Qısa Təsvir

Müasir şəraitdə iqtisadi inkişafın əsas vəzifələri istehsalın səmərəliliyini artırmaq, habelə daxili və beynəlxalq bazarlarda müəssisələrin sabit mövqelərini tutmaqdan ibarətdir, lakin xarici maliyyə mühitinin daim dəyişən amilləri və daxili şərtlər kontekstində. maliyyə fəaliyyətindən kənarda, müxtəlif formalar əldə edə bilən müəssisə böhranının dövri baş vermə ehtimalı artır. Bu formalardan biri də müəssisənin fəaliyyətinə və inkişafına ən böyük təhlükə yaradan maliyyə böhranıdır1. Bununla əlaqədar olaraq, maliyyə böhranı problemlərinin - onun baş vermə səbəbləri, baş vermə formaları, qarşısının alınması imkanları və böhran şəraitində maliyyə fəaliyyətinin idarə edilməsi xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi getdikcə aktuallaşır.

Fəsil I. Böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsinin nəzəri əsasları
1.1. Müəssisənin idarə edilməsi: mahiyyəti, prinsipləri, xüsusiyyətləri………..6
1.2. Böhranlar və onların müəssisənin fəaliyyətinə təsiri………………….17
1.3. Risk – idarəçilik müəssisə üçün böhran nəticələrinin neytrallaşdırılması şərti kimi……………………………………………………………..

İşin məzmunu - 1 fayl

Giriş…………………………………………………………………………3

Fəsil I. Böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsinin nəzəri əsasları

Müəssisənin idarə edilməsi: mahiyyəti, prinsipləri, xüsusiyyətləri………..6
Böhranlar və onların müəssisənin fəaliyyətinə təsiri………………….17
Risk – idarəçilik müəssisə üçün böhran nəticələrinin neytrallaşdırılması şərti kimi…………………………………………………………..20

II fəsil. İqtisadi böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsi

“ÇAZ” ASC-nin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası.......25
“ÇAZ” ASC-nin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili………30

Nəticə……………………………………………………………….60

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı…………………………………………… 65

Tətbiqlər……………………………………………………………………………..69

Giriş

Müasir şəraitdə iqtisadi inkişafın əsas vəzifələri istehsalın səmərəliliyini artırmaq, habelə daxili və beynəlxalq bazarlarda müəssisələrin sabit mövqelərini tutmaqdan ibarətdir, lakin xarici maliyyə mühitinin daim dəyişən amilləri və daxili şərtlər kontekstində. maliyyə fəaliyyətindən kənarda, müxtəlif formalar əldə edə bilən müəssisə böhranının dövri baş vermə ehtimalı artır. Bu formalardan biri də müəssisənin fəaliyyətinə və inkişafına ən böyük təhlükə yaradan maliyyə böhranıdır. 1 . Bununla əlaqədar olaraq, maliyyə böhranı problemlərinin - onun baş vermə səbəbləri, baş vermə formaları, qarşısının alınması imkanları və böhran şəraitində maliyyə fəaliyyətinin idarə edilməsi xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi getdikcə aktuallaşır.

İqtisadi nəzəriyyə böhran məsələlərinə yalnız 19-cu əsrin ortalarından, 1825-ci ildə kapitalist iqtisadiyyatının ilk böhranı çıxdıqdan sonra diqqət yetirməyə başladı. Bu fenomeni ilk xarakterizə edən John St. Mill, “Siyasi İqtisadiyyatın Prinsipləri” (1848) əsərində qeyd edirdi ki, kommersiya böhranları dövründə “əslində bütün malların pul tələbindən artıqlığı var”. O, böhranın mahiyyətini belə izah edib ki, əgər kapitalın sürətli yığılması həddindən artıq istehsal gücü yaradırsa və bazar tələbatı daha yavaş sürətlə artarsa, istehsalçılar öz məhsullarını xərcləri ödəyən qiymətlərlə sata bilmirlər. İqtisadi fikrin sonrakı təkamülü prosesində böhran probleminə iqtisadi tsikllər nəzəriyyəsi çərçivəsində əsasən makro səviyyədə baxılırdı. 2

_____________

1 Prodchenko, I.A. Maliyyə böhranında müəssisənin idarə edilməsinin ümumi prinsipləri // Maliyyə böhranında müəssisənin idarə edilməsi, 2010.

2 Barliani, İ.Ya. İqtisadiyyat elmləri tarixi. Dərslik. Novosibirsk: SGGA. 2004. – 1 s.

Çox vaxt iqtisadi böhran zamanı Rusiya müəssisələrinin müflisləşməsinin səbəbi çox əlverişsiz makroiqtisadi şəraitdir: ənənəvi iqtisadi əlaqələrin pozulması, tələbin azalması, hökumətin iqtisadi siyasətində qəfil, proqnozlaşdırmaq çətin olan dəyişikliklər, maliyyə bazarının qeyri-sabitliyi. Bu, 17 avqust 1998-ci ildə (birjalardakı defolt səbəbindən) bir daha təsdiqləndi. Bu baxımdan, müflis müəssisələrin idarə edilməsi problemi keçid iqtisadiyyatı şəraitində xüsusilə aktuallaşır.

Yalnız iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrindən bir sıra metodlardan istifadə bu gün lazımi iqtisadi effekt verə və Rusiya müəssisələrini düşdüyü böhran vəziyyətindən çıxara bilər.

Ansoff İ., Astaxov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. və bir çox başqaları kimi rus və xarici alimlərin əsərləri idarəetmənin ümumi problemlərinə həsr edilmişdir.

Lakin hazırda böhran vəziyyətində olan müəssisələrin idarəetmə prosesinin təşkilinə həsr olunmuş çox az əsər var. Bəzi nəşrlər məhz böhrana diqqət yetirir, digər nəşrlər isə aydın alqoritmlər və hesablamalar olmadan, əsasən problemlərlə təsviri şəkildə məşğul olurlar.

Təqdim olunan dissertasiyada böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsinin nəzəri əsasları, “Çeboksarı Aqreqat Zavodu” ASC-nin (2008-2010-cu illər) maliyyə nəticələrinin göstəriciləri, müəssisənin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələr müzakirə edilmişdir.

Bu işin məqsədi iqtisadi böhran şəraitində müəssisə idarəetməsinin təşkilinin nəzəri və praktiki əsaslarını öyrənməkdir.

İşdə qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

1. böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsinin nəzəri əsaslarını öyrənmək;

2. "ChAZ" ASC-nin nümunəsindən istifadə edərək böhran vəziyyətində müəssisənin idarə edilməsinin effektivliyinin təhlilini aparmaq;

Bu işdə tədqiqat obyekti iqtisadi böhran şəraitində ASC "ChAZ"dır.

Tədqiqatın mövzusu "ChAZ" ASC-nin iqtisadi böhran şəraitində fəaliyyətidir.

Tədqiqat fərziyyəsi iqtisadi böhran şəraitində müəssisənin səmərəli fəaliyyətidir.

Tədqiqat prosesində sistemli yanaşmadan, analiz və sintez metodlarından, məntiqi, sistemli, müqayisəli təhlildən istifadə edilmişdir.

İşin praktiki əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün göstərilən tövsiyələr bu müəssisədə öz tətbiqini tapa bilər.

İş iki fəsildən, giriş, nəticə və əlavədən ibarətdir.

I. Böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsinin nəzəri əsasları

Müəssisənin idarə edilməsi: mahiyyəti, prinsipləri, xüsusiyyətləri

Müəssisəni idarə etmək ona elə təsir göstərmək deməkdir ki, o, xarici və daxili mühitin dəyişən şəraitində və əsaslı sabitlik itkisi olmadan öz məqsədinə çatsın. Müəssisədə idarəetmə qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmağa yönəlmiş müəyyən hərəkətlərin həyata keçirilməsində ifadə olunur.

Tipik olaraq, müəssisənin məqsədi mənfəət əldə etmək və müəyyən bazar payını ələ keçirməkdir. Bu o deməkdir ki, idarəetmə bəzi fəaliyyət göstəricilərinin (əmək məhsuldarlığı, kapital məhsuldarlığı və bir çox başqaları) sabitliyini qorumaqdan, digərlərində artıma nail olmaqdan ibarət olmalıdır: satış həcmi, aktivlər, mənfəət. Menecer bu əsas göstəricilərin nə olduğunu və onların arzu olunan və minimum məqbul dəyərlərinin nə olduğunu bilməlidir. Müəssisənin məqsədi müxtəlif üsullarla əldə edilir və müəssisənin sabitliyi manevr qabiliyyətindən asılıdır.

Hər bir müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti, onun hüquq və vəzifələri iqtisadi hüququn normativ hüquqi aktları ilə tənzimlənir.

Müəssisənin fəaliyyəti və idarə edilməsi onun Nizamnaməsinə uyğun olaraq həyata keçirilir. Müəssisə hüquqi şəxsdir, fəaliyyəti ilə bağlı hüquqlara malikdir və vəzifələri yerinə yetirir.

Müəssisə müəyyən təşkilati struktur tərəfindən idarə olunur (bax ƏLAVƏ I). Müəssisənin və onun bölmələrinin strukturu müəssisə tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir. Təşkilati idarəetmə strukturunu hazırlayarkən idarəetmə funksiyalarının şöbələr arasında səmərəli bölüşdürülməsini təmin etmək lazımdır.

İdarəetmə strukturu idarəetmə funksiyalarının miqyasının və məzmununun dinamikasına uyğun olaraq dəyişə bilər.

İdarəetmə funksiyaları idarəetmə subyektinin (menecer, müəssisənin idarəetmə aparatı) idarə olunan obyektə (əmək kollektivinə) təsir etdiyi idarəetmə fəaliyyəti növləridir.

Aşağıdakı nəzarət funksiyaları fərqləndirilir:

Proqnozlaşdırma, təşkilatın maddi ehtiyatlarına uyğun olaraq idarəetmə obyektinin məqsədlərində və inkişaf yollarında baş verən dəyişikliklərin xarakterini ehtimal qiymətləndirməsinin müəyyən bir sistemidir;
planlaşdırma - idarəetmə sisteminin və bütövlükdə təşkilatın real məqsəd və vəzifələrini onlara nail olmaq üsul və vasitələrinə ciddi şəkildə uyğunlaşdırmaq məqsədi daşıyır;
Təşkilat, nəzərdə tutulan məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün iş həcminin müəyyən edilməsi və bölüşdürülməsi, habelə şirkətin hədəf funksiyasına nail olmaq üçün real şərait yaratmaq üçün idarəetmə və istehsal bölmələri arasında əlaqələrin xarakteri kimi qəbul edilir;
Tənzimləmə istehsal prosesi zamanı mümkün kənarlaşmaların gözlənilməsi və aradan qaldırılmasıdır;
Motivasiya, həvəsləndirmə sisteminin köməyi ilə işçini təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün fəal işləməyə həvəsləndirmə prosesi hesab olunur;
Koordinasiya - təşkilatın bütün struktur bölmələrinin işində hərəkətlərin əlaqələndirilməsi, idarəetmənin bütün səviyyələrinin ahəngdar qarşılıqlı əlaqəsi məqsədi ilə ritmin təmin edilməsini təmin edir;
Nəzarət istehsal prosesinin əvvəllər nəzərdə tutulmuş tapşırıqlara, qərarlara, standartlara və göstəricilərə kəmiyyət və keyfiyyətcə uyğunluğunun yoxlanılması formasıdır;
Mühasibat uçotu müəyyən bir müddət üçün yekun məlumatların toplanması və təhlili fəaliyyətidir.

Ayrı-ayrı şöbələr arasında şaquli və üfüqi əlaqələr mövcuddur.

Şaquli bağlantılar - Bu menecerlə tabeliyində olan şəxs arasında ünsiyyət, məsələn, müəssisənin direktoru ilə sexin rəhbəri arasında ünsiyyət.

Üfüqi əlaqələr - Bunlar bərabər elementlər arasındakı əlaqələrdir, məsələn, sex rəhbərləri arasındakı əlaqələr, ustalar arasındakı əlaqələrdir.

İdarəetmə strukturu üç əsas istehsal idarəetmə sisteminə əsaslanır:

xətti;
funksional;
qarışıq

Xətti – aşağı bölmələrin bütün məsələləri üzrə yuxarılara birbaşa tabeçiliyini təmsil edir. Bu sistem kifayət qədər sadədir və baxılan məsələlərin sayı çox olmadıqda və onlar üzrə qərarlar ən yaxın şöbələrdə qəbul oluna bildikdə effektiv ola bilər.

Funksional - sistem aşağı səviyyəli bölmənin ayrı-ayrı idarəetmə məsələlərini həll edən bir sıra funksional bölmələrə tabe olmasını ifadə edir - texniki, planlaşdırma, maliyyə, iqtisadi və s. Bu halda, daha ixtisaslı təlimatlar alınır. Bununla belə, tabeliyində olanlar həmişə alınan göstərişləri necə əlaqələndirəcəklərini və onları hansı ardıcıllıqla yerinə yetirəcəklərini bilmirlər. Təmiz formada bu sistem çox nadir hallarda istifadə olunur.

Ən çox yayılmışı xətti və funksional sistemləri birləşdirən qarışıq sistemdir. Bu halda, funksional bölmələr tərəfindən hazırlanmış qərarlar onları tabeliyində olan bölmələrə ötürən rəhbər tərəfindən baxılır və təsdiq edilir.

Çox böyük həcmdə müxtəlif məsələlərlə belə bir sxem, menecerin işini son dərəcə çətinləşdirir. Bunu sadələşdirmək üçün müəyyən məsələlərdə funksional bölmələr birbaşa aşağı səviyyəli bölmələri idarə edə bilər. Rasional idarəetmə strukturu müəssisənin növü, miqyası və xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir. Müəssisələr mağaza, qeyri-dükan, korpus və ya qarışıq idarəetmə strukturlarından istifadə edə bilərlər.

Ən məqbul struktur dükansız strukturdur ki, burada istehsalat ustaların rəhbərlik etdiyi bölmələrə bölünür. Usta bilavasitə müəssisə rəhbərinə və ya müəssisə rəhbərinə tabe olan böyük ustaya hesabat verə bilər. Bu struktur kiçik və orta sahibkarlıqda üstünlük təşkil edə bilər.

Məzmun
Giriş

1. Böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilinin nəzəri aspektləri

1.1 Müəssisə idarəetməsi nöqteyi-nəzərindən "böhran" anlayışı, onun təşkilatda təzahürünün əlamətləri.

1.3 Böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsi prinsiplərinin dəyişdirilməsi zərurəti

2. Böhran şəraitində "Balakovorezinotexnika" ASC-nin müəssisə idarəetmə fəaliyyətinin səmərəliliyinin təhlili

2.1 "BRT" ASC-nin təşkilati-iqtisadi xüsusiyyətləri

2.2 "BRT" ASC müəssisəsinin idarəetmə mühitində böhran ehtimalının təhlili

2.3 "BRT" ASC müəssisəsinin maliyyə mühitində böhran ehtimalının qiymətləndirilməsi

3. Böhrandan çıxmaq üçün “Balakovorezinotexnika” ASC-nin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin hazırlanması

3.1 Təkmilləşdirmə üçün mümkün sahələr

3.2 İdarəetmə sisteminin yenidən qurulması və müasir böhrana davamlı müəssisə idarəetmə strukturunun formalaşdırılması

Nəticə

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Tətbiqlər
Giriş
“Anti-böhran siyasəti” və “antiböhran idarəetməsi” terminləri nisbətən yaxınlarda yaranmışdır. Güman edilir ki, onların meydana çıxmasının səbəbi Rusiya iqtisadiyyatında aparılan islahatlar və çoxlu sayda müəssisələrin iflas ərəfəsində meydana çıxmasıdır. Bəzi müəssisələrin böhranı, D'Arvin nəzəriyyəsinə bənzətməklə, ən güclülərin sağ qaldığı bazar iqtisadiyyatının normal hadisəsidir. Öz “mühitinə” uyğun gəlməyən biznes ya uyğunlaşmalı və güclü tərəflərindən istifadə etməli, ya da yoxa çıxmalıdır.

Müasir iqtisadi reallıq biznes menecerlərini qeyri-müəyyənlik şəraitində daim qərarlar qəbul etməyə məcbur edir. Maliyyə və siyasi qeyri-sabitlik şəraitində kommersiya fəaliyyəti müflisləşmə və ya iflasla nəticələnə bilən müxtəlif böhran vəziyyətləri ilə doludur.

“Böhranların idarə edilməsi” termini menecerlər arasında getdikcə populyarlaşır və aktuallaşır. Getdikcə daha çox müxtəlif səviyyəli menecerlər neqativ halların qarşısının alınması üçün tədbirlər hazırlamaq üçün böhran hadisələrinin diaqnostikası sahəsində bilik və bacarıqlara ehtiyac və əhəmiyyətini başa düşürlər.

Rusiyada böhranın idarə edilməsinin nəzəriyyəsi və təcrübəsi dinamik şəkildə inkişaf edir, bunu böhranın idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislər, hüquqşünaslar, iqtisadçılar, elm adamları və səlahiyyətlilər tərəfindən bu məsələyə diqqətlə yanaşması sübut edir.

Ölkənin sosial-iqtisadi inkişafının indiki mərhələsində diaqnostikaya əsaslanan sistemli və kompleks yanaşma əsasında müasir metodologiyaya və müəssisənin böhran əleyhinə idarə olunması mexanizmləri haqqında biliyə malik mütəxəssislərin hazırlanmasına hələ də ehtiyac var. , müasir idarəetmənin tam potensialından istifadə etməklə biznes üçün əlverişsiz hadisələrin müəyyən edilməsi, qarşısının alınması və ya aradan qaldırılması, müəssisədə strateji xarakterli xüsusi proqramın hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Ümumi böhran dövründə Rusiya müəssisələrinin müflisləşməsinin səbəbi həddindən artıq əlverişsiz makroiqtisadi şəraitdir: ənənəvi iqtisadi əlaqələrin pozulması, tələbatın azalması, hökumətin iqtisadi siyasətində qəfil və proqnozlaşdırılması çətin olan dəyişikliklər, maliyyə bazarının qeyri-sabitliyi. Bu, 17 avqust 1998-ci ildə (birjalardakı defolt səbəbindən) bir daha təsdiqləndi. Bu baxımdan, müflis müəssisələrin idarə edilməsi problemi keçid iqtisadiyyatı şəraitində xüsusilə aktuallaşır.

