

Cədvəl 2. Menecerlərin müxtəlif effektivliyini müəyyən edən motivlər

iddialı motivlər. Rəhbərin mövqeyi nüfuzlu və sosial cəhətdən cəlbedicidir. Buna görə də, çox vaxt bu fəaliyyət növü üçün qabiliyyəti və ya yüksək peşəkar motivasiyası olmayanlar menecer olurlar. Lakin onların motivləri bu və ya digər dərəcədə bu vəzifədə işləməkdən razı qala bilər.

NİKOLAY DRYAXLOV Fəlsəfə elmləri doktoru, professor,
rus-alman təhsil proqramının direktoru
Sahibkarlıq, Biznes və İdarəetmə MDU
EVGENI KUPRIANOV"Ələddin R. D." şirkətində HR məsləhətçisi

  • Müasir idarəetmədə motivasiya aspektləri getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir.
  • İşçiləri həvəsləndirmək üçün şirkətlər həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə mükafatlandırma üsullarından istifadə edirlər.
  • Maddi həvəsləndirmə ilə əlaqəli olmayan motivasiya üsullarına əhəmiyyətli bir rol verilir.

    • Motivasiya və stimullaşdırma probleminin ölkəmizdə öz tarixi var. SSRİ dövründə, məşhur NOT-dan başlayaraq, bu sahədə daim eksperimentlər aparılırdı və qabaqcıl komandaların təcrübəsi bütün ölkədə yayılmağa çalışırdı. 70-ci illərin sonu 80-ci illərin əvvəllərində Qərb və Amerika klassikləri - Maslou, Herzberq, Arqiris, Makqreqor və s. keçən əsrdə insan münasibətləri sisteminin, insan amilinin təhlilinə, xüsusən General Motors, IBM, Yapon "keyfiyyət dairələri"nin təcrübəsinə çox diqqət yetirilmişdir. 80-ci illərin ikinci yarısında - 90-cı illərin əvvəllərində. ESOP konsepsiyasının təhlili ilə bağlı məqalələrin diqqətini cəlb etdi - İşçi Stok Sahiblik Planı. Bununla belə, son 10-12 ildə əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması nəzəriyyəsi və praktikasında demək olar ki, tam sakitlik yaranıb. Daxili əmək sosiologiyası və xüsusən də bir vaxtlar çiçəklənən sənaye sosiologiyası demək olar ki, puç oldu.

    İndi Rusiya iqtisadiyyatında iqtisadi artım və nisbi sabitləşmə prosesləri ilə yanaşı, bu sahədə ciddi dəyişiklik baş verib. ictimai, özəl, korporativ müəssisələr inkişafı və uğurunu praktikada hiss etdi bazar münasibətləri motivasiya və əməyin stimullaşdırılmasının yeni müasir formalarını tapmaq üçün "qlobal qızdırma səylərinə" inteqrasiya olmadan mümkün deyil. Eyni zamanda, Qərbi Avropanın bir çox ölkələrində və ABŞ-da şirkət və firmaların kadr idarəçiliyinin motivasiya aspektləri böyük əhəmiyyət kəsb edir və bu motivasiya üsulları və təcrübəsi Rusiya torpağına uğurla ötürülə bilər.

    Əmək motivasiyasının yeni formalarını axtarın
    Qərbi Avropa ölkələrində

    Bu məsələ ilə bağlı Avropa araşdırmalarına misal olaraq Tapani Alkulanın Finlandiyada apardığı əmək motivasiyası ilə bağlı araşdırmanı göstərmək olar. O qeyd edir ki, işçilər üçün işlədikləri təşkilat vaxtlarının əhəmiyyətli hissəsini keçirdikləri yerdir və buna görə də insanların işləmək istədiyi mühiti və işdən gözləntilərini görmək maraqlıdır. Müəllif bu cür gözləntilərin bütün kainatını "iş oriyentasiyası" adlandırır. Bu problemin iki aspekti var.

    I. Kəmiyyət aspekti - həyatda hansı yeri iş və ya "işin mərkəziliyi" ("iş mərkəzi") tutur. Alcula onu müəyyən edən bir neçə dominant müəyyən edir:

    b. Ailə vəziyyəti. Ailə nə qədər əhəmiyyətlidirsə (əgər varsa), işə bir o qədər az diqqət yetirilir və əksinə.

    in. Cinsi aspekt. Genderin təsiri təkcə ailə daxilində deyil, həm də daha ümumi mənada ailə vəziyyətindən asılı olmayaraq cinsi qadın və ya kişi özünüdərkinin, özünü identifikasiyasının göstəricisi kimi ənənəvi gender rollarının göstəricisi kimi şərh edilə bilər.

    O, iş və istirahət arasındakı əlaqə problemini də nəzərdən keçirir. Burada biz İsveç və Finlandiyadan olan məlumatlardan istifadə edirik ki, bu da hər iki ölkədə işin həyatda əhəmiyyətinin azalmağa meylli olduğunu göstərir. İsveçdə bu, istirahətin rolunun artmasına, Finlandiyada isə güclü protestant etikasına görə ailənin rolunun artmasına gətirib çıxarır.

    II. Keyfiyyət aspekti. Burada “mükafat üçün iş” anlayışından istifadə edilir və hansı mükafatın üstünlük təşkil etdiyi sualı ortaya çıxır. Bu problemi inkişaf etdirmək üçün Alcula qısaca keçmişə müraciət edir. Qədim yunanlar üçün, onun fikrincə, iş alçaldıcı bir şey deyildi, çünki o, təbii idi və fayda, gözəllik və xoşbəxtlik gətirdi; lakin bir afinalı üçün işi özlüyündə bir məqsəd hesab etmək fikri mənasız olardı.

    Alcula aşağıdakı maraqlı müqayisə aparır: o, "iş zəhməti" indeksini aşağıdakı düsturla hesablayır:

    burada w iş günlərinin sayı, c günlərin ümumi sayıdır. Heyvanlarda bu göstərici təxminən 1, Kalahari səhrasının sakinləri üçün 0,11 - 0,31, standart Avropa ailəsində (iki böyük - iki uşaq) - 0,36-dır.

    İşdən gözləntilərin üç əsas növü var - instrumental, dəyərli və sosial. Instrumental dedikdə, Alkula ilk növbədə müxtəlif növ maddi həvəsləndirmələri başa düşür, məsələn, normal yaşayış şəraitinin təmin edilməsi; dəyər altında - ümumi olaraq mənəvi məmnunluq kimi təsvir edilə bilən müxtəlif növ istəklər və sosial altında - cəmiyyətdə müəyyən bir funksiyanı yerinə yetirmək arzusu.

    Maraqlı bir araşdırma aparıldı və respondentlərə iki sual verildi. Sorğunun birinci hissəsində respondentlərdən ideal işlərinin keyfiyyət xüsusiyyətlərini adlandırmaq istənilib. Aşağıdakılar adlanır: başqalarından müstəqillik; müxtəliflik; nəticəni görmək bacarığı; cəmiyyətə fayda vermək imkanı; həmkarları ilə yaxşı münasibətlər; yüksək qazanc; işin asanlığı; yaradıcılıq imkanı; stress olmaması; böyümə ehtimalı; əsərin məzmunu özlüyündə bir son kimi. Məlum oldu ki, qadınlar üçün kişilərdən daha çox işin faydaları və sosial aspektlər, "ağlar"la müqayisədə "boz yaxalıqlar" üçün - yüksək qazanc və işin asanlığı vacibdir.

    İkinci suala: “Ən az görmək istədiyiniz işin xüsusiyyətlərini qeyd edin” sualına aşağıdakı cavablar alındı: monotonluq; pis, qeyri-sağlam iş şəraiti; stress, narahat iş saatları; azadlığın olmaması; komandada pis münasibətlər; sevmədiyiniz iş; işin nəticəsini görə bilməmək; aşağı qazanc; karyera yüksəlişinin qeyri-mümkünlüyü; cəmiyyət üçün faydasız iş; yaradıcılığın olmaması. Nəhayət, 1%-dən az hissəsi istənilən işin onlara yaraşacağını bildirib.

    İndi isə kadrların motivasiyasının konkret üsullarına keçək.

    ABŞ və Qərbi Avropada PFP sistemi

    İşçinin fəaliyyətinin səmərəliliyinə və onun aldığı əmək haqqının məbləğinə uyğunluq problemlərini həll etmək üçün "İşin nəticəsi üçün ödəniş" sistemindən - "məsuliyyətə görə haqq" (bundan sonra - rahatlıq üçün - PFP) istifadə olunur. PFP, işçinin aldığı mükafatın fəaliyyətlərin icrasında fərdi və qrup fərqlərindən asılı olduğu hər hansı bir mükafatlandırma metodunun istifadəsinə aiddir. Bu, çevik əmək haqqı sistemində, dəyişkən əmək haqqı sistemində, “yağlı pişik” sistemində konkret şəkildə ifadə olunur. 1999-cu ildə əldə edilmiş məlumatlara görə. 23-cü İllik Hewitt Associates Maaş Artım Sorğusu, əvvəlki altı il ərzində şirkətlərin PFP proqramlarına göndərdiyi vəsaitlərin faizi 50% artıb.

    Bir çox növləri var çevik ödəniş sxemləri. Əsas olanları qeyd edəcəyik.

    1. Komissiya. Bu, bəlkə də ən sadə və eyni zamanda ən qədim PFP sxemidir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçi (ilk növbədə bu, satış agentlərinə aiddir) ondan mal alarkən müştərilərin ona ödədiyi məbləğlərin müəyyən faizini alır. Komissiyalar əsas əmək haqqı ilə birlikdə və ya ondan asılı olmayaraq işçinin bütün əmək haqqını təşkil etməklə istifadə edilə bilər. Komissiyalar ən "birbaşa" PFP sxemi olsa da, onların populyarlığının zirvəsi, şübhəsiz ki, keçmişdə olmuşdur (məsələn, ABŞ-ın əsas reklam şirkətlərində yalnız Walt Disney Co.)

