Şöbənin inkişaf planı nümunəsini necə yazmaq olar. Effektiv satış şöbəsi

Bir çox biznes sahibləri səhvən satışların yüksək olması üçün yalnız bir ofisi təchiz etməli, plan tərtib etməli, "satış adamları" şöbəsini işə götürməli və bunu həyata keçirmək üçün bu şöbənin başına bir müdir qoymalı olduqlarına inanırlar. Bununla belə, təcrübə göstərir ki, hər bir mütəxəssisin işi yalnız rəhbərliyin total nəzarəti ilə deyil, həm də ona birbaşa vəzifə və hüquqlar təyin etməklə düzgün istiqamətə yönəldilməlidir. Bütün bu müddəalar müvafiq sənədlərdə təsdiq edilməlidir. Bu o deməkdir ki, siz iş təsvirlərinin yaradılmasına rəsmi yanaşmamalısınız. Təlimat hər bir işçinin hərəkətlərini və səlahiyyətlərini aydın şəkildə müəyyən edən əsasnamə olmalıdır.

Vəzifə dairəsi

Satış departamentinin rəhbəri bilavasitə ona tabe olan işçilərlə, geniş məsuliyyət daşıyan peşəkardır. Müəssisənin qazancının miqdarı və şirkətin brendi ilə bağlı şikayətlərin olmaması satış şöbəsinin müdirinin öz vəzifələrini nə dərəcədə yerinə yetirməsindən və peşəkarlığının hansı səviyyədə inkişaf etməsindən asılıdır.

Bu mövqedə bir insanın qarşısında duran əsas məqsədlər:

• komandanın idarə edilməsi, yeni kadrların hazırlanması;
• məhsul və xidmətlərin yeni istehlakçılarının strateji axtarışı, onlarla işləmək;
• debitor borclarının idarə edilməsi;
• Satış planının formalaşdırılması, onun icrasına nəzarət;
• marketinq şöbəsi ilə birlikdə şirkətin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi.

Satış şöbəsinin rəhbərinin vəzifələrinin genişliyi konkret müəssisənin xüsusiyyətlərindən və işçilərin sayından asılıdır. Prinsipcə, vəzifənin böyük perspektivləri var, siz kommersiya direktoruna qədər "böyüyə" və ya hətta bir şirkətin və ya ofisin baş meneceri ola bilərsiniz.

Kadrların idarə edilməsi, yeni kadrların hazırlanması

Satış departamentinin rəhbərinin funksional vəzifələri, ilk növbədə, ona həvalə edilmiş kadrların idarə edilməsidir. Yaxşı mütəxəssis öz sənayesinin xüsusiyyətlərini mükəmməl başa düşməli və müasir satış kanallarının fəaliyyət prinsiplərini başa düşməlidir, yəni müştəri cəlb etməyi, onunla əməkdaşlıq qurmağı və köhnəsini buraxmamağı bacarmalıdır. . Bunu tabeliyində olanlara da öyrətməlidir.

Məqsədlərin qoyulması

Rəhbər işçi heyəti üçün dəqiq tapşırıqlar qoymalı və işlərində prioritetləri tənzimləməlidir. Mütəxəssis bütün işçilər arasında vəzifələri düzgün bölüşdürməyi bacarmalıdır. Satış nümayəndələri və satış menecerləri kimin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını aydın şəkildə başa düşməlidirlər. Eyni zamanda, verilən tapşırıqlar real şəkildə həyata keçirilə bilən olmalıdır.

İcra nəzarəti

Tapşırıqların yerinə yetirilməsinə nəzarət etməzdən əvvəl tabeliyində olanlara onların işinin effektivliyini müəyyən etmək üçün hansı meyarlardan istifadə ediləcəyini izah etmək lazımdır. Aralıq nəzarətin nəticələrindən asılı olaraq satış şöbəsinin müdiri cari planların düzəldilməsi vəzifəsi ilə üzləşə bilər. Satış departamentinin rəhbərinin vəzifələrinə işçilər arasında münaqişəli vəziyyətlərin aradan qaldırılması da daxildir.

Motivasiya

Ədalətlilik hər bir lider üçün əsas prioritet olmalıdır. Ən yüksək satış göstəricilərinə malik olsalar belə, yalnız rəhbərliyə yaxın olanların mükafatlandırıldığı, “kənarların” danlandığı bir komandada uğurlu işə nail olmaq mümkün deyil.

Tabeçiliyiniz üçün stimullar seçərkən, bütün şöbənin ümumi maraqlarını unutmadan, onların fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Məhsul və xidmətlərin istehlakçıları üçün strateji axtarış, onlarla işləmək

Təlimatların bu bəndi müəssisənin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq tərtib edilməlidir. İstənilən halda, əsas satış kanalları üzrə müasir satış texnologiyaları haqqında bilik rəhbər vəzifəsinə namizəd seçərkən əsas amildir. Bundan əlavə, satış departamentinin rəhbərinin vəzifə öhdəlikləri yüksək səviyyədə danışıqlar aparmaq bacarığını tələb edir. Mütəxəssisin təqdimat bacarığı olmalıdır. İdeal olaraq, namizədin MBA təhsili olmalıdır.

Şöbə müdiri menecerlə müştəri arasında yarana biləcək bütün mübahisəli vəziyyətlərin həllinin öhdəsindən gəlməlidir. Həm idarəsinin, həm də bütün müəssisənin işində mövcud nöqsanları aşkar etmək üçün daxil olan şikayətləri də təhlil etməli olacaq.

Debitor borclarının idarə edilməsi

Satış departamentinin rəhbərinin əsas vəzifələrinə debitor borclarının idarə edilməsi daxildir. Bu bəndlə bağlı tədbirlər toplusu aşağıdakı müddəalardan ibarətdir:

• vahid və zəmanətli pul axını təmin edəcək optimal satış şərtlərinin seçilməsi;
• istehlakçıların alış kateqoriyasından asılı olaraq mükafatların və endirimlərin səviyyəsinin müəyyən edilməsi;
• borcun icazə verilən səviyyəsinin məhdudlaşdırılması;
• borcların sayının azalması.

Təcrübəli marketoloqlar dəqiq bilirlər ki, bu iş satış bazarını genişləndirməkdən daha problemli və hətta prioritetdir. Borcun vaxtında ödənilməsi müəssisənin gələcəkdə uğurlu fəaliyyətinin təminatıdır.

Satış planının formalaşdırılması, onun icrasına nəzarət

Bəlkə də heç kim mübahisə etməyəcək ki, planlaşdırma istənilən məqsədə çatmaq üçün əsas vasitələrdən biridir. Satış departamenti plansız mövcud ola bilərmi? Ola bilər, amma heyətin işindən səmərəlilik gözləməyə dəyməz.

Pərakəndə satış şöbəsinin müdirinin vəzifələri plan tərtib edir. Bu işi görərkən yalnız keçmiş dövrlərin nəticələrinə güvənməməlisiniz. Bu halda menecerlərin səy göstərəcək heç nəsi olmayacaq. Təhlil satışın mövsümiliyini müəyyən edəcək, amma başqa heç nə yoxdur. Plan ciddi məhdud müddətlərlə tənzimlənir və işçilər ona əsaslanaraq menecerdən real və əldə edilə bilən məqsədləri almalıdırlar.

