İstehlak kooperasiyası təşkilatlarını istehlak kooperasiyası qarşısında duran vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazımi bacarıqlara malik olan mütəxəssislər və işçi peşə sahibləri ilə uğurla təmin etmək üçün yüksək səviyyəli hazırlığı, işçilərin təhsil səviyyəsinin daha da artırılmasını təmin etmək lazımdır. İstehlakçı kooperasiyası sistemi, eləcə də mövcud olanların qorunması və səmərəli istifadə edilməsi insan resursları.
Maykopdakı Rosgosstrakh MMC-nin kadr potensialından səmərəli istifadə etmək üçün kadrların hazırlanması və təkmilləşdirməsinin təşkili prosesini ətraflı nəzərdən keçirək.
Təşkilatda kadrların hazırlanması və ixtisasartırma işlərinin təşkili aşağıdakı məqsədlərə xidmət edir:
əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi, texniki iqtisadi göstəricilər işçilərin elmi-texniki, iqtisadi, istehsalat biliklərinin, istehsalat vərdişlərinin və bacarıqlarının səviyyəsini artırmaqla təşkilatın işi;
yüksək keyfiyyətli və etibarlı məhsulların işlənib hazırlanmasına və istehsalına yönəldilmiş kadrların elmi-texniki yaradıcılığının yüksəldilməsi imkanlarının təmin edilməsi.
İşçilərin hazırlığı iki mərhələdə aparılmalıdır: - birincisi - kadrların ixtisasının artırılmasını və yenidən hazırlanmasını həyata keçirən müəssisələrdə (onların bölmələrində) xüsusi yaradılmış tədris-material bazasında müəllimin rəhbərliyi ilə tədris qrupunda;
İkincisi - iş yerində birbaşa təlim qrupunda müəllimin rəhbərliyi altında və ya fərdi olaraq əsas işindən azad olmayan yüksək ixtisaslı işçinin - təlim təlimatçısının rəhbərliyi altında.
Təklif olunan tədbirləri tətbiq etməklə, Sığorta Şirkətişübhəsiz ki, öz nüfuzunu yüksəldəcək və müəssisənin kadr işini təkmilləşdirəcək.
Maykopda təhsil ocaqlarından birində tədris mərkəzinin açılması ilə əlaqədar nəqliyyat və s. üçün vəsait ayırmağa ehtiyac olmadığından qurumun xərcləri xeyli azalacaq. Sığorta şirkəti “Rosqosstrax” MMC üçün işçilərini işdən ayırmadan müəllimləri işə götürmək daha sərfəlidir. Tələbələr və digər şəxslər təhsil müddətində xüsusi dərslərdə iştirak edə bildiyindən, yeni işçilərin hazırlanması xərcləri azalacaq və bununla da gələcəkdə sınaq müddətinin vaxtı azalacaq. Rosqosstrax işçiləri öz ixtisaslarını təkmilləşdirməklə, əməliyyatları başa çatdırmaq üçün lazım olan vaxtı azaldacaqlar.
Rosgosstrakh-da praktikada kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinin əsas metodologiyası sertifikatlaşdırılan şəxsin fəaliyyəti ilə bağlı bir sıra məsələlər üzrə müsahibə şəklində olan sertifikatlaşdırma prosesidir. Lakin 2011-ci ildə keçirilən sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən, bu prosesin metodik çatışmazlıqları müəyyən edilib, yəni təşkilatda sertifikatlaşdırmaya formal yanaşma faktları var. Beləliklə. Bu üsul səmərəsizdir.
Həyata keçirməyi və istifadə etməyi təklif edirəm sistemli yanaşma xarici şirkətlər təşkilatın insan resursları potensialını qiymətləndirmək. O, insanların təbii davranış tərzini xarakterizə edən xüsusi keyfiyyətlər toplusuna görə növlərə bölünməsinə əsaslanır.
"Kadrlar 2010 - 2015" proqramına aşağıdakı bölmələr daxildir:
kadr potensialının təhlili;
işçi peşələri üzrə mütəxəssislərə və kadrlara ehtiyacın proqnozlaşdırılması, kadr hazırlığının planlaşdırılması;
idarəetmə kadrları ilə iş, ehtiyatın formalaşdırılması;
maddi məsul şəxslərlə işləmək;
gənc mütəxəssislərlə işin təşkili;
kadrların davamlı peşə hazırlığı;
təşkilati-kooperativ və ideoloji iş;
maliyyə dəstəyi, icra mexanizmi, proqramdan gözlənilən nəticələr.
"Kadrlar 2010 - 2015" proqramının məqsədi istehlak kooperasiyası təşkilatlarını istehlak kooperasiyası qarşısında duran vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazımi bacarıqlara malik olan mütəxəssislər və işçi peşə kadrları ilə təmin etməkdir: hazırlıq səviyyəsi, işçilərin təhsil səviyyəsinin daha da yüksəldilməsi. istehlak kooperasiyası sistemi, habelə mövcud kadr potensialının saxlanılması və səmərəli istifadə edilməsi.
Bu proqramın "Rosgosstrakh" sığorta şirkəti üçün tətbiqini nəzərdən keçirək.
"Kadrlar 2010 - 2015" Proqramına uyğun olaraq kadrlarla işin aşağıdakı istiqamətləri nəzərdə tutulmuşdur:
Ehtiyacın müəyyən edilməsi və tədarükün proqnozlaşdırılması əmək resursları, işçilərin, mütəxəssislərin və menecerlərin kadrlarının peşəkar və mənəvi-psixoloji keyfiyyətləri nəzərə alınmaqla seçilməsi;
səmərəli rəhbər kadr ehtiyatının formalaşdırılması və onunla sistemli işin təşkili;
menecerlərin və mütəxəssislərin sertifikatlaşdırılması;
səmərəli əməyin motivasiyası, şəxsi heyətin işi və peşəkar karyerası üçün əlverişli şəraitin yaradılması;
kadrların innovativ inkişafı, kadrların yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi;
sosial vəzifələrin həyata keçirilməsi üçün kadrların səfərbər edilməsi iqtisadi inkişaf Rosqosstrax;
insan resurslarından səmərəli istifadə;
formalaşması müasir tələblər kadrların hazırlanması və onların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi forma və üsullarının təkmilləşdirilməsi;
şirkətin komandalarında optimal mənəvi-psixoloji iqlimin təmin edilməsi;
ideoloji iş;
ictimai təşkilatlarla əlaqələri.
20 may 2011-ci il tarixinə IC Rosgosstrakh-ın kadr təminatı sahəsində işlərin vəziyyətinin auditi və kadrların keyfiyyət tərkibinin monitorinqi idarəetmə kadrlarının peşəkar hazırlığı səviyyəsinin artırılması vəzifəsinin aktuallığını, xüsusən də aşağı olduğunu göstərir. və orta rəis heyəti, və mütəxəssislər, eləcə də gəncləşdirici kadrlar.
Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq, müsbət nəticələr əldə etmək üçün aşağıdakılar lazımdır:
Bütün ali təhsilli kadrların xüsusi çəkisi onların ümumi sayının azı 60 faizinə, mütəxəssislərin isə müvafiq olaraq azı 60 faizinə çatdırılsın.
İşçi qüvvəsinin, ilk növbədə, xətt rəhbərləri, struktur bölmələrinin rəhbərləri və mütəxəssislər kimi kateqoriyalı kadrlar arasında gəncləşdirilməsi işini davam etdirmək.
2012-2015-ci illər üçün kadr tələbatının əsaslı hesablanması əsasında təhsil müəssisələri ilə mütəxəssis və ixtisaslı işçilərin hazırlanmasına dair müqavilələr bağlamaq.
Gənc mütəxəssislərin bölgüsü, məşğulluğu, istifadəsi və saxlanmasının illik təhlilini aparın.
İşə qəbul işində yaradılmış əmək təkliflərinin regional elektron banklarından istifadə etmək, əmək, məşğulluq və sosial müdafiə şöbəsi, hərbi xidmətdə olan zavod işçiləri və hərbi hissələrlə sıx əlaqə saxlamaq. Zəruri hallarda qəzetlərdə, yerli radio verilişlərində və xüsusi postamentlərdə vakant yerlər haqqında elanlar yerləşdirmək. ilə kadrlar departamentində stend təşkil edin qısa təsviri iş şəraiti, əmək haqqı göstərmək üçün kəskin qıt peşələr.
Yüksək ixtisaslı menecerləri, mütəxəssisləri və işçilərini təmin etmək, onların əməyini stimullaşdırmaq, tapşırılan iş sahəsinə, müqavilə formasına görə məsuliyyəti artırmaq üçün təkmilləşdirmək. əmək müqaviləsi. Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat vəziyyətini nəzərə alaraq, müəyyən əmək və sosial təminatların müqavilələrə, kollektiv müqaviləyə və zavodun digər yerli normativ hüquqi aktlarına daxil edilməsi təcrübəsini davam etdirmək.
ACS AWS "Personel" (ACS - avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemi; AWP - avtomatlaşdırılmış) mövcud alt sistemlərini tətbiq edin və təkmilləşdirin iş yeri), kadrların uçotu, kadrların hərəkəti və təlimi ilə bağlı məsələləri həll etməyə, kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi haqqında operativ və etibarlı məlumat əldə etməyə imkan verən müasir kompüter texnologiyaları. "Rosgosstrakh" da "Kadry" ACS AWP-də kadrlar şöbəsinin əməkdaşları üçün təlim təşkil edin.
Kadrların yerdəyişməsi, onların yerdəyişməsinin səbəblərini öyrənmək, əmək kollektivlərinin sayının sabitləşdirilməsi üçün tədbirlər görmək.
Gənc mütəxəssislərin paylanmasında iştirak edin. Tələbələrin və tələbələrin keçidi zamanı gələcək işçilərin seçilməsi üzrə iş sisteminin təkmilləşdirilməsi istiqamətində işlərin davam etdirilməsi sənaye təcrübəsi müəssisədə.
İstehsalın ən tam və dərin inkişafı və komandalarda ən sürətli uyğunlaşma məqsədi ilə gənc mütəxəssislərə təcrübəli məsləhətçilər təyin etmək və gənc mütəxəssisləri yeni işlərin hazırlanmasına cəlb etmək. texnoloji proseslər və müasir texnologiya, onları elmi-texniki və səmərələşdirmə işlərinə cəlb etmək. Gənc mütəxəssisləri işə cəlb edin ictimai həyat və ideoloji iş.
İşçilərin ehtiyata götürüldükdə və rəhbər vəzifələrə təyin olunduqda, habelə attestasiya zamanı onların peşəkar, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin diaqnostikası mexanizmi təkmilləşdirilsin və təcrübə genişləndirilsin. Testi və digər müasir iş formalarını daha fəal şəkildə tətbiq edin.
Ehtiyat namizədlərin hər birinin əməli işinin nəticələrini nəzərə alaraq rəhbər kadrların ehtiyatını yeniləyin. Ən azı üç ildə bir dəfə rəhbər vəzifələrin tutulması üçün kadr ehtiyatına daxil olan bütün işçilərin ixtisasartırma kursunu keçirin.
Ehtiyatda olan işçilərə vəzifələrində müvəqqəti olmayan, ehtiyata daxil olduqları rəhbərlərin vəzifələrini təyin etmək, biznes planlarının, təşkilatın fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün digər sistem təkliflərinin hazırlanmasında, müxtəlif istehsalat iclaslarının hazırlanmasında və iştirakında iştirak etmək. , seminarlar, qabaqcıl təcrübələri öyrənmək üçün əlaqədar müəssisələrə göndərin.
Mütəxəssislərin və rəhbər işçilərin attestasiyasını keçirmək, onu kadrların seçilməsi, yerləşdirilməsi, istifadəsi və tərbiyəsinin təkmilləşdirilməsinə, xüsusi bilik səviyyəsinin, ixtisasının və iş keyfiyyətinin yüksəldilməsinə yönəldilməsi, yüksək vəzifələrə irəli çəkilməsi üçün kadr ehtiyatının yaradılması. Hazırlıqdan ibarət olan sertifikatlaşdırmanın hazırlanması zamanı diqqətli təşkilati iş aparmaq tələb olunan sənədlər, ilk növbədə, işçinin işgüzar və mənəvi keyfiyyətlərini dərin və konkret şəkildə əks etdirən xüsusiyyətlər. Sertifikatlaşdırma zamanı işçilərin ixtisaslarını qiymətləndirmək üçün aşağıdakı göstəricilərdən istifadə edin: ümumi və xüsusi təhsil, ixtisas üzrə iş təcrübəsi, peşə səriştəsi, bu vəzifə üçün tələb olunan normativ sənədləri bilməsi.
Mütəxəssisin daha məsuliyyətli işə təqdim edilməsi, artırılması zamanı attestasiya komissiyasının qərarlarını nəzərə almaq ixtisas kateqoriyası və ya vəzifə maaşı, ona mükafatın təyin edilməsi, habelə aşağı ixtisaslı mütəxəssisin bu işi yerinə yetirməkdən kənarlaşdırılması, həvəsləndirici mükafatın ləğvi və ya azaldılması.
İstehsalatı yüksək keyfiyyətli və rəqabətqabiliyyətli məhsul istehsal etməyə qadir olan yüksək ixtisaslı kadrlarla təmin etmək məqsədilə kadrların davamlı hazırlanması, o cümlədən kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırma işlərinin aparılması.
Kadrların peşə hazırlığının təhlilini aparmaq və onun əsasında rəhbər və mütəxəssislərin yenidən hazırlanması və ixtisasartırma cədvəllərini tərtib etmək.
Sığorta şirkətlərinin və struktur bölmələrinin rəhbərlərinin, məlumat qrupları üzvlərinin əmək kollektivləri qarşısında kollektivin işi, sosial-iqtisadi vəziyyətin sabitləşdirilməsi istiqamətində rəhbərlik tərəfindən həyata keçirilən tədbirlər haqqında məlumatların verildiyi mütəmadi görüşlərinin və çıxışlarının təşkili istiqamətində işlər davam etdirilsin. Bu görüşlər zamanı qaldırılan işçilərin problemlərini qeyd edin və onlara cavablara nəzarət edin.
Kollektiv və fərdi əmək rəqabətinin təşkili üzrə işi inkişaf etdirmək və təkmilləşdirmək, Fəxri lövhələr, təşəkkürnamələr və təşəkkürnamələr kimi mənəvi həvəsləndirmə formalarından istifadə etmək.
Qəbulla əmək və istehsalat intizamının, ictimai asayişin və giriş-çıxışa nəzarətin vəziyyətini nəzərə alın konkret tədbirlər bu işi yaxşılaşdırmaq üçün.
Əmək intizamına riayət olunması, iş növbəsi zamanı işçilərin işə götürülməsi, iş yerlərində və təşkilatın ərazisində sərxoşluq hallarının aşkar edilməsi, maddi sərvətlərin oğurlanması hallarının qarşısının alınması məqsədilə reydlər keçirmək. Əmək intizamının pozulması ilə bağlı hər bir işə baxsın və respublika qanunvericiliyində və kollektiv müqavilədə nəzərdə tutulmuş təsir tədbirləri görsün.
Adıgey Respublikasının mövcud qanunvericiliyinin tələblərinə uyğun olaraq vətəndaşların müraciətlərinə baxılması işinin təşkilini təkmilləşdirmək və müraciətlərə tam, obyektiv, hərtərəfli və vaxtında baxılması üçün zəruri tədbirlər görmək. Bürokratiya və bürokratiya faktlarına, ərizələrə baxılmasının müəyyən edilmiş qaydasının pozulmasına yol vermiş şəxslər barəsində dərhal maddi və intizam tənbehi tədbirləri görsünlər. Respublikanın kütləvi informasiya vasitələri ilə daimi və sıx əlaqə saxlamaq, onları Maykop şəhərinin sosial-iqtisadi həyatında baş verən ən mühüm hadisələrə dair materiallarla təmin etmək.
Belə ki, yuxarıda qarşıya qoyulan vəzifələrin yerinə yetirilməsi kadr xidmətinə işçilərin və mütəxəssislərin işə qəbulu, seçilməsi, rotasiyasının aparılması, yerləşdirilməsi, öyrənilməsi və istifadəsi, dayanıqlı kollektivin formalaşmasında iştirakının, kadrların yaradılmasının təmin edilməsi istiqamətində işi rəvan təşkil etməyə imkan verəcəkdir. rezerv edin və onunla işləyin. İnsan resurslarından istifadənin səmərəliliyini artırmaq üçün təklif olunan tədbirlərin nəticələrinə əsasən.
Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/
haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/
Sverdlovsk vilayətinin Ümumi və Peşə Təhsili Nazirliyi
Orta ixtisas təhsili dövlət muxtar təhsil müəssisəsi
Sverdlovsk vilayəti "Ekaterinburq Avtomatika Kolleci"
Kurs işi
İntizam üzrə: "İdarəetmə"
Mövzuda: "Təşkilatın kadr potensialının qiymətləndirilməsi"
Tamamladı: III kurs tələbəsi, DO-31 qrupu
Orexova Natalia Aleksandrovna
Müəllim: Svinina Olga Nikolaevna
Giriş
1. Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi
1.1 Kadrlar anlayışı və onun təsnifatı
1.2 İnsan resurslarının inkişafının əsas aspektləri
1.3 Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi üçün əsas göstəricilər
1.4 İnsan resursları: inkişaf və təkmilləşmə perspektivi
Nəticə
İstifadə olunan mənbələrin siyahısı
Giriş
İnkişaf müasir iqtisadiyyat, onun rəqabət qabiliyyəti, elmi-texniki dəyişikliklərin miqyası, yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı, ilk növbədə, ölkənin əmək ehtiyatları ilə müəyyən edilir.
AT müasir şərait Məhz əmək resursları təşkilatın ən vacib resursları hesab olunur. Onlar cəmiyyətin əsas məhsuldar qüvvəsidir.
İnsan resurslarının idarə edilməsinin müasir təcrübəsində “kadr” və “insan resursları” kimi anlayışlar böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Kadrlar təşkilatların, dövlət orqanlarının, peşə, ictimai və digər təşkilatların ixtisaslı işçilərinin əsas (tam ştatlı) tərkibidir.
“Kadr potensialı” kateqoriyası “kadrlar” kateqoriyası ilə eyni deyil. Bu konsepsiya təkcə kadrların özlərini deyil, həm də müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün kadrların müəyyən bir səviyyəli birgə imkanlarını əhatə edir. Təşkilatın kadr potensialı bu təşkilatın kadr potensialından asılıdır, lakin onların cəmi deyil. Hər bir işçinin potensialına xas olan xüsusiyyətlərdən əsaslı şəkildə fərqlənən bütövlük xassəsinə malikdir.
Kadrların idarə edilməsinin obyekti fərdi işçi, eləcə də əmək kollektivi kimi fəaliyyət göstərən onların müəyyən birləşməsidir. İşçilərin məcmusuna həm müəssisənin ümumi xarakterli idarəetmə qərarlarına tabe olan bütün personalı, həm də idarənin, sexin struktur bölməsinin personalı daxil ola bilər. İdarəetmə obyektləri də istehsalın belə tərəfləridir iqtisadi fəaliyyət, istehsal kadrlarının rasional strukturunun müəyyən edilməsi kimi işçilərin istehsal prosesində yerləşdirilməsi, insan əməyindən istifadənin səmərəliliyinin artırılması, müəssisələrdə ümumi işçi qüvvəsinin keyfiyyət tərkibinin yaxşılaşdırılması.
Müəssisənin kadr potensialının idarə edilməsinin subyektləri müəssisələrin kadrlar şöbəsinin rəhbərləri və mütəxəssisləri, habelə tabeliyində olanlara münasibətdə idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən bütün səviyyəli rəhbərlərdir.
Kadr potensialının mahiyyəti müəssisə işçilərinin əmək potensialının keyfiyyət və qismən kəmiyyət xüsusiyyətlərini əks etdirir.
Bir sıra müəlliflərin fikrincə, kadr potensialı müəssisənin əmtəə, xidmət və bilik bazarlarında strateji üstünlükləri təmin edən hərəkətləri seçmək, yerinə yetirmək və əlaqələndirmək üçün zəruri olan müəssisənin kadr işçilərinin ümumi qabiliyyətidir.
Bu işdə əmək ehtiyatlarından istifadə və təşkili ilə bağlı nəzəri məsələlər, müəssisədə onlardan istifadənin təhlili, həmçinin əmək ehtiyatlarından istifadənin təhlili üçün istifadə olunan əsas iqtisadi göstəricilərin kompleks sistemli təhlilinin metodologiyası, nəticələri açıqlanır. üçün xarakterik olan müəssisənin bazar iqtisadiyyatı.
Bu yazıda tədqiq olunan mövzunun aktuallığı Rusiyada davam edən iqtisadi islahatlarla əlaqədar olaraq getdikcə daha çox iş adamının öz kadrlarına diqqət yetirməsi, onun dəyərini dərk etməsi ilə diktə olunur. Onların bir çoxu başa düşməyə başladı ki, müəssisənin əmək ehtiyatlarından istifadəni yaxşılaşdırmaqla istehsal olunan məhsulun bazarında yaxşı yer tutmaq, rəqabətqabiliyyətli olmaq (keyfiyyət tələbdir) və yaxşı gəlir əldə etmək olar.
Bu işin əsas məqsədi tədqiq olunan nəzəri əsasları üzə çıxarmaq və bəzi praktiki məsələləri gündəmə gətirməkdir. iqtisadi təhlil müəssisə fəaliyyəti.
İşin məqsədi təşkilatın fəaliyyətini, onun kadr potensialını təhlil etmək və onu təkmilləşdirməyin mümkün yollarını müəyyən etməkdir.