    2. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün nağd ödənişlər. Bu, PFP planlarının ən çox yayılmış növüdür (bəzi hesabatlara görə, PFP-dən istifadə edən şirkətlərin 61%-i bu növ mükafatlardan istifadə edir). Bu cür ödənişlər (onları mükafat adlandırmaq məqsədəuyğun olardı) bir qayda olaraq, işçi əvvəlcədən müəyyən edilmiş müəyyən meyarlara cavab verdikdə həyata keçirilir. Onların arasında ola bilər iqtisadi göstəricilər, keyfiyyət göstəriciləri, işçinin digər şəxslər tərəfindən qiymətləndirilməsi. Hər bir şirkət bu cür məqsədləri müəyyən edir və bəzən onlar olduqca qeyri-adi olur. Beləliklə, məsələn, tamamilə gözlənilmədən şirkətdə yenilik tətbiq olundu United Airlines Inc.. 2000-ci ildən başlayaraq şirkət rəhbərlərinin aldıqları mükafatın miqdarı qismən adi işçilərin işindən məmnunluqdan asılı olacaq. UAI. Bu məmnunluq müstəqil audit şirkəti tərəfindən ölçüləcək. Hazırda hətta müəllimlərə tələbələrinin göstəricilərinə görə maaş vermək üçün AXCP sxemlərinin tətbiqindən danışılır.

    3. İşçinin dəyərinin tanınması kimi xüsusi fərdi mükafatlar. Birincisi, bu, şirkətin hazırda təcili ehtiyac duyduğu bacarıqları mənimsəmək üçün işçilərə ödənilən xüsusi bonuslar ola bilər (sözdə qaynar bacarıqlar). İkincisi, bu, təşkilatda müəyyən müddət işləmiş işçilər tərəfindən alınan şirkətə sadiqlik üçün bonuslar ola bilər. Bu cür bonuslar, getməsi şirkət üçün çox arzuolunmaz olan mütəxəssislərə də ödənilə bilər. Üçüncüsü, bu, şirkətin "ulduzlarına" verilən mükafatlar ola bilər.

    4. Mənfəət bölgüsü proqramları. Bu sxemə görə işçilər şirkətin qazancının müəyyən faizini alırlar. Bu cür sxemlər iki şəkildə istifadə edilə bilər. Bir tərəfdən, bu proqramlar fərdi mükafatlar kimi istifadə edilə bilər, bu halda, əgər işçi yaxşı iş görürsə, o, qazancın əvvəlcədən müəyyən edilmiş faizini alır. Digər tərəfdən, şirkət bütün işçilər üçün (və ya bir vahid üçün) mənfəətin bölüşdürülməsi sxemi qura bilər: bu halda, bu, əla əməyi mükafatlandırmaq deyil, şirkət işçilərini psixoloji cəhətdən birləşdirən bir üsuldur.

    5. Səhmlər və onları almaq opsionları. Belə bir sxemlə işçi rəsmi olaraq "canlı" pul şəklində heç bir ödəniş almır. Bunun əvəzinə şirkətin direktorlar şurası işçiyə mülkiyyətdə müəyyən sayda səhm vermək və ya sadəcə ona müəyyən ölçülü səhmlər paketini almaq hüququ vermək qərarına gəlir.

    AXCP-nin üstünlükləri göz qabağındadır. Bir işçinin aldığı mükafatın fəaliyyətinin səmərəliliyi ilə sıx əlaqəsi həm işçiyə, həm də şirkətə dividendlər gətirir. Bəzi məlumatlara görə, tipik bir PFP proqramı təşkilat məhsuldarlığını 5 - 49%, işçilərin gəlirlərini isə 3 - 29% artırır. İşçi yaxşı çıxış edərsə, daha çox pul qazanmaq imkanı əldə edir, həmçinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün meyarlar əldə edir. Şirkət alır həvəsləndirilmiş işçilər: insanlar daha çox qazanmaq üçün daha çox iş görməyə çalışır, rəqabətə dözə bilməyənləri isə düzgün fəlsəfəyə malik yeni işçilər əvəz edir.

    Bu cür metodları effektiv tətbiq etmək üçün şirkətin əməl etməli olduğu bir neçə məqamı qeyd etmək lazımdır. Birincisi, bu sinif təşkilati mədəniyyət PRP istifadə edərək. İkincisi, bazar vəziyyətinin təhlili. Mütəxəssislərin orta bazar əmək haqqı haqqında məcburi biliklərə əlavə olaraq, şirkət hazırda təcili ehtiyac duyulan bacarıqlara sahib işçiləri ayrıca həvəsləndirməlidir. Üçüncüsü, bu operativ hərəkət, bu, həm ödənişlərdə gecikmələrin olmaması, həm də mövcud PFP planlarının müntəzəm yoxlanılması və zəruri hallarda onlara yenidən baxılması deməkdir. Dördüncü, uzunmüddətli proqramlar həyata keçirilir. İşçilər hiss etməlidirlər ki, PFP motivasiyanı artırmaq üçün birdəfəlik deyil, insan resurslarına uzunmüddətli investisiyadır. Beşinci, "ulduz" mükafatı, yəni. şirkətin işinin səmərəliliyi risk altında olan işçilər. Altıncıda, menecerləri gücləndirmək. Bəzi şirkətlər (məsələn MCI) idarəetmə sistemi yüksək dərəcədə qeyri-mərkəzləşdirilmişdir və menecerlər öz ixtiyarında olan pul hovuzunu alır, sonra müstəqil olaraq işçiləri arasında bölüşdürürlər. Və nəhayət təcrübə. Başlıca nümunə PFP sisteminin tətbiqinə yaradıcı yanaşma şirkət işçilərinin istifadə etdiyi “riskə qarşı ödəniş” sxemidir Xerox iştirak edir informasiya texnologiyaları. Əməyinə görə mükafat almaq üçün maaşlarının müəyyən faizindən imtina edirlər, amma səmərəli işləyirlərsə, imtina etdiklərindən ən azı iki dəfə çox məbləğ alırlar.

    Təbii ki, AXCP-nin tənqid olunduğu məqamlar da var. Amma bu tənqidin böyük əksəriyyəti sistemə deyil, onun istifadə olunduğu uğursuz yollara yönəlib. Tez-tez sual doğuran bir faktdır ki, bir işçinin mükafatlandırılması əsasən menecerin subyektiv rəyi ilə müəyyən edilir, o, işini yaxşı görən tabeliyində olanlar arasında əhəmiyyətli fərqləri müəyyənləşdirmək və təsvir etməkdə çətinlik çəkir. Bu, AXCP ilə bağlı qarşıya çıxan əsas çətinliklərdən biridir. Bunun öhdəsindən gəlmək üçün şirkət yalnız şəxsi bəyənmə və bəyənməmələrə əsaslanmayan müstəqil qiymətləndirmə metodlarından istifadə etməlidir. İkinci tənqid məqamı ondan ibarətdir ki, AXCP, bəzi tədqiqatçıların fikrincə, işçilər arasında lüzumsuz rəqabət yaradaraq, komanda işinə düzəlməz zərbə vurur (baxmayaraq ki, bu gün “komanda mükafatlarından” getdikcə daha çox istifadə olunur). AXCP başqa əsaslarla da tənqid olunur. Eyni zamanda, bu sistem işçilərin yüksək motivasiyası, onlardan gəlirin artması və nəticədə bütün şirkətin mənfəətinin artması şəklində təşkilata böyük dividendlər gətirir.

    Qeyri-maliyyə mükafatları

    Söhbət iş yeri seçərkən və bu barədə təəssürat yaradanda çox vaxt həlledici rol oynayan işçilərin əmək haqqının ödənilməsi yollarından gedir. Çox sayda şirkət indi çox şey ödəyə bilər. Başqa bir sual budur ki, bu yüksək maaş digər - qeyri-maddi (qeyri-maliyyə) mükafat kateqoriyaları tərəfindən dəstəklənəcəkmi? Və çox vaxt bu sual həlledici olur. Qeyri-maddi, daha dəqiq desək, qeyri-maliyyə mükafatları şirkətlərin işçilərini yaxşı işə görə mükafatlandırmaq və onların motivasiyasını və firmaya bağlılığını artırmaq üçün istifadə etdikləri bütün qeyri-mükafat üsullarına aiddir.

    Müxtəlif qeyri-maddi mükafatların böyük bir çeşidi var. Artıq qeyd edilmişdir ki, hər bir firma öz PFP proqramlarını tərtib edə bilər, lakin bu, daha çox qeyri-maliyyə mükafatlarına aiddir. Buna görə də, qeyri-maliyyə mükafatlarının ümumi qəbul edilmiş təsnifatı yoxdur və transfer sistemləri ən çox yayılmışdır.

    Hər şeydən əvvəl, planlaşdırma faydaları. İlk növbədə, bunlar işçinin qeyri-iş vaxtının ödənilməsi ilə bağlı tədbirlərdir (bayramlar və məzuniyyətlər, müvəqqəti əlillik müddəti, nahar fasilələri və istirahət). Bu cür müavinətlərin ekstremal halı analıq məzuniyyətinin ödənilməsidir. Bundan əlavə, bu, işçi üçün çevik iş qrafikinin təmin edilməsidir. Və nəhayət, son vaxtlar “qeyri-iş günləri bankı” sistemi çox populyardır. İşçiyə ildə müəyyən sayda gün verilir ki, işləməyə bilər (adətən bu rəqəm məzuniyyət dərəcəsinin və məqbul sayda istirahət günlərinin cəmidir) və o, öz istəyi ilə qeyri-iş günlərindən istifadə etmək imkanı əldə edir. .