Ansoff İ., Astaxov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. və bir çox başqaları kimi rus və xarici alimlərin əsərləri idarəetmənin ümumi problemlərinə həsr edilmişdir.

Ona görə də müasir iqtisadi şəraitdə böhranın idarə edilməsinin nəzəri tədqiqatlarının və praktiki işlərinin ümumiləşdirilməsinə həsr olunmuş bu layihənin yazılması zərurəti yaranmışdır.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı diplom layihəsinin seçilmiş mövzusunun aktuallığını müəyyən edir.

Tədqiqatın məqsədi Rusiyanın keçid iqtisadiyyatı şəraitində sənaye müəssisəsinin idarə edilməsi üçün nəzəri əsaslar və praktiki tövsiyələr hazırlamaqdır. Bu məqsədə nail olmaq üçün diplom layihəsində aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

1. Böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsinə mövcud nəzəri yanaşmaların ümumiləşdirilməsi.

2. Böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsi prinsiplərinin dəyişdirilməsi zərurəti.

3. Böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsi fəaliyyətinin səmərəliliyinin təhlili.

4.Böhrandan çıxmaq üçün müəssisənin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması.

Tədqiqatın obyekti ölkə iqtisadiyyatının inkişafının keçid dövründə "Balakovorezinotexnika" ASC-nin müəssisələrinin böhran əleyhinə idarə edilməsidir.

Tədqiqatın mövzusu Rusiyada iqtisadi inkişafın keçid dövründə ASC Balakovorezinotexnika (BRT ASC) müəssisəsinin böhran idarəçiliyinin tətbiqinin nəzəri və praktiki məsələləridir.

Böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilinin nəzəri aspektləri

Böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsi baxımından “böhran” anlayışı

Müasir ədəbiyyatda sosial-iqtisadi sistemin inkişafında böhranlar haqqında ümumi qəbul edilmiş bir fikir hələ qurulmamışdır. Belə bir nöqteyi-nəzər var idi ki, böhranlar kapitalist istehsal üsulunun xarakterik xüsusiyyətidir və sosializmdə mövcud olmamalıdır. Keçmişdə hətta nəzəri mövqelər var idi ki, sosializmdə heç bir böhran yoxdur, yalnız “artım çətinlikləri” var. Ölkəmizdə uzun illər istehsalın inkişafı üçün iqtisadi siyasətin işlənib hazırlanmasında məhz bu konsepsiya real faktordan daha çox ideoloji xarakter daşıyırdı.

“Böhran” anlayışı hər hansı idarəetmə qərarının hazırlanması metodologiyasına bu və ya digər dərəcədə təsir göstərən “risk” anlayışı ilə sıx bağlıdır. Ondan böhran gözləntisini aradan qaldırın və risk qavrayışının kəskinliyi aradan qalxacaq, təkcə böhran vəziyyətləri deyil, həm də olduqca adi səhvlər gözlənilməz və buna görə də daha ağır olacaq.

Böhran sosial-iqtisadi sistemdə (təşkilatda) ziddiyyətlərin həddindən artıq kəskinləşməsidir, onun ətraf mühitdə həyat qabiliyyətini təhdid edir.

Böhranın səbəbləri fərqli ola bilər. Onlar modernləşmənin və yenidən qurulmasının dövri ehtiyacları ilə əlaqəli obyektiv olanlara və idarəetmədə səhvləri əks etdirən subyektiv olanlara, habelə iqlim hadisələrini, zəlzələləri və s.

Böhranın səbəbləri xarici və daxili ola bilər.

Birincilər makroiqtisadi inkişafın tendensiyaları və strategiyaları və ya hətta dünya iqtisadiyyatının inkişafı, rəqabət, ölkədəki siyasi vəziyyət, ikincilər riskli marketinq strategiyası, daxili münaqişələr, istehsalın təşkilindəki çatışmazlıqlar, qeyri-kamil idarəetmə, innovasiya və investisiya siyasəti.

Böhranı belə başa düşsək, deyə bilərik ki, böhran təhlükəsi həmişə mövcuddur və onu qabaqcadan görmək və proqnozlaşdırmaq lazımdır.

Böhranın nəticələri qəfil dəyişikliklərə və ya yumşaq, uzunmüddətli və ardıcıl çıxışa səbəb ola bilər və təşkilatın inkişafında böhrandan sonrakı dəyişikliklər uzunmüddətli və qısamüddətli, keyfiyyət və kəmiyyət, geri qaytarıla bilən və geri dönməz ola bilər.

Böhranın müxtəlif nəticələri təkcə onun mahiyyəti ilə deyil, həm də böhranın idarə edilməsi ilə müəyyən edilir ki, bu da böhranı ya yumşalda, ya da kəskinləşdirə bilər. Bu baxımdan idarəetmə imkanları məqsəddən, peşəkarlıqdan, idarəetmə sənətindən, motivasiyanın xarakterindən, səbəb və nəticələrin dərk edilməsindən, məsuliyyətdən asılıdır.

Böhran idarəçiliyi nöqteyi-nəzərindən böhran normal prosesin kəsilməsi, müəssisənin sabitliyinə təhlükə yaradan gözlənilməz hadisə və kampaniyanın reputasiyasına xələl gətirə və ya hətta məhv edə biləcək qəfil ciddi hadisədir.

Böhranların idarə edilməsi sahəsində aparıcı ekspertlərdən biri olan M.Reqester belə tərif verir: “Böhran elə bir hadisədir ki, ona görə şirkət medianın və digər xarici hədəf auditoriyalarının həmişə səmimi olmayan diqqət mərkəzində olur. , o cümlədən səhmdarlar, həmkarlar ittifaqı təşkilatları, ətraf mühitin müdafiəsi hərəkatları, bu və ya digər səbəbdən təşkilatın hərəkətləri ilə kifayət qədər qanuni şəkildə maraqlıdır." Burada böhran vəziyyətinin bütün vacib aspektləri təqdim olunur: hadisə baş verdi, dəyişdirilə bilməz; dərhal hadisənin məlumat təqdimatını "müalicə etməyə" başlamalısınız; hadisənin informasiya təmsili bizdən asılı olmayan müstəvidə güclü dərəcədə inkişaf etməyə başlayır.

Böhranların aşağıdakı tipologiyası və onların inkişafı üçün mümkün ssenarilər mövcuddur:

Hazırlaşmaq və planlaşdırmaq üçün vaxt olmadıqda ani böhranlar. Buraya təyyarə qəzası, zəlzələ, yanğın və ya yüksək səviyyəli menecerin ölümü daxildir ki, bu da anlaşılmazlığın, münaqişənin və reaksiya gecikmələrinin inkişafının qarşısını almaq üçün aparıcı menecerlər arasında əvvəlcədən razılaşdırılmış hərəkətləri tələb edir.
Yaranan böhran araşdırma və planlaşdırma üçün vaxt verir, burada vəzifə böhranın kritik mərhələyə çatmasından əvvəl düzəlişlər etmək olur.
Onları dayandırmaq cəhdlərinə baxmayaraq, aylar və ya illər davam edə bilən davamlı böhranlar. Bu tərif, məsələn, şayiələri ehtiva edir.

Tədqiqatçılar böhranların başqa tipologiyasını müəyyən edirlər:

Böhranlar hadisələrdir. Buraya ətraf mühitə və insan həyatına zərər və təhlükə yaradan müəssisələrin fəaliyyəti ilə bağlı ekoloji böhranlar; məhsulun istehsal prosesindəki səhvlər nəticəsində yaranan böhranlar; şantaj şəklində müəssisəyə birbaşa təhdidlər nəticəsində yaranan böhranlar.
Sosial böhranlar. Bunlar cəmiyyətdəki müəssisələrin sosial quruluşu və sosial-istehsal əlaqələrinin yaratdığı böhran vəziyyətləridir. Məsələn, tətillər.
İqtisadi və ya maliyyə böhranları. Bunlar maliyyə bazarında şirkətlərin fəaliyyəti ilə bağlı böhranlardır. Belə böhranların nəticələri firmaların tamamilə yox olmasına və ya başqaları tərəfindən mənimsənilməsinə səbəb ola bilər. Bununla belə, yuxarıda göstərilən tipologiyaların böhranlı vəziyyətin idarə edilməsi prosesinə birbaşa təsir edəcək əhəmiyyətli əlavələrə ehtiyacı olduğuna inanılır.

“Müəssisədə böhran” anlayışı müasir iqtisadi ədəbiyyatda müəssisənin fəaliyyətinə sadə müdaxilədən müxtəlif münaqişələr vasitəsilə müəssisənin məhvinə qədər müxtəlif hadisələri təsvir edir.

Bundan əlavə, müəssisə böhranı, müəssisənin fəaliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə mane ola bilən və ya hətta qeyri-mümkün edə bilən planlaşdırılmamış və arzuolunmaz, vaxt məhdud bir proses kimi başa düşülə bilər. Təhdid altında olan müəssisənin əsas məqsədlərinin növü və bu təhlükənin ölçüsü böhranın şiddətini müəyyən edir.

Müəssisə böhranı hadisələrin və hərəkətlərin ardıcıllığında dönüş nöqtəsini təmsil edir. Bir qayda olaraq, böhran vəziyyətindən çıxmaq üçün iki variant var, ya müəssisənin ifrat formada ləğvi, ya da böhrandan uğurla çıxmaq.

Böhranın başlanğıcı və sonu arasındakı intervallar uzunluq baxımından dəyişir. Bir tərəfdən uzunmüddətli, zəif sürətlənən böhran prosesləri, digər tərəfdən gözlənilmədən yaranan, yüksək intensivlikli və qısa inkişaf dövrü olan böhran prosesləri var. Böhran müəssisənin ahəngdar inkişafı zamanı tamamilə gözlənilmədən yarana və keçilməz fəlakət xarakteri daşıya və ya fərziyyələrə və hesablamalara uyğun olaraq yarana bilər. Ancaq nadir hallarda böhran gözlənilmədən görünür, yəni. şirkətin mütəxəssislərinə heç bir xəbərdarlıq edilmədən.

Böhran zamanı vaxt çatışmazlığı və həll yolları var. Qərarların qəbulu üçün məhdud vaxtın qiymətləndirilməsi böhranın vəziyyətindən asılıdır və bununla da vaxt çatışmazlığını və ya problemlərin həllinin aktuallığını müəyyən edir.

Böhran zamanı idarəetmə problemi vacibdir. Böhran şəraitində idarəetmənin yüksək mürəkkəbliyi, bir tərəfdən, avtonom proseslərin inkişafına təsir göstərməyə imkan verir, digər tərəfdən, idarəetmənin spesifik məsələlərini əhatə edir: onun yüksək keyfiyyətinə ehtiyac və yalnız iki variantın mövcudluğu. idarəetmə hərəkətlərinin yekun nəticəsi, yəni. ya iflas, ya da böhrandan uğurla çıxmaq mümkündür.

Müəssisənin rentabelliyinin azalması həm də onun qiymətinin aşağı düşməsi deməkdir. Müəssisənin qiyməti kreditorlara və səhmdarlara cari ödəniş axınıdır. Qiymət kreditorlara borclu olan məbləğdən aşağı düşə bilər. Bu o deməkdir ki, nizamnamə kapitalı yox olur, yəni tam iflas baş verir.

Beləliklə, ilk əlaməti rentabelliyin nisbi azalması olan proses müəssisəni iflasa apara bilər.

Müəssisənin rentabelliyinin kapitalın dəyərindən aşağı səviyyəyə düşməsi bir sıra amillərin nəticəsi kimi qiymətləndirilməlidir.

Müəssisənin iflası xarici və daxili amillərin eyni vaxtda birgə mənfi təsirinin nəticəsidir, onların "töhfə" payı fərqli ola bilər. Belə ki, mövcud hesablamalara görə, sabit siyasi və iqtisadi sistemi olan inkişaf etmiş ölkələrdə iflasda xarici amillərin 1/3, daxili amillərin 2/3 hissəsi iştirak edir. Xarici amillər beynəlxalq və ya milli xarakter daşıya bilər.

İflasın ən güclü xarici amili texnoloji boşluqlar adlanan böyük elmi-texniki dəyişikliklərdir ki, bu da mütəxəssislərin fikrincə, müəyyən bazarda öz sahəsində lider olan keçmiş müəssisələrdən yeddisində geridə qalırlar. .

Müəssisənin inkişafını şərtləndirən və onun fəaliyyətinin nəticəsi olan daxili amillər də az deyil. Ən ümumi formada onları beş əsas qrupda qruplaşdırmaq olar:

Rəqabət mühiti və müəssisənin mövqeyi;

Əməliyyat prinsipləri;

Resurslar və onlardan istifadə;

Tətbiq olunan marketinq strategiyaları və siyasətləri;

Maliyyə idarəetməsinin keyfiyyəti və səviyyəsi.

Müəssisənin mümkün uğursuzluğunun digər mühüm amili qeyri-məhsuldar məsrəflərin əhəmiyyətli payı hesabına həddindən artıq istehsal xərcləridir. Onların azaldılması yolları iqtisadi ədəbiyyatda kifayət qədər ətraflı öyrənilmiş və praktikantlara məlumdur: köhnəlmiş və artıq istehsal gücünün azaldılması, texnoloji proseslərin maya dəyərinin azaldılması, onların intensivləşdirilməsi, qüsurların aradan qaldırılması, iş vaxtının səmərəsiz istifadəsi nəticəsində itkilərin azaldılması. təşkilati-istehsal strukturlarının rasionallaşdırılması, rentabelli olmayan istehsalın satışı və ləğvi, yüksək rentabelli məhsulların istehsalının mənimsənilməsi yolu ilə idarəetmə xərcləri.Bu tədbirlər çox vaxt müəssisənin məhsullarının rəqabət qabiliyyətinin artırılması ilə əlaqələndirilir. Bununla belə, bazarda baş verən bazar proseslərini də nəzərə almaq lazımdır.

Son illərin ədəbi mənbələrində qeyd olunur ki, müəssisənin rasional əmək bölgüsündə iştirakı, xüsusən kiçik və orta şirkətlərdə ayrı-ayrı məhsullar və ya komponentlər üzrə müqavilə münasibətlərinə əsaslanan subpodratçılıq üsulu ilə istehsal üsulu çox səmərəlidir. yeni texnologiyaların tez tətbiqi və inkişaf etdirilməsi və dəyişən bazar tələblərinə cavab verən riskli müəssisələrin yaradılması.

Rusiya müəssisələri üçün qeyd olunan bütün amilləri prioritetləşdirmək çox çətin görünür. Bununla belə, hal-hazırda, hətta aşağı işgüzar fəallığı nəzərə alaraq, müəssisələrin maliyyə vəziyyətinə əsasən xarici amillər təsir göstərir (Qərb firmalarından fərqli olaraq, burada onların 1/3 hissəsi). Bunlardan əsas amil siyasi, iqtisadi və maliyyə qeyri-sabitliyidir ki, bu da sahibkarlar arasında onların fəaliyyətlərinin uğuru (və hətta yəqin ki, mümkünlüyü) ilə bağlı qeyri-müəyyənliyə səbəb olur və istehsalın təşkilinin, maddi-texniki təchizatının bütün komponentlərində öz əksini tapır. məhsulların satışı.

Bu prioritet amillər qrupuna, əlbəttə ki, Rusiyada yüksək inflyasiya səviyyəsi daxil edilməlidir. Son zamanlar tempinin bir qədər aşağı düşməsinə baxmayaraq, daimi inflyasiya gözləntiləri heç bir halda müəssisələrin öz strateji məqsədlərini həyata keçirməsi üçün əlverişli deyil. Xüsusilə şaxələndirilən müəssisələr, dövlət vergi sistemi və kredit siyasəti üçün kifayət qədər çevik olmayan və çox vaxt sadəcə bərbad vəziyyətlə bağlı son istehlakçı üçün yüksək qiymətlər istehsalın genişlənməsinə deyil, onun azaldılmasına təkan verir. Müəssisələrin öz məhsullarına qoyduğu yüksək qiymətlər çox vaxt bu müəssisələrin əsassız qiymət siyasəti ilə deyil, xarici qiymət amilləri ilə əlaqədardır. Bu isə öz növbəsində malların rəqabət qabiliyyətinin aşağı düşməsinə və istehlak tələbinin azalmasına səbəb olur.

Müəyyən amillərin mənfi təsirinin nəticələrini proqnozlaşdırmaq olar, yəni müəssisənin maliyyə vəziyyətində mümkün pisləşmə əlamətlərini daim izləsəniz, onları aradan qaldırmaq və ya yumşaltmaq üçün vaxtında müvafiq tədbirlər görülə bilər. Bu əlamətlər, təbii ki, mütləq gücə malik deyil və iqtisadi fəaliyyətin digər göstəriciləri ilə birlikdə nəzərə alınmalıdır. Onlar həm menecerlərin, həm səhmdarların, həm də müştərilərin və kreditorların maliyyə vəziyyətinin hərtərəfli araşdırılmasının səbəbidir. Bu cür diaqnostika üçün məlumat mənbəyi rəsmi maliyyə hesabatları ola bilər, xüsusən də bir neçə hesabat dövrünün məlumatları ilə müqayisə edildikdə.