Təşkilatın kadr potensialı onun uğurunu şərtləndirən ən mühüm strateji amildir. İşçi qüvvəsinin keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətləri iqtisadi proqramların həyata keçirilməsi, yenidən qurulması, istehsalın genişləndirilməsi, məhsulun keyfiyyətinin və əmək məhsuldarlığının artırılması imkanlarını müəyyən edir. Məhz kadrların inkişafına töhfə verən fəaliyyətlər şirkətin kadr potensialını artırmağa imkan verir.
1. Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi
1.1 Kadrlar anlayışı və onun təsnifatı
Kadrlar və ya kadrlar təşkilatın müxtəlif istehsal və təsərrüfat funksiyalarını yerinə yetirən işçilərinin heyətidir.
Müəssisənin əmək kollektivi, təşkilati-hüquqi formasından asılı olmayaraq, əmək müqaviləsi əsasında onun fəaliyyətində öz əməyi ilə iştirak edən bütün işçilərdən ibarətdir. Əmək kollektivinin strukturu müəyyən sosial-iqtisadi qruplardır ki, onlar əhəmiyyətli xüsusiyyətin ümumiliyinə görə işçilərin birliyidir: eyni iş mürəkkəbliyi, ümumi peşə və ya ixtisas, oxşar hüquq və öhdəliklər.
Müəssisənin işçi heyətinin struktur xüsusiyyətləri müxtəlif kateqoriyalar və işçi qruplarının tərkibi və kəmiyyət nisbəti ilə müəyyən edilir.
Əməyin, istehsalın və əmək haqqının uçotunun təşkili, əmək haqqı fondunun hesabatı və monitorinqi üçün müəssisənin işçilərinin sayı aşağıdakılara bölünür:
* məşğulluq sahələrinə görə,
*peşəkar keyfiyyətlərinə görə və s.
Şirkətin kadrları və onun dəyişiklikləri müəyyən kəmiyyət, keyfiyyət və struktur xüsusiyyətlərə malikdir.
Şirkətin kadrlarının kəmiyyət xüsusiyyətləri ilk növbədə əmək haqqı fondu, davamiyyət və işçilərin orta əmək haqqı sayı kimi göstəricilərlə ölçülür. əmək haqqışirkət işçilərinin sayı, həmin gün qəbul edilmiş və təqaüdə çıxmış işçilər nəzərə alınmaqla, müəyyən bir tarix üçün əmək haqqı fondunda olan işçilərin sayının göstəricisidir. İştirak sayı istehsal tapşırığını yerinə yetirmək üçün işə gəlməli olan əmək haqqı işçilərinin təxmini sayıdır. Davamiyyət və əmək haqqı arasındakı fərq bütün gün ərzində fasilələrin sayını (bayramlar, xəstəliklər və s.) xarakterizə edir.
Müəyyən bir dövr üçün işçilərin sayını müəyyən etmək üçün orta işçi sayı göstəricisindən istifadə olunur. Onun köməyi ilə əmək məhsuldarlığı, orta əmək haqqı, dövriyyə əmsalları, kadr dövriyyəsi və bir sıra digər göstəricilər hesablanır. Ayda işçilərin orta sayı bayram və həftə sonları da daxil olmaqla ayın hər təqvim günü üçün əmək haqqı fondunda olan işçilərin sayının cəmlənməsi və alınan məbləğin ayın təqvim günlərinin sayına bölünməsi yolu ilə müəyyən edilir.
Müəssisənin və onun daxili bölmələrinin əmək potensialının kəmiyyət xarakteristikası işçilərin sayı ilə yanaşı, həm də işçi günləri və ya adam-saatlarla əmək ehtiyatları fondu ilə təmsil oluna bilər ki, bu da işçilərin orta sayını vurmaqla müəyyən edilə bilər. işçilər gün və ya saatlarla iş dövrünün orta müddəti ilə.
Müəssisə işçilərinin keyfiyyət xüsusiyyətləri onun işçilərinin şirkətin məqsədlərinə və iş performansına nail olmaq üçün peşəkar və ixtisas uyğunluğu dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Şirkətin kadrlarının keyfiyyət xüsusiyyətlərini və işin keyfiyyətini qiymətləndirmək daha çətindir. İşin keyfiyyətini təyin edən parametrlərin və ya xüsusiyyətlərin əsas diapazonu: iqtisadi, şəxsi, təşkilati, texniki və sosial-mədəni.
İcra olunan funksiyalardan asılı olaraq işçilər istehsal müəssisəsi bir neçə kateqoriyaya və qrupa bölünür. İstehsal prosesi ilə bilavasitə əlaqəli olan müəssisənin personalı, yəni. əsas istehsal fəaliyyəti ilə məşğul olanlar iki əsas qrupa - fəhlə və qulluqçulara bölünən sənaye və istehsalat personalıdır. İşçilərə sərvət yaratmaq, əsas fondların təmiri, maddi xidmətlər göstərmək və s. ilə məşğul olan şəxslər daxildir. Öz növbəsində işçilər adətən əsas və köməkçilərə bölünür.
İşçilər qrupunda adətən menecerlər, mütəxəssislər və işçilərin özləri kimi işçi kateqoriyaları fərqlənir. Müəssisənin işçilərinin bu və ya digər qrupa aid edilməsi, mahiyyətcə ümumrusiya dövlət standartının dəyərinə malik olan işçilərin peşələrinin təsnifatı, işçilərin vəzifələri və əmək haqqı kateqoriyaları ilə müəyyən edilir. Menecerlərə şirkətin və onun struktur bölmələrinin rəhbərləri, habelə onların müavinləri vəzifələrini tutan işçilər daxildir. Mütəxəssislərə mühəndislik, təsərrüfat, mühasibat, hüquq və digər oxşar fəaliyyətlə məşğul olan işçilər daxildir. İşçilərin özləri sənədlərin hazırlanması və icrası, mühasibat uçotu və nəzarət, təsərrüfat və ofis işləri ilə məşğul olan işçilərdir.
Təbiətdən asılı olaraq əmək fəaliyyəti müəssisənin kadrları peşə, ixtisas və bacarıq səviyyələrinə bölünür. Eyni zamanda peşə dedikdə müəyyən nəzəri biliklər və praktiki bacarıqlar tələb edən xüsusi əmək fəaliyyəti növü, ixtisas isə işçilərdən əlavə xüsusi bilik və bacarıqlar tələb edən özünəməxsus xüsusiyyətlərə malik olan peşə daxilində fəaliyyət növüdür.
Hər bir peşə və ixtisasın işçiləri ixtisas səviyyəsinə görə fərqlənirlər, yəni. eyni zamanda işin mürəkkəblik dərəcəsini səciyyələndirən ixtisas (tarif) kateqoriyalarında və kateqoriyalarında əks olunan konkret peşə və ya ixtisas üzrə işçilərin mənimsəmə dərəcəsi.
Əmək müqaviləsinin bağlandığı müddətdən asılı olaraq işçilər daimi, müvəqqəti və mövsümi işçilərə bölünür. Daimi işçilərə müddət göstərilmədən işə gəlmiş işçilər daxildir; müvəqqəti - müəyyən müddətə, lakin 2 aydan çox olmayan müddətə işləməyə gələnlər; mövsümi işlərə - mövsümi iş dövrü üçün işə gələnlərə.
1.2 Əsas cəhət insan resurslarının inkişafı
Kadrların inkişafının əsas elementlərindən biri onun hazırlanmasıdır. Kadr hazırlığı təcrübəli müəllimlərin, mütəxəssislərin, menecerlərin rəhbərliyi altında bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət yollarının mənimsənilməsinin məqsədyönlü, sistemli, sistemli prosesidir.
Müasir təşkilatlarda peşə hazırlığı bir neçə mərhələni əhatə edən mürəkkəb davamlı prosesdir.
Müəssisənin inkişaf strategiyası və kadr hazırlığına ehtiyac nəzərə alınmaqla, kadr hazırlığının uzunmüddətli və cari illik planları hazırlanır. Eyni zamanda, bu, hər bir işçinin müəssisədəki bütün istehsalat fəaliyyəti boyunca davamlı təlim prinsiplərinə əsaslanır.
Təlimin təşkili prosesi bir neçə səviyyədə həyata keçirilə bilən təlimə ehtiyacın müəyyən edilməsi ilə başlayır.
Birinci səviyyə bütövlükdə təşkilatın ehtiyacıdır. Bu ehtiyac müəssisənin ümumi istehsal məqsədlərinə və təşkilatın kadr siyasətinə uyğun olaraq və sahə rəhbərlərinin iştirakı ilə kadrlar üzrə mütəxəssis və ya təlim şöbəsi tərəfindən təhlil edilməlidir.
İkinci səviyyə bir şöbə və ya bölmənin hazırlığına ehtiyacdır. Bu ehtiyac ən yaxşı şəkildə bölmə meneceri tərəfindən təlim üzrə mütəxəssisin rəyi ilə müəyyən edilə bilər. Burada əlavə təhlil aparmaq lazımdır: şöbədə mövcud vəziyyəti təhlil etmək.
Üçüncü səviyyə yerinə yetirilən işin səviyyəsidir. Burada əsas tələb işçilərin konkret işin faktiki yerinə yetirilməsi prosesində yerinə yetirdiyi bütün funksiyaları və hərəkətləri müəyyən etməkdir. İstehsalat vəzifələrinin icrası ilə bağlı təlim ehtiyacları rəhbərlərin və işçilərin özlərinin müraciətləri əsasında sorğu (anket), işçilərin sınaqdan keçirilməsi yolu ilə müəyyən edilir.
Təlimin mövzusu bunlardır:
Bilik - işçinin iş yerində öz vəzifələrini yerinə yetirməsi üçün zəruri olan nəzəri, metodoloji və praktiki.
Bacarıqlar - müəyyən bir iş yerində işçiyə həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək bacarığı.
bacarıqlar - əldə edilmiş bilikləri praktikada tətbiq etmək bacarığının yüksək dərəcəsi, bacarıqlar şüurlu özünə nəzarət inkişaf etdikdə işin mənimsənilməsinin belə bir ölçüsünü təklif edir.
Ünsiyyət yolları (davranış) - fərdin həyat forması, ətrafdakı reallıqla ünsiyyət prosesində fərdin hərəkət və əməllərinin məcmusu, iş yerinin, sosial münasibətlərin, ünsiyyətcilliyin tələblərinə cavab verən davranışın inkişafı. .
Üç növ təlim var:
Kadrların peşəkar hazırlığı müəyyən vəzifələri yerinə yetirməyə yönəlmiş bilik, bacarıq və ünsiyyət üsullarına yiyələnməkdir. Müvafiq fəaliyyət üzrə ixtisas əldə edildikdə, təlim başa çatmış sayılır.
Kadrların peşəkar inkişafı - peşə və ya yüksəliş üçün tələblərin artması ilə əlaqədar bilik, bacarıq və ünsiyyət üsullarını təkmilləşdirmək üçün kadrların hazırlanması.
Kadrların peşə hazırlığı (yenidənhazırlanma) - yeni peşəyə yiyələnmək və ya işin məzmununa və nəticələrinə olan tələbləri əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirməklə bağlı yeni bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsullarını mənimsəmək üçün kadrların hazırlanması. Peşə hazırlığının nəticələrinə əsasən tələbələr dövlət tərəfindən tanınan diplom alırlar ki, bu da onlara müəyyən sahədə peşəkar fəaliyyət göstərmək hüququ verir.
Müəssisədə davamlı təlim sistemi çərçivəsində kadr hazırlığının aşağıdakı əsas növləri nəzərdə tutulur:
İş təlimi fəaliyyətin xüsusiyyətlərini öyrənmək üçün həyata keçirilir və işçilərin uyğunlaşma proqramı ilə sıx bağlıdır. Təlimin başlanğıcı - işə qəbul haqqında sənədlərin qeydiyyatından dərhal sonra. Kursun müddəti bir həftədən iki həftəyə qədərdir. İlkin təlimin uğurla başa çatması müəyyən bir vəzifədə işə qəbulu təmin edir.
Menecerlərin və mütəxəssislərin yeni texnologiyalar, səmərəli idarəetmə və təhlil üsulları, istehsalat sahəsindəki yeniliklər və s. ilə tanış olması məqsədilə illik təlimlər keçirilir.Belə təlimlərin müddəti adətən bir neçə gündür.
Lazım olan təkmil təlim xüsusi yer müəssisənin kadrlarının hazırlanmasında işçilərin ixtisaslarının elmin, texnikanın və iqtisadiyyatın mövcud inkişaf səviyyəsinə uyğun olmasını təmin etməyin əsas yolu kimi. Məlumdur ki, insan özünütəhsillə məşğul olmadıqda və ixtisas səviyyəsini yüksəltmədikdə, əldə edilmiş bilik hər beş ildən bir yarıya qədər köhnəlir. Peşəkar inkişaf bir sıra səbəblərə görə müəssisələrdə populyardır:
1. Təkmilləşdirmə mütəxəssislər hazırlamaqdan daha ucuzdur.
2. Kadr hazırlığı ilə müqayisədə təlimin daha qısa müddəti.
3. Mütəxəssislər və menecerlər üçün dar diapazonlu modullar üzrə təlimin hədəf istiqamətləndirilməsi.
1 .3 Əsas P göstəricilər üçün təxminlər edir müəssisənin insan resursları potensialı
Kadr dinamikasının göstəriciləri
Fasiləsiz üçün istehsalat prosesi və planlaşdırılan hədəfin yerinə yetirilməsi üçün iş yerində istehsal və əmək funksiyalarının xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq kadrlara əsaslı ehtiyacı müəyyən etmək lazımdır. Nömrənin hesablanması iş vaxtının faktiki istifadəsinin balansına, peşəyə, bacarıq səviyyəsinə və əlavə sayına görə işçilərə tələbat əsasında aparılmalıdır. Bundan əlavə, müəssisənin kadr siyasətində məhsul istehsalı və satışı şərtlərinə uyğun olaraq qarşıdakı planlaşdırma dövrü üçün müəssisənin əsas məqsədləri əsasında işçi qüvvəsinə tələbatın proqnozlaşdırılması əks etdirilməlidir. Bunun üçün kadrlara ümumi və əlavə ehtiyacı müəyyənləşdirin.
Ümumi ehtiyac planlaşdırılmış iş həcmini yerinə yetirmək üçün tələb olunan kadrların sayıdır. Əlavə ehtiyac nəzərdə tutulan vəzifələri yerinə yetirmək üçün dövrün əvvəlində artıq mövcud olan kadrların əlavə sayını xarakterizə edir.
Müəssisənin ölçüsü baxımından işçi heyəti müxtəlif səbəblərdən işə qəbul və işdən çıxma ilə əlaqədar işçilərin sayında dəyişiklik ilə xarakterizə olunur. İşçilərin sayını planlaşdırarkən kadrların hərəkəti və dövriyyəsinin təhlili vacibdir. Hesabat dövrü üçün işçilərin hərəkəti balans hesabatı kimi təqdim edilə bilər:
Hesabat dövrünün sonuna olan işçilərin sayı = Hesabat dövrünün əvvəlinə işçilərin sayı + hesabat dövründə işə qəbul edilmiş işçilərin sayı - hesabat dövründə işdən çıxan işçilərin sayı.
İşçilərin hərəkəti kadr dəyişikliyi göstəriciləri və kadrların davamlılığı göstəricisi ilə xarakterizə olunur.
Kadr dövriyyəsi müəyyən dövr üçün işçilərin orta sayına nisbətdə nəzərə alınan muzdlu və təqaüdə çıxan işçilərin məcmusudur.
Kadr dövriyyəsinin intensivliyi aşağıdakı əmsallarla xarakterizə olunur:
ümumi dövriyyə hesabat dövrü üçün işə qəbul edilmiş və istefaya buraxılmış işçilərin ümumi sayının işçilərin orta sayına nisbətidir;
işə qəbul dövriyyəsi hesabat dövrü üçün işə qəbul edilmiş işçilərin sayının həmin dövr üçün işçilərin orta sayına nisbətidir;
pensiya dövriyyəsi hesabat dövrü üçün pensiyaya çıxan işçilərin eyni dövr üçün orta işçi sayına nisbətidir.
İşçilərin dəyişdirilməsi əmsalı müxtəlif səbəblərə görə təşkilatdan ayrılmış işçilərin yeni işə qəbul edilmiş işçilərlə əvəzlənməsini xarakterizə edir və müəyyən müddətə işə qəbul edilmiş işçilərin sayının bu müddət ərzində müxtəlif səbəblərdən ayrılmış işçilərin sayına bölünməsi yolu ilə hesablanır.
İşçilərin saxlanma əmsalı bütün il üçün əmək haqqı fondunda olan işçilərin sayının həmin il üçün işçilərin orta sayına nisbətidir. Yanvarın 1-dən dekabrın 31-dək əmək haqqı fondunda olan, yəni bütün il işləmiş işçilərin sayı aşağıdakı kimi müəyyən edilir:
Bütün il ərzində işləyən işçilərin sayı = İlin əvvəlinə siyahıda olan işçilərin sayı (1 yanvar tarixinə) - İl ərzində bütün səbəblərə görə işdən çıxanlar (digər təşkilatlara köçürülənlər istisna olmaqla) *
Yanvarın 1-nə təşkilatın siyahılarında olmadığından hesabat ilində qəbul olunanlar sırasından buraxılanlar da istisna edilmir.
Dövriyyə əmsalı dövr üçün artıq dövriyyənin orta işçi sayına nisbəti kimi müəyyən edilir. Kadrların yerdəyişmə dərəcəsi - pay nisbəti işçilər i dövriyyə səbəbiylə ayrılanlar arasında qruplar paylaşılacaq i-ci qrup işçilərin ümumi sayında. kadr potensial kadr hazırlığı
Sabitlik əmsalı müəyyən bir iş stajı olan təşkilatdan ayrılan şəxslərin sayının dövr üçün işçilərin orta sayına nisbətinə bərabərdir.
İş yerlərinin hərəkəti onların yaradılması və ya ləğvi nəticəsində təşkilatda iş yerlərinin sayının dəyişməsi ilə xarakterizə olunur. Məşğulluq statistikasına münasibətdə iş yerlərinin sayı işçilərin faktiki sayı və vakant iş yerlərinin sayı ilə ifadə edilir.
Vakant (pulsuz) iş yerlərinin sayı tam işlə təmin olunmaq şərti ilə təşkilat tərəfindən tələb olunan işçilərin sayında ifadə edilir.
Əlavə olaraq tətbiq edilən iş yerlərinin sayı hesabat dövründə istehsalın genişləndirilməsi, yenidən təşkili, növbəli işlərin artırılması və s. nəticəsində yeni yaradılmış iş yerlərinə işə qəbul edilən və ya işə götürülə bilən işçilərin sayı ilə ifadə edilir.
Mühüm, lakin tam həll edilməmiş problem həm şəxsi əmək potensialını, həm də bütövlükdə təşkilatı ölçmək və intensiv istifadə etmək üçün istifadə edilə bilən əmək potensialının qiymətləndirilməsidir. Praktikada əmək potensialının ölçülməsi üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur: kəmiyyət göstəricisi(Bir qayda olaraq, cins, yaş, iş stajı, təhsil səviyyəsi və s. kimi göstəricilərə görə yalnız fərdi işçiyə münasibətdə həyata keçirilir), xal(işçinin yaşını, sağlamlığını, təlimini və s. həcm dəyəri təşkilatın əmək potensialı adam-saatla ifadə olunan iş vaxtının ümumi fondu vasitəsilə müəyyən edilə bilər. Təşkilatın əmək potensialının dəyəri düsturla müəyyən edilir:
F p \u003d F - T np
F p \u003d H D T sm,
Burada F p - təşkilatın iş vaxtının, saatlarının ümumi potensial fondu; Ф to - iş vaxtının, saatların təqvim fondunun dəyəri; T np - ehtiyat əmələ gətirməyən məzuniyyətlər və fasilələr, saat. (yəni zəruri olan tənzimlənən xərclər - həftə sonları və tətillər və s.); N - işçilərin sayı, insanlar; D - müddətdə iş günlərinin sayı, günlər; T sm - iş gününün müddəti, saat.
Müəssisənin kadr potensialı ixtisassız və aşağıixtisaslı işçilərin, ştatdankənar işçilərin və yarımştat işçilərin potensial imkanlarının dəyərinə görə müəssisənin əmək potensialından azdır. Bu, onların əsas fərqidir.
Təşkilatın əmək potensialı da aşağıdakı düsturla hesablana bilər:
TP \u003d H r C r W r K - K p,
Burada Ch p - personalın ümumi sayı, insanlar; C p - işçinin işlədiyi saatlar (ay / adam) nəzərə alınmaqla işçilərin sayına görə orta çəkili dəyər kimi hesablanan il ərzində işçinin əmək fəaliyyətinin orta müddətinin göstəricisi; З р - düsturla hesablanan kadrların saxlanmasının göstəricisi
Z p \u003d d s + l (1-d s),
burada d s - yerləşmiş işçilərin nisbəti,%; l - işçinin qəbul edilmiş, lakin təşkilata daxil edilməmiş əmək fəaliyyəti dövrünün müddəti; K k - düsturla hesablanan işçilərin ixtisas göstəricisi
K k \u003d 1 + V (m - 1),
burada V - ixtisaslı işçilərin ümumi saydakı xüsusi çəkisi; m - 0,1-dən 6,0-a qədər işçinin ixtisasını (əməyin mürəkkəbliyini) əks etdirən tarif əmsalına bərabər götürülən əməyin azaldılması əmsalı; K n kollektivin müxtəlif yaş və cins strukturu ilə əmək məhsuldarlığının artımının göstəricisidir.