Marketinq şöbəsi ilə birlikdə şirkətin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi

Marketinq şöbəsinin əsas funksiyası satışı dəstəkləməkdir, lakin bu o demək deyil ki, marketoloqlar satış şöbəsinin rəhbərinə hesabat verirlər. Bu iki bölgü bərabər olmalıdır və heç kim heç kimə tabe olmağa borclu deyil.

"Hara üzəcəyini bilməyən gəmi üçün heç bir külək əlverişli olmayacaq."

Seneca.

"Aktiv satışın mahiyyəti: satış idarə edilə bilən və proqnozlaşdırıla bilən olmalıdır!"

Məncə, planlaşdırmanın əhəmiyyətini və zəruriliyini izah etməyə ehtiyac yoxdur. Planlaşdırma məqsəd, təlimat və hərəkət etməli olduğunuz yer kimidir. Bizə irəliləməyə və yeni zirvələri və şəhərləri fəth etməyə kömək edən planlardır.

Hər bir şöbə və ya təşkilatın satış departamentinin inkişaf planını tərtib edərkən nəzərə alınmalı olan öz xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri var, məsələn, mövsümilik, təcrübə, rəqabət və s. Ancaq kömək edən və gələcək üçün satış xətti qurarkən nəzərə alınmalı olan ümumi məqamlar da var.

Hər şeydən əvvəl satış şöbəsinin inkişaf planı əsaslanır müəssisənin rentabelliyindən, bu bizə müəssisənin zərərsizliyi üçün lazım olan nömrələrin nümunəsini və nümunəsini göstərir. Ona görə də bu rəqəm il üzrə göstərici kimi satış şöbəsinə ötürülür və sonra aylıq paylama baş verir.

Bir ildən çox bir şirkət işləyərkən, bu lazımdır inflyasiyanı nəzərə alın həm də əvvəlki dövrün bu faizini plana daxil edin. Yaxşı, o zaman çeşid yeniliklərini və məhsul qrupları üzrə planların bölüşdürülməsini nəzərdən keçiririk.

Qeyd etmək lazımdır məhsul qrupları üzrə satış şöbəsinin inkişafının planlaşdırılması, və ümumi satışlara əsaslanmır. Bu, müştərilərlə (Qaynar xətt) əsas yeganə populyar, populyar mövqelərdə satışı aradan qaldıracaq.

Bütün bu məqamlar şöbə üçün planlaşdırılmış rəqəmlərin qurulmasına kömək edəcəkdir. Ancaq planlaşdırarkən nəzərə alınmalı olan bir sıra xüsusiyyətlər var.

- Müştərilərin potensial sayı.

Müştərilər arasında böyük və orta ölçülü oyunçular var ki, onlar sizinlə öz potensiallarını tam şəkildə təchizatçı kimi işləmirlər. VƏ yalnız müəyyən qrupları qəbul edin mallar. Bunlar təşkil edən müştərilərdir menecer üçün ehtiyat. Məhz bu cür müştərilər üçün iş fərdi şəkildə planlaşdırılmalı və onlarla işləmək üçün daim nəzarət edilməlidir. Nə üçün başqa qruplara işləmədiklərini araşdırıb müvafiq təklif vermək lazımdır.

- Assortiment təhlili. Satılan və satılmayan məhsul qruplarını xətt və menecer üzrə müqayisə edirik, satışda azalan çeşidi satan müştərilərin sayını müqayisə edirik və bu qruplar üzrə təkliflər hazırlayır və artımı planlaşdırırıq. Bu hərəkətlərə nəzarət lazımdır.

Satış departamentinin inkişafı planının daha qısa dövrlərə bölünməsi vəziyyətə tez təsir etməyə imkan verəcək, bir həftə nümunə kimi xidmət edə bilər.

Aşağıda bir həftəlik satış şöbəsinin inkişaf planının tipik nümunəsi verilmişdir.

Satış departamenti olmayan hər hansı bir müəssisə iflas etmək riski altındadır, çünki yaxşı işləyən satış şöbəsi olmadan 21-ci əsrin biznesində heç bir iş yoxdur. Rəqabət, xidmət keyfiyyəti, malların keyfiyyəti hər gün artır və daha çox satanlar bazarları fəth edir, digərləri isə onları uğurla tərk edirlər.

Son 2 il ərzində biz çox acınacaqlı mənzərə gördük – Rusiyada yüz minlərlə şirkət maliyyə çətinlikləri ilə üzləşdiyi üçün bağlanır. Əgər onların daxili təşkilinə nəzər salsaq, onda əksər şirkətlərdə onların yaxşı qurulmuş marketinq və ya satış departamentinin olmadığını görərik, çünki menecerlər əmin idilər ki, “ağızdan ağıza” ən yaxşı satış kanalıdır və bu, satışa imkan verəcəkdir. şirkət böhrana çevrilir. Amma reallıq tamam başqadır: sarafan artıq 10-15 il əvvəl olduğu kimi effektiv işləmir, çünki şirkətlərin sayı və rəqabət yüzlərlə dəfə artıb və müştəri digərlərindən seçilən şirkətləri seçir. Bacarıqlı marketinq və satış şöbəsi olmadan buna artıq nail olmaq mümkün deyil. Yeri gəlmişkən, yuxarıdakı şəkildə siz uğurlu marketinq strategiyası üçün zəruri olan əsas əsas şeyləri görə bilərsiniz.