Rusiyada, şübhəsiz ki, böhran var, onun simptomları 2008-ci ilin yayında özünü büruzə verdi. Qlobal maliyyə böhranı yalnız Rusiya iqtisadiyyatında dönməz proseslərə təkan verdi. Hələ Qərbdən gözlənilən maliyyə fəlakəti haqqında danışılana qədər iqtisadiyyatımız uzun müddət həllini tələb edən, lakin son aylarda kritik hala gələn bir sıra problemlərlə üzləşmişdi. Sənayedə enerji və əmək xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. Müəssisələrin böyük əksəriyyətinin inkişafı istehsal prosesinin optimallaşdırılması yolu ilə deyil, yalnız əlavə vəsaitlərin qoyulması hesabına baş verməyə başladı. Vəziyyətin faciəsi ondadır ki, daxili resurslara və investisiya cəlb etmək qabiliyyətinə malik Rusiya müəssisələri istehsalın və idarəetmənin təşkilinin keyfiyyətcə yeni səviyyəsinə çatmamışdır. İstedadlı mütəxəssislər komandasının rəhbərlik etdiyi yeni perspektivli layihə, istehsal prosesinin sxemi səmərəsiz, texnoloji təminatı müasir tələblərə cavab verməyən müəssisə bazasında həyata keçirilərsə, uğur qazanmaya bilər. Rusiya bazarında gördüyümüz və görməkdə davam edirik. Müəssisələrdə infrastruktur və istehsal vasitələri köhnəlib, müasir idarəetmə, informasiya və sənaye texnologiyaları yenicə tətbiq olunmağa başlayır.
1.2 Təşkilatda böhran hadisələrinin müəyyən edilməsi üsulları
Böhranın əlamətlərini və xarakterini vaxtında tanımaq, onun lokallaşdırılması, tədqiqat elementlərindən profilaktik reabilitasiya və ödəmə qabiliyyətinin bərpası tədbiri kimi istifadə böhranın idarə edilməsində diaqnostik məqsədlərin mahiyyətini təşkil edir. Böhranların idarə edilməsində diaqnostika problemi yerli iqtisadiyyat və idarəetmə elmində ən az öyrənilən problemlərdən biridir. Eyni zamanda, süni intellekt və informasiya nəzəriyyəsi, ekspert sistemləri, oyun nəzəriyyəsi, ehtimal və statistik həllər, riyazi statistika, statistik tanınma nəzəriyyəsi, eləcə də biotibbi və texniki sahədə diaqnostik fəaliyyətlərin toplanmış təcrübəsi ilə bağlı tədqiqatlar sayəsində elmlər, diaqnostika xüsusi idrak prosesi kimi müstəqil şəkildə öyrənilirdi.

İstənilən müəssisə bir sistemdir, çünki o, bir-biri ilə əlaqəli elementlərdən, əlaqələrdən, əlaqələrdən ibarətdir və onların bütövlüyünü təmsil edir. Sistem sabit və ya qeyri-sabit vəziyyətdə ola bilər. Sistemlərin inkişafı prosesləri dövridir və bütün proseslər idarə oluna bilməz. Təşkilat və istehsalın artan mürəkkəbliyi idarəetmənin yenidən qurulmasını və onun qabaqcıl inkişafını tələb edir.

Mürəkkəb sistemlərin idarə edilməsi əməliyyatın və inkişafın bütün mərhələlərində aprior anti-böhrandır və statik vəziyyət kimi də qəbul edilə bilməyən yaxınlaşan böhranı qabaqcadan görmək və tanımaq bacarığı idarəetmə qərarlarının effektivliyini müəyyən etməlidir. Beləliklə, böhran menecmenti iqtisadiyyatın bütün səviyyələrində böhran hadisələrini və onların səbəblərini diaqnoz etmək, qarşısını almaq, zərərsizləşdirmək və aradan qaldırmaq üçün idarəetmə tədbirləri və qərarlar sistemi kimi müəyyən edilə bilər. O, böhran prosesinin inkişafının bütün mərhələlərini, o cümlədən onun qarşısının alınması və qarşısının alınmasını əhatə etməlidir.

Böhranın əhəmiyyətli xüsusiyyətlərindən biri və buna uyğun olaraq subyektiv reaksiya zaman amilidir. Zaman, bildiyimiz kimi, həmişə iqtisadi qiymətə malikdir, xüsusilə böhran zamanı əhəmiyyətlidir.

Bir sıra normativ sənədlər müəssisənin müflisləşmə dərəcəsinin diaqnostikası zamanı zaman parametrlərinin nəzərə alınması zərurətinə də diqqəti cəlb edir. Bu aktlara uyğun olaraq praktikada müəssisənin maliyyə vəziyyətinin mütləq göstəriciləri sırasında ödəmə qabiliyyətinin bərpası (itirilməsi) əmsalı tətbiq edilir. Bu nisbət, cari likvidlik və kapital əmsallarından fərqli olaraq, aydın faktor vaxt parametrlərinə malikdir, yəni. ilin ayları ilə hesabat dövrünün əvvəli və sonu. Beləliklə, antiböhran menecmentinin xüsusiyyəti idarəetmə qərarlarının qəbulu və antiböhran prosedurlarının həyata keçirilməsi üçün vaxtın olmamasıdır.

Böhran idarəetmə sistemi xüsusi idarəetmə mexanizmini təmin edən xüsusiyyətlərə malikdir: çeviklik və uyğunlaşma, şaxələndirmə qabiliyyəti və situasiyaya vaxtında cavab vermək, habelə müəssisənin potensialından və qeyri-rəsmi idarəetmə üsullarından səmərəli istifadə etmək. Böhran idarəetmə mexanizminin bu xüsusiyyətləri diaqnostikanın həll etdiyi vəzifələrlə də müəyyən edilir: yaxınlaşan böhranın əlamətlərini, amillərini və səbəblərini vaxtında tanımaq, onun təsnifatı və görülməli olan tədbirlərin işlənib hazırlanması. Sosial-iqtisadi sistemin özü ilə yanaşı, diaqnostika obyekti də onun elementləri ola bilər.

Məqsədlərdən asılı olaraq müxtəlif böhran idarəetmə strategiyaları mövcuddur, lakin onların hər biri üçün böhran vəziyyətini vaxtında tanımaq, böhranın səbəblərini, simptomlarını və amillərini müəyyən etmək vacibdir.

Antiböhran menecmenti müəssisənin bərpasına mane olan səbəblərin müəyyən edilməsi və aradan qaldırılmasının, onun ödəmə qabiliyyətini bərpa edən tədbirlərin radikallaşdırılmasının funksional aspektlərini yeniləyir. Bəzi müəlliflərin fikrincə, həyat dövründə inkişaf və bərpa mərhələsinə çatmış müəssisələr üçün böhranın iqtisadi tərəfi və nəticədə diaqnostikaya ehtiyac istehsalın aparılması və kreditorların ödənilməsi üçün zəruri olan vəsait çatışmazlığı ilə ifadə olunur. Lakin bu yanaşma, müəllifin fikrincə, mücərrədlikdən əziyyət çəkir, çünki inkişaf və böyümə prosesi, müəssisənin yaşı və ölçüsü səbəbindən böhranların mümkün olduğu bir müəssisənin həyat dövrünün fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə almır. təşkilat.

Müəssisənin yenidən qurulması və maliyyə-təsərrüfat vəziyyətinin sabitləşdirilməsi proqramı onların həyata keçirilməsi üçün vəsait toplamaq üçün təcili tədbirlərin görülməsini tələb edir. Bu cür operativ tədbirlər görülməzsə, likvidlik böhranı və iflas baş verir (dördüncü mərhələnin reqressiyasının nəticəsi). Bu mərhələdə diaqnostikanın özəlliyi dövriyyə vəsaitlərinin tapılmasının fövqəladə variantı üçün idarəetmə qərarları qəbul edərkən böhranı və risk səviyyəsini xarakterizə edən əlamətlərin diaqnostik dəyərinin hesablanmasıdır. Məsələn, inventarın, materialların və bitməmiş istehsalın bir hissəsinin başqa bir dövrdə maya dəyərindən aşağı satılması əsaslandırılmayacaq, lakin bu vəziyyətdə bu, təsirli, təcili tədbirdir. Müəssisənin böhran idarəçiliyinin səmərəliliyinin artırılması üçün şərait və amillərin təhlili böhranın idarə edilməsində diaqnostika növlərinin və növlərinin təsnifatını tətbiq etmək zərurətinə səbəb olur (Şəkil 1).

Müəssisənin antiböhran idarəçiliyinin təkmilləşdirilməsi problemi idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasında əsas problemlərdən biridir. Böhran zamanı müəssisənin idarə edilməsində əhəmiyyətli boşluqlar müəssisənin bərpası strategiyasının işlənib hazırlanmasını zəruri edir. Məhz strateji planlaşdırma, bir çox iqtisadçıların fikrincə, müəssisənin uğurunun və böhran vəziyyətlərinin aradan qaldırılmasının əsas amili kimi qəbul edilməlidir. Müəssisənin bazarda müvəffəqiyyəti daxili ehtiyatları xarici mühitin dinamik dəyişən şərtlərinə uyğunlaşdırmaq qabiliyyətindən, müəssisənin səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün strateji planlaşdırma sisteminin tətbiqi ehtiyacından asılı olan açıq bir sistem kimi nəzərə alınmaqla. bazar şəraitində özünü büruzə verir. Dinamik bir proses olan strateji plan, daxili istehsal amillərini böhran vəziyyətlərini aradan qaldırmaq üçün uyğunlaşdırmaq, uyğunlaşdırmaq üçün xarici mühitdə baş verən dəyişiklikləri düzgün nəzərə almağa imkan verir.

Bu gün Qazaxıstanda bütün formada və mülkiyyətdə olan müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətində planlaşdırma sisteminin zəruriliyi haqqında fikir möhkəm şəkildə qurulmuşdur. Qazaxıstanın əksər müəssisələrində yaranmış vəziyyəti nəzərə alaraq qeyd etmək lazımdır ki, planlaşdırma məsələlərinə və xüsusən də strateji planlaşdırma sisteminə təəssüf ki, kifayət qədər diqqət yetirilmir: “qalıq yanaşma” tətbiq edilir və ya ümumiyyətlə yoxdur. Beləliklə, məhsulun kütləvi istehsalına daha çox diqqət yetirən müəssisələr yalnız sifariş əsasında planlaşdırma metodundan istifadə edirlər, yəni. onların fəaliyyətinin planlaşdırılması mövcud sifarişlər əsasında həyata keçirilir ki, bu da mövcud istehsal güclərinin yalnız cüzi istifadəsinə və nəticədə böhran vəziyyətlərinin yaranmasına gətirib çıxarır.

Məhsulları və bazarları üçün istehlakçılar tapmaq üçün marketinq tədqiqatları aparan müəssisələr çox vaxt bu tip fəaliyyətləri təşkilatlarının strateji idarəçiliyi kimi qəbul edirlər. Tədqiqat həmçinin göstərdi ki, bu gün müəssisədə həyata keçirilən formada planlaşdırma istehsal olunan məhsulların rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına və bununla da təşkilatın fəaliyyətində optimal çeviklik səviyyəsinə nail olunmasına kömək etmir, əksinə, bu nəzərdə tutulan məqsədlərə çatmaq üçün müəyyən maneə rolunu oynayır və maliyyə çətinliklərinə səbəb olur. Bunu əksər yerli müəssisələrdə strateji planlaşdırma prosesinin praktiki olaraq biznes planların hazırlanması ilə əvəz edilməsi faktı təsdiq edir.

İri şirkətlərin ayrı-ayrı istehsalat bölmələrinin fəaliyyətinin planlaşdırılmasında bütövlükdə bütün müəssisənin ümumi strategiyası ilə heç bir əlaqə yoxdur. Planlaşdırma, bir tərəfdən, köhnə döyülmüş yol ilə gedir, digər tərəfdən - hər bir bölmə öz işini tapmağa çalışır. Beləliklə, elə bir vəziyyət yaranır ki, ümumi inkişaf strategiyası, marketinq yönümlü vahid plan yoxdur. Nəticədə bütün səviyyəli büdcələrə olan itkilər və borclar artır, təkcə dövriyyə kapitalının həcmini artırmaq imkanını itirir, onların olmaması müəssisə üçün bir növ “bəla” rolunu oynayır, lakin indiki şəraitdə biz bərpa etmək, müəssisənin həyat qabiliyyətini saxlamaq, onu dağılmaqdan və sonradan ləğv etməkdən qorumaq haqqında danışmağa başlayın.

Strateji planlaşdırma müəssisənin ehtiyaclarına cavab verir, əgər:

a) məhsulun istehsalı və satışı zamanı və ya daha uzun müddət ərzində təhlil tələb olunur;

b) elmi-texniki tərəqqi və ya ictimai-siyasi amillərlə bağlı indiki və gələcək dövrlərin problemlərinin həllinə meyl var;

c) müəssisənin fəaliyyətində qeyri-sabitlik və ya hətta böhran yaranır.

Şəkil 1-də təkcə daxili bazarın təhlili və vəziyyətini deyil, həm də şirkətlərin müəyyən imkanlarına, o cümlədən istehsal imkanlarına, iqtisadi və maliyyə resurslarına, biznesə əsaslanaraq, böhrana qarşı idarəetmə üzrə strateji planlaşdırmanın əsas istiqamətləri təqdim olunur. imkanlar, böhranı aradan qaldırmaq üçün inkişaf hədəflərinin formalaşdırılması və inkişafını təmin edir. Şirkətlərin səmərəli fəaliyyəti üçün strateji və taktiki antiböhran planlarının hazırlanması böyük əhəmiyyət kəsb edir. Strateji və taktiki planlaşdırma bir-biri ilə bağlıdır. Taktiki planlaşdırma seçilmiş strategiya çərçivəsində həyata keçirilir. Əgər əməliyyat fəaliyyətləri strateji məqsədlərdən təcrid olunmuş şəkildə həyata keçirilirsə, bu, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin qısamüddətli yaxşılaşmasına səbəb ola bilər, lakin böhranın əsas səbəblərini aradan qaldırmayacaq.

Planlaşdırma aspektlərini təhlil edərkən müəssisənin diqqəti məhsul siyasətinə yönəldilməlidir. Buna görə də təhlilin başlanğıcı, fikrimizcə, təkcə müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sahəni deyil, həm də müəssisənin məşğul ola biləcəyi çoxsaylı fəaliyyət növlərini müəyyən etməkdir. Bu, müəssisənin inkişaf perspektivlərinin planlaşdırılmasına münasibətin dəyişdirilməsini tələb edir, çünki bu, təkcə daxildən deyil, xaricdən də maraq doğuran problemlərin nəzərdən keçirilməsini nəzərdə tutur (müəssisənin ətraf mühitini öyrənmək - təhlükələr, imkanlar, risklər. ətrafdakı firmaların vəziyyəti və onların fəaliyyətinə olan tələblər). Bu, müəssisənin fəaliyyətini xarici və daxili amillər baxımından qiymətləndirən meyarların axtarışını tələb edir.

Şəkil 1 – Təşkilatda strateji planlaşdırmanın əsas istiqamətləri

Müəssisənin fəaliyyətini təhlil etmək üçün tələb olunan meyarlar aşağıdakılardan ibarət olmalıdır:

rəqabət statusu baxımından perspektivlərin qiymətləndirilməsi;
mənfəət və ya gəlirlilik dərəcəsi;
sabitlik və texnologiya.

Beləliklə, strateji planlaşdırmanın əsas vəzifələrinə, fikrimizcə, aşağıdakılar daxildir:

1. Çevik müəssisə inkişafının əsas problemlərinin öyrənilməsi;

2. Müəssisənin cari dövrünün diaqnostikası;

3. Diaqnostika və uzunmüddətli proqnozlar əsasında qərarların qəbulu, uzunmüddətli hədəflərin formalaşdırılması;

4. Xərclərin formalaşması və müxtəlif növ resursların istifadəsi.

Strateji planın məqsəd və vəzifələrinin iyerarxiyası mövcuddur: əsas məqsədlər, məhsul və bazar strategiyalarının məqsədləri, struktur və ya resurslar üçün məqsədlər, fəaliyyət məqsədləri. Üç alt qrupa bölməyi təklif etdiyimiz müəssisənin antiböhran inkişafı modeli ilə bağlı yalnız əsas məqsəd və vəzifələri nəzərdən keçirək.

Birinci alt qrup inkişafın əsas sərhədləridir:

satış həcmi;
mənfəət, xalis mənfəət (yenilənmə üzrə mənfəət daxil olmaqla);
satışdan, aktivlərdən, kapitaldan gəlir;
aktiv dövriyyəsi.

İkinci alt qrup bazar inkişafıdır:

məhsulun bazardakı mövqeyini xarakterizə edən amillər (o cümlədən məhsulun növü üzrə) və onların zaman xüsusiyyətləri.

Üçüncü alt qrup müəssisə daxilində inkişafdır:

müəssisənin xarici mühitin tələblərinə (o cümlədən planlaşdırma qrupları üzrə) yeniləmə qabiliyyətinin uyğunluq dərəcəsi.

Şəkil 2-də xarici təcrübə əsasında bizim tərəfimizdən işlənib hazırlanmış müəssisədə strategiya və taktika arasındakı əlaqəni xarakterizə edən böhranın idarə edilməsi modeli göstərilir. Müəssisə xarici təhlükənin yaranmasına dərhal nəzarət edirsə və düşünülmüş strategiya və taktika hazırlamaq üçün kifayət qədər vaxta malikdirsə, o zaman ortaya çıxan problemləri ardıcıl olaraq həll edə bilər. Böhran vəziyyətində lazımi dəyişikliklərin həyata keçirilməsi kifayət qədər qısa müddətdə həyata keçirilməlidir. Ona görə də antiböhran strategiyası və taktikasını planlaşdırarkən işin maksimum paralelliyinə çalışmaq lazımdır. Şirkətlərdə anti-böhran strategiyasının və taktikasının həyata keçirilməsi, onlar artıq uyğunlaşdırılmış idarəetmə strukturu ilə birləşdirildikdə və balanslaşdırılmış məqsədlər sisteminə tabe olduqda daha effektiv olacaqdır.