1.4 Kadr potensialı: perspektivlər inkişaf və təkmilləşdirmə
Mütəxəssislərin işə qəbulu zamanı hətta müsabiqə yolu ilə seçim, namizədlərin sınaqdan keçirilməsi, təcrübəli bank mütəxəssislərinin köməyi ilə peşəkar müsahibələrin təşkili şəraitində belə, onların ixtisasında boşluqlar heç də həmişə aşkar edilmir. Peşə hazırlığının vəzifəsi işçinin ixtisasını tutduğu vəzifəyə olan tələblərə uyğunlaşdırmaqla onları aradan qaldırmaqdır. Bir müddət əvvəl işə qəbul edilmiş və həmin dövrdə fəaliyyətinin tələblərini tam ödəyən işçi bu gün də biliklərinin artırılmasını (xarici dili öyrənməyi başa çatdırmaq, yeni əməliyyat kompüter sisteminə keçmək, bir sıra yeni sənədləri öyrənmək, və s.).
Bankın kadr işinin uğurlu inkişafında ciddi amil bank tədris mərkəzinin yaradılmasıdır. Kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması sahəsində ciddi dəyişikliklər olmadan bankın işində keyfiyyət dəyişikliklərini gözləmək çətindir. Seminarlar, xaricdə təcrübə keçmək işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması, məlumatlandırılması üzrə daimi məqsədyönlü işi əvəz edə bilməz.
Müvəffəqiyyətli işçi inkişafı strategiyasının həyata keçirilməsi “işçinin öz real iş yerindəki peşəkar bilik və bacarıqlarından irəli getmək” ideyasından ibarətdir. Müəyyən bir iş yerinin, bu yerin və əlbəttə ki, işçinin inkişaf perspektivləri nəzərə alınmaqla, bu vəzifəni tutan işçinin bilik, bacarıq və bacarıqlarına dair tələblər toplusu ilə təsvir edilməsi lazımdır. Və işçiyə olan tələblər ilə onun ixtisasının real səviyyəsi arasındakı bu fərq təlim sxeminin seçilməsi üçün əsasdır.
Bank təlim mərkəzi xidmətlərinin təxmini çeşidi aşağıdakı kimi ola bilər:
· ixtisasartırmanın kurslar, seminarlar, təcrübələr, o cümlədən xarici dil və kompüter hazırlığı kimi formalarının həyata keçirilməsi. Hər bir tələbə ilə müvafiq müqavilə bağlanır və onun pozulması halında cərimələr nəzərdə tutulur;
· işçilər üçün tələb olunan bilik miqdarının və davamlı təlim formalarının müəyyən edilməsi (bankın bölmələrinin rəhbərləri ilə birlikdə);
işçinin peşəkar keyfiyyətlərinin, onun ixtisas səviyyəsinin, mövcud bilik və bacarıqların uyğunluğunun müntəzəm qiymətləndirilməsi işin təsviri;
· yeni tətbiq olunan bank texnologiyaları haqqında brifinq;
işçilərə informasiya dəstəyi.
yeni işə qəbul edilmiş işçilər (texniki işçilər istisna olmaqla) sınaq müddətində müvafiq ixtisasları öyrənmək üçün 8-16 saatlıq giriş kursundan (işdən fasilə ilə) keçirlər. normativ sənədlər, bankın strukturunu, əsas istiqamətlərini və iş prinsiplərini;
· Yeni işə qəbul edilmiş və ya yeni vəzifəyə təyin edilmiş rəhbər şəxslər, habelə vəzifəyə keçirilmiş mütəxəssislər işə qəbul olunduqdan sonra işə fasilə ilə 24-32 saatlıq müvafiq hazırlıq kursundan keçirlər;
· bankın struktur bölmələrinin rəhbərləri, bir qayda olaraq, departamentin rəhbərliyinin müəyyən etdiyi proqramlardan biri üzrə (kurslarda, seminarlarda, ixtisasartırma institutunda və ya Rusiyada və ya xaricdə sınaq müddəti ərzində) hazırlıq keçməlidirlər;
· kütləvi peşə işçiləri (operatorlar, kassirlər) hər il ixtisasartırma kurslarında təhsil almalıdırlar;
· bankın bütün işçiləri onların fəaliyyəti ilə bağlı yeni normativ-inzibati sənədlər buraxıldıqca təlimatlandırılmalıdır.
Kadr hazırlığının digər növləri ixtisasartırma üzrə illik planlar əsasında şöbə müdirləri tərəfindən müəyyən edilir.
Həmçinin tədris mərkəzində işçilərin peşə səviyyəsinin, işgüzar keyfiyyətlərinin və təlimat sənədləri üzrə biliklərin qiymətləndirilməsi sektorunun yaradılması tövsiyə olunur. Əsas vəzifə işçilərin peşəkarlıq səviyyəsinin və onların iş təsvirinə uyğunluğunun sistematik yoxlanılmasıdır.
Peşə hazırlığı sisteminin səmərəliliyini artırmaq üçün bank rəhbərliyi, departament rəhbərləri və kadr xidməti işçilər arasında planlaşdırılmış təlimə maksimum maraq yaratmaq üçün müəyyən işlər görməlidir. Bunun üçün bir və ya bir neçə mənəvi və maddi stimuldan istifadə edərək fərdi motivasiya üsulları hazırlanır:
bir mütəxəssisin yüksəliş və ya maaş almaq arzusu;
· müvafiq bank peşəsinə yiyələnmək üçün işçinin yeni bilik və bacarıqlara yiyələnməyə marağı;
işçinin gələcəkdə bankda rəhbər vəzifə tutmaq istəyi.
Kadr potensialının yaxşılaşdırılması probleminin keyfiyyətli həlli bölmənin ayrı-ayrı işçilərinin deyil, tercihen bütün bölmənin təlimini əhatə edir. Əks halda, ayrı-ayrı qrupların və işçilərin təliminin effekti itir. Son çarə olaraq, təkmil hazırlığı bütövlükdə bölmənin peşəkarlığına müsbət təsir edəcək bir qrup insan (kuriantların kritik kütləsi) formalaşdırılmalıdır.
Çalışmaq lazımdır ki, tədris mərkəzi həm də bank müştərilərinin, o cümlədən onların bank məhsulları ilə işləmək, optimal maliyyə, təşkilati və idarəetmə həlləri tapmaq bacarığının öyrədilməsi mərkəzinə çevrilsin.
İlk növbədə, bu, ixtisaslaşdırılmış bölmələrin - təlim mərkəzinin və ya təlim şöbəsinin yaradılmasıdır. Belə strukturlarda kommersiya strukturlarında təlim təcrübəsi ilə tanış olan mütəxəssislər işləməlidir.
Təlimin təşkili zamanı müəllimin ciddi maddi məsuliyyət prinsipinə riayət etmək lazımdır (o, pis öyrədib - öz hesabınıza yenidən hazırlayın) - tələbə (təlim bahalı bir prosesdir, başqa işə erkən getmək qərarına gəldiniz - bankın xərclərini kompensasiya edin. təlim).
Öyrənmək üçün ən yaxşı seçim iş yerində, işçinin iş yerində, iş texnologiyasında nəyin pis olduğunu bilməkdir. Bu zaman müəllimlərdən işçilərin bilik, bacarıq və peşəkar hazırlığını tez bir zamanda diaqnostika edə bilmələri tələb olunur. İş yerində işçiləri öyrədən və uğurlu iş üçün lazım olan bilik səviyyəsini qiymətləndirməyi bacaran mütəxəssis müəllimlərin olması zəruridir. Əlbəttə ki, təhsil və təlim özü stasionar şəraitdə, bunun üçün lazımi təhsil texnologiyaları və avadanlıqlarının mövcud olduğu şəraitdə aparıla bilər və aparılmalıdır. Ancaq real iş vəziyyətinə münasibətdə diaqnostikaya diqqət yetirilməlidir. Tədris mərkəzinin əməkdaşları ilə işləməkdə əsas məsələ onların bilik və bacarıqlarının etibarlılığıdır. Müəllimə pul ödəməyə qənaət etməyə ehtiyac yoxdur - savadsız mütəxəssisin itkiləri daha çox olacaq.
Təşkilatın kadr potensialının yaxşılaşdırılması problemini həll edərkən bəzilərinin təcrübəsinə toxunmamaq mümkün deyil. xarici ölkələr. ABŞ və Yaponiyada effektiv insan resursları potensialının yaradılması prinsiplərini nəzərdən keçirin.
ABŞ firmalarında kadr siyasəti adətən aşağıdakı sahələrdə az-çox eyni prinsiplərə əsaslanır.
Ənənəvi işə götürmə prinsiplərindən istifadə edən Amerika firmaları xüsusi bilik və bacarıqlara diqqət yetirirlər.
İşə qəbul üçün ümumi meyarlar bunlardır: təhsil, praktiki iş təcrübəsi, psixoloji uyğunluq, komandada işləmək bacarığı.
Amerika firmalarında menecerlərin, eləcə də mühəndislərin və alimlərin dar ixtisaslaşmasına diqqət yetirilir. Amerikalı mütəxəssislər, bir qayda olaraq, dar bilik sahəsində peşəkardırlar və buna görə də onların idarəetmə iyerarxiyasında irəliləmələri yalnız şaquli şəkildə baş verir, bu da maliyyəçinin yalnız bu sahədə karyera qurması deməkdir. Bu, idarəetmə səviyyələri vasitəsilə irəli çəkilmə imkanlarını məhdudlaşdırır, bu da rəhbər işçilərin dövriyyəsinə, onların bir şirkətdən digərinə keçməsinə səbəb olur.
Müasir şəraitdə menecerlərin hazırlanması və yenidən hazırlanması həm rəsmi səviyyədə, həm də ayrı-ayrı firmalar səviyyəsində böyük əhəmiyyət kəsb edir. Hər bir şirkətin praktiki olaraq öz yenidən hazırlıq sistemi var. Yeni işçilərin hər il yenidən hazırlıq keçməsi tələb olunur, bunun nəticəsində təlim prosesi davam edir.
Amerika idarəetmə üslubunun bu xüsusiyyəti kadrların hazırlanması və təkmilləşdirilməsi sistemində, onun təlim texnologiyalarının inkişafında öz ifadəsini tapır. Bu sistemə dörd növ təşkilat daxildir - idarəetmə məktəbləri (biznes məktəbləri); ali fakültə və şöbələr təhsil müəssisələri; peşəkar cəmiyyətlər; konsaltinq firmaları.
Təlim və təkmilləşdirmənin bütün forma və növlərinin əsas vəzifəsi “biliyi məhsuldar etmək”dir. İdarəetmə məktəbləri (biznes məktəbləri) ) müxtəlif istiqamətlər üzrə mütəxəssis və menecerlərin hazırlanması və ixtisasının artırılması ilə məşğul olurlar. Hal-hazırda iki və dörd illik təhsildən istifadə edən üç yüzdən çox biznes məktəbi, idarəetmə və iqtisadiyyat məktəbləri, sənaye idarəetmə məktəbləri var, doktorantura və qısamüddətli təkmilləşdirmə kursları var. Təşkilatın kadr potensialının idarə edilməsinin yapon üslubu öz inkişafında bir neçə mərhələdən keçmişdir və bu gün müasir Yaponiyada bu üslubların müxtəlifliyi haqqında deyə bilərik.
Yeni işçi qüvvəsinin adi işə götürülməsi istehsalın genişlənməsi və ya iqtisadi vəziyyətin yaxşılaşması halında həyata keçirilir. Bu məşğulluq yeni işə qəbul edilmiş işçiyə pensiyaya çıxana qədər bir müəssisədə daimi işlə təmin olunmur. Üstəlik, bu işçi istənilən vaxt və hər hansı səbəbdən, xüsusən də iqtisadi sıxıntılı dövrlərdə işdən çıxarıla bilər.
Bu forma müəssisəyə muzdlu işçilərin həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət tərkibini sərbəst və tez tənzimləməyə imkan verir.
Başqa bir çevik forma, əvvəllər işdən çıxarılan işçilərin yenidən işə götürülməsi və ya yeni şərtlərlə işə götürülməsidir. Bu forma əvvəllər də mövcud idi, lakin ona müraciət edən “ömürlük məşğulluq” olan müəssisələr işdən çıxarılan işçilər qarşısında həm mənəvi, həm də maddi öhdəliklər daşıyırdı. Bu gün belə işə qəbul müəssisə tərəfindən yenidən işə götürülən işçilərə heç bir zəmanət və öhdəlik qoyulmadan həyata keçirilir.
Onların əksəriyyəti əvvəlkindən qat-qat pis şərtlərlə, o cümlədən maaşla işə götürülür. Üstəlik, onların hər biri istənilən vaxt işdən çıxarıla bilər.
Bu, müəssisəyə nəinki əmək məsrəflərinə əhəmiyyətli dərəcədə qənaət etməyə imkan verir, həm də belə işçiləri əvvəlkindən daha çox enerji ilə işləməyə məcbur edir - unudulmadıqlarına və yenidən işə götürülmələrinə görə minnətdarlıq əlaməti olaraq, həm də işə götürülmək qorxusundan. başqa bir işdən azad edildi.
Birinci qeyd olunan qrupa həmçinin müvəqqəti işçilərin işə qəbulu (müvəqqəti məşğulluq), natamam iş vaxtı da daxildir. iş həftəsi(part-time işçilərin məşğulluğu) və sözdə "arbaito sistemi" və ya köməkçi iş üçün qısa müddətə məşğulluq (əsasən tələbələr, pensiyaçılar). Bu məşğulluq formaları müəssisələr üçün xüsusilə faydalıdır, çünki Yaponiya əmək qanunvericiliyinin bütün müddəaları sadalanan işçi kateqoriyalarına şamil edilmir.
İşə qəbulun nisbətən yeni formalarına “məcburi işə qəbul sistemi” də daxildir. Onun mahiyyəti aşağıdakılardan qaynaqlanır: işçi qüvvəsi hər bir fərdi müəssisə tərəfindən deyil, eyni zamanda bütün müəssisələr üçün şirkətin administrasiyası tərəfindən işə götürülür. Hər 4-7 ildən bir muzdlu işçilərə imkan verilir və əslində onlar bu şirkətin başqa müəssisəsinə keçmək məcburiyyətindədirlər. İşə qəbulun belə çevik forması müəssisələr üçün faydalıdır, çünki bu, işə götürülmüş kadrlarla bağlı məsələləri tez həll etməyə imkan verir.
Nəhayət, nisbətən yeni məşğulluq formaları arasında “qrup ömür boyu məşğulluq” adlandırılan məşğulluq da var. Müəssisənin rəhbərliyi hər bir işçini fərdi qaydada deyil, dərhal bütöv bir qrup insanı işə qəbul edir və buna görə də hər bir fərd qarşısında şəxsi məsuliyyət daşımır. Bu, çox vaxt onların qarşısında öhdəliklərin pozulmasına gətirib çıxarır.
Beləliklə, yuxarıda deyilənləri yekunlaşdıraraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, “ömür boyu məşğulluq” sistemi iqtisadi inkişafın yeni şəraitində müəssisə üçün daha sərfəli olan əməyin işə götürülməsi formaları ilə əvəz olunur.
Yaponiyada kadrların təhsili və təlimi, bir qayda olaraq, şirkət daxilində, əksər hallarda iş yerində həyata keçirilir. Mühüm məqsədlərdən biri bu konkret firma üçün lazım olan müxtəlif bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirməkdir. İşçilərin geniş istehsal əməliyyatlarını yerinə yetirə bilməsi və ya bir çox istehsal, texniki və idarəetmə vəzifələrini bacarıqla həll edə bilməsi üçün müəssisənin bütün istehsal və texniki sistemini yaxşı bilməli, bütövlükdə şirkətin istifadə etdiyi texnologiyaları başa düşməlidir. .
İş üzrə peşə hazırlığı hər birində mövcud olan xüsusi şöbələr tərəfindən təşkil edilir böyük şirkət. Birbaşa "mentorluq" xüsusi hazırlanmış təlimatçılara həvalə olunur.
İşdənkənar peşə təhsili həyata keçirərkən əksər iri yapon şirkətləri öz təlim mərkəzlərindən və mütəxəssislərindən istifadə etməklə yanaşı, Yaponiya Əmək Məhsuldarlığı Mərkəzi, Yaponiya İstehsal Effektivliyi Assosiasiyası kimi ixtisaslaşmış qeyri-hökumət təşkilatlarının köməyinə də müraciət edirlər. , Yaponiya İqtisadi Araşdırmalar Mərkəzi və s. .
Yuxarıdakıları yekunlaşdıraraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, təbii ki, təşkilatda kadrların idarə edilməsinin hər bir metodunun özünəməxsus üstünlükləri var. Əgər ABŞ-da kadr potensialı yüksək ixtisaslı və maraqlı işçilər hesabına formalaşırsa, Yaponiyada artıq yeni idarəetmə formaları ilə əvəz olunsa da, hələ də “ömür boyu məşğulluq” sistemi mövcuddur.
Bu və ya digər sistemin Rusiya təşkilatları üçün nə dərəcədə uyğun olduğunu söyləmək çətindir, çünki həm Amerikada, həm də Yaponiyada bu sistemlər ilk növbədə milli mentalitet, adət-ənənələr və hətta xalqın xarakteri əsasında formalaşıb. Yaponiyanın “ömür boyu məşğulluq” sistemi Rusiya təcrübəsinin tətbiqi üçün uyğun deyil, sadəcə olaraq, karyera nərdivanında yüksəlmək üçün heç bir stimul olmadığı üçün. Amerika metodu bizimkinə daha yaxın ola bilər, lakin biz iqtisadi və sosial həyat şəraitindəki fərqləri də unutmaq olmaz ki, bu, hazırda demək olar ki, əsas səbəbdir ki, Rusiya digər ölkələrin təcrübəsini nəzərə almalı olsa da, hələ də ehtiyac duyur. izləmək öz yolun insan resurslarının formalaşması və inkişafı.
Nəticə
Kurs işinin seçilmiş mövzusu kifayət qədər geniş olduğuna görə onu tam təsvir etmək və kadrlarla işin bütün mürəkkəbliklərini əks etdirmək mümkün deyil. Müasir təşkilatda insan resurslarının formalaşmasının prioritet məsələlərini nəzərdən keçirməyə çalışdım. Sonda qeyd olunan məsələlərə bir daha toxunmaq, ümumiləşdirmək və nəticə çıxarmaq istərdim.
Kadrlarla iş təkcə işə qəbul-işdən çıxarılma və statistika deyil. Bu, hər bir işçinin, hər bir bölmənin öz biliyi, gücü, bacarığı ilə tam həcmdə işləməsi, əməyə məhəbbətlə yanaşması, öz bacarıqlarını daim təkmilləşdirməsi üçün yaxşı əlaqələndirilmiş, səmərəli kollektivin formalaşması üçün daimi, gündəlik qayğıdır. peşəkar mükəmməllik. Kadrlarla iş elə planlaşdırılıb ki, onun tərkibində müasir peşə bacarıqlarına daha yaxşı yiyələnən insanların tərkibinin tədricən artmasına nail olunsun. Bu, qurumun bütün idarə heyətinin qayğısı və məsuliyyətidir.
Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi prinsipi, təşkilatın fəaliyyət miqyasına, bazarda rəqabət qabiliyyətinə, ənənələrə əsaslanaraq, kadrların rasional yerləşdirilməsi sxeminə əsaslanaraq, təşkilatın kadrlarına xüsusi tələblərin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. təşkilatın şöbələri, şöbələri və filialları.
Təlim və peşəkar inkişaf təşkilatın bütün səviyyələrində, istər təşkilat daxilində, istərsə də xüsusi təlim mərkəzlərində və ya ali təhsil müəssisələrində kadrların davamlı olaraq hazırlanmasını nəzərdə tutur. Bacarıqları təkmilləşdirmək üçün təlimə ehtiyac, əsasən, tələblər və konyuktura ilə bağlıdır müasir bazar, artan rəqabət və elmi-texniki tərəqqinin yüksək səviyyəsi.
Kurs işimi təhlil etdikdən sonra belə qənaətə gələ bilərik ki, ümumilikdə təşkilatlar kifayət qədər effektiv insan resursları potensialına və ən əsası gələcək inkişaf və təkmilləşdirmə üçün bütün ilkin şərtlərə malikdir. Bunu kadrların tərkibi, eləcə də onun hazırlığı və ixtisasartırma göstəriciləri sübut edir. Demək olar ki, hamısı müsbətdir. Buna təşkilatda təhsilin səviyyəsini və işin keyfiyyətini yüksəltmək üçün hər il ayrılan vəsaitin həcmi kömək edir.
İnsan resurslarının formalaşması və istifadəsi prosesləri bir-biri ilə sıx bağlıdır.
Kadr potensialının formalaşması bütün cəmiyyəti və hər bir fərdi əhatə edən canlı əmək, bilik və bacarıqların real potensialının yaradılmasıdır.
Kadr potensialından istifadə işçinin əmək və ixtisas qabiliyyət və bacarıqlarının, əməyinin həyata keçirilməsidir
kollektiv və bütövlükdə cəmiyyət. Bazar şəraitində kadr potensialından səmərəli istifadə müəssisənin hər bir işçisinin qabiliyyətlərinin daha dolğun aşkar edilməsindən və həyata keçirilməsindən, əməyə yaradıcılıq xarakteri verilməsindən, töhfəni stimullaşdırmaq və qiymətləndirmək yolu ilə işçilərin peşəkarlıq və ixtisas səviyyəsinin artırılmasından ibarətdir. hər bir işçinin son nəticəyə.