Satış departamenti qurarkən 11 əsas səhv

• Siz yeni satış menecerləri axtarmırsınız və işə götürmürsünüz. Satış departamenti ən dinamik kadrlarla ən çox dəyişən şöbədir. Bu baxımdan, əgər siz daima satış departamentinizi axtarıb genişləndirməsəniz, gec-tez siz satış departamentsiz qalacaqsınız və bu da şirkətin itkisinə səbəb olacaq. Məsləhət: 3 işçi qazanclıdırsa, miqyasını artırmağa başlayın və daha 3 yeni işçi işə götürün. Bu, satış departamentini ayaqda saxlayacaq, çünki mövcud menecerlər rəqabəti hiss edəcək və daha da səmərəli işləyəcəklər.
• Satış şöbəsi üçün skriptləriniz yoxdur.İnanırsınız ki, menecerlər özləri öz effektiv skriptlərini işləyib hazırlayacaqlar və onları praktikada tətbiq edəcəklər. Ən təsirli menecerlərin skriptlərinin xüsusiyyətlərini müəyyən etmirsiniz. Nəticədə, bu, ən təsirli olanların daha çox satmasına səbəb olacaq və biznesinizin onlardan asılı olduğunu hiss edəcək və buna görə də sizə şərtlər diktə edəcəklər. Həm də sübut edilmiş skriptlərin olmaması satış şöbənizi effektiv şəkildə genişləndirməyə imkan verməyəcək, çünki yeni menecerlər üçün təlim sistemi olmayacaq. Effektiv menecerlər sizi tərk edərsə, o zaman yeni işəgötürənləri tez bir zamanda öyrədə bilməyəcəksiniz. Satış skriptləri müştərilərinizlə effektiv işləməyinizə imkan verən ən yaxşı texnikaların distilləsidir.
• Satış planı yoxdur. Hər bir menecer nə qədər satmalı olduğunu aydın başa düşməlidir. Satış planı mümkün olmalıdır, əks halda menecerlər həvəsdən düşəcəklər.
• Gün üçün plan yoxdur.Əgər gün üçün plan qurmasanız, o zaman əksər menecerlər minimum sayda yeni əlaqələr quracaqlar ki, bu da onların səmərəsizliyinə gətirib çıxaracaq. Əksər biznes seqmentlərində gündə minimum menecer çağırış planı 40-dır. Əgər menecerləriniz daha az yeni əlaqə qurursa, o zaman satış effektivliyi minimal olacaqdır. Qeyd etmək lazımdır ki, bu menecerin bacarıqlarından asılı deyil, çünki hətta müəyyən sayda zəng edən bir başlanğıc da bir ay ərzində planı yerinə yetirə biləcək. Əgər menecer gün üçün plan qurmasa, o zaman maaş almayacaq.
• Satıcının satışdan başqa əlavə öhdəlikləri var.Əgər satış menecerinin diqqətini başqa işlərlə yayındırsanız, o, satışdan başqa hər şeyi edəcək. Heç bir halda satınalma və satış şöbələrini birləşdirməyin.
• Satış meneceri müştəri ilə müqavilə bağladıqdan sonra onu müşayiət edir. Bu, menecerlərin satmaq əvəzinə müştəriləri müşayiət etməyə davam etdikdə və bunun üçün hər bir əməliyyatın faizini aldıqda menecerlərin etdiyi ən çox yayılmış səhvlərdən biridir. Düzgün satış şöbəsində bu baş verməməlidir. Satış şöbəsi və dəstək şöbəsini ayırmalısınız. Satış şöbəsinin meneceri yalnız ilk əməliyyat üzrə faiz alır, cari müştəri ilə qalan müqavilələr dəstək şöbəsinin menecerləri tərəfindən bağlanmalıdır. Əks halda, satış meneceri 10-20 mövcud müştərisi ilə işləyəcək və yenilərini gətirməyəcək. Satış departamentinin işi yeni müştərilərlə işləməkdir.
• Satış planı yerinə yetirilməsə belə əmək haqqı və mükafatların ödənilməsi. Çox vaxt menecerlər hesab edirlər ki, əgər menecer bütün əmək haqqını bonuslarla ödəyirsə, hətta menecer planın öhdəsindən gəlməsə belə, o, gələn ay daha səmərəli işləyəcək. Yox. Bu baş verməyəcək. Menecer eyni və ya daha pis işləyəcək, çünki o, hələ də ona yaxşı maaş və bonuslar veriləcəyini başa düşəcək.
• Böyük maaş və əməliyyat üzrə kiçik faiz. Heç vaxt menecerin maaşını yüksək maaşa bağlamayın, əks halda onu motivasiyadan məhrum etmiş olarsınız. Motivasiya məhz menecerin stimullaşdırılmasına imkan verən şeydir. Əgər menecer böyük maaş və kiçik faizlər alırsa, deməli, onun daha çox satmağa həvəsi yoxdur. İlk iki ayda daha yüksək əmək haqqı (gündəlik planların yerinə yetirilməsi şərti ilə) və əməliyyatın daha kiçik bir faizini edə bilərsiniz və 3-cü ay üçün onu standart əmək haqqına + əməliyyatların% -nə köçürə bilərsiniz, çünki 3 ayda menecer lazımi təcrübə qazana və tələb olunan miqdarda əməliyyatları bağlaya biləcək.
• Bonusların və faizlərin hesablanması üçün qeyri-şəffaf sistem. Tez-tez olur ki, şirkət menecerə öz əmək haqqını müstəqil hesablamağa imkan verən kalkulyator hazırlayıb. Bu kalkulyator çox vaxt qeyri-şəffaf və məntiqsizdir. Yadımdadır, bir hadisəni xatırlayıram ki, bir müdir bizə gəlib dedi ki, əvvəlki işimdə nə qədər çox işləməli olursam, maaş bir o qədər az olur. Həmçinin, iş günü ayın son gününə düşürsə və buna görə də satıcılardan heç biri həmin gün bayıra çıxmaq istəməyibsə, maaş azalıb. Rəhbərlik də maaş hesablanmasının məntiqini izah edə bilməyib.
• Satış şöbəsində təlim və mentorluğun olmaması. Təlim və mentorluq sistemini inkişaf etdirməmisinizsə, o zaman yeni satış işçiləri təsirsiz olacaq. Menecerlər tez-tez güman edirlər ki, menecerlər özlərini öyrədəcək və effektiv şəkildə satış edəcəklər.
• Effektiv olmayan menecerləri işdən çıxarmaq uzun müddət tələb edir.Çox vaxt şirkətlərin və ya satış departamentlərinin rəhbərləri planı yerinə yetirməyən və çox vaxt özləri üçün belə ödəməyən yeni gələnlərdən və ya mövcud "yanmış" menecerlərdən möcüzə gözləyirlər. Bu, çox böyük səhvdir, çünki əgər rəhbər 2 ay ərzində özünü ödəmirsə, o zaman tərəddüd etmədən işdən azad edilməlidir, çünki sonda belə idarəçilər daha məhsuldar işçiləri sıradan çıxarır və şirkətə zərər gətirir. Həmçinin, işə qəbul olunduqdan sonra menecer işə qəbul olunduqdan sonra 3-cü ayda belə lazımi göstəriciləri göstərmirsə, bu da onun ixtisasları haqqında düşünmək üçün əsasdır.

Satış şöbəsinin planı

Satış şöbəsində planın olması satışı əhəmiyyətli dərəcədə artırır və həmçinin menecerlərin effektivliyinə nəzarət etməyə imkan verir. Bunun səbəbi nədir, çünki hər bir menecer şəxsən onun effektivliyi ilə maraqlanır, çünki satışdan müəyyən bir faiz alır? Təəssüf ki, menecer nə qədər satmalı olduğunu başa düşmürsə, daha az satacaq. Yalnız bir neçə menecer “planı” aşır.

Real satış planını necə qurmaq olar?

• Biznes ehtiyaclarına əsasən (biznes plan). Pul qazanmağa başlamaq üçün nə qədər mal və ya xidmətin satılmalı olduğunu aydın şəkildə başa düşməyə imkan verən bütün xərcləri əks etdirən ətraflı bir iş planı tərtib etməlisiniz. Təəssüf ki, çox vaxt menecerlər şirkətin xərclərini bilmirlər və bunun kifayət olduğunu düşünərək yalnız ümumi mənfəəti hesablayırlar. Amma ümumi mənfəət şirkətin mənfəəti ilə heç bir əlaqəsi olmayan “çirkli” pullardır.
• Satış komandanızı işə saldıqdan və qazanc əldə etdikdən sonra ən yaxşı satış işçilərinizi qiymətləndirə və daha real plan qura bilərsiniz. Ən yaxşı menecerlərin fəaliyyətinə əsaslanaraq plan qurmamalısınız, çünki hər şirkətdə həmişə ulduzlar və autsayderlər olur. Planın ən yaxşı satış rəqəmlərinin təxminən 50%-70%-i olması tövsiyə olunur.