    İkincisi, maddi qeyri-maliyyə mükafatları. Bu bloka şirkətin istifadə etdiyi bütün maddi həvəsləndirmələr daxildir. İlk növbədə, bunlar şirkətin işçilərinə etdiyi müxtəlif hədiyyələrdir. Bunlar kiçik suvenirlər, işçinin şirkət üçün əhəmiyyətinin simvolu kimi daha böyük hədiyyələr, ailə hədiyyələri (məsələn, Amerika şirkətlərində Pasxa üçün vetçina və ya Milad üçün hinduşka), ad günü hədiyyələri, teatr biletləri, bayram münasibətilə hədiyyələr ola bilər. bir uşağın doğulması. Bundan əlavə, bura həm də işçilər üçün müxtəlif maliyyə “indulgensiyaları” daxildir. Bu, ilk növbədə tibbi sığorta üçün ödənişlər, eləcə də güzəştli proqram üzrə kreditlər və şirkətin məhsullarının alınmasına endirimlərdir.

    Üçüncüsü, müxtəlif korporativ tədbirlər bilavasitə işlə bağlı olmayan. Bunlar əlamətdar hadisələrə (şirkətin yubileyi, yeni məhsul modelinin buraxılması və s.) həsr olunmuş şirkətdaxili bayramlardır. Bundan əlavə, işçilərin ailələrini dəvət etmək hüququ olan müxtəlif tədbirlər ( Yeni il, Müstəqillik Günü), şirkət tərəfindən şəhər xaricinə və görməli yerlərə səyahətlər. Eyni kateqoriyaya biz ödənişli mərkəzləşdirilmiş naharları və bəzi firmalar tərəfindən iş gününün bitməsindən sonra keçirilən a la bufet ziyafətlərini daxil edərdik.

    Dördüncü, adlandıracağımız mükafat növü "mükafatlar-təşəkkürlər". Qeyri-maddi mükafatların bu kateqoriyası, fikrimizcə, ən əhəmiyyətlidir. Əvvəla, bunlar işçilərə işlərinə görə elementar təriflərdir. Təbii ki, bir çox şirkətlər (xüsusən də böyük şirkətlər) şifahi təriflə məhdudlaşmır. Onlar mediada adı çəkilib, görkəmli yerlərdə çəkilməkdən başqa, başqa yollarla da əməkdaşlarının əməyini yadda saxlamağa çalışırlar. Məsələn, Walt Disney Co. aşağıdakı təcrübə tətbiq olunur: Disneyland Parkın əsas küçəsində kafenin pəncərələri ən dəyərli işçilərə həsr olunub və Southwest Airlines şirkət işçilərinin şərəfinə xüsusi təyyarə buraxıb (onların adları aerobusun içərisində əbədiləşdirilib). Nəticədə Walt Disney Co-nun uğuru. hamıya məlumdur ki, Southwest Airlines oxşar şirkətlər arasında ən aşağı işçi dövriyyəsinə malikdir.

    Beşinci, işçinin statusunun dəyişməsi ilə bağlı mükafat. Bu bloka təkcə yüksəliş deyil, həm də şirkətin hesabına işçinin təlimi daxildir (bunun ardınca tez-tez irəliləyiş olur); bir işçinin məruzəçi və ya mühazirəçi kimi dəvəti (bu mükafat növü onun peşəkar keyfiyyətlərinin yüksək qiymətləndirilməsini göstərir və ona yeni bir vəzifədə əlini sınamaq imkanı verir), daha maraqlı və ya maliyyə baxımından sərfəli layihədə iştirak etmək təklifi ( layihə tipli təşkilatlar üçün), həmçinin öz layihələrinin həyata keçirilməsi üçün şirkətin avadanlıqlarından istifadə etmək imkanı.

    Altıncıda, iş dəyişikliyi ilə bağlı mükafat. Bu bloka işçinin iş yerinin texniki təchizatının və onun erqonomikasının dəyişməsinə səbəb olan bütün tədbirlər (iş yerinin köçürülməsi, ayrıca ofisin ayrılması, katibin işə götürülməsi, əlavə ofis avadanlığı ilə təmin edilməsi), habelə işçilərin iş şəraitinin təmin edilməsi daxildir. şirkət avtomobili olan işçi.

    Son zamanlar qeyri-maliyyə mükafatlarının sistemli istifadəsinə dair aydın tendensiya müşahidə olunur. Bir çox cəhətdən (xüsusilə böyük şirkətlər) bu, həmkarlar ittifaqlarının təzyiqi altında baş verir, əsasən ixtisaslı işçilərin saxlanması və yeni ifaçıların cəlb edilməsi obyektiv ehtiyacı ilə əlaqədardır. Bu tendensiya “xidmət paketi” sisteminin yaranmasına səbəb olmuşdur. Bundan istifadə edərkən işçi bir sıra müxtəlif mükafatlar arasından hazırda ən çox maraqlandığı şeyi seçmək imkanı əldə edir.

    Səlahiyyətlərin verilməsi

    Son onilliklərdə demək olar ki, bütün şirkətlər səlahiyyətlərin verilməsini (“səlahiyyətləndirmə”) qəbul ediblər. Bu, vəzifələrin, məsuliyyətlərin və qərar qəbul etmə səlahiyyətlərinin bir hissəsinin daha aşağı səviyyəyə ötürüldüyü bir proses kimi başa düşülür. təşkilati strukturu. Praktikada bu o deməkdir ki, daha yüksək səviyyənin nümayəndəsi problemin həlli üçün məsuliyyəti və onu həll etmək səlahiyyətini aşağı səviyyəli bəzi işçiyə (və ya işçilər qrupuna) verir. Səlahiyyətlərin verilməsinə gəldikdə isə, onun həcmi (həkim həvaləsinin həyata keçirildiyi məsələlərin dairəsi) və tamlıq (müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək hüququnun icraçıya keçmə dərəcəsi) göstəricilərindən istifadə olunur.

    Səlahiyyətlərin verilməsinin ən sadə nümunəsi, menecerin şöbəyə tapşırılan işin həcmini şöbənin işçiləri arasında bölüşdürməsidir. Bundan əlavə, işçilərin müəyyən vəziyyətlərdə rəhbərlərlə məsləhətləşmədən hərəkət etmək və qərarlar qəbul etmək (o cümlədən maliyyə) hüququ əldə etdiyi bir vəziyyət yarana bilər. Hər bir işçinin fəaliyyətinin ciddi şəkildə tənzimləndiyi istehsalatda belə, nümayəndə heyətindən istifadə edilə bilər: işçilərə keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq üçün istehsal sistemini təkmilləşdirmək üçün menecerlərin funksiyalarının ayrıldığı son vaxtlar geniş yayılmış "keyfiyyət dairələri". məhsulların.

    Səlahiyyətlərin verilməsi zərurəti məsələsi çoxdan həll olunub Qərb şirkətləri. Birincisi, bu, işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün güclü bir stimuldur: bir tərəfdən, şirkətin onlara diqqət yetirdiyini və onların səlahiyyətlərinə güvəndiyini hiss edir, digər tərəfdən isə səlahiyyətlərinin əhatəsini genişləndirərək ehtiyaclarını ödəyir. əvvəlki rəsmi statuslarını saxlamaqla. İkincisi, bu təsirli üsul işçilərin öz bacarıqlarını təkcə əsas fəaliyyətlərində deyil, reallaşdırmaqla potensiallarının artırılması. Üçüncüsü, bugünkü dinamik şəraitdə təşkilati strukturun səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün səlahiyyətlərin verilməsi zəruridir. Rəhbər bölməyə həvalə edilmiş bütün vəzifələrin yerinə yetirilməsinə fiziki cəhətdən nəzarət edə bilmir və buna görə də həlledici rol müstəqil fəaliyyət bacarıqlarına yiyələnməli olan tabeliyində olanlara verilir. Menecer belə bir vəziyyətdə tabeliyində olan bölmədə baş verən proseslərin koordinatoru kimi çıxış edir.

    Bununla belə, səlahiyyətlərin verilməsinin effektiv tətbiqi qarşısında müxtəlif maneələr dayanır. Bunlara təşkilatın ənənələri, menecerin ifaçıların keyfiyyətlərinə inamsızlığı, rəhbərin özünün iş yükünün az olması, menecerlər tərəfindən dəqiq fəaliyyət planının olmaması daxildir. Eyni zamanda, bazarın qeyri-sabitliyi bu maneələri dəf etməyi zəruri edir.

    Effektiv işçi motivasiya sistemlərini inkişaf etdirmək üçün ən son üsullardan istifadə edən şirkətə yaxşı nümunə Google Inc.

    Google Inc. - ayda 41 milyard 345 milyon sorğu emal edən (bazar payı 62,4%) dünyanın ilk ən populyar (77,04%) Google axtarış sisteminə sahib olan Amerika şirkəti. Dünyanın ən böyük onlayn reklam sistemi olan Google AdWords bu axtarış sistemində işləyir. Şirkət 4 sentyabr 1998-ci ildə üç nəfər tərəfindən yaradılmışdır: Sergey Brin, Larri Peyc və Erik Şmidt. Şirkətin bazar kapitallaşması təqribən 160 milyard dollardır (sentyabr 2008). Google dünyanın ən qiymətli brendlərindən biridir.

    Ən bahalı brendlərə malik şirkətlərin təcrübəsinin göstərdiyi kimi, hazırda bazarda liderliyin uğurunun vacib amillərindən biri həm şirkət daxilində, həm də ayrı-ayrı firmalar arasında əməkdaşlıqdır.

    Şirkətin əsas ofisi ABŞ, Kaliforniyada yerləşir. Dünyada Google-da 20 minə yaxın işçi çalışır.

    Google son beş il ərzində dünyanın ən yaxşı işəgötürənləri seçilib. Bu brend etimada əsaslanan və siyasətə biganə bir mədəniyyət üzərində qurulub; mənfəətin hamı tərəfindən paylaşıldığı bir mədəniyyət.