Müəssisənin kadr potensialından səmərəli istifadəyə aşağıdakılar kömək edir:
Elmi əsaslandırılmış əmək normalarının müəyyən edilməsi;
İstehsal şəraitindən asılı olaraq onlara vaxtında yenidən baxılması; iş yerlərinin sertifikatlaşdırılması və səmərələşdirilməsi;
Tələb olunan sayının müəyyən edilməsi və artıq iş yerlərinin azaldılması;
Təlim,
Mütərəqqi texnika və iş üsullarının tətbiqinin təşkili;
Çevik iş qrafiklərindən istifadə.
Belə ki, müəssisənin kadr potensialı müəssisənin müəyyən məqsədlərinə çatmaq üçün işə götürülən işçilərin sayı, tərkibi və strukturu, fiziki və psixoloji imkanları, intellektual və yaradıcılıq qabiliyyətləri, onların işgüzarlığı və s. peşəkar bilik və ixtisas bacarıqları, ünsiyyət və əməkdaşlıq bacarığı, işə münasibət və digər keyfiyyət xüsusiyyətləri.
İstifadə olunan mənbələrin siyahısı
1. Alaverdov A.R. Kommersiya bankında biznesin idarə edilməsi. - M.: Somintek, 1999. - 306 s.
2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Kadrların idarə edilməsinin əsasları, M .: "Yurayt", 2001. - 354 s.
3. Bizyukova İ.V. Kadrların idarə edilməsi: Seçmə və Qiymətləndirmə: Dərslik. - M.: İqtisadiyyat, 1998. - 450 s.
4. Vartanyan İ.P. Kadrlarla iş haqqında // Pul və kredit, 10/1998.
5. Vesnin V. R. Kadrların idarə edilməsi: dərslik. - M.: TK Velby, red. Prospekt, 2006. - 407 s.
6. Vesnin N.R. Praktiki kadrların idarə edilməsi, M.: "Hüquqşünas", 2003. - 548 s.
7. Qupalov V.K. İş vaxtının idarə edilməsi, M.: "Maliyyə və statistika", 2002. - 430 s.
8. Diana Mac Notton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Personnel of Müasir təşkilatlar, M.: "UNITI-DANA", 2004. - 549 s.
9. Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. - 3-cü nəşr. - N. Novqorod: Nimbus, 1999. - 430 s.
10. Jukov E.F. Müəssisənin kadrların idarə edilməsi, M .: "UNITI" Nəşriyyat Birliyi, 2005. - 288 s.
11. Korolevskiy M.İ. Kadrların axtarışı və seçimi. - M.: Biznes Məktəbi "Intel-Synthesis", 1998. - 296 s.
12. Morgunov E. Kadrların idarə edilməsi: tədqiqat, qiymətləndirmə, təlim. - M., 2005. - 339 s.
Allbest.ru saytında yerləşdirilib
...Oxşar Sənədlər
Kadr potensialı: tərkibi və qiymətləndirilməsi üsulları. Kadr potensialının inkişafının əsas yolları. ChTUP "Vileons-tur" nümunəsində müəssisənin kadr potensialının öyrənilməsi. Səyahət agentliyinin kadr potensialının daha da inkişafı istiqamətlərinin işlənib hazırlanması.
kurs işi, 12/11/2014 əlavə edildi
Müəssisənin kadrları onun kadr potensialının əsası kimi. Müəssisənin personalının struktur xüsusiyyətləri. İnkişafın əsas aspektləri və insan resurslarının qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər. Penza OSB No 8624-ün insan resursları potensialının inkişafı istiqamətlərinin inkişafı.
kurs işi, 27/01/2010 əlavə edildi
İnsan resurslarının qiymətləndirilməsi anlayışı və üsulları, onun keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətləri. Müəssisənin əmək kollektivinin potensialının formalaşması və istifadəsi prosesinin idarə edilməsi. İşə qəbul sisteminin təhlili, kadrların yerləşdirilməsinin optimallaşdırılması.
kurs işi, 14/12/2011 əlavə edildi
Müəssisənin kadr potensialının idarə edilməsi strategiyasının növləri. Müəssisənin kadr potensialının formalaşdırılması və kadr seçimi prosesi. İnsan resurslarının inkişafı üçün zərurət və strateji planlaşdırma. Peşə təhsilinin mərhələləri və məqsədləri.
kurs işi, 23/11/2010 əlavə edildi
Təşkilatın kadr potensialı anlayışı, təşkilatın kadrları onun əsası kimi, təhlil üsulları. Təşkilatın kadr potensialının formalaşdırılması problemləri, onun inkişafının əsas aspektləri. İnsan resurslarının formalaşmasına motivlərin və ehtiyacların təsiri.
test, 03/17/2010 əlavə edildi
Kadr potensialının mahiyyəti və konsepsiyası. Bu sahədə idarəetmənin qiymətləndirilməsi metodologiyası. Şəxslərarası münasibətlərin qurulması və işçilərin motivasiyası prinsipləri. İslah koloniyasının kadr potensialından istifadənin səmərəliliyi. Təkmilləşdirmə yolları.
dissertasiya, 25/02/2015 əlavə edildi
Təşkilatın kadr potensialının qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər, kadrların ümumi və peşəkar inkişafı aspektləri. Kadr hazırlığı növlərinin xüsusiyyətləri. İşçilərin motivasiyası və stimullaşdırılmasının rolu. Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təhlükəsizliyinin təhlili.
kurs işi, 28/01/2012 əlavə edildi
Kadrların strukturu və kateqoriyalarının öyrənilməsi, müəssisənin kadr potensialının diaqnostikası metodologiyası. Bayard Security Enterprise MMC-nin timsalında müəssisənin kadr potensialının vəziyyətinin araşdırılması və qiymətləndirilməsi və təkmilləşdirilməsi.
dissertasiya, 08/08/2010 əlavə edildi
Prinsiplərin ümumi xarakteristikası, planlaşdırma ardıcıllığı və təşkilatın kadr potensialının formalaşması amilləri. formalaşması idarəetmə qrupları insan resurslarının artırılması yolu kimi. Birləşmə və komanda qurma mərhələlərinin xüsusiyyətləri.
kurs işi, 03/04/2013 əlavə edildi
Şirkətin kadr potensialından istifadənin nəzəri əsasları. Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları. Şirkətin kadr potensialının diaqnostikası. İstifadəsini yaxşılaşdırmaq üçün göstərişlər. Müəssisədə kadrların idarə edilməsinin optimallaşdırılması üçün effektiv tədbirlərin işlənib hazırlanması.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
General |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
rejissor |
|
|
|
Baş mühasib |
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
Baş mühəndis |
|
|
Bölmə rəisi |
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
İnsan Resursları şöbəsinin müdiri |
|
|
Nəqliyyat rəisi |
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Təmizlikçi qadın |
|
katib |
|
|
Əsas Kadrlar |
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|||||||||||||||||
Şəkil 2.1 - "Put Service" MMC AES-in təşkilati strukturu
Son iki ildə müəssisənin fəaliyyətinin əsas texniki-iqtisadi göstəriciləri Cədvəl 2.1-də təqdim edilmişdir.
2.3. Texniki-iqtisadi göstəricilərin təhlili
Cədvəl 2.1 - Əsas texniki-iqtisadi göstəricilər
MMC AES "Put Service"
|
Göstəricinin adı |
2008-ci ildən 2007-ci ilə qədər göstəricinin dəyişməsi |
|||||
|
Satılan məhsul və xidmətlərin həcmi |
||||||
|
İşçilərin sayı |
72 |
|||||
|
|
Liderlər |
-II- |
||||
|
|
Mütəxəssislər |
-II- |
||||
|
|
Əsas Kadrlar |
-II- |
||||
|
|
-II- |
|||||
|
1 işçiyə düşən məhsul |
||||||
|
|
mütəxəssis |
-II-. |
||||
|
əmək haqqı fondu |
||||||
|
|
Liderlər |
-II- |
||||
|
|
Mütəxəssislər |
-II- |
||||
|
|
yardımçı heyət |
-II- |
||||
|
|
-II- |
|||||
|
Orta illik əmək haqqı |
||||||
|
|
Liderlər |
-II- |
||||
|
|
Mütəxəssislər |
-II- |
||||
|
|
Əsas Kadrlar |
-II- |
||||
|
|
-II- |
|||||
|
Tam xərc. |
||||||
|
satış mənfəəti |
||||||
|
Mənfəətlilik |
|
|||||
Cədvəl 2.1-dəki göstəricilərin təhlili göstərir ki, hesabat dövründə AES Put Service MMC-nin məhsul satışından əldə edilən gəlir 58% və ya artmışdır. 2008-ci ildə 34171,8 min rubl düzəldib. 92735,6 min rubl (Şəkil 2.2)
Şəkil 2.2 - "Put Service" MMC AES-in fəaliyyətinin əsas texniki-iqtisadi göstəriciləri
Məhsul satışının həcminin belə kəskin artmasına işçilərin 7 nəfər artması, eləcə də əmək məhsuldarlığının 44,3% və ya 360,5 min rubl artması səbəb olub. 2007-ci illə müqayisədə. Bu göstərici əmək haqqının 2007-ci illə müqayisədə 26% artması hesabına artıb.
Müəssisənin səmərəliliyini xarakterizə edən göstəricilərə gəldikdə, qeyd etmək olar ki, 2008-ci ildə gəlirlilik 2007-ci illə müqayisədə 1,4% azalıb, buna maya dəyərinin artması və nəticədə xərclərin 1 rubl artması kömək etdi. məhsullar satılır.
Beləliklə, müəssisənin fəaliyyətində mənfi dəyişikliklərin baş verdiyi göz qabağındadır ki, bunun da bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinə təsirini qənaətbəxş kimi qiymətləndirmək olar.
2.4 Əmək ehtiyatlarından istifadənin təhlili MMC AES "Put Service"
Müəssisənin insan kapitalı əsas resursdur, ondan istifadənin keyfiyyəti və səmərəliliyi məhsulların keyfiyyətini, müəssisənin səmərəliliyini, rəqabət qabiliyyətini müəyyən edir.
Müəssisənin işçilərinin ayrı-ayrı kateqoriyalarının və qruplarının tərkibi və kəmiyyət nisbətləri kadrların strukturunu xarakterizə edir. Müəssisənin əsas fəaliyyət növü ilə məşğul olan personalı sənaye və istehsalat işçiləridir.
PPP işçiləri iki əsas qrupa bölünür - işçilər və işçilər. İşçilər əsas və köməkçiyə bölünür. İşçilər qrupunda aşağıdakı işçi kateqoriyaları fərqləndirilir:
Menecerlər idarəetmə qərarlarını qəbul etmək və onların icrasını təşkil etmək səlahiyyətinə malik şəxslərdir.
Mütəxəssislər - mühəndislik, təsərrüfat, mühasibat, hüquq və digər oxşar fəaliyyətlə məşğul olan işçilər.
Əslində işçilər - sənədlərin hazırlanması və icrası, mühasibat uçotu və nəzarəti, təsərrüfat xidmətləri və ofis işləri ilə məşğul olan işçilər.
Əmək ehtiyatlarının mövcudluğu MMC AES "Put Service" Cədvəl 2.2-də verilmiş məlumatları xarakterizə etmək mümkündür.
Bütün işlərin həcmi və vaxtında yerinə yetirilməsi, avadanlıqlardan, maşınlardan, mexanizmlərdən istifadə dərəcəsi və nəticədə istehsalın həcmi, onun maya dəyəri, mənfəəti və bir sıra digər iqtisadi göstəricilər müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatından asılıdır. və istifadənin səmərəliliyi.
Cədvəl 2.3 - Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatı
|
Sapmalar |
||||||
|
Liderlər |
||||||
|
Mütəxəssislər |
||||||
|
Əsas Kadrlar |
||||||
Cədvəl 2.2-dəki məlumatlar Şəkil 2.3 və 2.4-də diaqram şəklində daha aydın şəkildə təqdim edilə bilər.
Kadr strukturu MMC AES "Put Service"
Şəkil 2.3 Şəkil 2.4
2008 2007
"Put Service" MMC-nin təşkilati xüsusiyyətləri üçün onun əmək ehtiyatlarının mövcudluğunu müəyyən etmək lazımdır. Əmək ehtiyatlarından istifadə əmsalları son 3 ildə dinamikada müəyyən edilir və Cədvəl 2.3-də ümumiləşdirilmişdir.
Cədvəl 2.3.-Əmək ehtiyatlarından istifadə göstəriciləri
|
Göstərici |
Hesablama düsturu |
|||
|
Orta işçi sayı |
Nnpr = aylar üzrə işçilərin sayı / 12 |
|||
|
Kadr dəyişikliyi dərəcəsi |
Kt \u003d artıq dövriyyə / orta say x 100% |
|||
|
Qəbul dövriyyəsi nisbəti |
Cob.pr.=qəbul edilənlərin sayı/orta sayı x100% |
|||
|
Çərçivənin sabitlik nisbəti |
Kstab. \u003d işçilərin sayı / orta sayı x 100% |
Nəzərdən keçirilən dövrdə müəssisədə işçilərin ümumi sayı 9 faiz və ya 7 nəfər artmışdır. Bu artım mütəxəssislərin və əsas kadrların (quraşdırıcıların) sayının artması ilə əlaqədar olmuşdur. Menecerlərin və MOS-un sayı dəyişməz qalıb. Mütəxəssislərin sayının (2 nəfər və ya 4%) və mütəxəssislərin sayının (5 nəfər və ya 31%) artması 2007-ci illə müqayisədə 2008-ci ildə görülən işlərin həcminin artması ilə əlaqədardır. İl üzrə menecerlərin sayı dəyişməyib, bu həm də təşkilatın idarəetmə strukturu ilə bağlıdır.
2.4.1 "Put Service" AES MMC-nin müəssisəsinin əmək ehtiyatlarının keyfiyyət tərkibinin təhlili.
Cədvəl 2.4 - Müəssisənin əmək ehtiyatlarının keyfiyyət tərkibinin təhlili
|
Göstərici |
Hesabat dövrü |
Sapma |
Xüsusi çəki, % |
|||
|
Yaşa görə: |
|
|
|
|
|
|
|
18-25 |
||||||
|
25-35 |
||||||
|
36 ilə 50 arasında |
||||||
|
Ümumi: |
||||||
|
Cinsinə görə: |
||||||
|
Ümumi: |
||||||
|
Təhsil səviyyəsinə görə: |
|
|
|
|
|
|
|
Orta xüsusi |
||||||
|
yarımçıq ali təhsil |
||||||
|
Ümumi: |
||||||
|
İş təcrübəsinə görə: |
|
|
|
|
|
|
|
1 ilə qədər |
||||||
|
5 və ya daha çox |
||||||
|
Ümumi: |
||||||
Cədvəl 2.4-ü araşdıraraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, müəssisədə 25-35 yaş arası işçilər çalışır və 2008-ci ildə onların xüsusi çəkisi 67% təşkil etmişdir. Müəssisədə kişi işçilər üstünlük təşkil edir və onların sayı 2008-ci ildə 6 nəfər artaraq ümumi sayın 64,5 faizini və ya 79 nəfərdən 51 nəfərini təşkil etmişdir.1 nəfər.
İşçilərin təhsil səviyyəsini nəzərə alaraq qeyd etmək olar ki, ali təhsilli kadrlar üstünlük təşkil edir, bu göstəricini müsbət hesab etmək olar, çünki onun 2008-ci ildə işçilərin ümumi sayında xüsusi çəkisi 60,8 faiz təşkil edir. Orta ixtisas təhsilli işçilərin də xüsusi çəkisi artır, bunlar əsasən əsas kadrlardır (quraşdırıcılar, tənzimləyicilər), bu da göstərilən xidmətlərin səviyyəsinin artması ilə bağlıdır.
İşçilərin əmək stajını təhlil etdikdə qeyd etmək olar ki, müəssisədə 48 nəfər işçi 5 ildən artıq çalışıb və onların 2008-ci ildə xüsusi çəkisi 60,8 faiz təşkil edir ki, bu rəqəm müəssisədə kifayət qədər təcrübəli kadrların üstünlük təşkil etdiyini göstərir.
Biz MMC NPP Put Service-in yaş tərkibini əyani şəkildə əks etdirəcəyik.
Şəkil 2.5 - "Put Service" MMC AES-in yaş tərkibi
Bu rəqəmlərdən onu da qeyd etmək olar ki, 2008-ci ildə 2007-ci illə müqayisədə xüsusi çəkisi 5% artsa da, “Put Service” MMC AES gənc kadrlarla o qədər də fəal şəkildə tamamlanmır.
Şəkil 2.6 - İşçilərin təhsil səviyyəsi
Aydın görünür ki, orta ixtisas təhsilli işçilərin sayı artır, 2008-ci ildə 2007-ci ilə nisbətən 4 faiz artmış, ali təhsilli kadrların xüsusi çəkisi isə azalmaqdadır. Belə ki, ali təhsilli işçilərin sayı 65 faiz idisə, 2008-ci ilə qədər bu faiz 61 faizə enmişdir.
2.4.2 İşçilərin dövriyyəsinin təhlili
Cədvəl 2.5 - "Put Service" MMC AES-in kadr dövriyyəsinin təhlili
|
Göstəricinin adı |
Sapmalar |
|||
|
Ümumi əhali |
||||
|
o cümlədən öz istəyi ilə |
||||
|
Ümumi dövriyyə nisbəti |
||||
|
Qəbul dövriyyəsi nisbəti |
||||
|
Son dövriyyə nisbəti |
||||
|
İşçilərin dəyişdirilməsi dərəcəsi |
|
|||
|
Kadr dəyişikliyi dərəcəsi |
||||
Müəssisədə işçilərin hərəkətinin təhlili aşağıdakı əmsalların hesablanması ilə aparılır:
1. Ümumi dövriyyə nisbəti:
GEN.OB TO \u003d H PR + H SW / H SP * 100
2007 HAQQINDA ÜMUMİ MƏLUMATLARA = (10 +1) / 72 * 100 = 15.2
2008-ci il HAQQINDA ÜMUMİ = (7 + 1) / 79 * 100 = 10.1
2. Qəbz dövriyyəsi nisbəti:
TO OB.PR \u003d H PR / H SP * 100
OB.PR 2007 = 10 / 72 * 100 = 13.8
OB.PR 2008 \u003d 7/79 * 100 \u003d 8.8
3. Pensiya dövriyyəsi nisbəti:
SEL. \u003d H SW / H SP * 100
2007 SEÇİMİNƏ = 1/72 *100 = 1,38
2008 SEÇİMİNƏ \u003d 1 / 79 * 100 \u003d 1.26
4. İşçilərin dəyişdirilməsi dərəcəsi:
OXATMAQ ÜÇÜN = H PR. / H SW. * 100
VOSP.WORK.2007 = 10/1 * 100 = 1000
VOSP.WORK.2008 ÜÇÜN = 7/1 *100 = 700
5. Dövriyyə dərəcəsi:
TEK. = H SW HADİSƏ. / H SP *100
TEK.2007 tərəfindən \u003d 1 / 72 * 100 \u003d 1,38
TEK. 2008 \u003d 1/79 * 100 \u003d 1,26
Yuxarıdakı cədvələ əsasən görə bilərik ki, ixtisar dövriyyəsi əmsalı 9% azalıb ki, bu da şirkətin işçilərin ixtisarı və ya əmək intizamının pozulması, ədalətsiz əmək haqqı strukturu, uzun və ya narahat iş saatları, pis iş kimi göstəriciləri azaltdığını göstərir. şərtlər.
Müsbət amillər həm də kadrların saxlanma səviyyəsinin 70% artmasıdır ki, bu da uzun müddət işləmiş işçilərin işdən çıxmaması və təşkilata yeni insanların gəlməsi və təşkilata gələn işçilərin orada qalmaq istəməsindən xəbər verir. və gələcəkdə işləyin.
2.4.3. İşə qəbul və seçim təhlili
İnsan resursları planının təşkilatda artıq işləyən kadrların sayı ilə müqayisəsi əsasında kadrların idarə edilməsi xidməti doldurulmalı olan vakansiyaları müəyyənləşdirir. Əgər belə vəzifələr mövcuddursa, işə qəbul prosesi başlayır və bir neçə mərhələdən ibarətdir: vakant işə və onun məşğuliyyəti üçün namizədə dair tələblərin təfərrüatları, namizədlərin seçilməsi, namizədlərin seçilməsi və işə qəbul (Əlavəyə bax).
İşə qəbul təşkilatın kimə ehtiyacı olduğunun ətraflı tərifindən başlayır. NPP Put Service MMC-də bu prosesin əsasını iş təsvirinin hazırlanması, yəni. bu iş yerini tutan işçinin əsas funksiyalarını təsvir edən sənəd. İş təsviri kadrların idarə edilməsi xidməti tərəfindən vakant vəzifənin olduğu şöbə müdiri ilə birlikdə hazırlanır: kadrların idarə edilməsi xidmətinin rəhbəri iş təsvirinin yaradılması prosesi ilə bağlı biliklərinə töhfə verir və şöbə müdiri - müəyyən bir iş yerinə tələblər.
Namizədlərin seçilməsini asanlaşdırmaq üçün işçinin bu vəzifədə uğurla işləməsi üçün malik olmalı olduğu əsas xüsusiyyətləri təsvir edən ixtisas kartı yaradılmışdır. Xəritə bölmə rəisi və kadrların idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşları tərəfindən vəzifə təlimatı əsasında hazırlanır və komplektdir. kvalifikasiya xüsusiyyətləri Bu vəzifəni tutan “ideal” işçinin malik olmalı olduğu (ümumi təhsil, xüsusi təhsil, xüsusi bacarıqlar - xarici dil bilikləri, kompüter bilikləri, rəsm çəkmək bacarığı və s.) (bax: Əlavə).