Satış departamentini formalaşdırarkən hansı çətinliklərlə qarşılaşdınız? Planı necə tərtib edirsiniz? Şərhlərdə yazın.

Yüksək mövsümdə satış həcmi demək olar ki, hər gün mikroskop altında aparılır. Mümkün olan maksimum mənfəətin əldə ediləcəyinə və rəqiblərinizin çox geridə qalacağına necə əmin ola bilərsiniz? Əsas müştərilərinizin sizi əsas təchizatçı kimi seçəcəyinə dair zəmanətlər haradadır? Satış menecerləri əllərindən gələni edə biləcəklərmi? Və necə daim daha çox satırsınız? Belə çıxır ki, bir sıra sadə dəyişiklikləri ardıcıl olaraq həyata keçirməklə bu suallara nəinki cavab vermək, həm də tam həll etmək olar. Gəlin anlayaq ki, bu dəyişikliklər nədir və niyə böyük nəticələr verir?

Satış prosesinin təşkili - kim nə etməlidir

Düzgün təşkil edilmiş satış ümumi uğurun ən azı yarısıdır. Şirkətinizin nə satmasından asılı olmayaraq - plazma televizorlar və ya taytlar - satış prosesi eyni görünür və onu 3 əsas mərhələyə bölmək olar: yeni müştərilərin axtarışı, satışın özü və əməliyyatın sənədləşdirilməsi. Əgər proses belə asanlıqla komponentlərə bölünürsə, onda niyə satış meneceriniz yeni müştərilərə zəng edir və fakturaları özü hazırlayır? Axı əmək bölgüsü prinsipi dünya qədər qədimdir və hələ heç kim onu ​​ləğv etməyib.

Satış menecerinin əsas və yeganə vəzifəsi satmaqdır. Ona təyin edilmiş mövcud müştərilərə satın. Axı o, ən yaxşı satmağı bilir, ona görə də bunu etsin. Beləliklə, 1 nömrəli qayda: “Satış meneceri yalnız ona həvalə edilmiş müştərilərə satış etməli və bunu iş vaxtının 100% yerinə yetirməlidir.”

Satış menecerləri hər hansı bir topdansatış şirkətində əsas insanlardır, çünki müştərilərlə birbaşa əlaqə quraraq şirkətə pul gətirən onlardır. Həqiqətən istəyirsiniz ki, bu tanrılar fakturaları çap etməklə və çatdırılma sorğularını doldurmaqla məşğul olsunlar? Axı, satış menecerlərinin köməkçiləri bunun üçün mövcuddur.

Bir şirkət üçün satış köməkçiləri işə götürməyin faydalı olmasının bir çox səbəbi var.

Birincisi, bu resurs o qədər ucuzdur ki, çox vaxt onun üçün aylıq xərclər satış menecerinin boş vaxtlarında edəcəyi yalnız bir əlavə əməliyyatla ödəniləcəkdir (satış meneceri köməkçisinin orta əmək haqqı ayda 450 dollardan çox deyil) .

İkincisi, bu, istedad fondu yaratmağın ən yaxşı yoludur. Başqa bir satış menecerinə ehtiyacınız olduqda, kadrlar departamentinizə və ya işə götürmə şirkətinizə qaçmağa ehtiyacınız olmayacaq, çünki... Artıq şirkətinizdə çalışan satış menecerlərinin köməkçiləri arasında mütləq layiqli namizəd tapacaqsınız. Bacarıqlı köməkçilər, xüsusən şirkətdə onların inkişafı üçün proqramlar varsa, şirkətdə cəmi 6-9 ay işlədikdən sonra menecer vəzifəsini tuta bilər. Bu insanlara diqqətlə baxın - onların komandaya uyğunlaşması üçün vaxt lazım olmayacaq və onlar artıq şirkətinizdəki satış prosesi haqqında hər şeyi bilirlər!

Üçüncüsü, 1 nömrəli qaydanı unutma - satış menecerləri iş vaxtının 100% -ni satmalıdırlar. Menecerlərinizə köməkçilər verməsəniz, bu qaydaya başqa necə əməl edəcəksiniz?!

İndi müştərilər tapmaq haqqında danışaq. Şübhəsiz ki, bu paradoksla tanışsınız: hər bir şirkətin mövcud olmayan çoxlu müştəriləri var. Şirkətinizin müştəri bazasına, ehtimal ki, Novosibirskdəki ən böyük pərakəndə satış şəbəkələrindən bəziləri (kiməsə bir dəfə zəng vurdu və dedilər ki, onlara bir şey lazım olsa, mütləq sizinlə əlaqə saxlayacaqlar) və ya Kalininqradın mərkəzi mağazası (2 il əvvəl sizin əsas müştəriniz idi) və sonra nədənsə sizdən daha az almağa başladı və son 6 ay ərzində sizə bir dəfə də olsun sifariş verməyib). Bu müştərilərin hətta konkret menecerlərə həvalə edilməsi tamamilə mümkündür. Heyrətamiz! Ancaq özünüzü bu müştərilərə cavabdeh olan satış menecerinin yerinə qoyun. Mənə deyin ki, planı yerinə yetirmək üçün ilk növbədə kiminlə işləyəcəksiniz: keçən il dəniz kənarında tətilə getdiyiniz Pyotr Petroviçlə, yoxsa İvan İvanoviçlə, onun haqqında məlumatınız yalnız onunla məhdudlaşır. ad və ata adı (və hətta düzünü desəm, bunlardan əmin deyilsiniz)? Satış menecerinizin də Petr Petroviçə üstünlük verəcəyini biləndə təəccüblənməyəcəksiniz. Bəs onda İvan İvanoviçlə nə etmək lazımdır? Axı onun kimilər çoxdur və belə müştərilərlə işləmədən kifayət qədər qazanc əldə etmirsiniz!

Cavab sirrlə dolu deyil. Belə İvan İvanoviçlərin qayğısına qalacaq və nəhayət satış menecerinizin baş ağrısını aradan qaldıracaq xüsusi bir şəxsi işə götürün. Belə adama nə deyirsiniz? Burada hələlik vahid standartlar yoxdur, amma şəxsən mən “satış inkişafı üzrə menecer”ə üstünlük verirəm. Axı, bu vəzifədə olan bir şəxs satış inkişafı ilə məşğul olmalıdır.

Satışın inkişafı konsepsiyasına nə daxildir? Ümumiyyətlə, yalnız iki komponent var: yeni müştərilərin axtarışı və “yatmış” müştərilərin “oyanması”, yəni. şirkətinizdən alış-verişi dayandırmış və ya sizdən alışlarının payını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmış müştərilər. Ancaq bu iki komponentdə həqiqətən qızıl imkanlar var! Axı, şirkətinizə dövriyyəsini və bazar payını artırmağa imkan verən yeni müştərilərin əldə edilməsidir.