    İstənilən təşkilatda kadrlar şöbəsi hər bir işçinin motivasiyasını və təşkilata bağlılığını təmin etməlidir.

    İstənilən təşkilatda insan resursları departamenti bir problemlə üzləşir: o, işçilərin yüksək motivasiyalı olmasını və təşkilata ürəkdən bağlı olmasını təmin etməlidir. Müəyyən mənada HR işçilərinə xidmət göstərməli, onlara müştəri kimi yanaşmalı və müştərilərinin ehtiyaclarını ödəmək üçün hər şeydən istifadə etməli, onlara fəal dəstək verməlidir.

    Brend adı

    Region/mənşə ölkəsi

    Brend dəyəri, milyon ABŞ dolları

    Brend dəyərində dəyişiklik

    Texnologiya

    Texnologiya

    Biznes xidmətləri

    Texnologiya

    İlk növbədə, kadr dəstəyi aşağıdakılarla ifadə olunur:

    Pulsuz yeməklər;

    Ofisdən çıxmadan tibbi yardım, masaj;

    Ofisin yaxınlığında hər kəsin pulsuz məşq edə və oturaq işdən istirahət edə biləcəyi idman kompleksi;

    İşçi ailələrinə dəstək. Gənc valideyn əlavə 7 həftəlik məzuniyyət alır;

    Təhsilə və təlimə xərclənən vəsaitlərin ödənilməsi.

    Bir çox işçilər üçün standartlaşdırılmayan iş sahəsinin və gündəlik iş rejiminin əla təşkilini də qeyd etmək lazımdır - əsas odur ki, ofisdə gündə müəyyən sayda saat sərf etmək deyil, tapşırığı yerinə yetirməkdir.

    Google öz strategiyasında yalnız ən yaxşı və ən innovativ həlləri tanıyır. Bu, HR proqramlarına da aiddir. Google üçün bunlar klassik HR proqramlarıdır - Performans İdarəetmə, əmək haqqı və bonusların planlaşdırılması (Kompensasiya və Müavinətlər), İstedadların İdarə Edilməsi. Onların hazırlanmasında təkcə kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər deyil, həm də şirkət mühəndisləri iştirak edirdi. Üstünlük ondan ibarətdir ki, proqramlar həm də HR menecerləri və mühəndislər vasitəsilə hər bir ölkə üçün uyğunlaşdırılır.

    Bundan əlavə, şirkət həm işçilərinin peşəkar bacarıqlarının davamlı inkişafı, həm də digər şöbələrin mühəndisləri, satış işçiləri üçün idarəçilik təlimləri ilə fəal şəkildə məşğul olur. Mühəndislərin hazırlanması prosesi şirkətin Mountain View (Kaliforniya) şəhərində yerləşən baş ofisində baş verir. Həmçinin, müxtəlif onlayn proqramlar əlavə olaraq hazırlanmış və fəal şəkildə istifadə edilmişdir, müxtəlif mövzularda Techtalks keçirilir. Google işçilərinə əlavə təhsil almaq üçün (ildə 6000 avroya qədər) ödəniş edir, bu şərtlə ki, bu, görülən işlə bağlı olsun və tələbə yaxşı və əla qiymətlər alsın. ABŞ və Avropa ofislərində təcrübə keçmək, beynəlxalq layihələrdə işləmək üçün geniş imkanlar var. Tədricən məşqçilik sistemi də sınaqdan keçirilir.

    Google Inc-in təhlilinin yekunu. qeyd etmək lazımdır ki, bu şirkət 2009-cu ildən bu günə kimi “məşğulluq üçün ən yaxşı şirkətlər” reytinqində birinci yerdədir. Forbes jurnalının keçirdiyi anonim sorğuya əsasən, Google ikinci yerdə, birinci yerdə isə konki sürmək və ofisdə konki sürmək mümkün olan Facebook şirkəti qərarlaşıb.

    Effektiv kadr idarəetmə sisteminə malik daha bir şirkət dünyanın 60 ölkəsində təqdim edilən və 1200-dən çox çörək kafesi olan və dadlı darçınlı çörəklər brendi olan dünyaca məşhur fast food kafe-çörək məhsulları şəbəkəsi “Cinnabon”dur (Cinnabon Inc.). Şirkət Səudiyyə Ərəbistanında ən güclü mövqeyə malikdirmi? Ərəbistan, Birləşmiş Ərəb Əmirlikləri, Misir və İordaniya. Çin? - şirkət olmayan yeganə ölkə. Cinnabon praktiki olaraq yeganədir uğurlu franchiseşirniyyatı sevdikləri, çörəkləri şokolad və karamellə örtdükləri Yaxın Şərqdə.

    2013-cü ilin sonunda şirkətin dünya üzrə ümumi satışları 900 milyon dolları keçib.Cinnamon şirkətin adında da əks olunub, ingiliscə cinnamon - cinnamo). İlk Cinnabon kafesi 1985-ci ildə Sietldə (ABŞ) açılıb.

    İşçilərin motivasiyası sahəsində şirkətin fərqləndirici xüsusiyyətlərindən biri işçilər üçün xüsusi şirniyyatların və/və ya xüsusi içkilərin satışı üçün keçirilə bilən müxtəlif müsabiqələrin keçirilməsidir ki, bu da işçilər üçün əlavə motivasiyadır. təsirli üsul orta çek və gəlir artımı.

    Məsələn, 2013-cü ildə şirkət Moskvadakı çörək zavodları arasında ayda ən çox satılan Cinnapacks və orta çekin artırılması üçün müsabiqə keçirdi. Hər bir kafe üçün məqsəd son üç ayda orta hesabla müqayisədə orta çeki 5% artırmaq idi. İşçilərin həvəsləndirilməsi üçün mükafat fondu yaradılmış, müsabiqənin şərtləri və mükafatlandırma sistemi barədə izahat söhbəti aparılmışdır. Gəlir məqsədləri, çeklərin sayı və orta yoxlama hər gün üçün planlaşdırılıb ki, işçilər hər gün əldə edilən nəticəni görə bilsinlər. Həm də işçilər arasında idmana marağını qorumaq üçün rəhbərlik komandası gündəlik olaraq bütün iştirakçılara dörd çörək sexinin nəticələri ilə reytinq göndərirdi. Çörək sexlərində bu motivasiya proqramı nəticəsində satışlar orta hesabla 30% artıb.

    Motivasiya əsas məhsuldarlığı artırır. Yüksək motivasiyalı işçi əslində daha yaxşı işləyir. İşçiləri yaxşı işləyən təşkilatlar ümumilikdə daha yaxşı işləyirlər. Şirkət işçilərin motivasiyasını artırmaq və iş keyfiyyətini artırmaq üçün praktikada özünü doğrultmuş bir neçə əsas üsuldan istifadə edir.

    Birincisi, görülən işin müvəffəqiyyət dərəcəsini ölçmək üçün tabeliyində olanlara təlim keçin. Fəaliyyətlərinə daim nəzarət edən işçilər öz peşəkarlıqlarının artdığını hiss edə bilirlər. Buna necə nail olmaq olar? İstənilən iş məqsədi sadə qiymətləndirmə sistemində ölçülə bilər.

    İkincisi, işçilərdən işlərinin nəticələri barədə soruşun. Nə qədər çox məlumat olarsa, motivasiya bir o qədər yüksək olar. Başqalarından işləri haqqında daha çox soruşmağa çalışın. Gördükləri işlər haqqında düşünməyə və konkret nəticələr haqqında hesabat verməyə təşviq etmək üçün tabeliyində olanlara suallar verin. Bu, işçinin özünü məlumatlandırma səviyyəsinin artmasına təkan verir, məlumatlara sahib olmaq daxili motivasiyaya kömək edir.

    Üçüncüsü, şirkətdə qəbul edilmiş əmək haqqı sisteminin tabeliyində olanlara izahat. Mükafatlarda və mükafatlarda özbaşınalıq motivasiyanın artmasına deyil, kinsizliyə gətirib çıxarır. Yeni proqram tavandan götürülərsə, işçilər rəhbərlərin onlara hörmət etmədiyini hiss etməyə başlayırlar. İşçilərə yeni həvəsləndirmə proqramının mahiyyətini, onun məqsəd və vəzifələrini ətraflı izah edin.

    Dördüncüsü, bilik motivasiyası. İstənilən işdə peşəkarlığa nail olmaq üçün işçi öz ixtisası üzrə ən yaxşı olmağa çalışmalıdır. Öyrənməyə həvəsli olan insan mütləq mövqedə böyüyəcək və əlavə bacarıqlar inkişaf etdirəcək. Buna görə də bilik və öyrənməni mükafat və həvəsləndirici amil kimi istifadə edə bilərsiniz.

    Beşincisi, qrupun kollektiv töhfəsinə görə fərdlərin mükafatlandırılması. Komanda işi dövründə insanlar tez-tez fərdi nailiyyətlərinin nəzərə alınmadığını hiss edirlər. Şirkətlər bütövlükdə qrupun uğurunu etiraf etməyə daha çox hazırdırlar. Bununla belə, menecer komanda üzvlərini fərdi səviyyədə də təşviq etməlidir. Yalnız bu yolla onların şəxsi motivasiyasını artıra bilər.

    Altıncısı, tapşırıqları aydınlaşdırın. Tabeçiliyində olan şəxs nə etdiyini, niyə bunu etdiyini və işini nə dərəcədə yaxşı yerinə yetirdiyini aydın olmalıdır. Tədqiqatlar göstərdi ki, tapşırıqların aydınlığı işçilərin motivasiyasına daha çox təsir edir. Şirkət işçilərə ümumi işə öz şəxsi töhfələrini görməyə kömək edərsə, həmçinin işçilər işlərinin müntəzəm, tez və dəqiq qiymətləndirilməsinə əmin ola bilsələr, böyük nəticələr əldə edə bilərlər.