İxtisas kartının istifadəsi namizədlərin strukturlaşdırılmış qiymətləndirilməsinə (hər bir xüsusiyyət üçün) və namizədlərin bir-biri ilə müqayisəsinə imkan verir.
Namizəd üçün tələbləri müəyyən etdikdən sonra HR məmurları bir neçə üsuldan istifadə edərək namizədləri cəlb etməyə başlayırlar:
1. Təşkilat daxilində axtarış. Onlar əmək bazarına daxil olmamışdan əvvəl ilk növbədə şirkətin stendlərində vakansiya elanları yerləşdirməklə, tələb olunan xüsusiyyətlərə malik işçiləri seçmək üçün şöbə müdirlərindən namizədlərin irəli sürülməsini xahiş etmək və şəxsi işləri təhlil etməklə öz işçiləri arasında axtarış aparmağa çalışırlar.
2. Media elanları. Namizədləri cəlb etmək üçün ixtisaslaşdırılmış qəzetlərdə və başlıqlarda elanlar yerləşdirir. Bu metodun üstünlüyü nisbətən aşağı ilkin xərclə əhalinin geniş əhatə olunmasıdır. Dezavantaj isə üstünlüyün əks tərəfidir: əksəriyyəti tələb olunan xüsusiyyətlərə malik olmayan böyük namizəd axını.
Lakin namizədlərin seçilməsi üçün universal üsul yoxdur, ona görə də HR zabitləri vakant vəzifədən asılı olaraq müxtəlif üsullardan istifadə edirlər.
Namizədlərin seçilməsi əsasdır növbəti mərhələ- təşkilatın gələcək işçiləri üçün namizədlərin siyahısının təşkilatın gələcək işçilər üçün tələblərinə uyğunluğu baxımından təhlili ilə başlayan seçimi.
İlkin seçimin vəzifəsi təşkilatın fərdi şəkildə işləyə biləcəyi məhdud sayda namizədi müəyyən etməkdir. Bu mərhələdə HR əməkdaşları seçilmiş namizədlərlə fərdi müsahibələr aparırlar. Bu müsahibələrin məqsədi namizədin “ideal” işçinin portretinə nə dərəcədə uyğun olduğunu, onun iş təsvirinin tələblərini yerinə yetirmə qabiliyyətini, təşkilata uyğunlaşma qabiliyyətini və s.
Müsahibə əsasında (kadrların idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşı ilə, sonra isə şöbə müdiri ilə) bu vəzifəyə ən uyğun olan namizəd seçilir.
Bundan sonra, seçilmiş işçi sınaq müddəti ilə (1 aydan 3 aya qədər) işə qəbul edilir, rəhbərliyə namizədi daimi işlə bağlı öhdəlik götürmədən birbaşa iş yerində qiymətləndirmək imkanı verir. Sınaq müddətindən sonra rəhbərliyin yeni işçi ilə bağlı şikayəti yoxdursa, o, daimi işə qəbul edilir.
Müəssisə həmçinin kadrların inkişafı, onların ixtisaslarının artırılması üçün tədbirlər hazırlayıb.
2.4.4.Rəhbərliyin kadr ehtiyatının formalaşdırılmasının təhlili
NPP Put Service MMC-də idarəetmənin kadr ehtiyatının hazırlanması işçilərin gələcəkdə əmək vəzifələrini və ya istehsalat tapşırıqlarını səmərəli şəkildə yerinə yetirmələri üçün zəruri olan bacarıq və bacarıqların inkişafı ilə bağlıdır. Təcrübədə menecerləri yüksəlməyə hazırlamaq üçün sistemli təlim proqramlarından ən çox istifadə olunur. Uğurlu liderlik təlimi, ümumiyyətlə təlim kimi, diqqətli təhlil və planlaşdırma tələb edir.
Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi vasitəsilə təşkilat ilk növbədə öz menecerlərinin imkanlarını müəyyən etməlidir. Sonra işin məzmununun təhlili əsasında rəhbərlik təşkilatda bütün xətt və kadr vəzifələrində vəzifələri yerinə yetirmək üçün hansı qabiliyyət və bacarıqların tələb olunduğunu müəyyən etməlidir. Bu, təşkilata liderlərdən hansının müəyyən vəzifələr üçün ən uyğun keyfiyyətlərə malik olduğunu və kimin təlim və yenidən hazırlıq tələb etdiyini öyrənməyə imkan verir. Bu problemlər həll edildikdən sonra rəhbərlik potensial yüksəliş və ya başqa vəzifələrə köçürülməsi nəzərdə tutulan konkret şəxslər üçün təlim cədvəli hazırlaya bilər.
Liderlik təlimi əsasən menecerlərin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün tələb olunan bacarıq və bacarıqlara yiyələnməsini təmin etmək üçün keçirilir. Əvvəlkidən ayrılmayan başqa bir mülahizə daha yüksək səviyyənin ehtiyaclarını ödəmək ehtiyacıdır: peşəkar inkişaf, uğur, öz gücünü sınamaq. Təəssüf ki, bir çox təşkilatlar hesabatlılıq və yüksəlişlər vasitəsilə bu ehtiyacları ödəmək üçün kifayət qədər imkanlar təqdim etmirlər. Tədqiqatlar göstərdi ki, nazirlik biznesi kurslarının məzunları böyümə və yüksəliş üçün şəxsi gözləntiləri ilə həqiqətən təmin edə bildikləri arasında böyük uyğunsuzluq olduğunu bildirdilər. Əgər bu gözləntilər insan üçün böyük əhəmiyyət kəsb edirsə, o, adətən belə bir işi tərk edir. İdarəedici kadrların işə götürülməsi və təşkilata uyğunlaşdırılması yüksək xərclər səbəbindən dövriyyəsinin arzuolunmazlığından danışmağa ehtiyac yoxdur. Belə bir işçinin dəyişdirilməsi onun aylıq maaşlarının bir neçəsinə başa gələ bilər.
İdarəetmə təlimi üsulları
İdarəetmə təlimi mühazirələr, kiçik qrup müzakirələri, nümunələr, ədəbiyyat oxu, işgüzar oyunlar və rol təlimləri vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Bu metodların variantları idarəetmə problemləri ilə bağlı hər il təşkil olunan kurs və seminarlardır. Digər geniş istifadə olunan üsul iş rotasiyasıdır. Təşkilat üç aydan bir ilə qədər müddətə bir şöbədən şöbəyə bir menecerin köçürülməsi ilə yeni rəhbəri işin bir çox aspektləri ilə tanış edir. Nəticədə, gənc menecer müxtəlif şöbələrin müxtəlif problemləri ilə tanış olur, koordinasiya ehtiyacını, qeyri-rəsmi təşkili və müxtəlif şöbələrin məqsədləri arasında əlaqəni başa düşür. Bu cür biliklər daha yüksək vəzifələrdə uğurlu iş üçün çox vacibdir, lakin idarəetmə iyerarxiyasının aşağı səviyyəli menecerləri üçün xüsusilə faydalıdır.
Bir araşdırma yeni menecerlərin hazırlanmasında tələbin səviyyəsi ilə onların sonrakı yüksəlişi arasında güclü əlaqə tapdı. Əvvəldən daha çətin tapşırıqlar verilənlər daha yüksək iş keyfiyyətlərini inkişaf etdirdilər və daha az çətin tapşırıqlar verilənlərə nisbətən gələcək işlərə daha yaxşı hazırlaşdılar. Birinci qrup menecerlər də xidmətdə daha sürətli hərəkət edirdilər.
Karyera yüksəlişi
Karyera idarəçiliyi proqramları təşkilatlara işçilərinin bacarıqlarından maksimum istifadə etməyə kömək edir və işçilərə öz qabiliyyətlərindən maksimum istifadə etmək imkanı verir.
Rəsmi karyera idarəçiliyi proqramı insanlara təşkilatdakı işlərini “həm təşkilatın, həm də fərdin inkişafına töhfə verən karyera keçidləri silsiləsi” kimi qəbul etməyə imkan verir. Bu əhəmiyyətlidir, çünki tədqiqatlar göstərir ki, insanlar öz karyeraları ilə bağlı nisbətən passiv olurlar. Onlar öz maraqları, ehtiyacları və məqsədləri ilə deyil, başqa insanlar tərəfindən idarə olunan karyeraları ilə bağlı mühüm qərarlar qəbul etməyə meyllidirlər. Nəşrlərin müəlliflərinin və bu sahədə çalışan tədqiqatçıların fikrincə, təşviq proqramlarının nəticəsi təşkilatın maraqlarına daha çox bağlılıq, əmək məhsuldarlığı üçün motivasiyanın artması, kadr dəyişikliyinin azalması və işçilərin bacarıqlarından daha yaxşı istifadə edilməsidir.
2.4.5.Müəssisə mütəxəssislərinin sertifikatlaşdırılması vəziyyətinin təhlili
Kadrların sertifikatlaşdırılması - 1) təşkilatın kadrlarının qiymətləndirilməsi üsuludur; menecer vaxtaşırı standart meyarlardan istifadə etməklə rəsmi vəzifələrin icrasının səmərəliliyini qiymətləndirir; 2) fərdin iş səviyyəsini, keyfiyyətlərini və potensialını yerinə yetirilən işin tələblərinə uyğun qiymətləndirmək üçün nəzərdə tutulmuş kadr fəaliyyəti; 3) işçinin ixtisasının, bilik səviyyəsinin, praktiki bacarıqlarının, işgüzar keyfiyyətlərinin müəyyən edilməsi və onların tutduğu vəzifəyə uyğunluq dərəcəsinin müəyyən edilməsi qaydası. Kadrların sertifikatlaşdırılmasının məqsədi təşkilatın insan resurslarından istifadənin səmərəliliyini artırmaqdır; onun nəticələrinə əsasən, sertifikatlaşdırılmış vəzifənin və ya işinin motivasiya sisteminin saxlanması və ya dəyişdirilməsi, əlavə təlim ehtiyacı barədə qərar qəbul edilir.
Sertifikatlaşdırma prosedurları üçün əsas tələblərdən biri işçilərin qiymətləndirilməsinin obyektivliyidir. Obyektivlik, bir qayda olaraq, çox vaxt düzəlməz səhvlərə səbəb olan pislik hesab edilən subyektivliyə qarşıdır. Bu cür səhvlərdən qorxmaq çox vaxt hər cür yollarla subyektivlikdən qurtulmağa çalışmalarına səbəb olur.
Subyektivlik, bir qayda olaraq, insanın şəxsiyyətinin fərdi xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Fərdi fərqlər problemi psixologiyada ətraflı müzakirə edilir və geniş şəkildə öyrənilir. Kadrların sertifikatlaşdırılması üçün rəhbərin subyektivliyinin əhəmiyyəti haqqında suala cavabı idarəetmə psixologiyasında axtarmaq lazımdır. Bu seçim onunla müəyyən edilir ki, lider - tabeçiliyində olan və lider - qrup arasındakı münasibətlər həmişə psixologiyanın yuxarıda adı çəkilən sahəsinin tədqiqat və tədqiqi obyekti olmuşdur. Və eyni zamanda, hər hansı bir nəzəriyyə onun arxasında həyatı görürsənsə, praktik olur.
Tapşırıq yönümlü lider, ilk növbədə, tabeliyində olanlarla zəif şəxsiyyətlərarası münasibətlərə sahib olmaq riski altında, tapşırığın yerinə yetirilməsində uğur qazanmaqda maraqlıdır. Onun üçün problemin həllində uğur özünə inamı artırmağın bir yoludur.
Münasibət yönümlü lider əlaqələri qrup üzvlərinin hörmətini qazanmaq və inkişaf etdirmək üçün bir vasitə kimi görür. Fərdi tipli müxtəlif tipli menecerlər, işçiləri qiymətləndirərkən, sonuncunun müxtəlif xüsusiyyətlərinə də diqqət yetirirlər. Beləliklə, ən az üstünlük verilən işçini qiymətləndirərkən, şəxsiyyətlərarası münasibətlərə diqqət yetirən menecerlər ona vəzifə yönümlü liderlərdən daha yüksək qiymət verdilər.
Buna görə də, bu modeldə subyektivlik bir şeyi digərinə fərq etmədən qiymətləndirmək və fərq etmək istəyi kimi təqdim edilə bilər. Buradan belə nəticə çıxır ki, kadrların qiymətləndirilməsi prosesində menecerin subyektivliyi birtərəfli, gündəlik nitqdə işçinin subyektiv qavranılmasına və nəticədə düzgün olmayan kadr qərarlarına səbəb ola bilər. Məhz bu səbəbdən əldə edilən nəticələrin obyektivliyini artırmağa yönəlmiş çoxsaylı texnikalar dayanır.
Rəhbərin güc mövqeyi tutduğu vəzifənin rəhbərə işçilərini onun tələblərinə tabe olmağa “məcbur etməyə” və rəhbərliyi ilə razılaşmağa nə dərəcədə imkan verməsi ilə xarakterizə olunur. Bu, tabeliyində olanların hərəkətlərinə nəzarət etmək, onların fəaliyyətini stimullaşdırmaq üçün müxtəlif üsullardan istifadə etmək kimi xüsusiyyətlərdə özünü göstərə bilər.
Beləliklə, menecerin subyektivliyi bir tərəfdən işçinin birtərəfli qiymətləndirilməsinə səbəb ola bilər. Digər tərəfdən, müəyyən situasiyalarda liderin subyektivliyi effektiv liderliyin açarıdır. Bununla belə, burada sual yaranır: kadrların sertifikatlaşdırılmasından və menecerin subyektivliyinin işçinin qiymətləndirilməsinin düzgünlüyünə təsirindən danışarkən rəhbərliyin effektivliyinin bununla nə əlaqəsi var? Kadrların attestasiyası prosedurları və tabeliyində olanlar komandasının idarə olunması necə əlaqəlidir?
Hər kəsə məlumdur ki, kadrların sertifikatlaşdırılmasının əsas vəzifəsi fərdin iş səviyyəsinin, keyfiyyətinin və potensialının həyata keçirilən fəaliyyətin tələblərinə uyğunluğunu qiymətləndirməkdir. Ancaq belə bir qiymətləndirmə qiymətləndirmənin özü üçün aparılmır. Bunun əsasında işçilərin həvəsləndirilməsi (cəzalandırılması), yerdəyişməsi və ya hazırlanması üçün düzgün kadr qərarının qəbul edilməsi məqsədi ilə həyata keçirilir.
Başqa sözlə, sertifikatlaşdırmanın, eləcə də digər kadr fəaliyyətinin əsas məqsədi insan resurslarını şirkətin strategiyasına uyğunlaşdırmaqdır.
Bütün ad və kateqoriyalardan olan işçilər “Vəzifələrin nomenklaturasının təsdiq edilməsi haqqında” AES Put Service MMC-nin baş direktorunun əmrinə uyğun olaraq attestasiyadan keçirlər.
İşçilərin sertifikatlaşdırılması müntəzəm (tənzimləyici) və növbədənkənar ola bilər.
İşçilərin attestasiyasının nəticəsi onların peşə və şəxsi keyfiyyətlərinin, habelə fəaliyyətinin əldə edilmiş nəticələrinin yerinə yetirdikləri işin ixtisasına uyğun olaraq bu vəzifənin işçisinə qoyulan ixtisas tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etməkdir. İşçinin ixtisasının əsas xarakterik xüsusiyyəti onun mürəkkəbliyi və keyfiyyətidir ki, bu da əməyin məzmununa (funksiyasına) görə qiymətləndirilir.
Attestasiya komissiyası attestasiyadan keçən şəxsin tutduğu vəzifəyə uyğunluq dərəcəsinə görə onun fəaliyyətinə aşağıdakı qiymətlərdən birini verir:
Tutduğu vəzifəyə uyğundur;
Təşvişə layiqdir;
Namizədlik üçün ehtiyata daxil olmağa layiqdir;
İşin təkmilləşdirilməsi və təkrar attestasiya ilə komissiyanın tövsiyələrinin yerinə yetirilməsi şərti ilə tutduğu vəzifəyə uyğundur;
Vəzifə uyğun gəlmir.
Cədvəl 2.6
"Put Service" MMC AES-də kadrların sertifikatlaşdırılmasının nəticələri
2.5. Əmək haqqının təşkilinin təhlili
və müəssisə işçilərinin maddi həvəsləndirilməsi
Əməyin idarə edilməsi mexanizmi aşağıdakı meyarlara əsaslanır: əmək haqqının mərkəzləşdirilmiş qaydada tənzimlənməsinin optimal nisbətinin və təşkilatın əmək haqqı sahəsində hüquqlarının müəyyən edilməsi; minimum əmək haqqının səviyyəsinin müəyyən edilməsi; işə görə bölgüsünün kollektiv-müqavilə tənzimlənməsi metodologiyasının işlənib hazırlanması.
MMC NPP Put Service-də təşkilatın işçilərinin maddi mükafatlandırılması sahəsində bütün işlərin əsas məqamı əməyin ölçüsünü və onun ödənilməsi məbləğini müəyyən etməkdir. Müxtəlif mürəkkəblikdə əmək haqlarında optimal nisbətlərin işlənib hazırlanması əmək haqqının diferensiallaşdırılması sistemində ən mühüm məqamdır. Bu yanaşma əməyin ödənilməsinin ölçüsünün onun keyfiyyət göstəricilərinə uyğun olmasını təmin edir. Söhbət ədalətli ödənişdən gedir. Təşkilatda əmək haqqının səviyyəsi elə olmalıdır ki, onun işçiləri rəqabət aparan firmaların işçilərinə həsəd aparmasınlar, əks halda şirkət rəhbərliyi əmək miqrasiyası kimi bir fenomenlə üzləşəcək. Bunun qarşısını almaq üçün əmək haqqı və həvəsləndirmə sistemində aşağıdakı tələblərə əməl olunur:
Performans əsasında ödəyin. İşə görə ödəniş (“hər birinə işə görə” düsturu) ikiqat şərhə malikdir. Əmək ya onun nəticəsi, ya da məsrəflər (əməyin miqdarı) kimi başa düşülə bilər. “Əmək xərclərinə görə” prinsipi fərdi əmək haqqına zəmanət verirdi, lakin onu tənzimləmirdi. Tənzimləmə əmək xərcləri və nəticələri nəzərə alınmaqla baş verir. Buradan nəticə çıxır: işə görə deyil, onun nəticələrinə görə ödəmək lazımdır;
İşçilərin inamı və təhlükəsizliyi. Əmək haqqı elə olmalıdır ki, işçilərdə gələcəyə inam hissi olsun və onlar həm xarici, həm də daxili mühitdə - təşkilatda baş verən istənilən dəyişikliklərdən qorunsunlar. Vəzifə işçilərin maksimum diqqətini təşkilatın əsas vəzifələrinin həllinə yönəltmələridir: özlərinin və ailələrinin maddi təminatı ilə bağlı maliyyə problemlərindən yayınmamalıdırlar. Zəmanətli əmək haqqı onlara bunu təmin etməlidir;
Əmək haqqının stimullaşdırıcı və həvəsləndirici aspekti. Əmək haqqı sisteminə təsirli stimullaşdırma və motivasiya vasitələri daxil edilməlidir. İşçilərə sabit maaşdan daha çoxunu almaq imkanı verilir. Bununla əlaqədar olaraq, onların konkret nailiyyətləri ilə birbaşa bağlı olan əlavə ödənişlər tətbiq edilir;
Şəxsi töhfəyə görə mükafatın əlavə (həvəsləndirici) formaları. Əsas əmək haqqına əlavə olaraq, təşkilat ən yaxşı işçilər üçün müxtəlif güzəştlər təyin edir. Bu, işçinin xüsusilə yüksək keyfiyyətli işinin təşkili tərəfindən bir növ qiymətləndirmə və tanınma kimi xidmət edir. Əlavə ödəniş formalarına şirkət məhsullarının alınmasında endirimlər, qida subsidiyaları, təhsil xərcləri, tibbi xidmət, həyat sığortası və s.
Hazırda əməyin ödənilməsinin tarif sistemi tarif cədvəlindən və tarif və ixtisas arayış kitabçalarından ibarətdir. Birinci kateqoriyanın tarif dərəcəsi minimum əmək haqqı əsasında müəyyən edilir və tarif cədvəlindən istifadə etməklə işçilərin peşə və ixtisas qrupları üzrə əmək haqqının sonrakı diferensiallaşdırılması üçün əsas rolunu oynayır. Bu qruplar üçün müəyyən edilmiş tariflər müvafiq ixtisasa malik olan işçilər üçün qanunla müəyyən edilmiş iş vaxtının müddəti, əmək normalarını yerinə yetirmələri və onlara həvalə edilmiş vəzifələri nəzərə almaqla minimum əmək haqqının sosial təminatını ifadə edir.
Vahid tarif cədvəli ən aşağı ixtisas səviyyəsinə malik işçilərdən tutmuş daha yüksək qanunvericilik orqanlarının rəhbərlərinə qədər işçilərin ixtisas və mükafatlandırma şkalası şəklində qurulur. icra hakimiyyəti respublika səviyyəli. Eyni zamanda, tarif dərəcələrinin (əmək haqqının) differensiallaşdırılması yalnız işin yerinə yetirilməsinin mürəkkəbliyi və işçilərin ixtisası əsasında həyata keçirilir.