Satışın inkişafı meneceri yalnız satışın inkişafına diqqət yetirməlidir. Şirkət üçün yeni müştərilər əldə edərək, onları müntəzəm satış həyata keçirən menecerlərə ötürür, ilk bir neçə əməliyyata nəzarət edir və bundan sonra müəyyən fasilələrlə onlara ötürülən müştərilərlə işlərə nəzarət edir. Bu funksionallıqdan biz 2 nömrəli qaydanı çıxarırıq: “Yeni müştərilərin axtarışı və “yatmış” müştərilərlə iş satış meneceri tərəfindən deyil, ayrıca bir şəxs - satış inkişafı üzrə menecer tərəfindən həyata keçirilməlidir.”

Şəkil 1-də yuxarıda göstərilən qaydalara uyğunlaşdırıldıqda satış prosesinin nə qədər ahəngdar və məntiqli olduğunu görə bilərsiniz. İndi satış prosesinin hər mərhələsinə cavabdeh olan bir şəxs var - “mərhələ sahibi”.

Satış planlaması - satış planları haradan gəlməlidir?

İndi növbəti vacib suala cavab verməyə çalışaq: satış prosesi yenidən qurulduqdan sonra satışı necə planlaşdırmaq olar. Şübhəsiz ki, siz aylıq satış planının 74% və ya 128% yerinə yetirilməsi ilə dəfələrlə qarşılaşmısınız (hər iki halda bu rəqəm 100% -dən çox fərqlidir). Aylıq planları necə düzgün qurmaq olar? Və onlar rüblük və ya illik planlarla necə əlaqəli olmalıdırlar?

Uzunmüddətli planlaşdırmadan başlayaq. İllik satış planının lazım olduğunu mübahisə etməyin heç bir mənası yoxdur. Axı, mövcud deyilsə, dövriyyə kapitalını və ya reklam büdcələrini necə planlaşdırmaq olar? Bununla belə, qarşıdan gələn ilin planlaşdırılmasına münasibət yenidən nəzərdən keçirilməlidir.

İndi həmişəkindən daha çox, biz daimi və sürətli dəyişikliklər dövründə, yeni imkanlara cəld reaksiya vermənin çox vaxt uzunmüddətli strateji planı amansızcasına həyata keçirməkdən daha çox pul gətirdiyi bir dövrdə iş görürük.

Təsəvvür edin ki, siz kompüter avadanlığı alveri ilə məşğulsunuz və bazarda qısa müddət ərzində böyük tələbat formalaşacaq yeni bir cihaz növü peyda olur. Yeni cihazların satışına başlayacaqsınız və bunun sayəsində illik satış planınızı 130% yerinə yetirin. İllik planın təsdiqi zamanı yeni məhsul haqqında hələ bilmədiyinizi nəzərə alsaq, bu rəqəmlə nə edəcəksiniz, bunun sayəsində belə nəticələr əldə etdiniz. Ancaq bu, şirkətinizin çox səmərəli olduğunu göstərirmi? Yox. Çox güman ki, illik satış planının yerinə yetirilməsi səviyyəsi təhlilinizdə etibar edəcəyiniz yeganə (və ya hətta ən vacib!) göstərici olmayacaq.

Və ya başqa bir misal götürək. Siz metal konstruksiyalar satırsınız. İllik satış planının təsdiqindən 6 ay sonra metal konstruksiyalar bazarına böyük bir şirkət daxil olur, maliyyə imkanları bazarda fəaliyyət göstərən bütün oyunçulardan üstündür, ticarət kreditlərini sağa-sola paylayır və bəzi müştəriləriniz sizi yalnız ona görə tərk edir. sadəcə olaraq eyni şərtləri təklif edə bilməz. İlin sonunda illik satış planınızı 72% yerinə yetirdiyinizi kəşf edirsiniz. Təəssüf ki. Bəs bu, satışla əlaqəli bütün işçilərinizin illik mükafatlarını almaması üçün bir səbəbdirmi? Yox, belə deyil, çünki illik satış planı təsdiqlənən vaxt bazarda qüvvələr balansı fərqli idi.

Beləliklə, biz bu günə qədər praktikada nadir hallarda istifadə edilən çox dəyərli 3 nömrəli qaydaya gəlirik: “İllik satış planı yalnız şirkətin işçiləri üçün təlimat olmalıdır, planlaşdırmada vurğu əməliyyat planlarına keçməlidir - rüblük və aylıq."

İndi əməliyyat planlaşdırmasının özünə baxaq və plandakı rəqəmlərin haradan gəldiyini anlayaq.

Birincisi, sadə bir sual: müəyyən bir müştərinin nə qədər ala biləcəyini şirkətdə kim ən yaxşı bilir? Cavab da sadədir: əlbəttə ki, bu müştəri ilə işləyən satış meneceri. Buna görə də, hər bir müştəri üçün satış planlaşdırarkən, bu müştəri ilə işləyən menecerdən növbəti ay/rübdə ona nə qədər satacağını soruşun. Menecerə şirkətin bu müddət üçün planları haqqında ətraflı məlumat versəniz və müştəri haqqında bütün lazımi statistik hesablamaları təqdim etsəniz (şəkil 2), o zaman sualınıza ən düzgün cavabı alacaqsınız.

Eyni zamanda, satış menecerinin rəqəmləri az qiymətləndirəcəyindən qorxmamalısınız, çünki hər hansı menecer başa düşür ki, onun karyera yüksəlişi birbaşa şəxsi satış həcminin artması ilə bağlıdır.

Satış şöbəsinin və ya digər satış şöbəsinin müdiri bütün menecerlərdən hər bir müştəriyə planlaşdırılan satışlar haqqında məlumat topladıqdan sonra o, menecerlərlə hər bir müştəri üçün aylıq planı müzakirə etməlidir. Müzakirənin nəticəsi olaraq, lider menecerlə birlikdə menecerin ay üçün şəxsi planını alır (şək. 2), menecer isə bu planın haradan gəldiyini başa düşür və bu, onun məqsədlərinə çatmaq üçün inamını gücləndirir.

Bütün satış menecerlərinin şəxsi planlarının cəmi avtomatik olaraq şirkətin ay üçün ümumi satış planını verir. Beləliklə, 4 nömrəli başqa bir qaydaya gəldik: “Şirkətin əməliyyat (aylıq və ya rüblük) satış planı yuxarıdan aşağıya deyil (şəxsi planların cəmi kimi) aşağıdan yuxarıya (şəxsi planların cəmi kimi) formalaşmalıdır (olmalıdır ki, bir rəqəm kimi). bütün idarəçilər arasında mütənasib olaraq bölünür).

Şəkil 2. Satışın planlaşdırılması üçün forma nümunəsi

Satış menecerlərini həvəsləndirmək - şirkətinizdə insan resurslarından maksimum faydanı necə əldə etmək olar

Satış menecerlərinin motivasiyasından danışarkən, mən bütün mənzərəni deyil, bir neçə şəkli çəkmək istərdim, çünki... Jurnalın yerləri hələ də məhduddur.

* 1 nömrəyə toxunun: menecerin ayın istənilən günü cari nəticələrini asanlıqla hesablaya bilməsi üçün menecerin hesab cədvəlini mümkün qədər sadələşdirin.