Müəssisənin məqsədləri real təsvir edilməli, real məzmun və məna daşımalı, onlardan müəssisənin davranışı və daxili fəlsəfəsi müəyyən edilməlidir. Əsas ideyanın təşkilati strukturun hansı səviyyəsində yaranmasından, planların harada nəzərdən keçirildiyindən və onları kimin icra etməsindən asılı olaraq, müəssisələrdə planlaşdırma aşağıdakı sxemlərdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: aşağıda (mərkəzləşdirilməmiş) və interaktiv (qarşılıqlı əlaqədə).

Şəkil 2 – Strateji və taktiki planlaşdırma arasındakı əlaqəni xarakterizə edən böhran idarəetmə modeli

Böhranların idarə edilməsi üzrə strateji və taktiki planlar şaquli qarşılıqlı fəaliyyət prosesində formalaşır. Eyni zamanda, şaquli əmək bölgüsü mövcuddur. Heç bir şöbəyə həvalə edilə bilməyən alışlar, birgə müəssisələrdə iştirak və yeni layihələr kimi bəzi sahələr müəssisənin inkişafı və planlaşdırma xidmətləri tərəfindən hazırlanır və bütövlükdə müəssisə səviyyəsində həyata keçirilir. Daxili şöbələr yüksək rəhbərliyin göstərişlərinə əməl edir və özləri üçün planlar tərtib edirlər.

ABŞ və Böyük Britaniyada departamentlər daxilində böhran planlarını formalaşdırmaq, yəni aşağıdan yuxarı planlaşdırma prinsiplərindən istifadə etmək tendensiyası daha güclüdür. Mənbə materialı çox vaxt şöbə və ya onun rəhbərliyi hazırlayır, ümumi məlumatı isə qərargahın planlaşdırma şöbəsi toplayır, o da direktivlər verir. Sonuncular ilkin planı tərtib edən xətt şöbəsinə gedirlər (ABŞ-da planlaşdırmanın təxminən 2/3 hissəsi aşağıdan yuxarıya aparılır, 1/3 hissəsi interaktivdir və yuxarıdan aşağıya planlaşdırma yoxdur). Planlar bir çox hallarda əməliyyat bölmələri tərəfindən hazırlanır və planlaşdırma şöbəsi, əmək şöbəsi və direktorluq tərəfindən nəzərdən keçirilir (baş direktorun yanında bütün şöbə və şöbələrin rəhbərlərinin iclası). Yekun qərarı adətən əsas departamentlər və direktorlar şuraları verir.

Yaponiyada planlaşdırma şöbəsi böhran vəziyyətlərində daha mühüm rol oynayır. Çox vaxt, xüsusilə ixtisaslaşmış şirkətlərdə, böhranın idarə edilməsi strategiyası və taktikası qərargahın planlaşdırma departamenti tərəfindən xətt şöbələri və əmək departamentinin müəyyən məlumatları ilə hazırlanır. Təşəbbüs adətən planlaşdırma şöbəsinə aiddir, onun tərtib etdiyi anti-böhran inkişaf proqramına idarəetmə komitəsi baxır və yekun qərarı idarəetmə komitəsi və həm də baş icraçı direktor olan prezident qəbul edir. Yuxarıdan aşağıya və ya interaktiv planlaşdırma ətraf mühitin dəyişməsinin sürətli tempi və yapon korporasiyalarının yuxarıdan aşağıya yenilik etməyə məcbur olması ilə izah olunur. Bundan əlavə, Yapon şirkətlərində istehsalın şaxələndirilməsi və filialları azdır.

Qazaxıstanda bazar biznes modeli şəraitində kommersiya təşkilatlarının fəaliyyətində interaktiv planlaşdırmaya keçid tendensiyası müşahidə edilmişdir. Böhranların idarə edilməsinin dünya təcrübəsində aşağıdan yuxarıya planlaşdırmadan yuxarıdan aşağıya və ya interaktiv planlaşdırmaya keçid var. Bununla belə, strateji planlaşdırma sistemlərində Qazaxıstan və qlobal tendensiyaların ümumi yaxınlaşma tendensiyası ilə yanaşı, müəssisələrin inkişafının müxtəlif dövrlərində işində aşağıdakılara əsaslanan fərqlər də mövcuddur:

müəssisələrin mövcud ixtisaslaşması;
əlaqəli olmayan məhsulların çeşidinin genişləndirilməsi.

Müəssisənin inkişafının müxtəlif dövrləri planlaşdırma proseslərinə təsir göstərir və bir sıra xüsusi məqamlara malikdir. Müəssisənin yaşamasını təmin etmək, gələcəkdə isə müəssisənin iqtisadi gücünü artırmaq üçün müəssisənin idarə heyəti ilk növbədə həm öz müəssisəsinin maliyyə vəziyyətini, həm də mövcud və potensialını real qiymətləndirməyi öyrənməlidir. qarşı tərəflər. Bunun üçün, fikrimizcə, lazımdır:

müəssisənin davamlı inkişaf dərəcəsinin qiymətləndirilməsi metodologiyasını mənimsəmək;
müvafiq informasiya dəstəyindən istifadə etmək;
bu texnikanı praktikada tətbiq edə bilən ixtisaslı kadrlara malik olmalıdır.

Bununla əlaqədar olaraq biz şirkətlər üçün müəssisəni böhran vəziyyətindən çıxarmaq üçün strategiyanın işlənib hazırlanmasına yönəlmiş böhran idarəetmə modelini təklif edirik (Şəkil 3). Əslində, müəssisə üçün təklif olunan model müəssisəyə böhrandan çıxmaq üçün effektiv strategiya və maliyyə siyasəti qurmağa və həyata keçirməyə imkan verən əsasdır.

Antiböhran idarəetmə strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün bir alqoritmdən istifadə şirkətlərə nəinki böhran vəziyyətinə düşdüyü bir sıra səbəbləri aşkarlamağa, həm də onların qarşısını almağa imkan verəcəkdir. Təklif etdiyimiz model üç əsas strateji boşluqdan ibarətdir.

Müəssisəni böhrana aparan ilk strateji boşluq istehsalın inkişafı, məhsulların çeşidinin yenilənməsi və əməliyyat sisteminin inkişafı strategiyasının olmamasıdır.

İkinci strateji boşluq, böhran vəziyyətlərinin aradan qaldırılmasına yönəlmiş məqsədlər sisteminin layihələndirilməməsi və tənzimlənməməsidir.

Üçüncü strateji boşluğun aradan qaldırılması müəssisənin böhrandan çıxması üçün yeni strategiyanın işlənib hazırlanmasına əsaslanan planlaşdırma və nəzarət sisteminin tətbiqini nəzərdə tutur.

Böhran vəziyyətindən çıxmaq üçün nəzərdə tutulmuş yeni strategiyanın həyata keçirilməsinə başlaması ilə müəssisə yeni strategiya ilə əvvəlki idarəetmə potensialı arasında strateji uçurumun təzahürü ilə üzləşir. Müəssisə xarici təhlükənin meydana gəlməsini vaxtında izləmişsə və effektiv cavab hazırlamaq üçün kifayət qədər vaxtı varsa, tədricən uyğunlaşma yolu ilə bütün strateji boşluqları tədricən bağlaya bilər.

Lakin böhran vəziyyətində bütün yeniliklərin tətbiqi ciddi şəkildə məhdud zaman çərçivəsində həyata keçirilməlidir. Buna görə də antiböhran tədbirləri planlaşdırarkən işin maksimum paralelliyinə çalışmaq lazımdır. Ümumi fəaliyyət kompleksi çərçivəsində yeni strategiyanın həyata keçirilməsi, artıq uyğunlaşdırılmış strukturla birləşdirildikdə və ardıcıl məqsədlər sisteminə tabe olduqda daha səmərəli olur.

Şəkil 3 – Müəssisənin böhrandan çıxarılması üçün böhran idarəetmə modeli

Amma strateji innovasiyalar üçün əsas hazırlamaq üçün vaxt yoxdursa, o zaman siz mövcud fəaliyyət sistemini qətiyyətlə dəyişməli və eyni zamanda bütün strateji boşluqları aradan qaldırmalısınız ki, bu da heyət üçün çox ağrılıdır.

Qazaxıstan şirkətləri üçün anti-böhran idarəetmə modelinin əsas xüsusiyyəti, müəssisə rəhbərliyinin innovasiyaları həyata keçirmək üçün ixtiyarında nisbətən uzun müddətə malik olması ilə müəyyən edilir, bunun sayəsində strateji boşluqların aradan qaldırılması ardıcıl şəkildə qurula bilər. və son nəticədə böhrandan çıxışa gətirib çıxarır. Əlverişli bazar dalğasında müəssisə üçün yeni iş məntiqini qəbul etmək və böhran vəziyyətindən çıxmaq üçün imkanlardan tam istifadə etmək daha asandır.

İkinci strateji boşluğu aradan qaldırmaq üçün ən ağrısız seçim təchizatçıların idarəetmə qərarlarına təsirini azaltmaq və müəssisə rəhbərliyinin əhəmiyyətini artırmaqdır. Buna operativ planlaşdırma və nəzarət sisteminin optimallaşdırılması və rəsmiləşdirilməsi ilə nail olunur.

Müəssisənin strateji və əməliyyat planlaşdırması sisteminin qurulması üçün təklif olunan alqoritm, şübhəsiz ki, hər bir konkret vaxtda müəssisənin mövqeyinin spesifikliyinə və daxili və xarici amillərdən asılılıq dərəcəsinə görə müəyyən əlavələr tələb edəcəkdir. Bununla belə, nəzərdən keçirilən modelin şübhəsiz üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onun əsas prinsipi, əsası kimi qəbul edilə bilər, onun düşünülmüş istifadəsi müəssisələrə effektiv strateji planlaşdırma sistemini yaratmağa və nəticədə təşkilatın böhrana qarşı idarə edilməsinə imkan verəcəkdir. böhranda.

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı:

1. Gelmanova Z.S. Rəqabətli mühitdə müəssisə idarəetmə strategiyalarının formalaşdırılması. - Almatı, 2007. - 96 s.

2. Videlman H. Müəssisələrin inkişafı strategiyası - M., 2006. - 142 s.

3. Magai T.P. İdarəetmə sistemində strateji təhlil // KazEU adına Beynəlxalq Elmi Seminarının Materialları. T. Rıskulova “Qazaxıstanın maliyyə bazarının struktur transformasiyaları: mövcud tendensiyalar və inkişaf perspektivləri”. - Almatı. İqtisadiyyat. 2012. - S.224-230

4. Samochkin V.I. Çevik müəssisə inkişafı, təhlili və planlaşdırması. - M, 2007. - 336 s.

5. Canchavelli Şirkətin təşkilati və iqtisadi davamlılığının strateji idarə edilməsi. - M., 2008. - 321 s.

6. Arkhipova O. Yeni investisiya şəraitində müəssisənin idarə edilməsi strategiyası./ O. Arkhipova, L. Efremov // Tranzit iqtisadiyyatı. - Almatı, 2002, № 6, 34-38 s.

7. Rumyantseva Z. Təşkilatın ümumi idarə edilməsi: prinsiplər və proseslər. - M., 2007. - 288 s.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

KURS İŞİ

Böhran zamanı müəssisənin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi

Məzmun
Giriş
Fəsil 1. BÖHRAN DÖVLƏRİNDƏ MÜƏSSİSƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN ümumi xarakteristikası və xüsusiyyətləri
1.1 Müəssisənin idarəetmə sisteminin mahiyyəti; təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri
1.2 Müəssisədə böhranın xüsusiyyətləri və səbəbləri
Fəsil 2. MÜƏSSİSƏLƏRİN İDARƏETMƏNİN TƏKMİL EDİLMƏSİ (BÖHRANƏ QARŞI TƏDBİRLƏR)
2.1 Dövlətin antiböhran tədbirləri
2.2 Böhran - müəssisənin idarə edilməsi
Fəsil 3. Böhran dövründə AVTOVAZ ASC-nin fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri
3.1 Müəssisənin böhran vəziyyətinin qiymətləndirilməsi və diaqnostikası
3.2 Nəzarət sisteminin təhlili
3.3 Müəssisənin böhrandan çıxarılması strategiyasının əsaslandırılması
Nəticə
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı
Tətbiqlər
“Gələcəkdə iki növ olacaqşirkətlər - sürətli və ölü".
David Weiss, beynəlxalq korporasiyanın rəhbəri

Şimal Telekom

Giriş

Müasir iqtisadi reallıq biznes menecerlərini maliyyə və iqtisadi böhran şəraitində daim qərarlar qəbul etməyə məcbur edir; kommersiya fəaliyyəti müflisləşmə və ya iflasla nəticələnə bilən müxtəlif qeyri-sabitlik vəziyyətləri ilə doludur. Bu baxımdan böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsi problemi xüsusilə aktuallaşır. Bu işin problemi budur. Mövcud mexanizmlərin qeyri-kamilliyi və effektiv müəssisə idarəetmə sisteminin olmaması Rusiya iqtisadiyyatını sabit iqtisadi artım perspektivlərindən məhrum edir. Seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsini və kənarlaşmaların aradan qaldırılmasını təmin etmək üçün idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbul edilməsinə təcili ehtiyac var. İş zamanı toplanmış ümumiləşdirilmiş praktiki material böhran və ya böhrandan əvvəlki vəziyyətdə olan müəssisəyə onun fəaliyyətinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi üçün metodoloji prinsipləri, habelə böhran əlamətləri aşkar edildikdə istifadə olunan metodlar toplusunu tətbiq etmək imkanı verəcəkdir. Böhran vəziyyətində olan konkret maşınqayırma müəssisəsində, AvtoVAZ ASC-də böhrandan çıxmaq üçün təklif olunan tədbirlər kompleksi kifayət qədər səmərəli şəkildə həyata keçirilə bilər. Tədqiqat obyekti böhran vəziyyətində olan müəssisələr, firmalar, təşkilatlardır.

Tədqiqatın mövzusu- mövcud şəraitdə böhranı aradan qaldırmaq üçün müəssisənin fəaliyyəti (sənaye sektorundan və müəssisənin özünün həcmindən asılı olmayaraq) və antiböhran idarəetmə vasitələri. Müəssisələrin üzləşdiyi idarəetmə problemləri adətən eynidir, ona görə də idarəetmə üsulları kifayət qədər universal və geniş tətbiq olunur (məsələn, AvtoVAZ ASC).

Məqsəd Bu iş böhran şəraitində idarəetməni nəzərdən keçirmək, müəssisənin böhrandan çıxarılmasının metodoloji əsaslarını və qlobal böhranın müasir iqtisadi şəraitində müəssisənin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi yollarını öyrənmək və praktiki aspektləri təqdim etməkdən ibarətdir.

Əsərdə qarşıya qoyulan məqsəd həllini tələb edirdi növbəti vəzifələr: 1. Böhran şəraitində idarəetmə probleminə nəzəri yanaşmaları nəzərdən keçirin; 2. Böhran şəraitində dövlət və müəssisə rəhbərliyi tərəfindən idarəetmənin müasir formalarını, üsullarını və prinsiplərini aşkara çıxarmaq; 3. Müəssisənin inkişaf strategiyası (AVTOVAZ ASC-nin nümunəsindən istifadə etməklə) işığında diaqnostika aparmaq və idarəetməni təkmilləşdirmək üçün tədbirlər hazırlamaq.

Nəzəri əsası iqtisad elminin və idarəetmə nəzəriyyəsinin klassiklərinin işi təşkil edirdi. Əsərdə iqtisadi ədəbiyyatdan, dövri nəşrlərdən tematik materiallardan, habelə müəllifin praktiki işi zamanı əldə edilmiş materiallardan istifadə edilmişdir. Tədqiqat zamanı real müəssisənin maliyyə hesabatlarından müxtəlif məlumatlardan istifadə edilmişdir.

Təyin edilmiş problemləri həll etmək üçün işdə müxtəlif üsullardan istifadə edilmişdir: bütün tematik material ümumiləşdirilmiş, müəssisəni böhrandan çıxarmaq üçün idarəetmənin təkmilləşdirilməsi mexanizmi təhlil edilmiş və dəqiqləşdirilmiş, təşkilati hesabat sənədlərinin (hesabat, sərəncam) təhlili; media təhlili.

İş quruluşu işin məqsəd və vəzifələri ilə müəyyən edilir. “Böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsinin ümumi xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri” adlı birinci fəsildə idarəetmə sistemləri, təşkilati strukturların növləri, “böhran” anlayışı, müəssisədə böhranın xüsusiyyətləri və səbəbləri araşdırılır. “Müəssisə idarəetməsinin təkmilləşdirilməsi” adlı ikinci fəsildə dövlət və müəssisə rəhbərliyinin böhran əleyhinə tədbirləri öyrənilir. “Böhran dövründə AVTOVAZ SC-nin fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri” adlı üçüncü fəsil müəssisənin vəziyyətinin qiymətləndirilməsinə və böhrandan çıxış yollarının axtarılmasına həsr edilmişdir.