Əməkhaqqında onun əmək şəraiti, onun şiddəti və intensivliyi, onun tətbiqi sahələrinin əhəmiyyəti, fərdi və kollektiv əməyin kəmiyyət və keyfiyyət nəticələri kimi diferensiallaşma amillərinin uçotu təşkilatın digər elementləri (formaları) vasitəsilə həyata keçirilir. əmək haqqı. Bununla əlaqədar olaraq, NPP Put Service MMC aşağıdakı ödəniş və əməyin həvəsləndirilməsi formalarından istifadə edir: müddətli əmək haqqı, xalis iş, birdəfəlik və bonus əmək haqqı.
Əmək haqqı əmək məhsuldarlığından asılı olmayaraq iş vaxtının müddəti ilə müəyyən edilir. Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, bu halda işçi yalnız işdə olduğu üçün deyil, əmək haqqı alır: ondan müəyyən (bu kateqoriya işçilər üçün normal) məhsul gözlənilir:
Vaxt əmək haqqı = işlənmiş vaxtın miqdarı * saatlıq əmək haqqı (2.1)
Zaman əmək haqqı məhsulun ölçülə bilməyəcəyi yerlərdə istifadə olunur. Onun mənfi cəhətləri ondan ibarətdir ki, işçilərdən yüksək əmək məhsuldarlığına nail olmaq çətindir (onu artırmaq üçün heç bir stimul yoxdur) - iş vaxtının maya dəyərinə nəzarət etmək üçün əlavə vaxt sərf etmək lazımdır.
Qeyd olunan çatışmazlıqlar xalis əmək haqqı ilə müəyyən dərəcədə aradan qaldırıla bilər. Bu zaman işçi məhsulun həcmindən asılı olaraq əmək haqqı alır: ya məhsul vahidinə görə müəyyən pul dərəcəsi ödənilir (parçalı əmək haqqı), ya da məhsul vahidinə görə konkret vaxt tapşırığı verilir (vaxt əsasında əmək haqqı). Parça-parça əmək haqqı işin vaxtı və kəmiyyəti baxımından asanlıqla hesablanan monotonlara tətbiq edilir. Parçalı əmək haqqının və onun növlərinin dezavantajı olaraq, bir qayda olaraq, işin keyfiyyətinin aşağı olmasını və əməyin mühafizəsinə laqeyd yanaşmağı qeyd etmək lazımdır. Kəmiyyət nəticələrinə nail olmaq üçün keyfiyyət göstəricilərinə çox vaxt məhəl qoyulmur.
Premium ödəniş. İşçilərə vaxt və hissə-hissə əmək haqqı ilə yanaşı əlavə əmək haqqı da ödənilir, yəni. mükafat. Mükafatın şərtləri adətən əmək müqaviləsində nəzərdə tutulur.
Beləliklə, NPP Put Service MMC-də işçilərin gəlirləri bir neçə hissədən ibarətdir:
Minimum dərəcə əmək haqqının tarif sisteminə (1-ci kateqoriya və tarif əmsalı) uyğun olaraq müəyyən edilir;
Baza dərəcəsi əmək funksiyalarının təsviri və əmək bazarının vəziyyəti əsasında işçilərin ixtisası əsasında müəyyən edilir;
Mükafatın dəyişən hissəsi əlavədir. Bu, işçilərin təşkilatın mənfəətində iştirakına və gəlirlərinin bölüşdürülməsinə əsaslanan çevik əmək haqqı sistemidir. Mənfəət bölgüsü sistemi işçinin işlədiyi bölmədə əmək məhsuldarlığının artması nəticəsində əldə edilən əlavə gəlirin bölüşdürülməsi üçün müəyyən mexanizmin yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu, təkcə yeni əmək haqqı sistemi deyil. Müəyyən bir şəxsin peşəkar uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə yeni yanaşmaya əsaslanır.
Mənfəət bölgüsü ödənişləri birdəfəlik bonuslar və ya birdəfəlik ödənişlər deyil. Bu, əmək haqqının hərəkət edən hissəsidir, alt xəttlə sıx bağlıdır. SPE "Put Service" MMC-nin təcrübəsi göstərir ki, təşkilatın mənfəətində çevik iştirak sistemlərindən istifadə onun məhsuldarlığını artırmaqla yanaşı, əmək haqqı səviyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. .
Əmək ehtiyatlarından istifadə göstəricilərinə işçilərin sayı və onun dəyişmə göstəriciləri, peşə, ixtisas, yaşa görə kadrların sayının strukturu, iş vaxtı, əmək məhsuldarlığı və onun artım tempi, əmək haqqı fondu (bax cədvəl 2.7).
Əmək göstəriciləri təhlil edilərkən təhlil edilən dövr üçün faktiki məlumatlar planlaşdırılanlarla və əvvəlki (baza) ilin müvafiq dövrü üçün müqayisə edilir.
Cədvəl 2.7
Təhlil və performans göstəriciləri
əmək ehtiyatlarından istifadə
|
Göstəricilər |
Şərti təyinat |
Artım mövzuları, % |
|||||
|
Göstərilən xidmətlərin həcmi, min rubl. |
|||||||
|
İşçilərin orta illik sayı, adam. |
|||||||
|
OPF-nin orta illik dəyəri, min rubl. |
|||||||
|
OPF-nin aktiv hissəsinin orta illik dəyəri, min rubl. |
|||||||
|
Orta illik istehsal bir işçi, min rubl |
|||||||
|
Bir işçinin gündəlik məhsuldarlığı, rub. |
|||||||
|
Bir ildə işlənmiş günlərin sayı, günlər |
|||||||
|
Bir ildə, günlərdə iş saatlarının fondu |
|||||||
|
Texniki fasilələr, günlər |
|||||||
|
Faktiki növbə müddəti, saatda |
|||||||
|
Planlaşdırılmış növbə müddəti, saatda |
|||||||
|
Görülən işə görə əmək haqqı, min rubl |
|||||||
|
Regional əmsallara görə ödənişlər, min rubl |
|||||||
|
Sosial ehtiyaclar üçün ayırmalar, min rubl |
|||||||
|
Mükafatlar, min rubl |
|||||||
|
İşin ümumi əmək intensivliyi, adam-gün / min rubl. |
|||||||
|
Bir işçinin kapital-əmək nisbəti, min rubl / adam |
|||||||
|
Bir işçinin əməyinin mexaniki əməyinin nisbəti, adambaşına min rubl |
|||||||
Əmək planının icrasının təhlili işçilərin planlaşdırılmış və faktiki orta sayını müqayisə etməklə təşkilatın əmək ehtiyatlarının mövcudluğunun təhlilini, işçilərin peşə və ixtisas tərkibinin təhlilini əhatə edir. İşçilərin ümumi təchizatı ilə bir təşkilatda müəyyən ixtisas və ixtisaslara malik işçi çatışmazlığı ola bilər. Sonuncu amili təhlil etmək üçün işçilərin orta əmək haqqı kateqoriyası müəyyən edilir ki, bu da işin planlaşdırılmış strukturuna, mühəndis-texniki işçilərin ixtisaslarının təhlilinə - texniki təhsil səviyyəsinə, iş təcrübəsinə görə tələb olunan kateqoriya ilə müqayisə edilir. və s., məhsulun həcminə görə əmək məhsuldarlığının təhlili.
Əmək məhsuldarlığı istehsalın bütün amillərini əks etdirən sintetik göstəricidir: əmək müqavilələrinin mövcudluğu, istehsalın və əməyin təşkili, işin istehsalı üçün yeni texnika və texnologiyaların tətbiqi, müasir materiallardan istifadə və onların keyfiyyəti, mövcudluğu. nəqliyyat, işçilərin kifayət qədərliyi və onların ixtisasları, obyektlərin yerləşməsi və s. .d.
Əmək məhsuldarlığı bəzən bir iş vahidinin yerinə yetirilməsi üçün iş vaxtının dəyəri ilə müəyyən edilir, yəni. əmək intensivliyi, həmçinin vaxt vahidinə düşən işçiyə düşən məhsul.
Buna görə də təhlildə istifadə olunan iş vaxtı vahidlərindən asılı olaraq əmək məhsuldarlığı göstəriciləri (illik, aylıq, gündəlik, saatlıq) müəyyən edilir. Təhlilin məqsədlərindən asılı olaraq işin həcmi təbii ölçü vahidlərində və xərclər smetasında ola bilər.
Əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün ehtiyatları müəyyən etmək üçün iş vaxtı itkiləri təhlil edilir, bunun səbəbləri əmək intizamının pozulması, işin keyfiyyətsiz yerinə yetirilməsi, kadrların yerdəyişməsi, istehsalat xəsarətləri, maddi-texniki təchizatın pozulması - texniki fasilələrdir.
2008-ci ildə bir işçinin məhsuldarlığının baza ilə müqayisədə artması, bir işçiyə düşən faktiki işlənmiş iş günlərinin sayının artması nəticəsində, lakin daha da böyük dərəcədə artırılması üçün təşkilati və texniki tədbirlərin görülməsi nəticəsində baş vermişdir. orada məhsuldarlıq: səmərəli materialların, konstruksiyaların və məhsulların istifadəsi, istehsalın kompleks mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılmasının inkişafı; işin istehsal üsullarının təkmilləşdirilməsi, onların keyfiyyətinin yüksəldilməsi.
İstehsalın səmərəliliyini qiymətləndirmək üsullarından biri, düsturlardan istifadə edərək hesablamalarla aparılan əmək məhsuldarlığının artım sürətinin əmək haqqının artım sürəti ilə nisbətinin (qabaqcıl və ya geriləmə) təhlilidir:
To zp / in \u003d T mzp / T mv (7)
burada: bir işçinin illik məhsulunun artım tempi - T mv \u003d (ildə V - V b il) * 100 / V b il;
bir işçinin illik əmək haqqının artım tempi - T MW = (ildə ZPR - ZPR b il) * 100 / ZP b il;
Bir ildə və B ilində - müvafiq olaraq, təhlil edilən və əsas illərdə əldə edilmiş bir işçinin məhsuldarlığının dəyərləri, rub.;
ZPR bir il və ZPR b il - eyni, ildə bir işçiyə düşən əmək haqqı, rub.
PSP Energia QSC üçün (məlumatlar Cədvəl 6-dan götürülmüşdür):
Beləliklə, deyə bilərik ki, QSC PSP Energia üçün bu göstəricinin dəyəri qənaətbəxşdir.
2.6 Xərc planının icrasının təhlili,
mənfəət və gəlirlilik
İstehsalın maya dəyəri qiymətləndirmə onun istehsalı prosesində istifadə olunan təbii ehtiyatlar, xammal, materiallar, yanacaq, enerji, əsas vəsaitlər, əmək ehtiyatları, habelə digər istehsal və satış xərcləri. Xərclərin məcmusu ümumiyyətlə istehsal və satış xərcləri kimi müəyyən edilir.
Yaranan istilik enerjisinin maya dəyərinin dəyişməsini təhlil edək (cədvəl 2.8).
Cədvəl 2.8
2007 - 2008-ci illər üçün "Put Service" MMC-nin məhsul və xidmətlərinin satış strukturu.
|
Məhsul Siyahısı |
sapmalar |
||||
|
Qaz avadanlıqlarının quraşdırılması tr. |
|||||
|
Qaz avadanlıqlarına texniki qulluq tr. |
|||||
|
Qaz avadanlıqlarının satışı tr. |
|||||
|
Quraşdırma layihələrinin istehsalı (qaz) tr. |
|||||
|
Quraşdırma layihələrinin istehsalı (su) tr. |
|||||
|
İstilik sisteminin quraşdırılması tr. |
|||||
|
Qazanxananın işə salınması tr. |
|||||
|
TOTAL tr. |
|||||
Cədvəl 2.8-də verilmiş məlumatların təhlili aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir.
Struktur dəyişikliyində və şərti sabit və şərti dəyişkən məsrəflərin ümumi məhsul maya dəyərində payının nisbətində müəyyən meylləri qeyd etmək olar (cədvəl 2.9).
Şərti olaraq sabit xərclərin payının azaldılması tendensiyası müşahidə olunur və nəticədə istilik istehsalının ümumi məsrəflərində şərti dəyişkən xərclərin payı artır. Bu hal maddi və enerji resurslarına çəkilən xərclərin daha yüksək artım templəri ilə izah olunur. İstehsal xərclərinin yüksək artım templərini də qeyd etmək lazımdır. 2007-ci ildə onlar 2006-cı illə müqayisədə 126% və ya 55,276 min rubl mütləq artım təşkil etmişdir. 2008-ci ildə bu rəqəm 2007-ci illə müqayisədə artıq 160% və ya 160,761 min rubl mütləq artımdır. Təhlil edilən üç il ərzində istehsal xərcləri 2,03 dəfə artaraq 2008-ci ildə 424,889 min rubl təşkil etmişdir. Bu vəziyyət iki səbəblə bağlıdır. Bir tərəfdən yeni güclərin qoşulması hesabına istehsal həcmlərində artım müşahidə olunur, digər tərəfdən istehsal üçün enerji daşıyıcıları üçün tariflər yüksək templə artır.
Cədvəl 2.9.
Sabit və dəyişkən məsrəflərin ümumi istehsal maya dəyərində payı
Mənfəət və istehsalın rentabelliyinin təhlili müəssisənin maliyyə nəticələrini qiymətləndirmək üçün əsasdır.
Təhlil üçün ilkin məlumatlar Cədvəl 2.10-da verilmişdir
Cədvəl 2.10
İstilik enerjisi istehsalının mənfəət və rentabellik dinamikası
Cədvəl 2.10-dan göründüyü kimi, bu göstəricilərin yaradılması mexanizmi aşağıdakı kimidir.
1) məhsulların qiyməti dövlət tərəfindən tənzimlənir və ümumiyyətlə gözlənilməzdir;
2) maya dəyərinin azaldılması məhsul istehsalçısı üçün sərfəli deyil, çünki bu, istər-istəməz büdcədən subsidiyaların azalmasına gətirib çıxaracaq;
3) istehsalın həcminin artırılması mümkün deyil, çünki belə müəssisələr onu öz istəkləri ilə artıra bilməzlər və bir istifadəçinin digərlərini sıxışdırmaqla öz istehsalını genişləndirəcəyi normal bazar vəziyyəti də yoxdur.
Yuxarıda qeyd olunanlarla əlaqədar olaraq, faktor təhlili iqtisadi fəaliyyətdə itkilərin ödənilməsi üçün istifadə edilən büdcə subsidiyalarının məbləği dövlət tərəfindən tənzimləndiyindən və qeyri-sabit olduğundan mənfəətin və rentabelliyin dinamikası və tərkibi əhəmiyyətini itirir.
Müəssisənin fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün dissertasiya işində aşağıdakı fəaliyyətlər təklif olunur:
1) müəssisə işçilərinin peşə təhsilinin təkmilləşdirilməsi;
2) işçilərin əməyinin ödənilməsi və maddi həvəsləndirmə sisteminin təkmilləşdirilməsi;
3) müəssisənin kadrlarının sertifikatlaşdırılması prosesinin təkmilləşdirilməsi.
FƏSİL 3. İNSAN RESURSLARI QSC PSP ENERJİSİNDƏN SƏRAİL İSTİFADƏ İSTİQAMƏTLƏRİNİN İŞLƏNİLMƏSİ
"Put Service" MMC-nin kadr potensialından istifadənin səmərəliliyini artırmaq üçün təklif olunan tədbirlərin mahiyyəti cədvəldə təqdim olunur.
Cədvəl 3.1
Təklif olunan fəaliyyətlərin mahiyyəti
|
Tədbirin adı |
Tədbirin məqsədi nədir |
|
|
Şirkətin kadrlarının peşə təhsilinin təkmilləşdirilməsi |
Funksiyalarının səmərəliliyini artırmaq üçün yeni və ənənəvi sahələr üzrə mütəxəssislərin təkmilləşdirilməsi və hazırlanması |
|
|
Mütəxəssislərin iş yerində saxlanılması sisteminin inkişafı |
İşçilərin işlərinin nəticələrinə marağının artırılması |
|
|
Kadrların qiymətləndirilməsi prosesinin təkmilləşdirilməsi |
Yüksək əmək məhsuldarlığının təşviqi, əmək məhsuldarlığı müəyyən edilmiş standartlara uyğun olmayan bir işçinin davranışının dəyişdirilməsi |
3.1.Müəssisənin kadrlarının peşə təhsilinin yüksəldilməsi
Yeni və ənənəvi sahələr üzrə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanması kadr siyasəti sahəsində ən prioritet problemdir. Təklif edilməlidir:
1) ölkənin ayrı-ayrı universitetlərinin, o cümlədən sənaye müəssisələri üçün kadrların hazırlanması üçün baza universitetlərinin magistraturası vasitəsilə gənc mütəxəssislərin iş üçün hazırlanması;
2) yeni istiqamətlər üzrə gənc mütəxəssislərin hazırlanması;
3) sənayenin inkişafının ən mühüm vəzifələrinin həllində kadr hazırlığının yüksək elmi potensialından istifadə etməyə imkan verəcək idarəetmə sahəsində biliklərin əldə edilməsinə diqqət yetirməklə, kadrların ölkənin aparıcı ali məktəblərinə yenidən hazırlanması üçün göndərilməsi.
Nəzərdən keçirilən dövrdə bu prioritet məqsədlərin həyata keçirilməsi müvafiq işçi heyəti ilə dəstəklənməlidir. Konsepsiyada verilən elmi-texniki siyasətin kadr təminatının qiymətləndirilməsinə əsasən, növbəti beş ildə müəssisə üçün yeni elmi istiqamətlər üzrə ən azı 29 mütəxəssis hazırlanmalıdır. Yenidənhazırlanmaya göndərilən işçilər məcburi müsabiqə seçimindən keçirlər
müsabiqəyə buraxılmış şəxslərin təhsil və peşə səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verən forma.
Magistratura proqramında təhsilin orta qiyməti ildə 180.000 rubl təşkil edir. Əvvəllər 31 saat davam edən bir iş üçün təlimin sonunda texnoloq yeni biliklərin köməyi ilə onu 22 saat ərzində tamamlayır. Bunun sayəsində şirkət 5278 rubl qənaət edir. həftədə və il üçün - 253200 rubl. Beləliklə, 10 işçinin təkmilləşdirməsinə investisiyanın qaytarılmasını müəyyən etmək üçün bütün lazımi məlumatları hesablayırıq:
ROI = Əlavə Dəyər / İnvestisiya Edilən Fondlar (3.1)
ROI = 2532000 / 1800000 = 140%
Nəticədə öyrənirik ki, məşq edərkən ROI 1,40% təşkil edir. Yeni texnologiyalardan istifadə edərək effektiv təlim layihələri üçün belə bir göstərici fövqəltəbii deyil. Bankda təhsil ili üçün xərclənmiş məbləğin illik 12% səviyyəsində saxlanması və bir işçinin ixtisasartırmasına investisiya qoyulması vəziyyətlərini müqayisə etdikdə investisiyadan aşağıdakı gəlir əldə edirik (Şəkil 3.1):
Şəkil 3.1 - "Put Service" MMC AES-in işçisinin təliminə sərf olunan investisiyanın gəliri
Rəqəmdən də görünür ki, artıq dördüncü ildə işçi müsbət effektlə müəssisədə işləməyə başlayır, MMC-nin gəlirini daha dörd il artırır. Yeddi illik dövrün sonunda əlavə yeniləmə prosesi tövsiyə olunur. Bu, ilk növbədə, vəsaitlərin həm mənəvi, həm də fiziki cəhətdən köhnəlməsi ilə bağlıdır.
Görülən işlərin yekununda MMC-nin rəhbərliyinə kadr siyasətinin aparılmasının təkmilləşdirilməsi üçün aşağıdakı tövsiyələr təklif olunur:
1) kadr məsələləri üzrə iki köməkçinin əlavə vəzifələrini təqdim etmək;
2) kadr xidmətinin fəaliyyətini yenidən təşkil edir;
3) təşkilatın kadrlarının keyfiyyətinin təhlili prosesini həyata keçirmək;
4) kadr məsələləri üzrə idarəetmənin müxtəlif səviyyələri arasında sistemli məlumat mübadiləsini təmin etmək;
5) mütəxəssislərin və rəhbər heyətin davamlı peşə hazırlığının vahid sistemini tətbiq etmək;
6) kadrların məlumat sistemini həyata keçirmək;
7) təklif olunan prinsip üzrə sertifikatlaşdırma sistemində islahatların aparılması;
8) məqsədyönlü şəkildə yeni və ənənəvi sahələr üzrə yüksək ixtisaslı mütəxəssislər hazırlamaq.
Müəssisənin rəhbərləri avtoritar prinsiplərə əsaslanan ənənəvi kadr siyasətindən əl çəkərək insan resurslarının idarə edilməsi siyasətinə, insan yönümlü və kadrların maksimum cəlbini təmin edən yeni təşkilati mədəniyyətin formalaşdırılmasına keçmək zərurətini dərk etməlidirlər. şirkətin işlərində təşəbbüskarlığı və intizamı təşviq etmək. Müəssisənin kadr siyasəti sahəsində ən son yeniliklərə daha çox diqqət yetirmək və istifadə etmək tövsiyə olunur Ən yeni texnologiyalarən mühüm strateji resurs - kadrlarla qarşılıqlı əlaqədə olmaq.
3.2. İş yerində mütəxəssislərin saxlanılması sisteminin inkişafı
MMC-nin kadrlar şöbəsinin əməkdaşları tərəfindən aparılan daxili təhlilə əsasən, mütəxəssislərin işdən çıxarılmasının əsas səbəbləri aşağıdakılardır:
1. nisbətən aşağı əmək haqqı;
2. komandadan (bəzən liderdən) narazılıq;
3. zavodda işçinin qeyri-sabit vəziyyəti;
4. perspektivin olmaması.