* İpucu №2: əgər siz artıq satış inkişafı üzrə meneceriniz varsa, yəni. yeni müştərilərin daimi ortaya çıxmasının mənbəyi, sonra hər bir satış menecerinin motivasiya sxeminə yeni və "yatan" müştərilər üçün bir plan daxil edin.

* İpucu №3: Satış menecerlərinizi fərqləndirməkdən qorxmayın. Hətta kiçik bir şirkətdə ən azı 3 menecer kateqoriyası olmalıdır və böyük şirkətlərdə bu rəqəm 10-a çata bilər! Eyni zamanda, hər bir kateqoriyanın təyin edilməsi qaydalarını və hər bir kateqoriya üçün motivasiya sxemini aydın şəkildə ifadə edin. Başqa sözlə desək, menecer daha yüksək kateqoriyaya layiq görülmək üçün hansı nəticələrə nail olmalı olduğunu və nə qədər daha çox qazana biləcəyini dəqiq başa düşməlidir.

* Nöqtə № 4: satış inkişafı üzrə menecer və satış meneceri fərqli vəzifələrdir, ona görə də onları motivasiya etmək üçün eyni sxemlərdən istifadə etməməlisiniz.

* Nömrə 5: bütün satış planları və motivasiya sxemləri onlar üçün deyil, menecerlərlə birlikdə hazırlanmalıdır. Əgər siz menecerləri bu prosesə cəlb edə bilsəniz, bu, menecerlərin öz əhəmiyyətini artıracaq, onlara satış planlarının və həvəsləndirmə sisteminin ədalətliliyinə inam verəcək və nəticədə onların şirkətinizə sadiqliyini artıracaq.

Bu vuruşlardan istifadə edərək, 5 nömrəli qaydanı alırıq: "Bir menecerin ürəyini qazanmaq üçün uğura gedən yolu onun üçün deyil, onunla çəkin."

Siz hərəkətə keçməyə qərar verdiniz - şirkətin satış sistemində dəyişiklikləri necə həyata keçirmək olar

Beləliklə, siz şirkətinizin satış sistemində dəyişiklik etmək qərarına gəldiniz. Hər şeydən əvvəl, özünüzə aşağıdakı suala cavab verməlisiniz: mövcud satış sisteminizin dəyişdirilməsi və ya yenidən qurulması lazımdırmı?

Bu məqalənin məqsədləri üçün biz yalnız konfiqurasiya halını nəzərdən keçirəcəyik. Yuxarıda təklif olunan bütün dəyişiklikləri 3 əsas bloka bölmək olar - satış prosesinin yenidən təşkili (əmək bölgüsü), planlaşdırma sistemində dəyişikliklər və motivasiya sisteminə düzəlişlər. Dəyişikliklərin həyata keçirilməli olduğu qaydanın bu olduğunu öyrənsəniz, təəccüblənməyəcəksiniz. Bununla belə, eyni zamanda, bir mərhələnin həyata keçirilməsi növbəti mərhələnin həyata keçirilməsinə hazırlıqla vaxtında üst-üstə düşə bilər (şək. 3).

Dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin tam dövrü təxminən 3 ay ərzində tamamlansa da, 1-1,5 ay ərzində siz şirkətinizdə satış prosesinin yenidən təşkili ilə bağlı ilk müsbət nəticələri görəcəksiniz.

Satış haqqında 5 mif

Sonda bir daha satışla bağlı bir neçə mifi dağıtmaq istəyirəm.

Satış haqqında miflər:

MİF: Satış meneceri müştəriləri özü axtarmalıdır ki, o, bazarı daha yaxşı hiss etsin.

HƏQİQƏT: Satışın inkişafı meneceri müştəriləri axtarmalı, satış meneceri isə yalnız satış etməlidir.

MİF: Qısamüddətli (əməliyyat) satış planları uzunmüddətli planlardan avtomatik olaraq alınmalıdır.

HƏQİQƏT: Qısamüddətli plan həmişə bütün satış menecerlərinin şəxsi satış planlarının cəmi kimi ayrıca hesablanmalıdır.

MİF: Əgər menecerə özü üçün planlar qurmaq imkanı versəniz, o zaman planlar kəskin şəkildə azalacaq.

HƏQİQƏT: Menecerlər bütün insanlar kimi rasionaldırlar. Əgər daha çox satmağın nə üçün sərfəli olduğunu başa düşsələr, müvafiq planlar istəyəcəklər.

MİF: Əgər satış meneceri gəlirliliklə motivasiya olunmursa, satış gəlirliliyi aşağı düşəcək.

HƏQİQƏT: Beş şirkətdə menecerlərin bal kartlarından satış gəliri hədəfini çıxardım və bütün hallarda gəlirlilik eyni qaldı və ya hətta bir qədər artdı. Satış menecerləri özlərinə və şirkətlərinə düşmən deyillər.

MİF: Satış sistemindəki hər hansı dəyişiklik altı aydan gec olmayaraq ilk nəticələri verir.

HƏQİQƏT: Ondan çox topdansatış şirkətində təklif olunan dəyişikliklərin həyata keçirilməsi təcrübəsi göstərir ki, satış həcmlərində ilk nəzərəçarpacaq artım satışda əmək bölgüsü prinsipinin tətbiqindən 1,5 aydan gec olmayaraq baş verir.

Postscript əvəzinə

Siz yəqin ki, satış sisteminizdə dəyişiklikləri necə planlaşdırmaq və həyata keçirmək barədə düşünmüsünüz - təkbaşına və ya məsləhətçilərin köməyi ilə. Heç bir universal resept yoxdur, amma bəzi qaydalar təklif etməyə çalışacağam.

Əgər satış sisteminiz effektivdirsə, yəni. bazar tempini qabaqlayan satış həcmlərinin daimi artımı ilə xarakterizə olunur və satış şöbələrinin rəhbərləri yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdir, onda çox güman ki, sistemdə lazımi düzəlişləri özünüz edə biləcəksiniz.

Əgər satış sisteminizdə həm aşkar üstünlüklər, həm də uğursuzluqlar varsa - məsələn, sistematik planlaşdırma olmadan sürətli satış artımı və ya aydın şəkildə rəsmiləşdirilmiş proseslə satış artımının ləngiməsi - onda siz dəyişiklikləri özünüz həyata keçirməyə və ya məsləhətçiləri dəvət etməyə qərar verə bilərsiniz.

Əgər satış göstəricilərinin əksəriyyəti sizi qane etmirsə və ya mövcud satış sistemini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkirsinizsə, deməli, məsləhətçilərə birbaşa yolunuz var.

Məsləhətçi xidmətləri üçün üstünlük təşkil edən bazar qiymətləri aşağıdakı cədvəldən görünə bilər:

Şirkətinizin real və potensial satış həcmlərini, eləcə də satışların gəlirlilik dərəcəsini bilməklə siz məsləhətçilərin xidmətlərinin bəhrəsini verəcəyi istədiyiniz vaxtı asanlıqla hesablaya və bu hesablamalardan danışıqlarda istifadə edə bilərsiniz.