    İşçilərin motivasiyasının vacib aspektlərindən biri rəydir. Əgər menecerdə şirkətin iyerarxiyasının aşağı səviyyəsində baş verənlər haqqında hərtərəfli məlumat olsaydı, o zaman bir çox uğursuzluqların və ölümcül səhvlərin qarşısını almaq olardı. Bununla bağlı Cinnabon rəy verir. Yaxşı bir menecer öz işçilərini işdə dəyərli olduqlarına əmin edir.

    Geribildirim nümunələrindən biri "Şərəf lövhəsi"dir - işçiləri təkcə "maaş üçün işləmək" ilə deyil, həm də çörək sexindəki ümumi vəziyyətlə maraqlandırmaq üçün əla bir yoldur. Məsələn, işi yaxşı nəticələrə səbəb olan işçilərin fotoşəkillərini belə bir lövhəyə yerləşdirərkən.

    Nişanlar, təqvimlər, dəftərlər, şirkət loqosu olan qələmlər təkcə “yadlar üçün” reklam materialları deyil, həm də “özləri üçün” motivasiyadır. İnsan sosial varlıqdır və belə xırdalıqlar özünü komandanın daha dolğun bir hissəsi kimi hiss etməyə imkan verir. Bu, effektiv komanda işi üçün çox vacibdir.

    Bununla belə, unutmaq olmaz ki, maddi maraq, “maliyyə motivasiyası” olmadıqda, Fəxri lövhələr şəklində heç biri marağa kömək etməyəcək. Eyni zamanda, işçiləri yalnız maddi cəhətdən həvəsləndirməklə, ən perspektivli olanları itirə bilərsiniz - başqa bir şirkət onlara daha "dadlı" maliyyə motivasiyası təklif edərək, sadəcə onları qabaqlaya bilər. Və ya eyni, lakin özünü həyata keçirmə ehtiyacına uyğun gələn ilə birlikdə. Bu motivasiya üsulları ahəngdar birləşmə tələb edir və kombinasiyada istifadə edilməlidir. Onda motivasiya həqiqətən uğurlu olacaq və işçilərin işi səmərəli olacaq və təkcə maaş almağa deyil, həm də bütövlükdə şirkətin rifahının yaxşılaşdırılmasına yönəldiləcək.

    Şəkil 10 SC Johnson motivasiya sisteminin diaqramını göstərir. Hər gün dünyada yüz minlərlə ailə böyük miqdarda evdə qulluq məhsulları istehsal edən şirkətin məhsullarından istifadə edir. Onlardan bəziləri bunlardır: Mister Muscle, Kiwi, OFF! başqa.


    Şəkil 10 - SC Johnson motivasiya sisteminin elementləri

    Şirkətin yeni peşəkar bacarıq və biliklərə yiyələnmək üçün daimi stimullaşdırılması üstünlüyü var - dəstək alaraq, işçi karyera nərdivanında irəliləyir. Şirkətin veb saytında işçilərin SC Johnson-da işləmək haqqında ən yaxşı şeyi yazdıqları son rəy sorğusundan bəzi real həyatdan sitatlar var:

    "Ən yaxşı olmağa çalışırıq"

    “Şirkətin işçilərə münasibəti”

    "Brend, dəstək və açıqlıq"

    “Mədəniyyət, ab-hava, ailə “ruhu”.

    "Rahat, lakin səmərəli iş tərzi"

    Motivasiya birbaşa performansla bağlıdır. İndi isə o, hər bir menecerin həyatında əvvəlkindən daha mühüm rol oynayır. İşçilər əvvəlkindən daha çox işəgötürənlərinə qarşı tələbkardırlar. Onlar təşkilatda nə baş verdiyini bilmək, onun həyatında iştirak etmək istəyirlər, onlarla məsləhətləşmək istəyirlər. Bundan əlavə, işdən həzz almaq və təbii ki, məmnunluq əldə etmək üçün gördükləri hər şeyin real dəyəri olduğunu hiss etməlidirlər. İnsanlar bir işdən məmnun olduqda, onu yaxşı görürlər. Əgər işçilər kifayət qədər motivasiyalı deyillərsə, bu, özünü müxtəlif formalarda göstərə bilər: işdən çıxmaların sayı artır, işçilər şəxsi telefon danışıqlarına və şəxsi problemlərinin həllinə daha çox vaxt sərf edir, fasilələrdə uzanırlar. Eyni zamanda bürokratiya gündəlik fəaliyyətin bir hissəsinə çevrilir. Bundan əlavə, maraq və diqqətsizlikdən işin keyfiyyəti aşağı düşür, onun tempi aşağı düşür, işçilərdə məsuliyyəti öz üzərinə götürmək həvəsi olmur.

    Ümumiyyətlə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, bütün aspektləri üzrə işin nəticələri motivasiya ilə sıx bağlıdır. “Kifayət qədər həvəsləndirilmiş işçilər, onlardan tələb olunanı etməyə hazır və qadir olan və tapşırıqların yerinə yetirildiyi və iş nəticələrinin ardıcıl olaraq yaxşılaşdırıldığı şəkildə məhsuldar insanlardır. Motivasiya üçün şərait yaratmaq “insanların hər dəfə öz işlərini məmnuniyyətlə yerinə yetirmələrinə əmin olmaq” deməkdir ki, mənfi duyğulara səbəb olan faktorlar az olsun, müsbət olan amillər daha çox olsun.

    Bir işçinin fəaliyyətinin səmərəliliyi ilə xaricdə aldığı əmək haqqının miqdarının uyğunlaşdırılması problemlərini həll etmək üçün Performans üçün Ödəniş (PFP) və ya “performans haqqı” sistemindən geniş istifadə olunur. PFP, işçinin aldığı mükafatın fəaliyyətlərin icrasında fərdi və qrup fərqlərindən asılı olduğu hər hansı bir mükafatlandırma metodunun istifadəsinə aiddir. Bu, çevik əmək haqqı sistemində, dəyişkən əmək haqqı sistemində, “yağlı pişik” sistemində konkret şəkildə ifadə olunur.

    Çevik ödəniş sxemlərinin bir çox növləri var. Bunlara daxildir:

    • 1. Komissiya. Bu, ən sadə və eyni zamanda ən qədim PFP sxemidir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçi (ilk növbədə bu, satış agentlərinə aiddir) ondan mal alarkən müştərilərin ona ödədiyi məbləğlərin müəyyən faizini alır. Komissiyalar əsas əmək haqqı ilə birlikdə və ya ondan asılı olmayaraq işçinin bütün əmək haqqını təşkil etməklə istifadə edilə bilər. Komissiyalar ən “birbaşa” PFP sxemi olsa da, onların populyarlığının zirvəsi, şübhəsiz ki, keçmişdədir (məsələn, ABŞ-ın əsas reklam şirkətləri arasında onlardan yalnız Walt Disney Co. istifadə edir).
    • 2. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün nağd ödənişlər. Bu, PFP planlarının ən çox yayılmış növüdür (bəzi hesabatlara görə, PFP-dən istifadə edən şirkətlərin 61%-i bu növ mükafatlardan istifadə edir). Bu cür ödənişlər (onları mükafat adlandırmaq məqsədəuyğun olardı) bir qayda olaraq, işçi əvvəlcədən müəyyən edilmiş müəyyən meyarlara cavab verdikdə həyata keçirilir. Onların arasında iqtisadi göstəricilər, keyfiyyət göstəriciləri, işçinin digər şəxslər tərəfindən qiymətləndirilməsi ola bilər. Hər bir şirkət bu cür məqsədləri müəyyən edir və bəzən onlar olduqca qeyri-adi olur. Beləliklə, məsələn, tamamilə gözlənilmədən United Airlines Inc-də tətbiq olunan yenilik. 2000-ci ildən başlayaraq şirkət rəhbərlərinin aldıqları mükafatın məbləği qismən UAI-nin sıravi işçilərinin işdən məmnunluğundan asılı olacaq. Bu məmnunluq müstəqil audit şirkəti tərəfindən ölçüləcək. Hazırda hətta müəllimlərə tələbələrinin göstəricilərinə görə maaş vermək üçün AXCP sxemlərinin tətbiqindən danışılır.
    • 3. İşçinin dəyərinin tanınması kimi xüsusi fərdi mükafatlar. Birincisi, bu, şirkətin hazırda təcili ehtiyac duyduğu bacarıqları mənimsəmək üçün işçilərə ödənilən xüsusi bonuslar ola bilər (sözdə qaynar bacarıqlar). İkincisi, bu, təşkilatda müəyyən müddət işləmiş işçilər tərəfindən alınan şirkətə sadiqlik üçün bonuslar ola bilər. Bu cür bonuslar, getməsi şirkət üçün çox arzuolunmaz olan mütəxəssislərə də ödənilə bilər. Üçüncüsü, bu, şirkətin "ulduzlarına" verilən mükafatlar ola bilər.
    • 4. Mənfəət bölgüsü proqramları. Bu sxemə görə işçilər şirkətin qazancının müəyyən faizini alırlar. Bu cür sxemlər iki şəkildə istifadə edilə bilər. Bir tərəfdən, bu proqramlar fərdi mükafatlar kimi istifadə edilə bilər, bu halda, əgər işçi yaxşı iş görürsə, o, qazancın əvvəlcədən müəyyən edilmiş faizini alır. Digər tərəfdən, şirkət bütün işçilər üçün (və ya bir vahid üçün) mənfəətin bölüşdürülməsi sxemi qura bilər: bu halda, bu, əla əməyi mükafatlandırmaq deyil, şirkət işçilərini psixoloji cəhətdən birləşdirən bir üsuldur.
    • 5. Səhmlər və onları almaq opsionları. Bu sxemlə işçi rəsmi olaraq "canlı" pul şəklində heç bir ödəniş almır. Bunun əvəzinə şirkətin direktorlar şurası işçiyə mülkiyyətdə müəyyən sayda səhm vermək və ya sadəcə ona müəyyən ölçülü səhmlər paketini almaq hüququ vermək qərarına gəlir.