İşçinin iş yerində öz yerini tutması üçün rəhbərlərin bu məsələnin bəzi nüanslarına diqqət yetirməsini təklif edirik.
Birincisi, iqtisadi aspekt.
İş yerində bir mütəxəssisi təmin etməyin əsas yollarından biri maddi həvəsləndirmədir:
1. Nağd pul.
İlk növbədə, bu, əmək haqqıdır - işçilərin zavodun fəaliyyətinə verdiyi əmək töhfəsinə görə kompensasiya. Nə təşkilata, nə də işçinin özünə zərər vurmadan mütəxəssisin işini düzgün qiymətləndirmək və onu maliyyə baxımından ifadə etmək lazımdır.
Ancaq kimisə maddi durumu qane etmirsə, bu o demək deyil ki, müdir maaşını qaldırmalıdır. Bu problemi birdəfəlik mükafatlar, kompensasiyalar, görülən işlərə görə həvəsləndirici ödənişlər etməklə həll etmək olar. Müəssisənin mənfəəti hesabına formalaşan maddi həvəsləndirmə fondu, ilk növbədə, maddi həvəsləndirmənin istiqamətini keyfiyyətcə dəyişməyə imkan verəcəkdir. Bu həm RSiS, həm də işçilərə aiddir. FMP yaratmaq üçün aşağıdakı sualları həll etmək lazımdır:
1. Təhsil FMP;
2. FMP-nin istifadə istiqamətləri üzrə bölgüsü;
4. Bonusların ölçüsü və miqyasının müəyyən edilməsi.
Müəssisədə yaradılmış FMP-nin ölçüsü əsasən müəssisənin nəticələrindən asılıdır. Bu asılılıq istehsalın səmərəliliyinin artırılmasında kollektivin səmərəli maddi marağının yaradılması üçün əsasdır. Müəssisələrin təcrübəsində FMP fond formalaşdıran normativlər əsasında formalaşır. Eyni zamanda, FMP-nin formalaşması üçün iki üsul fərqlənir:
1. İstehsalın artım tempinə görə;
2. Mənfəət kütləsindən.
Birinci halda, fond formalaşdıran iki standart nəzərə alınır - biri mənfəətin artması (məhsulun satışı), digəri gəlirlilik səviyyəsi üçün:
Mo \u003d F * (KP + Kr * R), (3)
burada Mo mənfəət və rentabellik planının yerinə yetirilməsi şərti ilə formalaşan maddi həvəsləndirmə fondudur;
Ф - bütün işçilərin əmək haqqı fondu;
KP - mənfəət artımının hər bir faizi üçün FMP-nin formalaşması üçün standart;
Кр gəlirlilik səviyyəsində hər bir faiz artımı üçün FMP-nin formalaşması üçün standartdır;
R - gəlirlilik.
İkinci halda, bir fond yaradan standart müəyyən edilir - mənfəət səviyyəsi üçün:
Mo \u003d Pr * Km, (4)
burada P müəssisənin mənfəətidir;
Km - mənfəət kütləsindən FMP-nin formalaşması üçün standart.
Vurğulamaq lazımdır ki, FMP-nin əsassız ölçüsü müəssisənin iqtisadi maraqlarının qeyri-optimal birləşməsinə (məsələn, investisiya fəallığının azalmasına) səbəb ola bilər. Fond formalaşdıran göstəricilər üzrə standartların elə müəyyən edilməsi təklif olunur ki, FMP-nin maksimum həcmi əmək haqqı fondunun 10%-i səviyyəsində olsun. İndi bu nisbət 5,4% təşkil edir.
FMP-dən işçilər üçün mükafatlar haqqında müddəaların hazırlanmasından əvvəl FMP-nin sahələr və işçilərin kateqoriyaları üzrə bölüşdürülməsi aparılır. Bu, bütün kateqoriyalardan olan işçilərin bütün göstəricilər üzrə ən yüksək göstəricilərə nail olmaq marağının yaradılmasına imkan verir. FMP-nin aşağıdakı istiqamətlərə xərclənməsi təklif olunur:
1. Xüsusi mühüm istehsalat tapşırıqlarının yerinə yetirilməsində fərqlənmiş işçilərə birdəfəlik həvəsləndirmə;
2. İlin işinin nəticələrinə görə əmək haqqı;
3. Cari bonuslar (cədvəl 3.2);
Cədvəl 3.2
Cari bonus
FMP müəyyən edildikdən və istiqamətlərə bölündükdən sonra hər bir istiqamət daxilində iki hissəyə bölünməlidir: işçilər üçün mükafat fonduna və mühəndis və işçilər üçün mükafat fonduna.
2. Qeyri-pul.
Mütəxəssisin vəziyyətini yaxşılaşdırmaq, onu vauçerlə təmin etmək, pulsuz müalicə almaq, pulsuz yemək, nəqliyyat xərclərini ödəmək, zavod hesabına təlim keçmək üçün göndərişlər vermək mümkündür.
Mütəxəssisin iqtisadi problemlərinin həllinə yönəlmiş bu maddi həvəsləndirmə üsulları işçinin şəxsi maraqlarına toxunaraq mövcud əmək potensialının ən tam şəkildə reallaşdırılmasına yönəldilmişdir.
İkincisi, psixoloji aspekt.
Bir insanın iş yerində özünü necə hiss etməsi. Bacarıqlı rəhbər zavodun işlərində öz ehtiyacını və əhəmiyyətini hər kəsə çatdırmalıdır. MMC təkcə əsas sexlər hesabına deyil, həm də digər yardımçı və xidmət bölmələrinin qüvvələri hesabına işləyir. Hər bir mütəxəssis öz vəzifəsini yerinə yetirərək zavodun inkişafına öz töhfəsini verir və hər bir işçi bunu bilməlidir.
Rahat psixoloji vəziyyət üçün menecerin işçini həvəsləndirmək və ya cəzalandırmaq üçün hərəkətlərini, habelə vəsaitlərin birbaşa xərclənməsi ilə əlaqəli olmayan həvəsləndirmə üsullarının istifadəsini nəzərdə tutan qeyri-maddi həvəsləndirmələrdən istifadə etmək lazımdır.
Liderin hərəkətləri ola bilər:
· şəxsi nümunə;
fərdi və ictimai tərif;
çətin vəziyyətlərdə dəstək və müvəqqəti uğursuzluqlar zamanı təsdiq;
Müqavilələrin bağlanması ilə başa çatan pozuntuların və istənilən nəticələrdən yayınmaların işçi ilə məxfi müzakirəsi;
Fəxri fərmanlarla, qiymətli hədiyyələrlə fərqlənənlərin ictimai təltif edilməsi;
Təşkilat və iş şəraitinin yaxşılaşdırılması (məsələn: iş yerinin maddi təchizatının yaxşılaşdırılması, mütəxəssis üçün məqbul iş rejiminin seçilməsi yolu ilə);
Rəhbər kadrların ehtiyatına qəbul;
· Karyera yüksəlişi.
Üçüncüsü, sosial aspekt.
İşçinin sabitliyinə təsir edən mühüm amil onun kollektivdəki sosial mövqeyidir. Sosial tələbatın olmaması ilə mütəxəssis təbii olaraq daha rahat mühit, daha sadiq lider axtaracaq.
Kollektiv əmək prosesində işçilərin sosial ehtiyaclarını ödəmək üçün aşağıdakılar lazımdır:
1. onlara iş prosesində ünsiyyət qurmağa imkan verəcək iş vermək;
2. tabeliyində olan işçilərlə vaxtaşırı görüşlər keçirmək;
3. “Put Service” MMC-nin yenilikləri və işləri barədə məlumat vermək;
4. meydana çıxan qeyri-rəsmi qrupları, əgər onlar bitkiyə və ya fərdlərə real ziyan vurmursa, onları məhv etməməyə çalışın;
5. tabeliyində olanların hər birini şəxsən tanıyın.
İşçinin tanınma ehtiyaclarını ödəmək üçün (özünə hörmət və başqalarının hörməti) aşağıdakıları edə bilərsiniz:
1. daha mənalı iş təklif etmək;
2. əməyinin nəticələrini yüksək qiymətləndirir və həvəsləndirir;
3. əlavə hüquq və səlahiyyətlərlə öhdəlik götürmək;
4. onun səriştəsinin səviyyəsini yüksəldən kadr hazırlığını və yenidən hazırlanmasını təmin etməlidir.
Menecer komandadakı mənfi münasibətlərə xüsusi diqqət yetirməlidir. Belə olan halda ya konflikt vəziyyətlərini yumşaltmaqla, onların qarşısını almaqla düşmənçilik münasibətlərini aradan qaldırmaq, ya da mütəxəssisi başqa işə keçirmək, bununla da işçi qüvvəsini dəyişmək lazımdır.
İş yerində mütəxəssisi təmin etmək üçün menecerin diqqət etməli olduğu əsas məqamlar bunlardır. Bununla belə, müsbət nəticə əldə etmək yalnız kompleksdəki bütün nüansları nəzərə almaqla, işçinin maraqlarını MMC-nin maraqları ilə müqayisə etməklə mümkündür.
Kifayət qədər uzun müddət işləmiş və narazılıq səbəbindən ayrılan bir çox işçi maaş, qarşıdan gələn ödənişləri öyrənərək, zavoda qayıtmağa üstünlük verdilər, bu da məhsulların keyfiyyətinə çox yaxşı təsir etdi, yəni qüsurların miqdarı azaldı.
Əgər fərz etsək ki, bundan sonra işçilərin müəyyən ehtiyaclarını ödədikdən sonra təcrübə və bacarıqlı insanlar imkan daxilində geri qayıdacaqlar, o zaman işdən çıxarılma üçün heç bir səbəb olmayacaq, müəssisə mütəxəssisi iş yerində öz yerini tutacaq.
Mütəxəssislərin iş yerində saxlanmasının yaxşılaşdırılması üzrə tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyinin müəyyən edilməsi onların həyata keçirilməsinin məqsədəuyğunluğunun müəyyən edilməsində mühüm amildir.
İşçilərin illik iqtisadi effektinin müəyyən edilməsi (E d).
Harada: N D - İşdən çıxarılmadan əvvəl işçilərin sayı
İllik iqtisadi effektin dəyəri
Məsələn, g \u003d (16 * 9847-12 * 11488.2) * 12 \u003d 236323.2 rubl. və ya 236,32 min rubl.
3.3.Kadrların sertifikatlaşdırılması prosesinin təkmilləşdirilməsi
Bu bölmədə kadrların qiymətləndirilməsi üçün təkmilləşdirilmiş (indiki ilə müqayisədə) metodologiyası - müsahibə təklif olunur.
Şərti olaraq, sertifikat alanların kontingentini 3 qrupa bölməyi təklif edirəm. Birinci qrupa bütün sahələr üzrə mütəxəssislər və ilkin əmək kollektivlərinin rəhbərləri, ikinci qrupa isə orta rəis adlanan şəxslər (emalatxana, bölmə, şöbə müdirləri və s.) daxil olacaqlar; üçüncü qrupa baş mütəxəssislər, struktur bölmələrinin rəhbərləri və onların müavinləri daxil olacaqlar.
Sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən mütəxəssisin ekspert qiymətləndirməsi hesablanır. Attestasiya komissiyasının rəyi üçün attestasiyadan keçən şəxsin topladığı ümumi baldan istifadə olunur:
65 xal və yuxarı- tutduğu vəzifəyə uyğundur və daha yüksək vəzifə tutmaq üçün ehtiyata tövsiyə oluna bilər;
65-62 xal- tutduğu vəzifəyə uyğundur, lakin irəli çəkilməyə məruz qalmır;
52 nöqtələr və aşağıda- attestasiya komissiyasının tövsiyəsi əsasında tutduğu vəzifəyə uyğundur və ya tutduğu vəzifəyə uyğun gəlmir.
Sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən əmr verilir Baş direktor, zavodun işçilərinin attestasiyasının nəticələrini təsdiq edən, kadrların yerləşdirilməsi, perspektivli işçilərin vəzifədə yüksəldilməsi üçün ehtiyata cəlb edilməsi, müsbət attestasiyadan keçmiş işçilər barədə qərarlar həvəsləndirilir.
Təklif olunan sertifikatlaşdırmanın əsas üsulları Əlavədə verilmişdir.
Kadr siyasətinin dəyişdirilməsi, mövcud kollektiv müqaviləyə əlavə və dəyişikliklərin edilməsi ilə bağlı yuxarıda göstərilən təklif və tövsiyələrin praktiki şəkildə həyata keçirilməsi PSP Energia QSC-nin kadr potensialından istifadənin səmərəliliyini artıracaq, onu daha da mükəmməlləşdirəcək, cari və gələcək hədəflərə cavab verəcəkdir. müəssisənin məqsədləri. Araşdırmalara görə, kadrların bacarıqlı və vaxtında qiymətləndirilməsi kadrların gəlirliliyini ən azı 10-15% artıra bilər. Müəssisədə sertifikatlaşdırma xərclərini 100 min rubl və sertifikatlaşdırmadan sonrakı ilk il üçün mənfəətin artımını 9264,4 * 0,15 = 1390 (min rubl) müəyyənləşdirərək, xalis iqtisadi effektin 1390-100 = 1290 olacağını əldə edirik. (min rubl).
Dizayn hissəsində əldə edilən nəticələr cədvəldə ümumiləşdirilmişdir
Cədvəl 3.3
Təklif olunan fəaliyyətlərin sosial-iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi
Nəticə
Rəqabət qabiliyyətinə, iqtisadi artıma və istehsalın səmərəliliyinə təsir edən müəyyənedici amil şirkətdə qarşıya qoyulan vəzifələri peşəkar şəkildə həll edə bilən insan resurslarının olmasıdır. istehsal vəzifələri. Biznesdə kadrların effektiv idarə olunması üçün müəssisəyə işə qəbul olunduğu andan karyerasının sonuna kimi onları idarə etməyə imkan verən kadrlarla vahid iş sistemi lazımdır.
Son vaxtlara qədər insan resurslarının rolu strateji planlaşdırma nəzərə alınmadı. Texnologiyada mövcud sürətli dəyişikliklər, iqtisadi təzyiqlər və məhsuldarlığın azalması ilə yanaşı, müəssisə rəhbərliyi öz insan resurslarının idarə edilməsini uzunmüddətli strategiyanın müəyyənləşdirilməsi ilə getdikcə daha çox inteqrasiya edir. Yaxın gələcəkdə kadrlarla iş tendensiyalarını təhlil edərkən, kadrların idarə edilməsi funksiyalarının yerinə yetirilməsində strateji aspektlərin getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb etdiyini görmək olar, lakin kadrların planlaşdırılması, işə qəbulu və kadrların inkişafı kimi klassik ənənəvi kadr iş alətləri qalmaqdadır. , kadrların idarə edilməsi.
NPP "Put Service" MMC bazar şəraitində müəssisənin işinə yönəlmiş çevik kadr idarəetmə sistemi yaradır. Mürəkkəb idarəetmə, əmək, maliyyə-iqtisadi, sosial-iqtisadi, təhsil və bir çox digər problemlərin həllini özündə ehtiva edən bu sistemin fəaliyyət göstərməsi müasir şəraitdə biznesdə kadr siyasətinin əsas müddəalarını müəyyən edən konsepsiya olmadan mümkün deyil:
1) ümumi prinsiplərin yaradılması strateji idarəetmə və sənayedə kadrların inkişafı;
2) idarəetmənin bütün səviyyələrində kadr işləri nəzərə alınmaqla müəssisələrin strateji planlaşdırılmasında kadr siyasətinin inteqrasiyası;
3) kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanmasının yeni üsul və sistemlərinin tətbiqi;
4) iqtisadi stimulların və sosial təminatların inkişafı;
5) "Put Service" MMC AES işçilərinin hüquq və təminatlarının qorunması, əmək kollektivlərinin nümayəndələri ilə iş;
6) insan resurslarının inkişafı sahəsində problemlərin öyrənilməsi.
"Put Service" MMC AES-də kadrların idarə edilməsi strategiyası müəssisənin iqtisadi məqsədlərinin, işçilərin ehtiyac və maraqlarının (ləyaqətli əmək haqqı, qənaətbəxş iş şəraiti, işçilərin bacarıqlarının inkişafı və reallaşdırılması imkanları və s.) ağlabatan birləşməsini əks etdirir. .). Hazırda əmək ehtiyatlarından istifadənin iqtisadi və sosial səmərəliliyi arasında tarazlığın təmin edilməsi üçün şərait hazırlanır.
Kadrlar müəssisənin ən böyük dəyəridir. Bütün şəraiti yaratmağa çalışır, kadrlar ən səmərəli işləməyə çalışır. Bu idarəetmə strukturu ilə əmrlərin vəhdəti prinsipi şəklində xətti strukturun, idarəetmənin ixtisaslaşması formasında isə funksional strukturun üstünlüyü qorunub saxlanılır. Son 6 ildə müəssisədə işçilərin sayı durmadan artır ki, bu da ilk növbədə istehsal olunan məhsulların istehsalının və satışının davamlı artması ilə əlaqədardır.
"Put Service" MMC-nin öz kadr siyasəti var. Onun prinsipi belədir: “Ən yaxşı kadr – ən yaxşı şirkət, ən yaxşı şirkət – ən yaxşı kadr”. Şirkət öz kadrlarını aşağıdakı meyarlara uyğun seçir: layiqli, təşəbbüskar, yüksək peşəkar, dürüst və şirkətin ideyalarına sadiq. Müəssisə hesab edir ki, kadrlarla işləmək üçün əsas meyar cinsindən, sosial vəziyyətindən və ailə münasibətlərindən asılı olmayaraq bütün işçilərinə ədalətli münasibət bəsləməkdir. İşi planlaşdırarkən və təşkil edərkən menecer bu təşkilatın konkret olaraq nə etməli olduğunu, onun fikrincə, bunu nə vaxt, necə və kimin etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Direktor məqsədə doğru səmərəli şəkildə irəliləmək üçün işi əlaqələndirir və insanları buna məcbur edir.
“Put Servis NPP” MMC-nin rəhbərləri avtoritar prinsiplərə əsaslanan ənənəvi kadr siyasətindən əl çəkərək insan resurslarının idarə edilməsi siyasətinə keçmək, insanlara yönəlmiş yeni təşkilati mədəniyyətin formalaşdırılması və kadrların maksimum dərəcədə cəlb olunmasını təmin etmək zərurətini dərk etməlidirlər. şirkətin işləri, təşəbbüskarlığı və özünü intizamı təşviq edir. Düzgün seçilmiş işçi qüvvəsi müəssisənin əsas vəzifələrindən biridir. Bu, müəssisə rəhbərliyinin ideyalarını başa düşməyi, qəbul etməyi və həyata keçirməyi bacaran həmfikir insanlardan və tərəfdaşlardan ibarət komanda olmalıdır. Yalnız bu, sahibkarlıq fəaliyyətinin uğurunun, müəssisənin ifadəsi və çiçəklənməsinin açarıdır.
NPP Put Service MMC-nin rəhbərliyinə kadr siyasətinin həyata keçirilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün aşağıdakı tövsiyələr təklif olunur:
1) kadr məsələlərində iki köməkçinin əlavə vəzifələrini təqdim etmək, tk. HR müfəttişi fiziki olaraq böyük miqdarda işin öhdəsindən gələ bilmir;
2) kadr xidmətinin fəaliyyətini yenidən təşkil etmək, çünki kadr xidmətinin strukturu, onun işçilərinin keyfiyyət tərkibi və əməyinin ödənilməsi səviyyəsi aktiv kadr siyasətinin həyata keçirilməsi vəzifələrinə uyğun gəlmir;
3) bu gün çatışmayan müəssisənin kadrlarının keyfiyyət təhlili prosesini tətbiq etmək;
4) aktiv kadr idarəçiliyi üçün kadr idarəçiliyinin müxtəlif səviyyələri arasında sistemli məlumat mübadiləsini təmin etmək;
5) "600" ODO-da kadrların yenidən hazırlanması və ixtisasartırmasının əhəmiyyətinin birinci rəhbərlər tərəfindən daha da aşağı qiymətləndirilməsi yolverilməzdir. Mütəxəssislər və rəhbər işçilər üçün davamlı peşə hazırlığının vahid sistemini tətbiq etməyi təklif edirəm;
6) şöbələrin fəaliyyəti birləşdirildikdə, iş texnologiyalarında uyğunsuzluq aşkar edildikdə, həlli üçün kadr məlumat sisteminin tətbiqini tövsiyə edirəm;
7) hazırda şirkətin müəssisəsində islahatdan əvvəlki iqtisadi modelin xüsusiyyətlərini xeyli dərəcədə qoruyub saxlayan kadrların sertifikatlaşdırılması sistemi qurulmuşdur. Təklif olunan prinsipə uyğun olaraq sertifikatlaşdırma sistemində islahatların aparılması zəruridir;
8) məqsədyönlü şəkildə yeni və ənənəvi sahələr üzrə yüksək ixtisaslı mütəxəssislər hazırlamaq. Yeni və ənənəvi sahələr üzrə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanması müəssisənin kadr siyasəti sahəsində prioritet problemdir. Rəhbərliyin qarşıya qoyduğu məqsədlərə daha da nail olmaq üçün kadr hazırlığının peşəkar və texniki səviyyəsinin inkişafına məqsədyönlü şəkildə investisiya qoymaq lazımdır.