1. BÖHRAN DÖZƏLƏRİNDƏ MÜƏSSİSƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN ümumi xarakteristikası və xüsusiyyətləri

idarəetmə böhranı iqtisadi bazar

1.1 Nəzarət sisteminin mahiyyətimüəssisə; VTəşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

Müasir istehsal müəssisəsi mürəkkəb kompleksdir, onun səmərəliliyi daxili əlaqələri quran və bütün hissələrin fəaliyyətini nəzərə alan idarəetmə mexanizmi ilə təmin edilir. İdarəetmə fəaliyyətlərinə idarəetmə funksiyaları deyilir. Bunlara aşağıdakılar daxildir: a) idarəetmə fəaliyyətinin planlaşdırılması (təşkilat və onun struktur bölmələri üçün planların tərtib edilməsi); b) əməkdaşlıq - idarəetmə prosesinin qarşılıqlı fəaliyyətinin və ahəngdarlığının təmin edilməsi; c) motivasiya insanların fəallaşması, səmərəli əməyin stimullaşdırılmasıdır; d) nəzarət təşkilatın işinin nəticələrinin kəmiyyət və keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi və uçotudur.

İdarəetmə mexanizminin işləməsi müəssisənin müdiriyyəti, habelə rəhbərlər üçün lazımi məlumat və sənədləri hazırlayan mütəxəssislər tərəfindən təmin edilir. “Təşkilatın bütün hissələrinin qarşılıqlı fəaliyyəti onun işini təmin etməlidir. Bu, mühüm təşkilati strukturun - idarəetmənin mövcudluğu ilə əlaqədar baş verir. İdarəetmə strukturu çərçivəsində idarəetmə prosesi (məlumat axını və idarəetmə qərarlarının qəbulu) baş verir ki, onun iştirakçıları arasında vəzifələr və idarəetmə funksiyaları bölüşdürülür, buna görə də onların həyata keçirilməsi üçün hüquq və vəzifələr. Andreev V.F., Qrishina N.G., Lopatina S.G. İdarəetmənin əsasları: Dərslik / Ed. S.G. Lopatina. - M.: Yurayt, 1999. - 265 s.; “Hər hansı bir təşkilatın hər bir alt sistemi (texniki, texnoloji, sosial informasiya, maliyyə və s.) qarşılıqlı təsir edən hissələrdən ibarətdir, struktura malikdir və özü də təşkilatın struktur hissəsidir. İdarəetmənin təşkilati strukturu həm şaquli, həm də üfüqi olaraq qarşılıqlı əlaqəsi olan idarəetmə bölmələrinin nizamlı məcmusudur. Üfüqi əlaqələr koordinasiya xarakteri daşıyır və bir qayda olaraq bir səviyyəlidir. Şaquli əlaqələr tabeçiliyin əlaqələridir və onlara ehtiyac idarəetmə iyerarxik olduqda yaranır, yəni. çox səviyyəli idarəetmə ilə." Təşkilat menecmenti. Dərslik. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A. və başqaları - M.: 1996. - 432 s.; Təşkilat strukturu vahid bütövlükdə təşkilatın fəaliyyət göstərməsini və inkişafını təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı dəstini əks etdirir.V.F.Ukolov.İdarəetmə nəzəriyyəsi: Universitetlər üçün dərslik /V.F. Ukolov, A.M. Kütləvi. - 2-ci nəşr, əlavə edin. - M.: ZAO nəşriyyatı "İqtisadiyyat", 2004. S.132. İdarəetmə strukturlarının məzmununun çoxşaxəliliyi onların formalaşması prinsiplərinin çoxluğunu əvvəlcədən müəyyən edir. İlk növbədə, struktur müəssisənin məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsala tabe olmalı və orada baş verən dəyişikliklərlə birlikdə dəyişməlidir. Ən çox yayılmış iki tipik yanaşma var. Birincisi, təşkilatın daxili strukturuna əsaslanan idarəetmə strukturunun formalaşdırılması, əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və işçilərin vəzifələrinin verilmiş səlahiyyətlərə uyğunluğu - iyerarxik (bürokratik) tipdir. . İkincisi, idarəetmə strukturunun ətraf mühit şəraitinə daim uyğunlaşdırılması ehtiyacına əsaslanır ki, bu da üzvi (adaptiv) adlanır.

İerarxik və ya bürokratik(zamanla nisbətən sabitdirlər) bir çox çeşidə malikdir:

Xətti- obyektə nəzarət təsirlərini yalnız bilavasitə tabeliyində olan şəxslərdən rəsmi məlumat alan, obyektin onun nəzarətində olan hissəsi ilə bağlı bütün məsələlər üzrə qərarlar qəbul edən və məsuliyyət daşıyan bir dominant şəxs tərəfindən ötürülə bilər;

Funksional- ayrı-ayrı idarəetmə funksiyaları üzrə komandanlıq vəhdəti təmin edilməklə, bu idarəetmə sahəsində işləmək üçün bilik və bacarıqlara malik olan xüsusi bölmələr yaradılır;

Xətt heyəti- mahiyyət ondan ibarətdir ki, funksional menecerlərin ixtiyarında istehsal bölmələri ilə, o cümlədən kommersiya əsasında müstəqil işləyə bilən inkişaf etmiş funksional bölmələr (maliyyə idarəetməsi, təchizatın idarə edilməsi və s.) var.

Xətti-funksional- əsas təşkilatın funksional alt sistemlərinə uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "şahmat" prinsipidir və xətti strukturun əsas həlqələrində funksional bölmələrin yaradılmasını təmin edir;

Bölmə- mərkəzləşdirilmiş koordinasiyanın mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə ilə birləşməsi ilə xarakterizə olunur. Bu strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar üç meyara görə qurula bilən istehsal şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlərdir (menecerlər):

a) təqdim olunan məhsul və ya xidmətə görə (məhsul oriyentasiyası);

b) istehlakçıya istiqamətləndirmə ilə (istehlakçı yönümlülük);

c) xidmət edilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma).

Adaptiv və ya üzvi strukturlar:

Dizayn- təşkilat sistemdə məqsədyönlü dəyişikliklərin hər hansı prosesləri (məsələn, istehsalın modernləşdirilməsi, yeni məhsulların və ya texnologiyaların inkişafı və s.) başa düşülən layihələr hazırlayarkən formalaşır;

Matris- ifaçıların ikiqat tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş qəfəs təşkilatı: bir tərəfdən bilavasitə rəhbərə, layihə menecerinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmət, digər tərəfdən layihə menecerinə həyata keçirmək səlahiyyəti verilir. planlaşdırılan müddətlərə, resurslara və keyfiyyətə uyğun olaraq idarəetmə prosesini həyata keçirmək.

“İndiki dövr idarəetmə işinin bir çox növlərinin mərkəzsizləşdirilməsi prosesi ilə xarakterizə olunur, çünki idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi menecerlərin təşəbbüsünü zəncirləyir”. Ukolov V.F.. Nəzarət nəzəriyyəsi: Universitetlər üçün dərslik / V.F. Ukolov, A.M. Kütləvi. - 2-ci nəşr, əlavə edin. - M.: ZAO nəşriyyatı "İqtisadiyyat", 2004. - s. 656, s.134; İdarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi xüsusilə müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin nisbətən müstəqil olduğu bir vəziyyətdə - ərazi uzaqlığı şəraitində və ya digər hallarda tövsiyə olunur.

Fəaliyyəti zamanı müəssisənin vəziyyəti yaxşıya və ya pisə doğru dəyişə bilər. Sonuncu halda, ən çox yayılmış səbəb rəhbərliyin biznesin aparılmasında köhnəlmiş yanaşmalardan istifadə etməsidir. Müəssisənin idarə edilməsi şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin virtual olmaması və onların müəssisənin ümumi inkişaf proseslərinə inteqrasiyasının aşağı səviyyədə olması şəraitində həyata keçirilir. İdarəetmə strukturu pozulmuş və səmərəsizdir.

1.2 Xüsusiyyətlər vəmüəssisədəki böhranın səbəbləri

İqtisadiyyatda böhran kimi bir şey var ki, bu, tendensiyanın artımdan azalmaya ani və kəskin dəyişməsi kimi müəyyən edilir, əks prosesdə isə belə kəskin dönüş baş vermir. Yunan dilində böhran sözü qərar deməkdir. Sonradan böhran anlayışı mövcud tendensiyanın davamlılığının pozulması kimi qəbul edilən bütün qəfil dəyişikliklərə şamil edilməklə genişləndirildi. Böhranlar haqqında mövcud fikirləri ümumiləşdirərək, aşağıdakı nəticələr çıxara bilərik: böhranlar qaçılmazdır; bunlar istənilən sistemin tsiklik inkişafının müntəzəm, təbii olaraq təkrarlanan mərhələləridir və mövcuddur iqtisadi tsiklin mərhələləri:

a) böhranla başa çatan sabit inkişaf; deməli, ilkin şərtlərin yetişdiyi, lakin hələ də keçilmədiyi gizli, gizli bir dövr var; b) istehsalın aşağı düşməsi və iqtisadi göstəricilərin pisləşməsi - bu, bütün ziddiyyətlərin dağılması, kəskinləşməsi və bir çox iqtisadi göstəricilərin kəskin pisləşməsi dövrüdür. Sistemin köhnəlmiş elementləri məhv edilir, növbəti sistemin elementləri güclənir və döyüşə girir; c) depressiya - köhnə və yeni sistemlərin qısamüddətli tarazlığı, iqtisadi vəziyyət daha pisləşmir, lakin heç də yaxşılaşmır; d) dirçəliş - yeni sistemin elementlərinin yayılmasına, istehsalın genişləndirilməsinə, iqtisadi göstəricilərin yaxşılaşdırılmasına başlanması; e) sürətli yüksəliş, dominant hala gələn yeni dövr; yeni tarazlıq dövrü, başqa bir böhranla başa çatır; böhranlar mütərəqqi xarakter daşıyır bütün ağrıları ilə, çünki böhran üç ən mühüm sistem funksiyasını yerinə yetirir: a) artıq öz potensialını tükənmiş dominant sistemin köhnəlmiş (yaşayan) elementlərinin kəskin zəifləməsi və aradan qaldırılması; b) yeni sistemin, gələcək dövrün elementlərinin (ilkin olaraq zəif) təsdiqi üçün yerin təmizlənməsi; c) sistemin yığılan və gələcəyə keçən elementlərinin gücü və irsiyyətinin yoxlanılması. Biznes dövrünün hərəkətverici qüvvəsi investisiya və innovasiyadır. İdarəetmə üçün böhran və onun sistemin həyatında mümkün təzahürləri haqqında bilik mənfi nəticələrin qarşısını almaq və ya yumşaltmaq və müsbət nəticələri artırmaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması üçün əsas rolunu oynayır. Bu, sistemin həyat dövrünün hansı mərhələsində olduğunu, hansı növ keçid dövrünün gözlənildiyini və proseslərin hansı dərinliyinin proqnozlaşdırıldığını bilmək tələb edir. “Xarici mühitdəki dəyişiklik şirkətin mövcudluğunu təhdid edəndə və ciddi zaman təzyiqi altında olduqda, bu, şirkətin böhran vəziyyətində olması deməkdir.” I. Ansoff. Strateji idarəetmə. M.: İqtisadiyyat, 1989, s.486. Menecerin vəzifəsi mənfi proseslərin müəssisənin vəziyyətinə təsirini azaltmağa kömək edəcək bu cür idarəetmə qərarlarını dərhal tanımaq və qəbulunu təmin etməkdir. Ola bilsin ki, böhranın tam qarşısını almaq üçün yox, onun ən mühüm təzahürlərini qismən də olsa lokallaşdırmaq üçün. “Müəssisə yeni uçuş üçün tramplin hazırlaya bilmədisə - yeni məhsul tapılmadı və bazara təqdim edilmədisə, köhnə məhsul həyat dövrünə uyğun olaraq və ya rəqabət səbəbindən öz resursunu tükəndirdi, təşkilat tənəzzül mərhələsinə keçir. Əldə edilmiş mərhələləri saxlamaq mümkün deyil, müştəri tərk edir, şirkət istehsal həcmini azaltmağa, işçilərini ixtisara salmağa, təşkilati strukturu minimuma endirməyə, xərcləri minimuma endirməyə məcbur olur. Çox vaxt böhran vəziyyəti müflisləşmə ilə müşayiət olunur, bu da iflasa səbəb olur" Barinov V.A. Böhran əleyhinə idarəetmə: Təlim kitabçası. - M.: İDFBK-PRESS, 2002. - 520 s. . Müəssisənin vəziyyətinin pisləşməsinin qarşısını almaq və müflisləşmənin qarşısını almaq üçün, fikrimizcə, bu cür pisləşmənin səbəblərini araşdırmaq lazımdır. Böhranın səbəblərini öyrənmək üçün müxtəlif müəlliflər müəssisənin maliyyə vəziyyətinin cari təhlilini aparmağı təklif edirlər. Təhlil sxemi böhranlı bir müəssisənin problemlərini həll etmək üçün optimal yolları tapmaq üçün müxtəlif statistik və riyazi təhlil üsullarını özündə birləşdirən iyerarxik bir sistemdir.

Böhranın səbəbləri xarici və daxili ola bilər. Birincilər makroiqtisadi inkişafın tendensiyaları və strategiyası və ya hətta dünya iqtisadiyyatının inkişafı, rəqabət, ölkədəki siyasi vəziyyət, ikincisi riskli marketinq strategiyası, daxili münaqişələr, istehsalın təşkilindəki çatışmazlıqlar, qeyri-kamil idarəetmə, innovasiya və investisiya siyasəti.

Bu amillərin hər biri müəssisədə böhrana səbəb ola bilər. Böhran müxtəlif qruplardan olan bir neçə amil üzərində qurulduqda vəziyyət xüsusilə təhlükəli ola bilər, lakin, bir qayda olaraq, o, həmişə uzun müddət diqqətdən kənarda qalan, inkişafın və istehsalın hər dönüşü ilə vəziyyəti pisləşdirən bir amilə əsaslanır. və ya iş dövrü, həll olunmamış problemlərin yığılması, digər amillərin risklərinin artması üçün münbit zəmin hazırlanması. Bir qayda olaraq, müəssisəyə bu cür təsir ilk baxışdan əhəmiyyətsiz olan idarəetmə amilləri tərəfindən həyata keçirilir, onlar kortəbii böyüməyə meyllidirlər və ciddi böhran vəziyyətinə səbəb ola bilər. Mövcud bazar münasibətləri şəraitində onların səmərəli fəaliyyətinə mane olan müasir müəssisələr üçün ən xarakterik problemə idarəetmənin səmərəsizliyi aid edilməlidir. Bu problem aşağıdakı səbəblərdən irəli gəlir: a) Müəssisənin fəaliyyətində strategiyanın olmaması və orta və uzunmüddətli nəticələrin zərərinə qısamüddətli nəticələrə diqqət yetirilməsi; b) Müəssisənin rəhbərləri və personalı arasında funksiya və vəzifələrin dəqiq bölüşdürülməməsi; c) Menecerlərin aşağı ixtisası və təcrübəsizliyi; d) Qəbul edilmiş qərarların nəticələrinə görə müəssisə rəhbərlərinin mülkiyyətçilər qarşısında məsuliyyətinin aşağı səviyyədə olması; e) Zəif maliyyə idarəçiliyi; f) İstehsalın zəif idarə edilməsi.

Böhran idarəçiliyi, mümkünsə, böhranın qarşısını almaq (onun baş verməsinin qarşısını almaq) və bu mümkün deyilsə, böhranın inkişafını məhdudlaşdırmaq və nəticələrini yumşaltmaq üçün mövcuddur. Dövlət büdcə dəstəyi ilə həyata keçirilən və iqtisadiyyatın canlanmasına təkan verən antiböhran proqramlarının təşəbbüskarıdır.

2. müəssisənin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi

2.1 Dövlətin antiböhran iqtisadi siyasəti

Dövlət tənzimlənməsi müxtəlif sahələrdə iqtisadi siyasətin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur:

Büdcə və vergi (fiskal) siyasəti dövlət büdcəsi və vergitutma vasitəsilə tənzimləməni təmsil edir, yəni müəssisənin büdcədən asılılıq dərəcəsinin müəyyən səviyyədə qurulmasını təmin edir. Bu siyasət aşağıdakılarda təzahür edir: a) ictimai işlərin maliyyələşdirilməsinin həcminin artırılmasında, iqtisadiyyat üçün vacib olan müəssisələrin dəstəklənməsi üzrə dövlət proqramlarında; b) əhalidən tələbatın və müəssisələr tərəfindən investisiyaların artmasına və nəticədə iqtisadiyyatın dirçəlməsinə səbəb olan əhaliyə və müəssisələrə vergilərin azaldılmasında; c) vergi tənzimlənməsində, iqtisadiyyatın dövlət tərəfindən arzu olunan sahələrində fəaliyyət göstərən, mövcud istehsalın yenidən qurulmasını, texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsini və ya genişləndirilməsini həyata keçirən müəssisələrə güzəştlərin artırılmasında; icbari ödənişlərin ödənilməsinə moratoriumun müəyyən edilməsində; taksit planlarının təmin edilməsində və borcun ödənilməsinin təxirə salınmasında, vergi krediti əldə etmək imkanında.

Struktur siyasət dövlət müəssisələrinin əmlakının özəlləşdirilməsi prosesində həyata keçirilir. Bu sahədə aşağıdakı istiqamətlər təklif olunur: mülkiyyət münasibətləri prosesində dövlətin rolunun gücləndirilməsi, iqtisadiyyatın dövlət sektorunda dövlət nəzarətinin gücləndirilməsi. Bu, xüsusilə milli təhlükəsizliyin tərkib hissəsi kimi ölkənin elmi-texniki və texnoloji müstəqilliyini təmin edən müəssisələrə aiddir.

Pul siyasəti dövlətin bank faizlərinin, pul kütləsinin və kreditlərin məqsədyönlü idarə edilməsini təmsil edir ki, bu da öz növbəsində istehlak və investisiya tələbinə təsir göstərir. İqtisadiyyat üçün həyati əhəmiyyət kəsb edən müəssisələrə pulsuz əsaslarla və güzəştli kredit şərtləri ilə maliyyə dəstəyinin verilməsində ifadə olunur. Həmçinin, Rusiya Federasiyasının Mərkəzi Bankı kommersiya banklarına təsir edərək, onların məcburi ehtiyatlarını normallaşdıraraq, kreditlərin verilməsini stimullaşdırır.