Gördüyüm kimi, əksər Rusiya şirkətlərində satış şöbəsinin müdiri müstəqil olaraq gəlir planının dörddə birindən üçdə bir hissəsinin yerinə yetirilməsini təmin edir. Bu yaxşıdır və niyə bu baş verir? Satış xidməti dərhal işə götürülmürsə, təkmilləşdirmə və optimallaşdırma metodundan istifadə edərək tədricən formalaşırsa, adətən ən yaxşı satıcı onun rəhbəri olur.

Menecerin bu məntiqi kifayət qədər məqbuldur: bu adam hamıdan çox satır, yəni bunu necə edəcəyini başqalarından yaxşı bilir, qoy başqalarına öyrətsin.

Bu vəziyyət kifayət qədər etibarlıdır və hələlik öz bəhrəsini verə bilər (şirkətin inkişaf mərhələlərinə baxın). Zaman keçdikcə müşahidə edirik ki, məsələn, bir şöbə müdiri məzuniyyətə gedirsə, bu, bütün satış şöbəsinin məzuniyyətə getməsi deməkdir.

Bundan əlavə, satış departamenti rəhbərinin başqalarının aşağı satışları fonunda çox aşkar uğurları meneceri xəbərdar etməlidir. Bu, onu deməyə əsas verir ki, onun vaxtını tabeliyində olanların işini təşkil etməyə yox, büdcənin gəlir hissəsinin yerinə yetirilməsi üçün “deşikləri doldurmağa” və ya öz müştərilərinə (şöbə müdiri) lazımsız üstünlüklər paylamağa sərf olunur.

Artıq "Siyasət və kürək haqqında" başqa bir qeyddə yazdığım kimi: hər kafel ustası yaxşı usta ola bilməz, çünki kafel ustasının aləti şlamdır, ustanın aləti isə təxminlər və planlardır. Bunu rəhbər tutaraq, satış şöbəsinin müdiri ən yaxşı satıcı deyil, inzibati menecer olmalıdır.

Əgər elə olubsa ki, rəhbər olmayanda belə yaxşı satıcı şöbə müdiri olub, ona mümkün qədər tez idarəetmə bacarıqlarını öyrədək. O, şöbənin işini planlaşdırmağı və təşkil etməyi, işçiləri ağır iş görməyə həvəsləndirməyi, həmçinin planların və cari əmrlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət etməyi bacarmalıdır. Qəbul edək ki, “hər aşpaz dövləti idarə edə bilməz”... ona bunu öyrətsələr belə.

Sistem haqqında

Satış departamentinin rəhbərinin əsas vəzifəsi onun iş vaxtının 20% -dən çoxunu "döyüş hazırlığı"nda saxlayan belə bir sistem yaratmaqdır. Üstəlik, yaxşı bir sistem hətta onun tərtibçisi və ya yaradıcısı olmadıqda da səmərəli fəaliyyət göstərə bilər.

Satış xidməti normal işləyirsə, "strateji kursun" dəyişdirilməsi ilə bağlı taleyüklü qərarların müntəzəm qəbulu deyil, yalnız rəhbərliyin məqsədyönlü taktiki müdaxilələri tələb olunur. Yaxşı satış sistemi yaxşı mühərrik kimidir. Sadəcə onu mütəmadi olaraq yağla doldurmalı və hər altı ayda bir dəyişdirməməlisiniz.

Plan

Bütün menecerlərin planlaşdırmaya fərqli münasibəti var. Bəziləri hesab edir ki, plan nə olursa olsun həyata keçirilməlidir. Bəlkə də satış departamentinin əməkdaşlarının motivasiyası bu prinsipə əsaslanmalıdır. Amma rəhbərlik başa düşməlidir ki, plan özlüyündə son deyil. Plan onlarla faktorun törəməsidir, lakin sabit deyil.

Digərləri satış planlaşdırmasının az faydası olduğuna əmindirlər. Bu nöqteyi-nəzərin tərəfdarları iddia edirlər ki, birincisi, bazarda baş verən dəyişikliklər plana ciddi düzəlişlər edir, ikincisi, satış menecerlərini öz öhdəliklərini yerinə yetirməyə məcbur etmək çətindir. Ancaq bu arqumentlər mübahisəlidir.

Bir çox insanlar planın bələdçi kimi qəbul edildiyi zaman ən məhsuldar yanaşma olduğunu görürlər. Üzgüçü üçün şamandıra, pilot üçün yol kənarı və ya turist üçün kompas kimi. Bu halda planlaşdırma şirkətin növbəti ay, rüb və ya ildə necə inkişaf edəcəyini proqnozlaşdırmağa imkan verir. Həm də qazanılan pulun necə və nəyə xərclənəcəyi. Bu halda konkret rəqəmlər deyil, onların əsasında çıxarıla bilən nəticələr önəmlidir.

Plan - Proqnoz

Plana dair yuxarıda göstərilən baxışların hamısında, bütün baxışlar sistemini, tələbləri və nəticələrə nail olmaq üçün işi bir "plan" anlayışı altında cəmləşdirmək cəhdləri ilə əlaqəli bir sistem səhvi var. Həmişə deyirəm ki, siz tapşırıqların icrasını planlaşdıra bilərsiniz, bunun nəticəsində tələb olunan satış göstəriciləri əldə edilir. Beləliklə: plan - işin ardıcıl icrası; nəticə gəlirlilik, dövriyyə və s. üzrə göstəricilərin yerinə yetirilməsidir.

Satış şöbəsi üçün iş planını həyata keçirməyə başlamazdan əvvəl (və hər bir menecer özünə bir vəzifə qoyur - şöbənin ümumi tapşırığının bir hissəsi kimi) eyni gəlirlilik, dövriyyə, satış proqnozu göstəriciləri üçün proqnoz rəqəmləridir.

Beləliklə, menecer planlaşdırılan işi necə yerinə yetirəcəyini başa düşmədikdə (cadanlıq, məlumatsızlıq, idarəetmə vasitələrinin olmaması səbəbindən) bütün ziddiyyətlər aradan qaldırılır: zəng etmək, dilerləri izləmək, yeni seqmentləri inkişaf etdirmək, gəlirlilik göstəricilərini 80% ehtimalla proqnozlaşdırın.

Planlaşdırmağa başlamazdan əvvəl

İş planı tərtib edərkən nəzərə alınmalıdır ki, o, ilk növbədə, dürüst olmalıdır; ikincisi, konkret olaraq, satış fəaliyyətinin hansı proqnoz göstəricisini, hansı fəaliyyətlər vasitəsilə, müştərilərlə, alıcılarla manipulyasiyalar vasitəsilə təkmilləşdirəcəyini başa düşməklə. Çox vacib olan odur ki, proqnoz göstəricilərinə menecerin işinin düzgün planlaşdırılması və menecerin resurslarla düzgün təmin edilməsi (kifayət qədər insan, pul varmı, şirkətin qiymət siyasəti düzgündürmü, məhsul siyasəti) ilə bərabər şəkildə əldə edilə bilər.

İşi planlaşdırmadan və proqnoz göstəricilərini müəyyən etməzdən əvvəl satış şöbəsinin müdiri aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

Bazar ölçüsü böyüyür, azalır, yoxsa sabit qalır?

Rəqiblərin sayı artırmı?