    Ukrayna müəssisələrində bu cür metodların effektiv tətbiqi üçün, ilk növbədə, bazardakı vəziyyəti təhlil etmək lazımdır. Mütəxəssislərin orta bazar əmək haqqı haqqında məcburi biliklərə əlavə olaraq, şirkət hazırda təcili ehtiyac duyulan bacarıqlara sahib işçiləri ayrıca həvəsləndirməlidir. İkincisi, tədbirlərin səmərəliliyi mühüm rol oynayır ki, bu da həm ödənişlərdə gecikmələrin olmaması, həm də mövcud PFP planlarının müntəzəm yoxlanılması və zəruri hallarda onlara yenidən baxılması deməkdir. Üçüncüsü, həyata keçirilən proqramların uzunmüddətli xarakter daşımasını təmin etmək lazımdır. İşçilər hiss etməlidirlər ki, PFP motivasiyanı artırmaq üçün birdəfəlik deyil, insan resurslarına uzunmüddətli investisiyadır. Dördüncüsü, menecerlərə səlahiyyət verilməlidir. Bəzi şirkətlərdə (məsələn, MCI) idarəetmə sistemi yüksək dərəcədə qeyri-mərkəzləşdirilmişdir və menecerlər öz ixtiyarında olan pul hovuzunu əldə edirlər, sonra onları müstəqil olaraq işçiləri arasında bölüşdürürlər. Və nəhayət, təcrübə. PFP sisteminin tətbiqinə yaradıcı yanaşmanın əsas nümunəsi Xerox İT əməkdaşları tərəfindən istifadə edilən riskə görə ödəniş sxemidir. Əməyinə görə mükafat almaq üçün maaşlarının müəyyən faizindən imtina edirlər, amma səmərəli işləyirlərsə, imtina etdiklərindən ən azı iki dəfə çox məbləğ alırlar.

    PFP ilə yaranan əsas çətinliklərdən biri işçilərin mükafatlandırılmasının əsasən menecerin subyektiv rəyi ilə müəyyən edilməsidir, o, işlərini yaxşı yerinə yetirən tabeliyində olanlar arasında əhəmiyyətli fərqləri müəyyənləşdirmək və təsvir etməkdə çətinlik çəkir. Bunun öhdəsindən gəlmək üçün müəssisə yalnız şəxsi bəyənmə və bəyənməmələrə əsaslanmadan müstəqil qiymətləndirmə metodlarından istifadə etməlidir. Bundan əlavə, PFP, bəzi tədqiqatçıların fikrincə, işçilər arasında lazımsız rəqabət yaradaraq, komanda işinə düzəlməz zərbə vurur.

    İş seçərkən və bu barədə təəssürat yaratarkən qeyri-maliyyə mükafatları çox vaxt həlledici olur. Qeyri-maddi, daha doğrusu, qeyri-maliyyə mükafatları, şirkətlərin işçilərini mükafatlandırmaq üçün istifadə etdikləri mükafatlandırma ilə birbaşa əlaqəli olmayan bütün üsullara aiddir. Yaxşı iş və onların motivasiyasını və firmaya bağlılığını artırır.

    Müxtəlif qeyri-maddi mükafatların böyük çeşidi var:

    • 1) iş qrafiki ilə bağlı müavinətlər. İlk növbədə, bunlar işçinin qeyri-iş vaxtının ödənilməsi ilə bağlı tədbirlərdir (bayramlar və məzuniyyətlər, müvəqqəti əlillik müddəti, nahar fasilələri və istirahət). Bu cür müavinətlərin ekstremal halı analıq məzuniyyətinin ödənilməsidir. Bundan əlavə, bu, işçi üçün çevik iş qrafikinin təmin edilməsidir. Və nəhayət, son vaxtlar “qeyri-iş günləri bankı” sistemi çox populyardır. İşçiyə ildə müəyyən sayda gün verilir ki, işləməyə bilər (adətən bu rəqəm məzuniyyət dərəcəsinin və məqbul sayda istirahət günlərinin cəmidir) və o, öz istəyi ilə qeyri-iş günlərindən istifadə etmək imkanı əldə edir. .
    • 2) maddi qeyri-maliyyə mükafatları. Bu bloka şirkətin istifadə etdiyi bütün maddi həvəsləndirmələr daxildir. İlk növbədə, bunlar şirkətin işçilərinə etdiyi müxtəlif hədiyyələrdir. Bunlar kiçik suvenirlər, işçinin şirkət üçün əhəmiyyətinin simvolu kimi daha böyük hədiyyələr, ailə hədiyyələri (məsələn, Amerika şirkətlərində Pasxa üçün vetçina və ya Milad üçün hinduşka), ad günü hədiyyələri, teatr biletləri, bayram münasibətilə hədiyyələr ola bilər. bir uşağın doğulması. Bundan əlavə, bura həm tibbi sığortanın ödənişi, həm də güzəştli proqram üzrə kreditlər və şirkət məhsullarının alınmasına endirimlər daxildir.
    • 3) birbaşa işlə bağlı olmayan müxtəlif korporativ hadisələr. Bunlar əlamətdar hadisələrə (şirkətin yubileyi, yeni məhsul modelinin buraxılması və s.) həsr olunmuş şirkətdaxili bayramlardır. Bundan əlavə, şirkət tərəfindən işçilərin ailələrini dəvət etmək hüququ olan müxtəlif tədbirlər, şəhər xaricinə və görməli yerlərə səyahətlər təşkil edilir. Ödənişli mərkəzləşdirilmiş nahar və şənliklər iş günü bitdikdən sonra bəzi firmalar tərəfindən tətbiq edilən a la bufet eyni kateqoriyaya aid edilə bilər.
    • 4) "mükafat-qiymətləndirmə". Qeyri-maddi mükafatların bu kateqoriyası, bəzi ekspertlərin fikrincə, ən əhəmiyyətlidir. Əvvəla, bunlar işçilərə işlərinə görə təriflərdir. Təbii ki, bir çox şirkətlər (xüsusən də böyük şirkətlər) şifahi təriflə məhdudlaşmır. Onlar mediada adı çəkilib, görkəmli yerlərdə çəkilməkdən başqa, başqa yollarla da əməkdaşlarının əməyini yadda saxlamağa çalışırlar. Məsələn, Walt Disney Co. aşağıdakı təcrübə tətbiq olunur: Disneyland Parkın əsas küçəsində kafenin pəncərələri ən dəyərli işçilərə həsr olunub və Southwest Airlines şirkət işçilərinin şərəfinə xüsusi təyyarə buraxıb (onların adları aerobusun içərisində əbədiləşdirilib). Nəticədə Walt Disney Co-nun uğuru. hamıya məlumdur ki, Southwest Airlines oxşar şirkətlər arasında ən aşağı işçi dövriyyəsinə malikdir.
    • 5) işçinin statusunun dəyişməsi ilə bağlı mükafat. Bu bloka təkcə yüksəliş deyil, həm də şirkətin hesabına işçinin təlimi daxildir (bunun ardınca tez-tez irəliləyiş olur); bir işçinin məruzəçi və ya mühazirəçi kimi dəvəti (bu mükafat növü onun peşəkar keyfiyyətlərinin yüksək qiymətləndirilməsini göstərir və ona yeni bir vəzifədə əlini sınamaq imkanı verir), daha maraqlı və ya maliyyə baxımından sərfəli layihədə iştirak etmək təklifi ( layihə tipli təşkilatlar üçün), həmçinin öz layihələrinin həyata keçirilməsi üçün şirkətin avadanlıqlarından istifadə etmək imkanı.
    • 6) iş yerindəki dəyişikliklə əlaqədar əmək haqqı. Bu bloka işçinin iş yerinin texniki təchizatının və onun erqonomikasının dəyişməsinə səbəb olan bütün tədbirlər (iş yerinin köçürülməsi, ayrıca ofisin ayrılması, katibin işə götürülməsi, əlavə ofis avadanlığı ilə təmin edilməsi), habelə işçilərin iş şəraitinin təmin edilməsi daxildir. şirkət avtomobili olan işçi.
    • 7) tətillər və tətillər. Onların işçinin şəxsi həyatına uyğun olması vacibdir. Həm tətilin müddəti, həm də tarixləri motivasiya edə bilər. Tətilin müddəti şirkətdə iş stajı ilə arta bilər. İşgüzar səfər tətillə birləşdirilə bilər (beləliklə, şirkət işçinin özünün gedə bilmədiyi yerə biletləri ödəyir).
    • 8) işin özünün keyfiyyəti və şərtləri. Yersiz insanı motivasiya etməyə çalışmaq həmişə çətindir. Layihələr və ya xüsusi tapşırıqlar üçün işçi qrupları təşkil etməklə işçilərə yeni bacarıqlar inkişaf etdirmək və yeni biliklər əldə etmək imkanı vermək, həmçinin “düzən dəyişikliyi” vermək lazımdır.
    • 9) avadanlıq. noutbuk, peycer, mobil telefon və s., bu da şəxsi məqsədlər üçün istifadə edilə bilər - bütün bunlar çox güclü həvəsləndirici amillərdir.

    Son onilliklərdə demək olar ki, bütün şirkətlər səlahiyyətlərin verilməsini (“səlahiyyətləndirmə”) qəbul ediblər. Bu, vəzifələrin, məsuliyyətlərin və qərar qəbul etmə səlahiyyətlərinin bir hissəsinin təşkilati strukturun daha aşağı səviyyəsinə ötürüldüyü bir proses kimi başa düşülür. Praktikada bu o deməkdir ki, daha yüksək səviyyənin nümayəndəsi problemin həlli üçün məsuliyyəti və onu həll etmək səlahiyyətini aşağı səviyyəli bəzi işçiyə (və ya işçilər qrupuna) verir. Səlahiyyətlərin verilməsinə gəldikdə isə, onun həcmi (həkim həvaləsinin həyata keçirildiyi məsələlərin dairəsi) və tamlıq (müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək hüququnun icraçıya keçmə dərəcəsi) göstəricilərindən istifadə olunur.