Elm və texnologiya siyasəti elm və texnikanın hərtərəfli inkişafının təmin edilməsindən, elm və texnikanın inkişafında prioritet istiqamətlərin seçilməsindən ibarətdir; maliyyələşdirmə yolu ilə onların inkişafına dövlət dəstəyi.

Sənaye siyasəti müəssisələrin restrukturizasiyası da daxil olmaqla, dövlət tənzimlənməsi yolu ilə sənayenin transformasiyasına yönəlib.

İnvestisiya siyasəti istehsalın artım templərinin tənzimlənməsinə, elmi-texniki tərəqqinin sürətləndirilməsinə, iqtisadiyyatın sahə strukturunun dəyişdirilməsinə yönəlmişdir. Burada əsas vəzifə dövlətin əsas investor funksiyasından azad edilməsi və iqtisadiyyata özəl investisiyaların cəlb edilməsinə şərait yaradılması kimi görünür.

Planlaşdırma dövlət tənzimlənməsi sistemində sonuncu yeri tutmur. İqtisadi inkişafın təhlilinə əsaslanan indikativ planlaşdırma mövcud resurslara uyğun olaraq həyata keçirilir. Nəticədə planlaşdırma dövründə əsas makroiqtisadi göstəricilər yaranır: ümumi milli məhsulun və milli gəlirin artım templəri, inflyasiya, işsizlik, minimum əmək haqqı (minimum əmək haqqı), büdcə kəsiri, faiz dərəcələri və s. yerinə yetirilməməsi müəyyən edilir.

Qiymət siyasəti maksimum və ya sabit qiymətləri, qiymət dəyişmələrinin maksimum əmsallarını və maksimum rentabellik səviyyələrini müəyyən etməklə əsas əmtəə və xidmətlərin və inhisarçıların məhsullarının qiymətlərinin tənzimlənməsindən ibarətdir.

Xarici iqtisadi siyasət gömrük tarifləri, proteksionizm yolu ilə xarici investisiyaların axını və yerli sahibkarların dünya bazarına sərbəst çıxışı üçün şəraitin təmin edilməsini, müvafiq qanunların qəbulunu nəzərdə tutur. Sosial siyasət- işçilərin sosial müdafiəsi, onların yenidən hazırlanması, əlavə iş yerlərinin yaradılması, müavinətlərin ödənilməsi. Müəssisələri böhran vəziyyətlərindən qorumaq və müflisləşməsinin qarşısını almaq məqsədi daşıyan dövlət siyasəti. Böhran həm də yaradıcı qüvvəni özü ilə aparır. Bunun nəticəsi hər bir müəssisənin rentabelliyinə nail olmaq şərti ilə ölkənin milli iqtisadiyyatının bəzi sahələrinin dəyişmiş şəraitə və əhalinin tələbinə uyğun struktur yenidən qurulmasında özünü göstərir.

İqtisadiyyatı sabitləşdirmək və böhrandan çıxmaq üçün aşağıdakılar tətbiq olunur: dövlət təsir üsulları müəssisələrin vəziyyəti haqqında: iqtisadi- vergilər, gəlirlərin və resursların yenidən bölüşdürülməsi, qiymət, kredit və maliyyə mexanizmləri, özəlləşdirmə, borcların restrukturizasiyası və s.; inzibati- qanunvericiliyin qəbulu və tənzimlənməsi və ona riayət olunmasına nəzarət. Müəssisə rəhbərliyi aktiv olsa, bütün bu tədbirlər effektli olar.

2.2 Böhran - müəssisənin idarə edilməsi

Maliyyə böhranı şəraitində uğurla fəaliyyət göstərmək üçün müəyyən idarəetmə metodları tələb olunur ki, onların istifadəsi iqtisadi böhran zamanı yaranan yeni qeyri-standart vəzifələrin öhdəsindən gəlməyə kömək edəcəkdir. İdarəetmə yanaşmalarının belə bir arsenalının inkişafı xarici bazar mühitindəki dəyişikliklərə cavab olaraq idarəetmə qərarlarını planlaşdırmağa imkan verən müəyyən bir güc ehtiyatı (təhlükəsizlik buferi) yaratmağa imkan verəcəkdir. (Əlavə Cədvəl 2)

Müəssisənin vəziyyətinin hərtərəfli diaqnostikasından sonra müəssisənin strateji məqsədləri müəyyən edilməli və ya düzəliş edilməlidir.

Müəssisə mövcud marketinq strategiyalarından birini rəhbər tutaraq müəyyən bazar seqmentində fəaliyyət göstərə bilər. a) Sabitlik strategiyası - mövcud biznes xəttinin gücləndirilməsi. b) Artım strategiyası - yeni bazarların ələ keçirilməsi. c) Azaltma strategiyası - biznesin dayandırılması (zərərli biznesin biznes bölməsinin satışı) və ləğvi. d) Funksional strategiya - müəssisənin istənilən aspektinin inkişafı üçün gücləndirilmiş istiqamət. Maliyyə, kadr, istehsal və s. kimi növlər var. e)

Sağ qalma strategiyası əvvəlki idarəetmə üsullarından imtina və yaranan bazar şərtlərinə uyğunlaşmadır. http://www.e-college.ru Seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi müvafiq davranışla baş verir: Yaradıcı - unikal xüsusiyyətlərə malik yeni məhsulun yaradılması; Akkomodativ - bazar seqmentlərindən birinə və xüsusi alıcılar qrupuna diqqət yetirmək; Əsas odur ki, qiymətləri və məhsulun keyfiyyət xərclərini azaltmaqla əldə edilmiş mövqeləri qoruyub saxlamaqdır.

Birinci mərhələ taktiki idarəetmə - seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi; eyni zamanda, menecerlər: a) nəhayət işlənmiş antiböhran strategiyasını və məqsədlərini, onların bir-birinə uyğunluğunu başa düşməlidirlər; b) işçilərin antiböhran strategiyasının həyata keçirilməsi prosesinə geniş cəlb edilməsi üçün yeni strategiyanın ideyalarını və məqsədlərin mənasını ətraflı şəkildə çatdırmaq; c) resursları həyata keçirilən antiböhran strategiyasına uyğunlaşdırmaq; d) təşkilati strukturla bağlı qərarlar qəbul edir. Maliyyə böhranı şirkət üçün idarəetmə sistemini yenidən qurmaq, istənilən şəraitdə mürəkkəb idarəetmə qərarları qəbul etməyə qadir olan effektiv mexanizm yaratmaq şansı kimi nəzərdən keçirilməlidir. Bundan əlavə, əvvəllər iqtisadi böhran şəraitində işləmək üçün ehtiyat yaratmış şirkət daha zəif rəqibləri A.Çurini özünə cəlb etməklə öz mövqeyini möhkəmləndirmək üçün əla imkana malikdir. Holdinq üçün icmal büdcənin formalaşdırılması. “Maliyyə direktoru”, No9, 2006-cı il. .

Taktiki (əməliyyat) tədbirlərin həyata keçirilməsi seçilmiş strategiya çərçivəsində həyata keçirilməlidir. Böhran zamanı taktiki (əməliyyat) tədbirlər: Müəssisənin strukturu əsasən onun xarici mühitdəki dəyişikliklərə cavab vermək qabiliyyətini müəyyənləşdirir: çox sərt təşkilati struktur yeni real şəraitə çevik uyğunlaşma üçün maneə ola bilər, innovasiya prosesini ləngidə bilər. və yeni problemlərin və vəzifələrin həllinə yaradıcı yanaşmaya mane olur təşkilati strukturun optimallaşdırılması və onun seçilmiş strateji fəaliyyət sahələrinə uyğunlaşdırılması. Təşkilat strukturu sadəcə şöbələri və onlar arasındakı əlaqələri göstərən diaqram deyil. O, müəssisənin fəaliyyət məntiqini əks etdirməli və fəaliyyətin xüsusiyyətlərinə uyğun olmalıdır: a) məsuliyyət və səlahiyyət sahələrinin təyin edilməsi; b) idarəetmə funksiyalarının təşkilati bölmələr arasında dəqiq bölüşdürülməsi; c) müəssisənin fəaliyyəti prosesində hər bir işçinin və şöbənin yerini müəyyənləşdirmək; Belə bir böhran vəziyyətində olan əksər şirkətlər diqqətlərini yalnız onlara yönəldirlər müəssisə xərclərinin optimallaşdırılması, onları minimuma endirmək. Amma problemlərin həllinə bu cür yanaşma yalnız qısamüddətli effekt verir və eyni zamanda əməliyyatların azalmasına gətirib çıxarır. İnnovativ islahat, yəni müəssisənin innovasiyalardan istifadəyə həssaslığının artırılması və gəlirli layihələr üçün investisiyaların cəlb edilməsi.

Çeşid və qiymətlərin idarə edilməsi,ən gəlirli məhsullara cəmləmək üçün çeşid siyasətinin dəyişdirilməsi mümkünlüyü qiymətləndirilir, qiymətlərin təhlili və minimum məqbul marjalar sisteminə keçid aparılır. Maliyyə idarəetməsi tədbirləri: a) dövriyyə kapitalının idarə edilməsi (debitor borcları, ehtiyatlar, pul vəsaitləri, satılan qiymətli kağızlar, cari öhdəliklər). Bu sahədə əsas məqsəd müəssisəni əlavə sərbəst pul vəsaitləri ilə təmin edən dövriyyə aktivlərinin və öhdəliklərinin rasional strukturunun və tərkibinin formalaşdırılmasıdır.

Kredit siyasətində dəyişikliklərə və onun satışa, məhsulun məsrəflərinə, şirkətin debitor və kreditor borclarına, maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşmasına təsirinə böyük diqqət yetirilir; b) girov və kredit əməliyyatları zamanı qiymətləndirmə və audit - kreditlərin alınması və girov aktivlərinin real dəyərinin təsdiqlənməsi üçün zəruri sənədlərin hazırlanması, çünki maliyyə böhranı şəraitində onların işlənməsinin keyfiyyətinə tələblər artırılacaqdır; c) aktivlərin və öhdəliklərin restrukturizasiyası və optimallaşdırılması - mövcud aktivlərin və öhdəliklərin təsnifatı və strukturlaşdırılması aparılır, onların gəlirliliyi, likvidliyi və şirkətin aktiv portfelində qalmağın mümkünlüyü qiymətləndirilir. Risklərin idarə edilməsi, maliyyə böhranı zamanı müəssisənin vəziyyətinə ən çox təsir edə biləcək əsas iqtisadi risklər müəyyən edilir, onların nəticələri və baş vermə ehtimalı qiymətləndirilir və onların minimuma endirilməsi üçün tədbirlər hazırlanır. Müəssisənin yenidən qurulması- bu, müəssisənin bölünməsi, birləşməsi və struktur bölmələrinin ləğvi, habelə mülkiyyətçilərin dəyişdirilməsi əsasında biznesin ayrılmasından ibarət olan onun struktur restrukturizasiyasıdır; (idarəetmə) şirkətlər yenidən təşkilin gətirib çıxaracağı təşkilati maliyyə, iqtisadi, hüquqi və vergi nəticələrini və bunun nəticəsində biznes üçün riskləri aydın başa düşməlidirlər. İşçi sayının optimallaşdırılması (işçilərin ixtisarı) Kadrların sayının optimallaşdırılması təşkilati strukturun optimallaşdırılması mərhələsində hazırlanmış qərarlar əsasında həyata keçirilir.

Yeni strategiyanı həyata keçirərkən əsas diqqəti dəyişikliklərin necə qəbul ediləcəyinə yönəltmək, dəyişikliyin növündən və məzmunundan asılı olmayaraq müqaviməti minimuma endirmək və ya aradan qaldırmaq lazımdır. Maddi həvəsləndirmə sisteminin optimallaşdırılması Maddi həvəsləndirmə sistemi işçilərin fəaliyyətinə təsir göstərməyə imkan verən ən effektiv idarəetmə vasitələrindən biridir. HAQQINDAidarəetmə təlimi müəssisələr.

Növbəti mərhələdə müəssisənin strateji hədəfinə doğru hərəkət prosesinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi həyata keçirilir.

3. HAQQINDAAVTOVAZ ASC-nin fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləriböhran dövrlərində

3.1 HAQQINDAmüəssisənin böhran vəziyyətinin qiymətləndirilməsi və diaqnostikası

"AvtoVAZ" ASC hüquqi və faktiki ünvana malikdir: 445633, Samara rayonu, Togliatti, Yujnoe şossesi, 36. Şirkətdə təxminən 102.000 işçi çalışır. Şirkətin tam və qısaldılmış adı. Açıq səhmdar cəmiyyəti "Volzhsky Avtomobil Zavodu" və ya ASC "AvtoVAZ". Onun illik dövriyyəsi təxminən 3 milyard dollardır. AVTOVAZ-ın törəmə müəssisələri sistemində 121 müəssisə var. Müvafiq müəssisələr nəzərə alınmaqla, AVTOVAZ-da 2 milyona yaxın işçi çalışır. AVTOVAZ ilə birlikdə və onun sifarişləri ilə Samara vilayətində 262 müəssisə fəaliyyət göstərir. AVTOVAZ ASC-nin nizamnamə kapitalı 9,250,270,100 rubl təşkil etdi. İcra orqanının səlahiyyətləri idarəetmə şirkətinə - hazırda prezidenti İ.Komarov olan AvtoVAZ Group MMC-yə verilib.

2008-ci il üçün xalis zərər 6,684 milyon rubl təşkil etdi. (2007: mənfəət 3951 milyon rubl) 2007-ci illə müqayisədə zərər əsas fəaliyyətlər üzrə əməliyyat xərclərinin artması ilə əlaqədardır. Satışların gəlirliliyi 2007-ci ildəki 6,36%-dən 2008-ci ildə 0,02%-ə qədər azalıb. Şirkətin satış gəlirliliyinin azaldılmasında əsas amil satış gəlirləri ilə müqayisədə istehsal xərclərinin və satılan məhsulların kommersiya xərclərinin daha sürətli artım tempidir. AvtoVAZ Açıq Səhmdar Cəmiyyətinin 2008-ci il üçün illik hesabatı

Hazırda avtomobil sənayesi müəssisələri qlobal maliyyə böhranının nəticələrini ən kəskin şəkildə hiss ediblər. Rusiya avtomobil bazarında tələbatın son artımı (2008-ci ilin nəticələrinə əsasən, Rusiya minik avtomobillərinin satışında əsasən 2008-ci ilin ilk üç rübündə əldə edilən nəticələrə görə beşinci yeri tutmuşdur) yerini satışın azalmasına verib. AvtoVAZ-ın bazar payı daim azalırdı (2009-cu ilin birinci rübündə 23,5%, 2004-cü ilin əvvəlində 68% idi). Qlobal maliyyə böhranının təsiri nəticəsində Rusiyada iqtisadi artımın yavaşlaması ölkədə minik avtomobillərinin satışının artımını dayandırıb. 2008-ci ilin son rübündə satış artımının yavaşlaması hazır məhsul ehtiyatlarının toplanmasına səbəb olmuşdur. Dilerlərin satınalmaları (həm özlərinin, həm də borc götürdükləri) maliyyələşdirmək üçün kifayət qədər vəsait olmaması ilə bağlı problemlər yarandı və istehsalçıların likvidlik səviyyəsi azaldı. Avtomobil istehsalçıları dəyişən vəziyyətə ehtiyatları azaltmaq üçün istehsal cədvəllərinə düzəlişlər etməklə (yığışdıran xətlərin dayandırılması və iş növbələrinin uzunluğunun azaldılması) cavab verdilər. AEB Avtomobil İstehsalçıları Komitəsinin məlumatına görə, 2009-cu ilin doqquz ayında AvtoVAZ 269 514 avtomobil satıb, 2008-ci ilin sonunda isə 101 550 satılmamış avtomobil var. Rəhbərlik bu il 30 milyard rubldan çox itkini proqnozlaşdırır. "AvtoVAZ" ildə 600 min avtomobildən aşağı istehsal səviyyəsi ilə gəlirli ola bilməz", - Sənaye və Ticarət Nazirliyinin Avtomobil Sənayesi və Kənd Təsərrüfatı Mühəndisliyi Departamentinin direktoru Aleksey Raxmanov daha əvvəl "Vedomosti"yə bildirib.

Zavodun biznes planının cənab Şuvalovun komissiyasına təqdimatında bildirilir ki, zavoda ən azı 70 milyard rubl lazımdır ki, bunun da 54 milyard rublu cari borcun ödənilməsi (kreditlər, istiqrazlar və veksellər), 9,5 milyard rublu isə investisiya proqramının işə salınması üçün lazımdır. , və daha 2,8 milyard rubl - 2010-cu ildə görünəcək "mənfi pul axınını kompensasiya etmək üçün". AvtoVAZ rəhbərliyi VEB tərəfindən istiqrazlarının alınması hesabına şirkətdən borc yükünü aradan qaldırmağa ümid edir. 2010-cu il yanvarın 1-nə AvtoVAZ-ın borc yükü 76,3 milyard rubl təşkil edəcək. təchizatçılara borc (9,76 milyard rubl) istisna olmaqla, nazir müavini Andrey Dementyev deyir.