Şirkət və satış departamentinin işləri necədir?

Siz yüksəlişdəsiniz, yoxsa fəaliyyətinizdə azalma var?

Əvvəlki iş planlarınızı tamamlamaq sizin üçün nə dərəcədə çətin və ya asan idi?

Bu suallara verilən cavablardan asılı olaraq, hadisənin baş vermə ehtimalını artıraraq, hazır plana müvafiq düzəlişlər etmək mümkün olacaq: proqnozlaşdırılan satış göstəricilərinin 100% yerinə yetirilməsi.

Proqnozlaşdırma texnologiyası

Satış proqnozunun ilk addımı

Birinci mərhələdə suallara cavab verməliyik: nə qədər qazanmaq istəyirik və nə qədər qazana bilərik? Bu vəziyyətdə nə qədər qazana biləcəyinizi müəyyənləşdirməlisiniz:

İlk alışlarda “yeni” müştərilər, yeni bölgələr (və ya seqmentlər);

İlk alışlarda “yeni” müştərilər, “köhnə” bölgələr (və ya seqmentlər);

“Köhnə” müştərilərdən təkrar alışlar haqqında;

"Yeni" malların ilk alışlarında (yuxarıdakı bütün bölmələr üçün).

Bu halda, proqnozun 100% yerinə yetirilməsi işçilərin dörd istiqamətdə hərəkətlərinin birləşməsini nəzərdə tutur - yeni müştərilər, yeni seqmentlər (regionlar) və daimi müştərilərlə işləmək. Hər bir istiqamət fərqli hərəkətlər və qərarlar tələb edir.

Proqnoz iki göstəricidə - ədəd və pulda aparılmalıdır. Pulda bir rəqəm kifayət deyil, çünki bu satış həcmini neçə müştərinin təmin edəcəyi və ya uzun müddət planlaşdırarkən inflyasiya gözləntilərinin və ya rəqabət sahəsindəki dəyişikliklərin gəlir miqdarının azalmasına necə təsir edəcəyi bəlli deyil. eyni satış proqnozları "vahidlərlə". Buna görə də qeyd etmək lazımdır ki, biz məsələn, iyirmi müqavilədən belə bir satış həcmi alacağımızı gözləyirik.

Satışların proqnozlaşdırılmasının ikinci mərhələsində

İkinci mərhələyə satış xərcləri üçün büdcənin formalaşdırılması daxildir (təqdimatlar, ezamiyyətlər, işçilərin əmək haqları üçün bonuslar, telefon, kağız, kartriclər üçün abunə haqları, restoranda müştərilərlə nahar və s.). Bu büdcəni də proqnozlaşdırmaq lazımdır, çünki bu, gəlirinizin istehsalına investisiyadır.

Üçüncü mərhələ - işin planlaşdırılması

Üçüncü mərhələdə məhsul, bölgə və müştəri üzrə satışların, ədədlərin və pulların proqnozlaşdırılması planı satış şöbəsinin işçilərinin yeni və mövcud müştərilərlə əlaqə planına çevrilir.

İş planı

Əlaqə planı

Bu vəziyyətdə, təcrübənizi yenidən qurmalı olacaqsınız. Əvvəlcə bir yeni müştəri cəlb etmək üçün nə qədər əlaqə lazım olduğunu öyrənməlisiniz. “Satış hunisi” kimi bir şey var. Nəzərə almaq lazımdır ki, müştəri bazası həmişə heterojendir. Müştəriləri bir neçə qrupa bölmək olar:

Şirkətiniz haqqında ümumiyyətlə məlumatı olmayan, lakin sizin üçün maraqlı ola bilənlər;

Səni bilənlər, amma hamısı budur;

Sizi tanıyanlar sizə yaxşı münasibət bəsləyir və təkliflərinizi nəzərə almağa hazırdırlar;

Sizdən yalnız bir dəfə alış-veriş edənlər;

Məhsullarınızı müntəzəm olaraq alanlar.

Demək olar ki, həmişə ilk alış-verişini edən müştərilər şirkətinizə müsbət münasibət bəsləyənlərdən daha azdır. Həm də şirkətə müsbət münasibət bəsləyənlər həmişə onun varlığından xəbərdar olanlardan daha azdır. Bu, menecerlərin işinə müəyyən bir xüsusiyyət qoyur. Ən çox vaxt aparan şirkətə “bağlanmalı” olanlarla işləməkdir. Yeganə istisna şirkət məhdud sayda qarşı tərəflə işlədiyi zaman distribütor biznesdir.

Müştəri bazası

Nəzərə alınmalı daha bir vacib məqam var. Müştəri bazası canlı orqanizmdir. Bəzi müştərilər bazara gəlir, bəziləri yoxa çıxır, bəziləri daha çox mal almağa başlayır, bəziləri isə başqa təchizatçıya gedir. Buna görə də satış şöbəsi təkcə “isti” müştərilərlə deyil, bütün potensial müştərilər bazası ilə işləməlidir. Bundan əlavə, verilənlər bazanıza daxil etmək üçün daim yeni şirkətlər axtarmalısınız. Əks halda, zaman keçdikcə müştərilərin dairəsi daralacaq.

Soyuq müştərilərin istiləşməsi

Yuxarıda müəyyən etdiyimiz kimi, şirkətin planını yerinə yetirmək üçün 12 yeni müştəri cəlb etmək və hər biri ilə 5000 ABŞ dolları məbləğində müqavilə bağlamaq lazımdır. Birincisi, menecerləriniz iki suala cavab verməlidir:

İsti potensial alıcıların neçə faizi satın alır?

Məhsulu almaq üçün “isti” müştəri ilə nə qədər əlaqə qurmalısınız?

Tutaq ki, orta hesabla hər üç müştəridən biri alış-veriş edir və dəqiq cavab (“bəli, alıram” və ya “yox, gözləyəcəyik”) almaq üçün onunla dörd dəfə ünsiyyət qurmaq lazımdır.

Sonra, müştərilərin neçə faizinin “məlumatlılıq” vəziyyətindən “müsbət münasibət” vəziyyətinə keçdiyini və bu keçidin neçə kontaktda əldə oluna biləcəyini öyrənməlisiniz. Tutaq ki, menecerlər belə müştərilərin 70%-nin olduğuna inanırlar və onlarla əlaqə saxlamaq üçün lazımi sayı üçdür.

Biz “soyuq” müştərilərlə də eyni şeyi edirik. İlkin bazamızdakı potensial müştərilərin neçə faizi təqib edir və nə qədər əlaqə saxladıqdan sonra onlar “məlumatlı” olurlar? Deyək ki, baxılan işdə belə müştərilərin yarısı var və lazımi əlaqələrin sayı ikidir.

Bundan sonra, işin müxtəlif mərhələlərində müştəri bazasının vəziyyətini görə bilərsiniz

Köhnə müştərilərlə əlaqə

Satış meneceri asanlıqla üç görüş keçirə və gündə on beşə qədər məhsuldar telefon zəngi edə bilər. Təsvir edilən sxemə əməl edərək, menecerlərin gündəlik fəaliyyətini planlaşdırmaq üçün adekvat və başa düşülən bir vasitə əldə edirsiniz.