    Səlahiyyətlərin verilməsinin ən sadə nümunəsi, menecerin şöbəyə tapşırılan işin həcmini şöbənin işçiləri arasında bölüşdürməsidir. Bundan əlavə, işçilərin müəyyən vəziyyətlərdə rəhbərlərlə məsləhətləşmədən hərəkət etmək və qərarlar qəbul etmək (o cümlədən maliyyə) hüququ əldə etdiyi bir vəziyyət yarana bilər. Hər bir işçinin fəaliyyətinin ciddi şəkildə tənzimləndiyi istehsalda belə, nümayəndə heyətindən istifadə edilə bilər: bu yaxınlarda geniş yayılmış "keyfiyyət dairələri", işçilərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün istehsal sistemini təkmilləşdirmək üçün menecerlərin funksiyaları təyin olunur. məhsullar.

    Qərb şirkətlərində səlahiyyətlərin verilməsi zərurəti məsələsi çoxdan həll olunub. Birincisi, bu, işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün güclü bir stimuldur: bir tərəfdən, şirkətin onlara diqqət yetirdiyini və onların səlahiyyətlərinə güvəndiyini hiss edir, digər tərəfdən isə səlahiyyətlərinin əhatəsini genişləndirərək ehtiyaclarını ödəyir. əvvəlki rəsmi statuslarını saxlamaqla. İkincisi, bu, təkcə əsas fəaliyyətində deyil, işçilərin bacarıqlarını reallaşdırmaqla onların potensialını artırmaq üçün səmərəli üsuldur. Üçüncüsü, bugünkü dinamik şəraitdə təşkilati strukturun səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün səlahiyyətlərin verilməsi zəruridir. Rəhbər bölməyə həvalə edilmiş bütün vəzifələrin yerinə yetirilməsinə fiziki cəhətdən nəzarət edə bilmir və buna görə də həlledici rol müstəqil fəaliyyət bacarıqlarına yiyələnməli olan tabeliyində olanlara verilir. Menecer belə bir vəziyyətdə tabeliyində olan bölmədə baş verən proseslərin koordinatoru kimi çıxış edir.

    Bununla belə, səlahiyyətlərin verilməsindən səmərəli istifadə üçün müxtəlif maneələr mövcuddur. Bunlara təşkilatın ənənələri, menecerin ifaçıların keyfiyyətlərinə inamsızlığı, rəhbərin özünün iş yükünün az olması, menecerlər tərəfindən dəqiq fəaliyyət planının olmaması daxildir. Eyni zamanda, bazarın qeyri-sabitliyi bu maneələri dəf etməyi zəruri edir.

    Ümumiyyətlə, mükafat sistemi həm işçi, həm də korporasiya üçün ədalətli olmalıdır, lakin pulun necə ödənilməsi işçilərin məmnuniyyəti və münasibəti baxımından çox fərqli nəticələr verir. İnteqrasiya edilmiş sistemin istifadəsinin parlaq nümunəsi iş motivasiyası işçilər IBM-in təcrübəsidir. IBM Kompensasiya Siyasəti aşağıdakıları hədəfləyir:

    1. İşçilərə təhlükəsizlik hissini təmin etməlidir. IBM onların diqqətinin korporasiyanın nümayəndələri kimi qarşıya qoyduğu məqsədlərə yönəlməsini istəyir. Onlar əsas ehtiyaclar - yemək, geyim, evin və ailənin saxlanması üçün lazım olan minimum puldan narahat olmayacaqlar. Bütün bu qayğılar işlərinin öhdəsindən uğurla gəlmək şərti ilə maaşla aradan qaldırılır. Mən qətiyyən iddia etmirəm ki, hər bir işçiyə “büdcənizi verin, biz sizə müvafiq maaş zəmanəti verək” deyiblər. Bununla belə, o, hansı gəlirə zəmanət verildiyini bilir və büdcəsini buna bağlaya bilər. Bəzi şirkətlər satış işçilərini minimum səviyyədə saxlayırlar. IBM bu yanaşmaya yaddır.

    IBM-in mükafatlandırma siyasəti səyahət və səyahət kompensasiyası, eləcə də heç bir şirkətin təklif edə bilməyəcəyi səxavətli əlavə fayda sistemi ilə əlavə dəyər qazanır. İşçi gəlirinin əhəmiyyətli hissəsini zəmanətli qazanc, sığorta, ödənişli məzuniyyət, pensiya fonduna töhfələr və digər müavinətlər şəklində alırsa, şirkət bu işçini mümkün olmayan bir şəkildə "idarə etmək" hüququna malikdir. o, yalnız komissiya aldı və ya öz təhlükəsi və riski ilə hərəkət etdi. Beləliklə, təminatlara gəldikdə, həm işəgötürən, həm də işçi üçün müsbət və mənfi cəhətlər var.

    • 2. Ödəniş sistemi işçinin təhlükəsizliyini təmin etməklə yanaşı, güclü stimullara malik olmalı və davranışı həvəsləndirən vasitə olmalıdır. Bəziləri əsas əmək haqqı, əlavə müavinətlər və xərclərin ödənilməsindən kifayət qədər razıdırlar. IBM onları işə götürməkdən yayınır və sabit gəlir və cari xərclərin ödənilməsindən daha çox şey istəyən və yaranan imkanlara müsbət cavab verməyə hazır olan satış və marketinq işçiləri tapır. Bu, təkcə təzahürü təşviq etməyən stimullar tələb edir işgüzar keyfiyyətlər və yüksək məhsuldarlıq, həm də uğurlu olarsa, daha yüksək gəlir əldə etməyə imkan verir. Başqa sözlə, IBM əla iş üçün mükafat verməyə hazırdır və yüksək nailiyyətlər. Həvəsləndirmə sistemi bütün korporativ həvəsləndirmə proqramının uğurunu müəyyən edən vasitədir.
    • 3. Əmək haqqı və komissiyalardan əlavə, IBM korporasiyanın ən layiqli işçilərinin həyatını mükafat və mükafatlarla şirinləşdirməkdən məmnundur. Bu, həmişə əvvəlcədən elan edilmir; mükafat alan üçün sürpriz kimi gəlir. Bunlar işçinin yüksək performansının və ya hansısa xüsusi nailiyyətinin tanınması üçün bonuslar, hədiyyələr və ya pulsuz səyahət ola bilər.

    "İxtisaslara görə ödəniş" sistemi yüksək ixtisaslı işçiləri, habelə orta səviyyəli menecerləri və ustaları əhatə edir: hər bir yeni ixtisasın inkişafı ilə ifaçı artım alır. əmək haqqı, əldə edilən biliklərdən isə bu və ya digər şəkildə işdə istifadə edilməlidir. Sistemin mexanizminə yeni, əlavə işləri yerinə yetirmək və başqa bir müavinət almaq üçün zəruri olan bilik, bacarıq və bacarıqların məcmusunu xarakterizə edən "ixtisas vahidi" anlayışı daxildir.

    İşin nəticələri müəyyən edilərkən əsas diqqət işçinin hansı keyfiyyətlərinin nəticəyə təsir etdiyinə verilir. Amerika korporasiyaları adətən qiymətləndirmə sistemlərinin birləşməsindən istifadə edirlər. Xüsusilə, idarəetmə sahəsində çalışan işçilərin fəaliyyətinin məzmununu qiymətləndirmək üçün amil müqayisəsi sistemindən istifadə olunur. Eyni zamanda, işin həcmi və təsir dairəsi, işçiyə olan tələblər və yerinə yetirilən funksiyanın mürəkkəbliyi nəzərə alınır. Bütün mövqelər üçün ümumi olan, lakin müxtəlif dərəcədə onlara xas olan xüsusiyyətlər aydınlaşdırılır. Qiymətləndirmə işin mürəkkəbliyi və əhəmiyyəti ilə düz mütənasibdir. Hər bir fəaliyyətin "dəyəri" bütövlükdə şirkətin son nəticəsinə verdiyi töhfə ilə qiymətləndirilir. Ümumi xüsusiyyətlər bütün mövqelərin müqayisəsi üçün əsas təşkil edir və müəyyən mövqenin digər vəzifələrə münasibətdə qiymətləndirildiyi amillər və subfaktorlar kimi çıxış edir. Amerikalı mütəxəssislərin fikrincə, bu, diapazonu müəyyən etməyə imkan verir peşəkar bilik və işçinin müəyyən bir vəzifəni tutması üçün lazım olan bacarıqlar. McKinsey konsaltinq şirkəti aşağıdakı amilləri (alt faktorları) müəyyən etmişdir:

    • təsir dairəsi - vəzifənin şirkətin fəaliyyətinin nəticələrinə təsiri (tabeliyində olan işçilərin sayı, maddi və maliyyə resursları, şirkətin gəlirlərinin artması);
    • vəzifələrə daxil olan vəzifələrin yerinə yetirilməsinin mürəkkəbliyi (planlaşdırma, problemlərin həlli və yaradıcı fəaliyyət, qərarların qəbulu);
    • · tələblər - işi yerinə yetirmək üçün zəruri olan bilik və bacarıqların miqdarı (xüsusi və ümumi texniki bilik və bacarıqlar, inandırmaq və danışıqlar aparmaq bacarığı, idarəetmə sənəti).

    Faktorlar və subfaktorlar ballarla qiymətləndirilir, xalın “qiyməti” isə əmək haqqı səviyyəsindən asılıdır: aşağı səviyyələr üçün - iki bal, daha yüksək səviyyələr üçün - üç. Bütün alt faktorlar üzrə balların cəmi nəzərdən keçirilən hər bir vəzifənin müqayisəli qiymətləndirilməsini müəyyən edir.