"AvtoVAZ rəhbərliyi mövcud neqativ vəziyyətdən yeganə mümkün çıxış yolunu görür - Vneşekonombank tərəfindən alınmış istiqrazların buraxılışı vasitəsilə ən azı 60 milyard rubl məbləğində kreditor borclarının kapitallaşdırılması", - məlumatda deyilir. Şirkətin biznes planı Sənaye və Ticarət Nazirliyinin də tənqidinə səbəb olub. 2014-cü ilə qədər AvtoVAZ Kalina və B0 platformalarında ucuz seqmentdə 670.000 avtomobil istehsal etməyi və "klassiklər", Priora və Samaradan imtina etməyi planlaşdırır. “Məhsul strategiyası son dərəcə risklidir, çünki o, bir qiymət seqmentində, yüksək dərəcədə parçalanmış bazarda bir marka altında az sayda modeli təklif etmək üzərində qurulub və bu, elan edilmiş satış həcminə və biznes gəlirliliyinə nail olmağı çətinləşdirir” Autobusiness Magazine

Dövlətdən alınan 25 milyard rubl yardım yeni modellərə sərmayə qoymaq üçün deyil, ilk növbədə təchizatçılara olan borcları ödəmək üçün istifadə edilmişdir. AvtoVAZ təchizatçıları ayrı bir məsələdir. Baş Prokurorluğun apardığı yoxlamanın materiallarından məlum olub ki, 553 təchizatçıdan 299-u vasitəçidir. “Newsweek”in əldə etdiyi “AvtoVAZ”la bağlı prokurorların hesabatından çıxarışı təqdim edirik: “...Bu şirkətlər məhsulların qiymətini artırmaq üçün istehsalçı – son istehlakçı zəncirinə daxil edilib”. AvtoVAZ-ın da satışla bağlı böyük problemləri var. Böhranda satış şəbəkəsinin rolu dəfələrlə artır. Biz istəklərə tez cavab verməliyik və tələbi stimullaşdırmalıyıq.

AvtoVAZ-ın problemlərini ən yüksək səviyyədə həll etmək lazımdır. Hökumət bu müəssisəni böhrandan çıxarmağı öhdəsinə götürdü. Vladimir Putin deyib ki, o, “bütün AvtoVAZ səhmdarlarının” əlavə kapitallaşmada iştirakını arzulayır”. . Renault-dan başqa, zavodun səhmdarları arasında Troyka Dialoq və Rus Texnologiyaları da var (hər birinin bloklama payı var).

3.2 Nəzarət sisteminin təhlili

İri bürokratik idarəetmə modeli Rusiyanın iri miqyaslı müəssisələri üçün effektiv deyil. “AvtoVAZ” ASC də bu tendensiyadan yayınmayıb. Burada uzun illər mövcud olmuş funksional departamentləşdirmə layihə-matris əsasında strukturlar yaradıldığından dəyişikliklərə məruz qalmağa başladı. “Hazırda AVTOVAZ-da baş verən əsas dəyişiklik şirkətin funksional idarəçiliyindən layihə idarəetməsinə keçiddir... Layihənin idarə edilməsi vəziyyəti kökündən dəyişir. Birincisi, layihə ciddi şəkildə biznes işi ilə əlaqələndirilir. İş bazarda öz dəqiq müəyyən edilmiş mövqeyinə malik olan xüsusi məhsulla aparılır. Layihə təcrid olunmuş idarəetmə qrupu tərəfindən idarə olunur. Bu, bütün sistemi mümkün qədər şəffaf edir.

Belə komandalar yaradılmışdır, lakin indiyə qədər bütün zavodun bu relslərə köçürüldüyünü söyləmək olmaz.” Naqaytsev M. Tolyatti avtomobil qəzeti “Yeddi verst”. . Strateji fəaliyyət sahələrində dizayn texnologiyalarının istifadəsi böhranlı vəziyyətin aradan qaldırılmasına kömək etməlidir, lakin hazırda AvtoVAZ rəhbərliyi federal mərkəzin, bankların, təchizatçıların, dilerlərin və şirkətlərin köməyi olmadan müəssisəni böhrandan çıxara bilmir. işçi qüvvəsi. 2005-ci ildə zavoda nəzarəti Rosoboroneksport (Rusiya Texnologiyaları dövlət korporasiyasının bir hissəsi) əldə etdi. Moskva menecerləri Tolyattiyə elə bil ezamiyyətdə gəlirlər: onlar adətən həftə sonları paytaxta uçurlar (Renault ilə razılaşmadan sonra Parisə uçuşlar əlavə olundu). Eyni zamanda, son bir neçə ildə zavodda 5 direktor dəyişdi: VAZ-ın əvvəlki 35 illik tarixində olduğu kimi. Son 4 ildə top menecerlər, yalnız rəsmi məlumatlara görə, xərclərini 2 dəfə - 20 milyard rubla qədər artırdılar. ildə. May ayında Baş Prokurorluq zavodda yoxlama aparıb. Əgər 2008-ci ilin may ayında idarə heyətinin ezamiyyət xərcləri 380 min rubldan bir qədər çox, sentyabrda 700 min rubl təşkil edirdisə, 2008-ci ilin noyabrında onlar 11 milyon rublu, dekabrda isə 48 milyon rublu ötüb, bunun da 43 milyon rublu. çarter reysləri üçündür” İrina Fedotova. “Rusiya reportyoru” № 38 (117) 8 oktyabr 2009-cu il.

Artıq 2000-ci illərin əvvəllərində VAZ-da bir işçinin maaşı rəqabətsiz oldu. AvtoVAZ top-menecerlərinin böhrandan əvvəl rəsmi maaşı 1 ilə 3 milyon rubl arasında dəyişirdi. Bu yaz zavodda 27 (!) vitse-prezident var idi, lakin onların sayını azaltmağa söz verdilər. İxtisar özünəməxsus şəkildə baş verdi - vəzifələrin "adlarının dəyişdirilməsi" ilə - vitse-prezidentlərdən icraçı direktorlara qədər. Bu cür kadr dəyişikliyi indi AvtoVAZ-da neçə rəis olduğunu, kimin hansı vəzifədə olduğunu və kimin nəyə cavabdeh olduğunu anlamağa imkan vermir. Məsələn, şirkətin press-relizində deyilir: “İdarəetmə səviyyələrinin sayı 12-dən 7-yə, direktorluqların sayı 37-dən 27-yə, vitse-prezidentlərin sayı isə 2,5 dəfə azalıb”.

AvtoVAZ-ın idarəetmə strukturu şəffaf olmalı, idarəetmə tərzi məntiqli və başa düşülən olmalıdır. AvtoVAZ-ın yeni prezidenti İqor Komarov zavodda nisbətən yaxınlarda - bu ilin aprelində peyda olub və sənaye istehsalının idarə olunmasında təcrübəsi yoxdur. O, peşəkar bankirdir. Onun məqsədi dövlət maliyyə yardımından istifadəyə nəzarəti təmin etməkdir. Komarov birmənalı olaraq AvtoVAZ-ın əsl lideri - istehsal meneceri roluna uyğun deyil.

AvtoVAZ üçün daha bir ağrılı kadr problemi Renault nümayəndələrinin idarəetmədə iştirakıdır. Hazırda şirkətin Direktorlar Şurasına (12 üzv) fransız ortaq sahibinin dörd nümayəndəsi daxildir. Lakin İdarə Heyətinin əhəmiyyətinə baxmayaraq, o, yalnız strateji məsələləri həll edir. Reallıqda Renault-nun siyasəti icraçı vitse-prezident Yann Vinsent və bir neçə başqa Renault nümayəndəsi tərəfindən həyata keçirilib (daha doğrusu, həyata keçirilməyə çalışılıb). AvtoVAZ fransalı top-menecerlərini işdən çıxarıb.

İdxal edilmiş texnologiyalar olmadan (və biz təkcə aparatdan deyil, həm də haqqında danışırıq korporativ idarəetmə texnologiyaları) AvtoVAZ böhrandan çıxmayacaq. Şirkət rəhbərliyinin özünün idarəetmə fəaliyyətini təhlil etmək vərdişi yoxdur. İdarəetmə praktikasının təhlilindən ayrı olaraq antiböhran proqramının formalaşdırılması mümkün deyil. Effektiv olmayan idarəetmə bu gün də müəssisənin fəaliyyətini əngəlləyən daxili səbəblərdən biridir. Və əgər son vaxtlara qədər mövcud idarəetmə təcrübəsi az və ya çox qənaətbəxş nəticələr verirdisə, dəyişmiş şəraitdə onun qeyri-kamilliyi göz qabağındadır. Böhran zamanı idarəetmə komandasının vahid və effektiv işi tələb olunur. İşçilər tərəfindən rəhbərliyin hərəkətlərinə dəstəyin olmaması antiböhran strategiyasının uğurla həyata keçirilməsini əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirir. Rəhbərlik və şirkət işçiləri arasında səmərəli məlumat mübadiləsi xüsusilə antiböhran proqramının başlanması zamanı, şayiələrin nəzarətsiz yayılması bütün səyləri inkar edə bildiyi zaman vacibdir.

Dövlət iqtisadiyyata qayıdır və böhran bu prosesi kökündən sürətləndirib. Amma bu qayıdışın nəticəsi bunu müdafiə edənləri məyus edə bilər. İnsanlar dövlətdən xalqın əmlakının bütün cəmiyyətin mənafeyi naminə dürüst və səmərəli idarə edilməsini gözləyirlər. Savkin Aleksey “Russian Newsweek”, 2009-09-22 Və dövlətin özü də sahib olduğu əmlaka və onun menecerlərinin işinə zəif nəzarət edir. Ona görə də dövləti təmsil edən bu idarəçilər pis sahiblərə çevrilirlər.

3.3 Strategiya üçün əsaslandırmavə müəssisəni böhrandan çıxarmaq

Strategiya baxımından Rusiya avtomobil sənayesinin bundan sonra hansı yolu tutacağını dəqiq başa düşdüyü Çindən təəccüblü şəkildə fərqlənir. Bu, xarici investorlar və istehlakçılar üçün inkişafın proqnozlaşdırılmasını yaratdı. Xarici avtomobil istehsalçıları yalnız müştərək müəssisələrə sərmayə qoymaq hüququnu aldılar və yerli təchizatçılardan komponentlər almağı tələb etdilər. Çin hökuməti işlənmiş xarici avtomobillərin idxalına 73% gömrük rüsumu təyin edib. Nəticədə xarici istehsalçılar burada fabriklər qurdular və yerli brendlərin buraxılmasına kömək etdilər. Bizdə isə bunun əksini etdilər: işlənmiş xarici avtomobillər ölkənin yarısını doldurdu; Rusiyanın mədəniyyət paytaxtını tornavidaların yığılması üçün sənaye mərkəzinə çevirən və eyni zamanda yerli avtomobil sənayesinə kömək edən montaj zavodları meydana çıxdı. Sberbank isə Almaniya və Belçikada iş yerlərini qoruyaraq istehsalı dəstəkləməyə çalışır. Belə görünür ki, hökumətin bu sənayenin inkişafı ilə bağlı strateji planı yoxdur. Yerli avtomobil sənayesinə gəldikdə: AvtoVAZ böhrana hazır deyildi. Antiböhran planı yalnız müəssisə dövlət yardımı aldıqdan sonra təqdim edilib.

Zavodun fəaliyyətinin məyusedici nəticələri bu yaxınlarda məlum oldu: 2009-cu ilin birinci rübündə xalis zərər 6,33 milyarda çatdı. Belə bir vəziyyətdə mövcud idarəetmə komandasının effektivliyi və səriştəsi ilə bağlı təbii sual yaranır. Boqomolov Valeri Rossiyskaya qəzeti. 21/05/2009 Bacarıqlı idarəetmə komandasının yaradılması və böhrandan (bunu vurğulamaq olar - sistemli böhrandan) çıxmaq üçün aydın strategiyanın hazırlanması müəssisə üçün son dərəcə zəruridir. Qısa müddətdə lazım olacaq: AVTOVAZ-ı bölmək, onu biznes bölmələrinə, böyük strukturlara bölmək.

Klassik "ştamplama-qaynaq-rəngləmə-montaj-sınaq" sxeminə uyğun olaraq ilk montaj xətti üstəgəl güc blokunun istehsalı. Avtomobil klasteri yaratmaq, bütün sənaye sahələrini (metallurgiya, döymə, sınaq sənayesi, mexaniki yığma, plastik məmulatlar və s.) səhmdar cəmiyyətindən çıxarmaq. Onlar müstəqil bölmələrə çevriləcək və böyük avtomobil komponentləri istehsalçıları ilə ittifaqlar üçün əsas olacaq. Kifayət qədər lokalizasiya səviyyəsinə ehtiyac var, yəni. yerli istehsal komponentləri.

Avtomobil komponentləri yeni modellərin hazırlanmasında əsas komponentdir. Xarici komponentlərin istehsalının lokallaşdırılması proqramı da həyata keçirilməlidir. Xarici istehsalçılar Rusiyada Ford və Volkswagen üçün komponentlərin istehsalını təşkil etməlidirlər... Amma xarici avtomobillərin istehsalının nisbətən kiçik həcmi bu investisiyaların lokomotivinə çevrilə bilməz. AVTOVAZ-ın ehtiyacları üçün isə lokalizasiya daha cəlbedici görünür. Satınalma sahəsində köhnə, həmişə iqtisadi cəhətdən sərfəli olmayan, əlaqələri qırmaq və işi normal müasir rəqabət əsasında qurmaq vacibdir. Köhnə sistemin sındırılması prosesi çox ağrılıdır, lakin bu, AVTOVAZ-ın rentabelliyini artıracaq və onun inkişafını təmin edəcək (keyfiyyətsiz və bahalı komponentlərin tədarükçüləri çox vaxt zavodun idarə edilməsində lobbiyə malikdirlər və bu, müəssisəni istehsaldan məhrum edir. konveyer tədarük zəncirini optimal şəkildə qurmaq və ehtiyat hissələrinin tədarükçülərini idarəetmədəki əlaqələrə deyil, iqtisadi məqsədəuyğunluğa əsaslanaraq seçmək imkanı). Digər istehsallar ikinci montaj vahidinə (böyük bloklu montaj) daxil edilməlidir - bu, şassi, sükan ötürücüləri, transmissiya, təhlükəsizlik sistemləri və s. Komponentlər və montajlar bir-birini əvəz edəcək və çox sayda model üçün uyğun olacaq. Ehtiyat hissələri təkcə LADA markasının maraqları naminə fəaliyyət göstərməyə başlayacaq, onların tutumu həm də xarici və təkrar bazarlar üçün kifayət edəcək. Onlar bütün markalar və müxtəlif konveyerlər üçün təchizatçı ola biləcəklər. Müştəri dairəsinin genişlənməsi və yeni sifarişlərin yaranması bizim avtomobil sənayemiz üçün həyati əhəmiyyət kəsb edən rəqabəti artıracaq.

Əsas problem texniki yenidən təchizata ehtiyacdır. Əsas vəsaitlər çox uzun müddət istifadə olunub və yenilənmədən tam eyniləri ilə əvəz edilib. Model aralığını tamamilə dəyişdirmək üçün, ən azı, bütün avadanlıqları dəyişdirməlisiniz. Və əksər hallarda əsas istehsal müəssisələrinin texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi vəzifəsi yaranır. AVTOVAZ-ın ciddi çatışmazlığı zavodun bir anda yalnız bir model hazırlamaq qabiliyyətidir. Bu çatışmazlıq gələcək inkişafa mane olur və o, bir neçə modelin və inkişafa hazır olan bir neçə platformanın eyni vaxtda istehsalını nəzərdə tutur. Resursları müxtəlif sahələrə ayırmaq lazımdır.

AvtoVAZ məhsullarının əsas üstünlüyü, onun sayəsində şirkətin Rusiya bazarına rəhbərlik etməyi bacardığı qiymətdir. Digər xarici avtomobillərlə eyni sırada olacaq konveyerdə yalnız Renault-Nissan modelləri yığıldıqda, zavod bu üstünlüyünü tamamilə itirəcək və model çeşidi də tükənəcək. İndi Rusiyada xarici avtomobillərin yığılmasında heç bir azalma yoxdur. Əksinə, istehsalın kiçik miqyasını, yerliləşdirmənin aşağı səviyyəsini, habelə əlavə logistika xərclərini nəzərə alaraq, Rusiyada xarici avtomobillərin istehsalının dəyəri xaricdən 15-20% yüksəkdir. Qənaət gömrük rüsumları (30%) hesabına baş verir ki, sənaye montaj rejimində işləyən müəssisələr bundan azaddırlar. Şirkətdaxili inkişaflardan imtina AvtoVAZ-ın yeni rəhbərliyi tərəfindən ciddi strateji səhvdir və bu, Lada markasının bazar payının əhəmiyyətli dərəcədə itirilməsinə səbəb olacaq, Rusiya komponentləri təchizatçılarını vuracaq və digər mənfi nəticələrə səbəb olacaqdır. Məhdud çeşiddə sənaye məhsullarının kütləvi istehsalına diqqət yetirilməsi biznesin inkişafının sonrakı dinamikasını çətinləşdirəcək və müvafiq olaraq onun böhran hadisələrinə qarşı müqavimətini azaldacaq. Həmçinin, Avtovaz iqtisadi artım dövründə müflis ola bilər, çünki böhran hadisələri tez-tez tələbin xarakterində əhəmiyyətli dəyişikliklərə səbəb olur.

Nəticə

Böhranın norma kimi tanınması bizi məcbur etdi ki, yanaşmanın özünü dəyişsin və böhranın öhdəsindən gəlməkdənsə, idarəetməni ön plana çəkək. Menecmentin vəzifələri dəyişir - onun əsası dəyişiklik prosesini idarə etməkdir və qalan hər şey yalnız bu prosesi tamamlayır. Biznes davamlı dinamika əldə edir, bütün proseslər davamlı dəyişikliklərin bir hissəsinə çevrilir. İdarəetmədə tamamilə yeni bir yanaşma ortaya çıxdı. İndi böhrana dəyişiklik proseslərinin bir forması kimi deyil, bu dəyişikliklərin aləti kimi baxılmağa başladı. Təşəbbüskar olmaq zərurəti təkcə böhranı idarə etməyi deyil, böhranı təhrik etməklə və onun gedişatını idarə etməklə onu idarə etməyi tələb edir. Bu cür idarəetmənin məqsədi təşkilatın maksimum dinamikləşdirilməsi, sosial mühitə uyğunlaşma qabiliyyətinin artırılmasıdır.( Microsoft).

Böhran idarəetməsini mənimsəmiş, konsaltinq strukturları və yeni nəslin menecerləri daha da irəli getdilər - böhranları idarə etməyə başladılar. İdarəetmə vasitəsinə çevrilən böhran siyasi, sosial və biznes proseslərin idarə olunmasının özəyinə çevrilib. Böhranların idarə edilməsi tədricən ümumi idarəetmə ilə sinonimləşir. Yeni əsrdə sosial proseslərin xarakteri elədir ki, dəyişikliklərə başlamaqda ən kiçik dayanma liderlik mövqeyinin qaçılmaz itirilməsi deməkdir. “..Bu dünyada yerində qalmaq üçün hər zaman qaçmaq lazımdır. Və irəliləmək üçün daha da sürətlə qaçmaq lazımdır”. Təbii ki, nisbətən davamlı proseslərin təşkilinə ehtiyac olan sahələrdə ənənəvi yanaşmaların üsul və vasitələri öz adekvatlığını itirməyib. Bu, ilk növbədə, istehsal sektoruna, daha az dərəcədə isə sosial təminat və ya sənaye xidmətlərinə aiddir.

Bununla belə, idarəetmənin tamamilə dəyişikliklərin idarə edilməsinə, böhranların idarə edilməsinə əsaslanması lazım olan sektorun rolu son illərdə çox böyük sürətlə artır - istər post-sənaye xidmətləri sahəsindən, istərsə də bazarları fəth etməkdən, siyasi idarəetmə üsulları haqqında və ya kütləvi kommunikasiyalar sahəsində.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. Andreev V.F., Qrishina N.G., Lopatina S.G. İdarəetmənin əsasları: Dərslik / Ed. S.G. Lopatina. M.: Yurayt, 1999. 265 s.;

2. Ansoff. I. Strateji idarəetmə. M.: İqtisadiyyat, 1989, s.486.

3. Barinov V.A. Antiböhran idarəetməsi: Dərslik.M.: İDFBK-PRESS, 2002.520s.

4. Qusev V.İ. Antiböhran idarəetməsi: Mühazirə qeydləri. M.: MİEMP, 2006. 104 s. 5. Duritsyna R.F. Böhran dövrlərində layihənin idarə edilməsi: Dərslik.Blagoveshchensk, PKI Zeya, 2000.128 s.

6. Zholobov Yu.V.. İdarəetmə düsturu. Praktik tövsiyələr. M.: Liberiya - Bibiform, 2005. s.168;s.89

7. Zaxarova V.Ya. , Blinov A.O. , Khavin D.V. Böhran idarəetməsi. Nəzəriyyə və təcrübə: Universitet tələbələri üçün dərslik M.: BİRLİK-DANA, 2006.287 s.

8. Korotkov A.M. Antiböhran idarəetməsi: Dərslik. 2-ci nəşr, əlavə edin. və emal olunur M.: İNFRA-M, 2005. 620 s.

9. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A. və s. təşkilatın idarə edilməsi. Dərslik. M.: 1996. 432 s.;

10. Ukolov V.F.. Nəzarət nəzəriyyəsi: Universitetlər üçün dərslik / V.F. Ukolov, A.M. Kütləvi 2-ci nəşr, əlavə M.: ZAO nəşriyyatı İqtisadiyyat, 2004. - s. 656, s.134;

11. Çurin A. Holdinqin icmal büdcəsinin formalaşdırılması. “Maliyyə direktoru”, No9, 2006-cı il.

12. Boqomolov Valeri “Rus qəzeti”. 21/05/2009

14. M. Nagaytsev Avtomobil qəzeti "Yeddi mil" Tolyatti.

16. http://www.lada-auto.ru

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar sənədlər

Təşkilati strukturların növlərinin xüsusiyyətləri və tətbiq sahələri, onların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları. Mtsensk Foundry ASC-nin nümunəsindən istifadə edərək böhran vəziyyətində müəssisə idarəetməsinin rasional təşkilati strukturunun qurulmasının xüsusiyyətləri.

kurs işi, 23/01/2012 əlavə edildi

Böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsinin nəzəri aspektləri. Müəssisənin bərpasının müasir formaları və üsulları. Böhran zamanı müəssisənin maliyyə fəaliyyətinin göstəricilərinin təhlili. Bir şirkətin böhrandan çıxması üçün strateji və taktiki yollar.

dissertasiya, 01/18/2012 əlavə edildi

Böhranın səbəbləri. Böhranların idarə edilməsinin mahiyyəti və problemləri. Müəssisənin böhran əleyhinə kadr idarəetmə sistemi. Böhran zamanı işçilərin stimullaşdırılması problemləri. Müəssisədə böhran zamanı əmək münaqişələri.

kurs işi, 11/09/2010 əlavə edildi

Müəssisədə böhranın mahiyyəti. Müəssisədə böhranın idarə edilməsinə ehtiyac. Böhranın mümkün nəticələri. Təşkilat üçün antiböhran strategiyasının formalaşdırılması. Xarici mühitin və rəqabət üstünlükləri potensialının təhlili. Tənəzzülün əsas amilləri.

kurs işi, 26/03/2011 əlavə edildi

Maliyyə böhranı şəraitində bazar strategiyasının xüsusiyyətləri. Sənaye və iqtisadi sistem strateji idarəetmənin effektiv mexanizmi kimi. Maliyyə böhranı şəraitində Ulan-Ude Aviasiya Zavodunun fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, ondan çıxış yolları.

kurs işi, 04/05/2011 əlavə edildi

Böhran əleyhinə proqramların elementi kimi müəssisə idarəetməsinin innovativ əsasları. Komandadakı mənəvi-psixoloji iqlim və münaqişəsiz idarəetməni təmin etmək üçün lider şəxsiyyətinin rolu. Böhran zamanı işçilərin stimullaşdırılması problemləri.

dissertasiya, 10/11/2011 əlavə edildi

Müəssisənin idarəetmə sisteminin strukturu, onun prinsipləri, funksiyaları və qiymətləndirməyə metodoloji yanaşmalar. RUE "Gomelenergo" Rechitsa Elektrik Şəbəkələri müəssisəsində idarəetmə sisteminin öyrənilməsi və onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi. İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 05/12/2013 əlavə edildi

Strateji planlaşdırmanın konsepsiyasının xüsusiyyətləri, əsas məqsəd və vəzifələri. TVK MMC şirkətinin yaranma tarixi, fəaliyyəti və hüquqi formasının nəzərdən keçirilməsi. Böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması.

kurs işi, 20/04/2012 əlavə edildi

Böhranın tərifi, onun mərhələsi və səbəbləri. Qeyri-sabit bazar iqtisadiyyatı şəraitində böhranın idarə edilməsinin mahiyyəti və üsulları. Maliyyə böhranından çıxmaq üçün müəssisə strategiyalarının qiymətləndirilməsi. Yenidənqurma və yenidənqurma konsepsiyası.

kurs işi, 18/09/2015 əlavə edildi

Böhran əleyhinə kadr idarəetmə sistemi. Müəssisədə böhran vəziyyətində kadr siyasətinin məzmunu və prinsipləri. İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər. Rudoavtomatika ASC-də böhrandan çıxmaq üçün strategiya.

1.1 Müəssisənin təşkilati-hüquqi xüsusiyyətləri

1.2 Müəssisənin şəhər infrastrukturunda rolu

1.3 İdarəetmə strukturu

1.4 Kadrların xüsusiyyətləri və əmək haqqı

1.5 Əsas fəaliyyət göstəricilərinin dinamikası

1.6 İstehsal texnologiyasının qiymətləndirilməsi

2. Böhran dövründə müəssisənin idarə edilməsi: nəzəriyyə və təcrübə

2.1 Böhran anlayışı, böhran vəziyyətində müəssisənin fəaliyyətinin idarə edilməsinin növləri və xüsusiyyətləri

2.2 Müəssisənin fəaliyyətində böhran meyllərinin təhlili

3. Böhran şəraitində “NefAZ” ASC-nin idarə edilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması və əsaslandırılması

3.1 Təklif olunan fəaliyyətlərin mahiyyəti

3.2 Təklif olunan fəaliyyətlərin iqtisadi məqsədəuyğunluğunun qiymətləndirilməsi

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Tətbiqlər

Giriş

Bazar münasibətlərinin formalaşmasının ilkin dövrü çoxdan keçsə də, müasir şəraitdə sağ qalmış və möhkəmlənmiş Rusiya sənaye müəssisələrinin əksəriyyəti bu və ya digər şəkildə bu mərhələni keçmiş olsa da, böhranın inkişafının müxtəlif aspektləri məsələsi və xüsusən onun başa düşülməsinin strateji elementləri hələ də öz aktuallığını itirmir və həm tədqiqatçıların, həm də praktikantların diqqət mərkəzində olmalıdır.

Hazırda islahatdan sonrakı böhran mərhələsini kifayət qədər uğurla keçmiş bir sıra yerli müəssisələr öz fəaliyyətlərinin yenidən qurulması və bir növ “ikinci dalğa” adlandırıla bilən vəziyyətin aradan qaldırılması sahəsində müstəsna ciddi səylərə ehtiyacla üz-üzədirlər. böhran." Konkret olaraq, söhbət ondan gedir ki, defoltdan sonrakı dövrdə özünü kifayət qədər yaxşı sübut etmiş texnikalar, metodlar, strukturlar və prosedurlar indi idarəetmənin səmərəliliyi üçün əsas tələbləri ödəməyi dayandırıb. Son illərdə rəqabət şəraiti kəskin şəkildə mürəkkəbləşdi, bazara yeni oyunçular daxil oldu, müxtəlif dövlət orqanlarının tənzimləyici rolu ciddi şəkildə nümayiş etdirilir və xüsusilə vacib olan odur ki, Rusiya sənayesi xarici rəqabətin getdikcə daha ciddi təzyiqi ilə üzləşir. və hər şeydən əvvəl, inkişaf etməkdə olan ölkələrin sənayesinin rəqabəti. Bunlar xarici amillərdir, lakin vacib daxili amillər də var, çünki çox uğurlu Rusiya müəssisələrinin inkişafı onların kadr potensialının, məlumat bazasının, kompüterləşdirilməsinin və daha ümumi desək, şirkətin müxtəlif elementlərinin adekvat inkişafına ehtiyac yaradır. idarəetmə sistemi. Başqa sözlə, biz hələ də böhranların eyni təzahürləri ilə üzləşirik, lakin artıq əhəmiyyətli dərəcədə fərqli xarakter daşıyır və bir çox hallarda onların həllinə fərqli yanaşmalar tələb edir. Belə olduğu üçün bu məsələ xüsusi tədqiq və hər şeydən əvvəl bu yeni böhran növünün özü ilə gətirdiyi xüsusiyyətlərin araşdırılmasını tələb edir. Görünür, belə bir araşdırma korporativ baxımdan çox maraqlı olardı. Bu halda sualı belə qoymaq olar: menecerlərin böhran vəziyyətlərində istifadə etdikləri alət yeni vəziyyət kontekstində nə dərəcədə uyğundur? Müəllifin fikrincə, milli iqtisadiyyat üçün son dərəcə vacib olan və kifayət qədər öyrənilməmiş problemin həm nəzəri aspektlərinin öyrənilməsi, həm də effektiv yanaşmanın həyata keçirilməsi üçün praktiki alqoritmlərin formalaşdırılması kifayət qədər konstruktiv və məhsuldar ola bilər ki, bu da bunun aktuallığını müəyyən edir. dissertasiya işi.

Diplom layihəsinin məqsədi böhran tendensiyaları şəraitində müəssisənin idarə edilməsi üçün tədbirlər hazırlamaqdır.

Bu məqsəd aşağıdakı problemlərin həlli zərurətini müəyyənləşdirdi:

– müəssisə böhranlarının təsnifatının mahiyyətinin aydınlaşdırılması; ümumilikdə böhranın idarə edilməsi problemlərinin, habelə normal şəraitdə və böhran dövrlərində sənaye müəssisəsinin inkişaf strategiyası məsələlərinin tədqiqi;

– müəssisənin təşkilati-iqtisadi vəziyyətinin qiymətləndirilməsi;

– müəssisənin fəaliyyətində böhran vəziyyətlərinin təhlili və qiymətləndirilməsi;

– böhranlı müəssisənin inkişafı layihəsinin hazırlanması;

– təklif olunan layihənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Tədqiqatın obyekti NefAZ ASC-dir.

Tədqiqatın mövzusu böhranlı müəssisənin strateji inkişaf konsepsiyasının formalaşması ilə bağlı nəzəri, metodoloji və praktiki məsələlərdir.

İşin nəzəri və metodoloji əsasını antiböhran və strateji idarəetmə sahəsində yerli və xarici müəlliflərin əsərləri təşkil etmişdir.

İşin məlumat və empirik əsasını tədqiqat problemlərinə aid olan və monoqrafiyalarda və dövri mətbuatda dərc edilmiş analitik materiallar və statistik məlumatlar, habelə müəllif tərəfindən birbaşa tədqiqat obyektlərindən toplanmış məlumatlar təşkil etmişdir.

Tədqiqat prosesi zamanı sistemli yanaşma, təhlil və sintez üsulları, məntiqi, sistemli, müqayisəli və faktiki təhlil, məntiqi modelləşdirmə və s.

Diplom layihəsi giriş, üç fəsil, nəticə və istifadə olunan ədəbiyyat siyahısından ibarətdir.

1. Müəssisənin fəaliyyətinin təhlili

Oxşar əsərlər:

Böhran şəraitində "Balakovorezinotexnika" ASC-nin müəssisə idarəetmə fəaliyyətinin effektivliyinin təhlili
Tezis >> İdarəetmə
Nəzəri yanaşmalar idarəetmə müəssisə V şərtlər böhran. 2. Prinsiplərin dəyişdirilməsi zərurəti idarəetmə müəssisə V şərtlər böhran. 3. Fəaliyyətlərin səmərəliliyinin təhlili idarəetmə müəssisə V şərtlər böhran. 4.İnkişaf...
Dərslik >> İdarəetmə
çərşənbə müəssisələr. Bunlar. antiböhran nəzarət kompleksin bir növüdür idarəetmə müəssisə. ... antiböhran idarəetmə: böhrandan əvvəlki nəzarət; nəzarət V şərtlər böhran; nəzarətçıxış prosesləri böhran; sabitləşmə...
Böhran əleyhinə müəssisənin idarə edilməsi
Tezis >> İdarəetmə
... müəssisələr böhrandan çıxdı. Antiböhranda idarəetmə Aşağıdakı funksiyalar fərqləndirilir: böhrandan əvvəlki nəzarət, nəzarət V şərtlər böhran, nəzarətçıxış prosesləri...
Böhran əleyhinə müəssisə idarəçiliyinin makroiqtisadi əsasları
Tezis >> İdarəetmə
Bunun altında idarəetmə ya başa düş nəzarət V şərtlər böhran, və ya nəzarət, çıxışa yönəlmişdir müəssisələr dən... bununla, təhlil şərtlər və antiböhranın effektivliyini artıran amillər idarəetmə müəssisə təqdim etmək zərurətinə gətirib çıxarır...
Maliyyə böhranı şəraitində müəssisənin idarə edilməsi
Məqalə >> Hüquq, hüquq
Nəzarət müəssisə V şərtlər maliyyə böhran Prodchenko I.A. Ümumi Əsaslar idarəetmə müəssisə V şərtlər maliyyə böhran IN şərtlər daim dəyişən xarici maliyyə amilləri...

Qısa Təsvir

İşin məzmunu - 1 fayl

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Giriş

1. BÖHRAN DÖZƏLƏRİNDƏ MÜƏSSİSƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN ümumi xarakteristikası və xüsusiyyətləri

idarəetmə böhranı iqtisadi bazar

1.1 Nəzarət sisteminin mahiyyətimüəssisə; VTəşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

İerarxik və ya bürokratik(zamanla nisbətən sabitdirlər) bir çox çeşidə malikdir:

Funksional- ayrı-ayrı idarəetmə funksiyaları üzrə komandanlıq vəhdəti təmin edilməklə, bu idarəetmə sahəsində işləmək üçün bilik və bacarıqlara malik olan xüsusi bölmələr yaradılır;

Xətt heyəti- mahiyyət ondan ibarətdir ki, funksional menecerlərin ixtiyarında istehsal bölmələri ilə, o cümlədən kommersiya əsasında müstəqil işləyə bilən inkişaf etmiş funksional bölmələr (maliyyə idarəetməsi, təchizatın idarə edilməsi və s.) var.

Xətti-funksional- əsas təşkilatın funksional alt sistemlərinə uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "şahmat" prinsipidir və xətti strukturun əsas həlqələrində funksional bölmələrin yaradılmasını təmin edir;

a) təqdim olunan məhsul və ya xidmətə görə (məhsul oriyentasiyası);

b) istehlakçıya istiqamətləndirmə ilə (istehlakçı yönümlülük);

c) xidmət edilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma).

Adaptiv və ya üzvi strukturlar:

Dizayn- təşkilat sistemdə məqsədyönlü dəyişikliklərin hər hansı prosesləri (məsələn, istehsalın modernləşdirilməsi, yeni məhsulların və ya texnologiyaların inkişafı və s.) başa düşülən layihələr hazırlayarkən formalaşır;

Oxşar sənədlər

1.1 Müəssisənin təşkilati-hüquqi xüsusiyyətləri

Böhran şəraitində "Balakovorezinotexnika" ASC-nin müəssisə idarəetmə fəaliyyətinin effektivliyinin təhlili

Böhran əleyhinə müəssisənin idarə edilməsi

Böhran əleyhinə müəssisə idarəçiliyinin makroiqtisadi əsasları

Maliyyə böhranı şəraitində müəssisənin idarə edilməsi