    Təkcə fərdi əməkhaqqından deyil, həm də vaxta görə əməkhaqqından imtina etmək meyli getdikcə aktivləşir. Eyni zamanda, maddi həvəsləndirmə sistemi diplomda göstərilənlərə deyil, işçinin faktiki ixtisaslarına diqqət yetirir. Belə ki, General Motorsun Qərbi Avropa müəssisələrində saatlıq əmək haqqı yoxdur. İşçilər iş yerində sərf olunan adam-saat sayına görə deyil, ixtisaslarına görə sabit əmək haqqı alırlar. Faktiki ixtisas dedikdə, işçinin nəinki öz vəzifələrini yerinə yetirmək qabiliyyəti başa düşülür iş öhdəlikləri həm də istehsal problemlərinin həllində iştirak etmək, istənilən aspekti başa düşmək iqtisadi fəaliyyət müəssisənizin.

    AT Qərb ölkələrişirkət hesab olunur rəqabət üstünlüyü o cümlədən işin nəticəsi ilə maraqlanan heyətə təşəkkür edirəm. Google kimi şirkətlərə baxdıqda, həqiqətən də Qərb firmalarının bir-biri ilə rəqabət apardığına inanacaqsınız istehlak bazarı lakin ilk növbədə əmək bazarında. Ona görə də Rusiyada yalnız nəzəri cəhətdən məlum olan motivasiya vasitələri əslində Qərbdə istifadə olunur.

    Bu yazıda ABŞ, Avstraliya və Taylanddakı təcrübəmə əsaslanaraq bu alətlər haqqında danışmağa çalışacağam. Ancaq əvvəlcə niyə ehtiyacınız olduğu sualına aydınlıq gətirmək istəyirəm. Axı, bunun cavabı hansı vasitələrdən istifadə olunacağından asılıdır. Məncə, motivasiya sistemi ən azı dörd vəzifəni həll edir.

    1. Şirkət arzuladığı nəticələrə (məsələn, müəyyən miqdarda mənfəət) nail olmaq imkanı əldə edir.

    2. İşçilər bazarda yaxşı reputasiya təmin edərək, şirkət üçün faydalı olan şəkildə davranırlar.

    3. Komanda üzvləri bir-biri ilə effektiv qarşılıqlı əlaqədə olur və beləliklə daha yaxşı nəticələr əldə edirlər.

    4. Mütəxəssislər şirkətdə uzun müddət işləyirlər (beləliklə, şirkət yeni işçilərin işə qəbuluna qənaət etməyə, həmçinin toplanmış təcrübə və bilikləri özündə saxlamağa nail olur).

    Əksinə, motivasiya sisteminin vəzifəsi heç vaxt ola bilməz? Məncə, bu sistemlərin heç biri işçini, məsələn, şirkət və ya həmkarlarını sevdirməyəcək. Ona görə də belə məqsədlər haqqında düşünməyin belə mənası yoxdur.

    Beləliklə, mən sizə xarici şirkətlərin öz işçilərini necə stimullaşdırdığını və bununla da sadalanan məqsədlərə çatdığını söyləyəcəyəm.

    Məqsəd 1. Şirkət tərəfindən planlaşdırılan nəticələrin əldə edilməsi Ən yaxşı yol bu məqsədə çatmaq - işçinin özünün planları yerinə yetirmək istədiyi iş şəraiti yaratmaq. Yeri gəlmişkən, bu üsul həmişə mövcud deyil: Qərbin ayrı-seçkiliyə qarşı qanunları müəssisədəki şəraitin dəyişdirilməsini qadağan edir ki, bir qrup işçi (cins, yaş, ailə vəziyyəti və s. digərindən üstün mövqe.

    İşçiləri üçün yaratmaq istəyən şirkətimiz ən yaxşı şərtlər iş üçün Rusiyadan Taylanda daşıdılar. Burada insanlar çətin ki soyuqdəyirlər, tıxacda qalmırlar, yemək bişirməyə belə ehtiyac yoxdur (Taylandda hazırlanan yeməklər çox ucuzdur) və s... Nəticədə onların işə və oyuna daha çox vaxtları olur.

    Ölkəyə yeni gələn işçilərə gəlincə, bu həvəsləndirmə üsulu xüsusilə yaxşıdır: şirkət maaşları artırmaq əvəzinə başqa ölkədə qalan ailəsini maddi cəhətdən dəstəkləməyi təklif edir. İnsan nə qədər yaxşı işləyirsə, ailəsi üçün bir o qədər az narahat olur. Mən bu yanaşmanı üçüncü dünya ölkələrindən işçi qüvvəsi təklif edən Amerika firmalarında (bədən mağazalar deyilən) görmüşəm.

    Motivasiyanın başqa bir yolu (əsasən işsizliyin yüksək olduğu ölkələrdə istifadə olunur) iş vaxtından artıq ödənişdən ibarətdir. İşçiyə 8-10 saatlıq iş günü təyin edilir. Bu müddət ərzində onun planlaşdırılan hər şeyi tamamlamaq üçün vaxtı olmalıdır, əks halda işdən çıxarılacaq. Eyni zamanda, planlar ən azı 10 saat ərzində tamamlana bilər və yalnız 8 saatlıq iş ödənilir. Emal üçün ödəniş yalnız 10-cu saatdan etibarən tutulur.

    Məqsəd 2. İşçilərin şirkət üçün faydalı davranışları. Bir sıra Avropa və demək olar ki, bütün Asiya ölkələrində ardıcıl kiçik mükafatlar üsulundan istifadə edilir. Faydalı bir təklif irəli sürün və həyata keçirin - kiçik bir mükafat alın. Anglo-Sakson ölkələrində görkəmli işçiləri ictimaiyyət qarşısında qeyd etmək adətdir. Digər ölkələrdə yalnız bütün komanda açıq şəkildə mükafatlandırıla bilər, lakin təkbətək söhbətdə konkret işçini tərifləmək adətdir. Hər halda, mükafatlar yalnız insandan əlavə səy tələb edən nəticələrə görə verilir.

    Təqdimat növü şirkətin büdcəsindən asılıdır. Burada bəzi nümunələr var.

    Maraqlı təcrübə. Avtomatik RU ən yaxşı təklif prosesi optimallaşdırmaq üçün Las-Veqasa pullu bilet verə bilərsiniz, burada iki gün icarəyə götürülmüş Ferrari onu gözləyəcək. Məsələn, bir vaxtlar işlədiyim Amerika firmasında həftədə şirkətə 1 milyon dollardan çox gəlir gətirən satıcıları mükafatlandırdılar.

    Mediada dərc edilməsi. Hörmətli bir işçi hörmətli bir nəşrdə məqalə yaza bilər (əgər işəgötürən orada bir köşə yazırsa) və o, müəllifin fotoşəkili ilə birlikdə dərc olunacaq.

    Pul bonusu. Layihənin başlanğıcında komanda üçün bonusun (25.000-100.000 ABŞ dolları) təyin edilməsi qeyri-adi deyil ki, onun həyata keçirilməsi uğurlu olarsa ödənilməlidir. Və mənə məlum olan bir şirkətdə onlar məbləğin adını çəkməklə kifayətlənməyib, ofislərdə, dəhlizlərdə və danışıqlar otaqlarında pul bağlamalarının fotoşəkillərini asıblar. Bu yanaşma qısa müddətdə yaxşı effekt verir - ancaq yeni yaradılmış komandanı motivasiya etmək üçün istifadə olunarsa. Birgə yaxşı işləyən komanda üçün bu, uyğun deyil.

    Şirkətimizdə bir neçə il əvvəl qısa müddətdə yeni məhsul hazırlanırdı və onun hazırlanması zamanı iki proqramçı işdən çıxdı. Həftə sonları işləmək üçün həvəsləndirici olaraq gedənlərin maaşını yerdə qalan mütəxəssislər arasında bölüşdürəcəyimə söz verdim. Layihə vaxtında təhvil verildi, lakin keyfiyyəti aşağı idi. Beləliklə, bir daha bunu etmədim.

    Bir şirkət üçün işlər yaxşı getmədikdə, ancaq işçilərə yalnız işləməyə davam etmək üçün deyil, həm də bəlkə də gəlirin azaldılması ilə razılaşmaq üçün ehtiyacınız olduqda, şəxsi nümunə yaxşı bir stimul ola bilər. Baş direktor. Əgər o, öz maaşını kəsdiyini (və qalanlardan daha böyük faizlə) açıq elan etsə, komanda kəmərlərini sıxmağa daha çox razıdır. Bu, kiçik və orta şirkətlər üçün effektiv üsuldur. Böyüklərdə rəhbərliyə inamsızlıq o qədər böyükdür ki, belə bir jest, ən yaxşı halda, sadəcə olaraq diqqətdən kənarda qalacaq.

    Məqsəd 3. Komanda qurmaq

    Komanda üzvləri bir-birinə güvənsələr və öz çatışmazlıqlarına görə günahkarları seçmək məcburiyyətində qalmasalar, komanda daha səmərəli işləyir.

    Ən yaxşısı, insanları ümumi təcrübə və nailiyyətlər birləşdirir. Buna görə də, böyük şirkətlərdə həqiqətən maraqlı bir layihə əldə etmək (əlbəttə ki, uğursuz olmayan bir neçə layihədən biri) komanda üçün böyük uğurdur.

    Bir çoxları birlikdə səyahət etmək və ya korporativ idman komandası yaratmaq kimi xüsusi komanda qurma üsullarına müraciət edirlər. Qeyd edim ki, Qərbdə həmkarlar arasında mədəni və hətta linqvistik fərqlər kadrların idarə edilməsində əlavə mürəkkəblik yaradır. Motivasiyanın düzgün üsullarını seçmək üçün müxtəlif xalqların mədəni xüsusiyyətlərini araşdırmalısınız.