Təhlillər, aşkar edilmiş ehtiyatlar və qarşıya qoyulan vəzifələr əsasında iş 2009-2011-ci illər ərzində müəssisənin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri sistemini təqdim edir:
· müəssisədə yüksək ixtisaslı gənc mütəxəssisləri cəlb etmək və saxlamaq üçün lazımi motivasiya potensialı yaratmaq;
· müəssisədə qəbul edilmiş istehsalat və korporativ mədəniyyətə mənimsənilməsi ilə müəssisədə yeni işçilərin tez və effektiv uyğunlaşmasını təmin edəcək;
· kadrların peşəkar və şəxsi məlumatlarının daha da səmərəli inkişafı üçün şərait yaradacaq, əmək prosesinin səmərəliliyinin yüksəldilməsinə, müxtəlif səviyyələrdə işçilərin nəzəri hazırlığının və praktiki bacarıqlarının səviyyəsinin yüksəldilməsinə şərait yaradacaq;
· müəssisədə yeni texnologiyaların tətbiqi, texnoloji təkmilləşdirmələrin tətbiqi, texnoloji proseslərin müasirləşdirilməsi potensialı yaradacaq ki, bu da gələcəkdə əmək ehtiyatlarından istifadənin intensivliyi amillərinin daha dolğun həyata keçirilməsini təmin edəcək.
Təklif olunan istiqamətlərin tətbiqinin əsas effekti daha çox strateji xarakter daşıyır və onun fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün müəssisənin əlverişli xarici imkanlarından və güclü tərəflərindən tam istifadəni təmin etmək məqsədi daşıyır. Bununla belə, 1-2 illik perspektivdə əsas nəticə kimi, təhlil zamanı müəyyən edilmiş generasiya ehtiyatlarının icrasını proqnozlaşdırmaq mümkündür. hazır məhsullar, və müəssisənin xalis maliyyə nəticəsinin müvafiq artımı.
İstifadə olunan mənbələrin siyahısı
1. Arseniyev Yu.N. Personal İdarəetmə. İdarəetmə modelləri: Dərslik. – M.: UNİTİ-DANA, 2005. – 286 s.
2. Babosov, E.M. İdarəetmə Sosiologiyası: Proc. universitetlər üçün - Minsk: TetraSystems, 2006. - 288 s.
3. Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. Kadrların idarə edilməsi: dərslik. - 3-cü nəşr. - Minsk: Ekoperspektiv, 2005. - 352 s.
4. Yaşıl J., Qrant E.M. Qərar məşqi. - Sankt-Peterburq: Peter, 2005. - 144 s.
5. Demin Yu.M. Böhran vəziyyətlərində kadrların idarə edilməsi. - Sankt-Peterburq: Peter: Peter print, 2004. - 224 s.
6. Corc T. Milkoviç, Cerri M.N. Əmək haqqı sistemi və işçilərin həvəsləndirilməsi üsulları - Sankt-Peterburq: Peter, 2006. - 14 s.
7. İşçilərin vəzifələrinin vahid ixtisas kataloqu: 4 cilddə / Əmək Nazirliyi və sosial müdafiə Belarus Respublikası. - Minsk: Tədqiqat Əmək İnstitutu, 2004.
8. Kedrov D. İnzibati sənədlərlə tanışlıq. // Kadrlar zabiti. Personal İdarəetmə. - 2007. - No 11, 12. - S. 53.
9. Kibanov A.Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik. – M.: İNFRA-M, 2006. – 304 s.
11. Krivonosov M. Təşkilatın inkişafının idarə edilməsində liderlər üçün kitabça. // Kadrlar zabiti. Personal İdarəetmə. - 2003. - No 12. - S. 83.
12. Kulapov M.N. Kadrların idarə edilməsi: təcrübəsiz rəhbərə kömək etmək: Dərslik. – M.: Daşkov i K, 2005. – 154 s.
13. Layl M. Spencer. işdə bacarıqlar. 4-cü nəşr, əlavə edilmiş və yenidən işlənmişdir. - M .: Personal İdarəetmə, 2006. - 121, 122s.
14. Litvak B.G. İnkişaf idarəetmə qərarı. - M.: Delo, 2004. - 392 s.
15. Makovskaya N. Kadrların idarə edilməsi sistemində insan resurslarının təhlili. // Kadrlar zabiti. Personal İdarəetmə. - 2007. - No 3. - S. 82-86.
16. Meleşko G. İşçilərin attestasiyasında attestasiya komissiyalarının rolu. // Odeqov Yu.Q., Kartaşova L.V. Kadrların idarə edilməsi: fəaliyyətin qiymətləndirilməsi: Universitetlər üçün dərslik. - M.: İmtahan, 2004. - 256 s.
17. Kadrların idarə edilməsinin modelləri və metodları: Rus-Britaniya dərsliyi. / Ed. E.B. Morqunov. - M .: QSC "İntel-Sintez" Biznes Məktəbi, 2007. - 464 s.
18. Morqunov E.B. Kadrların idarə edilməsi: tədqiqat, qiymətləndirmə, təlim: dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə – M.: Zurn. "Məs. kadrlar”, 2005. – 654 s.
19. Moriunov E. İşçilərin seçilməsi, müqavilə bağlanması və işdən azad edilməsi // Kadrların idarə edilməsi, 2004, № 7, s. 20-23.
20. Podderegina L.I. Transformasiya iqtisadiyyatında şirkətdaxili qiymətqoyma. // Elm - təhsil, istehsal, iqtisadiyyat. Üçüncü int. materialları. 2 cilddə elmi-texniki konfrans: Sat. İncəsənət. - Mn., 2006. - V.2. - S. 130-132.
21. Pozhidaeva A. Müəssisənin kadr siyasətinin inkişafı alqoritmi. // Kadrlar zabiti. Personal İdarəetmə. - 2006. - No 2. - S. 71.
22. Kadrların idarə edilməsi psixologiyası: Kadrlarla işləyən mütəxəssislər üçün bələdçi. / Ed. A.V. Batarsheva, A.O. Lukyanov. - M., 2005. - 624 s.
23. Roberts G. İşə qəbul və seçim. Bacarıqlara əsaslanan yanaşma. - M.: Kadrların idarə edilməsi, 2006. - 78s.
24. Savkova E. İdarəetmədə manipulyasiya. // Kadrlar zabiti. Personal İdarəetmə. - 2005. - No 11, 12. - S. 81.
25. Samoukina N.V. Kadrların idarə edilməsi: Rusiya təcrübəsi. - Sankt-Peterburq: Peter: Peter print, 2003. - 236 s.
26. Stishenok I. Təşkilatın işçilərinin motivasiya motivləri. // Kadrlar zabiti. Personal İdarəetmə. - 2005. - No 11. - S. 77.
27. Strekalova N.D. Kadrların idarə edilməsi: "Təşkilat menecmenti" ixtisası üzrə dərslik. - Sankt-Peterburq: Sankt-Peterburq Həmkarlar İttifaqları Humanitar Universitetinin nəşriyyatı, 2004. - 156 s.
28. Sychev K., Panchenko T., Panchenko A. İnsan tədqiqatları kadr siyasətinin metodu kimi. - Nəşriyyat: M., Oksigen, 2007, 224 s.
29. Torshina K. Karyera və motivasiya // Kadrların idarə edilməsi, 2006, № 8,121s.
30. Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - 4-cü nəşr. – M.: Delo, 2007. – 270 s.
31. Feonova M.R. Kadrların idarə edilməsi: işçi qüvvəsinin keyfiyyətinin təhlili metodologiyası. – M.: Nauka, 2001. – 516 s.
32. Xıgir B.Yu. Kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsinin qeyri-ənənəvi üsulları. - Nəşr 2, əlavə edilmiş və yenidən işlənmişdir. - M .: Kadrların idarə edilməsi, 2006. - 84 s.
33. Shapiro S.A. Kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması. – M.: GrossMedia, 2005. – 224 s.
34. Schneider B., Schmitt N. Təşkilat üçün kadrlar: işçilərin axtarışı, seçilməsi, qiymətləndirilməsi və saxlanılmasına elmi yanaşma. 2-ci nəşr, əlavə edilmiş və yenidən işlənmişdir. - M.: Kadrların idarə edilməsi, 2006. - 98s.
Əlavə 1
Menecer vəzifəsi üçün ərizə forması
Tarix ___________
2. Şərhlər ________________________________________________ ________________________________________________________________
3. Müsahibə _______________________________________ ________________________________________________ tərəfindən aparılmışdır.
4. Vakant vəzifə üzrə _____________________________ ________________________________________________________
5. Soyadı, adı, atasının adı. Doğum tarixi
6. Ünvan, telefon nömrəsi
7. İndi işləyirsən? Əgər belədirsə, nə qədər tez işə başlaya bilərsiniz? Hazırda işlədiyiniz şirkətlə münasibətiniz necədir?
8. Niyə bu vakansiyanı almaq istəyirsiniz? (əsas səbəb amil nədir - prestij, təhlükəsizlik, qazanc?)
9. Təcrübə.
SON VƏ YA İNDİ İŞ:
10. Şirkət.
11. Şəhər.
12. ____-dan ____-a qədər (iş vaxtı)
13. Necə iş tapdınız? (Ərizəçi işə düzəlmək üçün özünə inam ifadə etdimi?)
14. Başlanğıcda əsərin mahiyyəti? (Bu vəzifədə işləmək üçün namizədin əvvəlki iş yerlərindəki iş təcrübəsindən istifadə etmək olarmı?) Başlanğıcda sizə nə qədər maaş verilirdi?
15. Zamanla iş necə dəyişdi? (ərizəçi bu işdə necə irəliləyiş əldə etdi?)
16. İşdən çıxarıldığınız zaman işdə nə edirdiniz? (Ərizəçinin məsuliyyəti nə idi?) İşdən çıxarılan zaman əmək haqqı?
17. Rəis __________ Vəzifəsi __________ O necədir? (Namizədin rəhbərlərlə münasibətləri necə yarandı?) O, sizi nə dərəcədə yaxından müşahidə etdi? Nə gücün var idi?
18. Sənin tabeliyində neçə nəfər var idi? Onlar nə edirdilər? (ərizəçi liderdir?)
19. Təşəbbüs və mühakimə qabiliyyətinizdən nə dərəcədə istifadə edə bilərsiniz? (namizəd fəal şəkildə məsuliyyət axtarırdı?)
Əlavə 2
HR Meneceri Peşəsi
İşin adı - kadrların idarə edilməsi, əmək məhsuldarlığı üzrə menecer.
İş prosesinin ümumi təsviri. Menecer MMC "Stroykomplekt" təşkilatının işçilərinin fəaliyyətini idarə etmək üçün məsul inzibati işləri həyata keçirir. O, işə qəbul, rəqabətli müsahibələr, işçilərin qiymətləndirilməsi və təyin edilməsi, yüksəldilməsi və yüksəldilməsi, təşkilat işçilərinin statusunun dəyişdirilməsi üçün tövsiyələrin verilməsi və işçilərə məlumatların yayılması sisteminin yaradılmasını əhatə edən kadr proqramlarının planlaşdırılması və idarə edilməsinə cavabdehdir. Menecer xətti rəhbərliyin ümumi nəzarəti altında işləyir, eyni zamanda təşəbbüs göstərə və ona tapşırılan vəzifələrin icrası ilə bağlı müstəqil rəy verə bilər.
Menecerin iş prosesinə xas olan hərəkətlər:
1. Vahid və səmərəli kadr xidmətinin yaradılması üzrə ümumi planlaşdırma və qərarların qəbul edilməsində iştirak edir.
2. İnformasiya bülletenlərinin paylanması, görüşlərin təşkili və şəxsi əlaqələr vasitəsilə təşkilatın müxtəlif səviyyələrdə siyasətini izah edir.
3. Vəzifələrə namizədlərlə müsahibələr aparmaq, onların ixtisaslarını və müraciətlərə uyğunluğunu qiymətləndirmək.
4. Fəaliyyəti ilə bağlı məsələlər, o cümlədən təyinat problemləri ilə bağlı rəislərlə məsləhətləşir; sınaq müddəti keçmiş işçiləri işə qəbul edir; daimi işçiləri başqa yerə köçürür və işdən azad edir.
5. İşçilərin sınaqdan keçirilməsini təşkil edir.
6. Kadr hazırlığı sistemlərini hazırlayır.
7. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemini hazırlayır və tabeliyində olanların fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün menecerləri hazırlayır.
8. Kadrların sənədlərini aparır.
9. Fəaliyyəti ilə bağlı digər vəzifələri yerinə yetirir.
Menecer iş yerinin spesifikasiyası
Nümunə olaraq, HR menecerinin iş axınının spesifikasiyası:
1. Hazırlıq və iş təcrübəsi. Bu peşədə geniş təcrübəyə malik olmalıdır. İş təcrübəsi - ən azı altı il.
2. Təhsil. İnsan resursları, biznesin idarə edilməsi və ya sənaye psixologiyası üzrə ixtisaslaşan dörd illik kollec və ya universitet.
3. Bilik, bacarıq və bacarıqlar. İşçilərin seçilməsi, təyin edilməsi və qiymətləndirilməsi daxil olmaqla, kadrların idarə edilməsinin nəzəriyyəsi və praktikası üzrə biliyə malik olmalıdır.
4. Məsuliyyət dərəcəsi. Kadrların idarə edilməsi üzrə ixtisaslaşmış üç işçidən ibarət şöbəyə rəhbərlik edir.
Feonova M.R. Kadrların idarə edilməsi: işçi qüvvəsinin keyfiyyətinin təhlili metodologiyası. – M.: Nauka, 2001.
Efimova M. R. İstehsalın idarə edilməsində statistik üsullar. -M.: Maliyyə və statistika, 2008.- S.7.
Burkov VN, İrikov VA Təşkilati sistemlərin idarə edilməsi modelləri və metodları. - M.: Nauka, 2004. - S. 135.
Andreev SV Müəssisələrin müflisləşməsi (iflas). İqtisadi kadr potensialının problemləri və islahat yolları: Proc. müavinət - M .: RUTs, 2006.-S. 151-152.
Müasir şəraitdə mühüm vəzifə menecerləri kadr xərclərini minimuma endirilməli olan xərclər kimi deyil, kadrları optimallaşdırılmalı olan aktivlər kimi düşünməyə sövq etməkdir.
Müəssisənin kadr potensialından istifadənin effektivliyinin təhlili kadr potensialı haqqında məlumatların müəyyən edilməsi və ölçülməsi və bu məlumatların təşkilatda qərar qəbul edən şəxslərə təqdim edilməsi prosesidir.
Müəssisənin kadr potensialının dəyəri müəssisənin bütün işçilərinin ümumi təxmini dəyəri, komandanın formalaşdırılması və onun fəaliyyətinin təmin edilməsi üçün çəkilən xərclərdir.
İşçinin təxmini dəyəri işçinin ödənilən və ya təxmin edilən əmək haqqına bərabər olan təxmini dəyərdir.
İşçinin şəxsi potensialının dəyəri - işgüzar nüfuz işçinin müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək, təşkilatın qarşıya qoyduğu vəzifələri həll etmək üçün real qabiliyyətini əks etdirən müəyyən bir təşkilat daxilində şəxsiyyət. Şəxsi potensialın dəyəri işçilərin beş ballıq şkala üzrə sıralanması ilə müəyyən edilir, yəni qısa müddət ərzində asanlıqla yeni işçilərlə əvəz olunan işçilər üçün minimum dəyər müəyyən edilir; və maksimum - təşkilat üçün xüsusilə dəyərli olan işçilərə işgüzar keyfiyyətlər, əlavə təlim və dəyişdirilməsi üçün uzun müddət tələb edən.
Komandanın qurulması xərclərinə heyətin işə götürülməsi, işə götürülməsi və uyğunlaşdırılması xərcləri daxildir. Komandanın fəaliyyətini təmin etmək xərclərinə kadrların hazırlanması və inkişafı xərcləri, müəssisənin sosial proqramlarının həyata keçirilməsi xərcləri daxildir. Bir işçinin fərdi "dəyərini" qiymətləndirmək üçün aşağıdakılar lazımdır:
- - təşkilatda işçilərin tuta biləcəyi bir-birini istisna edən vəzifələr toplusunu müəyyən etmək;
- - hər bir vəzifənin əhəmiyyətini və işçinin bu vəzifəni tutma ehtimalını müəyyən etmək.
İnsan resurslarından istifadənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün kadrlara nəzarət, kadrların monitorinqi və kadr auditi kimi texnologiyalardan istifadə olunur.
Kadrlara nəzarət son illərdə insan resurslarının yeni, kəskin artan roluna uyğun gələn kadr idarəçiliyində müasir bir anlayışdır. Kadrlara nəzarətin əsas ideyası ilkin olaraq yalnız kəmiyyət göstəricilərinin təhlilinə yönəlmiş konsepsiyasını kadrların idarə edilməsi sahəsində keyfiyyət göstəricilərinə qədər genişləndirməkdir. Əsas funksiyalar kadrlara nəzarət: kadr işinin və əldə edilmiş nəticələrin təhlili, kadrların planlaşdırılmasının planlaşdırmanın digər sahələri ilə əlaqələndirilməsi; vahid kadr məlumat bazasının yaradılması və saxlanması.
Kadrların monitorinqi. Onun əsas vəzifəsi mövcud və ya planlaşdırılan tələblərə cavab verməyən hər hansı şərait üçün işçilərin problem qruplarını müəyyən etməkdir. Kadrların monitorinqi çərçivəsində həll olunan məsələlərə aşağıdakılar daxildir: formal göstəricilərin dəyişdirilməsinə nəzarət: yaş, iş stajı və s.; işin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilərə nəzarət: istehsal həcmləri, bağlanmış müqavilələrin sayı, layihənin icra müddəti; işçinin profilini və onun vəzifəsinə uyğunluğunu bilavasitə əks etdirən göstəricilərə nəzarət.
Kadrların monitorinqinin əsas göstəriciləri:
- - kadr dövriyyəsi (dövriyyə indeksi) - öz istəkləri ilə və müəyyən müddət ərzində əmək intizamını pozduqlarına görə işdən çıxarılanların sayının eyni müddət ərzində işçilərin orta sayına nisbəti, faizlə ölçülür. ; sabitlik indeksi - xidmət müddəti bir il olan işçilərin orta sayına qədər sayı;
- - xidmət müddətinin təhlili - müəssisədə işçilərin orta xidmət müddəti;
- - il üçün qəbul olunanların faizi kimi gedənlərin payı;
- - yaş qruplarının təhlili;
- - üzrsüz səbəbdən işdən yayınma səbəblərinin təhlili.
Kadr auditi kadr proseslərini idarə etmək üçün bir növ vasitədir, onun mahiyyəti:
- - təşkilatın kadr potensialının onun məqsədlərinə və inkişaf strategiyasına uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;
- - şəxsi heyətin təqsiri nəticəsində yaranan istehsal problemlərinin səbəblərinin diaqnostikası, onların əhəmiyyətinin və həlli imkanlarının qiymətləndirilməsi;
- - yaranmış uyğunsuzluqların və problemlərin aradan qaldırılması üçün yuxarı rəhbərlik üçün konkret tövsiyələrin formalaşdırılması.
Auditin nəticələrinə əsasən təşkilatda əmək prosesinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi və yeni əmək münasibətlərinin formalaşdırılması istiqamətləri müəyyən edilir. Audit işçilərin keyfiyyətini yaxşılaşdıran, ən perspektivli işçilərin irəli çəkilməsinə, əmək potensialından tam və səmərəli istifadə olunmasına, təşkilatın və iş şəraitinin qanunvericiliyin tələblərinə uyğun olmasına əmin olan kadr dəyişikliklərinə töhfə verə bilər.
Kadrların auditində müsahibələr, anketlər və rəylər, rəsmi sənədlərin təhlili kimi vasitələrdən istifadə olunur. Nəticə etibarilə, kadr auditinin mövzusu kadrların idarə edilməsi prosesinin demək olar ki, bütün komponentləridir.
Kadr ehtiyatının mövcudluğu elmi və praktiki cəhətdən əsaslandırılmış proqrama uyğun olaraq əvvəlcədən planlı şəkildə yeni yaradılan və tutulacaq vakant vəzifələrə namizədlərin hazırlanmasına, ehtiyata daxil olan mütəxəssislərin təlim və təcrübə keçmələrinin səmərəli təşkilinə, və onlardan idarəetmə sistemində müxtəlif sahələrdə və səviyyələrdə rasional istifadə etmək. Rəhbər kadrların ehtiyatı öz keyfiyyət və kəmiyyət tərkibinə görə onların inkişaf perspektivləri nəzərə alınmaqla mövcud təşkilati və kadr strukturlarına uyğun olmalıdır. Ehtiyat, istisnasız olaraq, müəyyən bir səviyyədə idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən menecerlərin vəzifələri üçün yaradılır. Ehtiyatın formalaşdırılması attestasiya komissiyalarının rəyi əsasında rəhbər vəzifələrə namizədlərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri haqqında məlumatların obyektiv hərtərəfli qiymətləndirilməsi əsasında həyata keçirilir. Eyni zamanda, belə komissiyaların nəticələri konkret nəticələrin təhlilinə əsaslanmalıdır peşəkar fəaliyyət idarəetmə sistemində işlərinin müxtəlif mərhələlərində əldə edilmiş mütəxəssislər.
Peşə və ümumi təhsil səviyyəsinə, təşkilatçılıq və analitik bacarıqlara, işin nəticələrinə görə məsuliyyət hissi, fədakarlıq, əsaslandırmaq və müstəqil, məsuliyyətli qərarlar qəbul etmək bacarığına xüsusi diqqət yetirilir.
Ehtiyata təqdim edilərkən namizədlərin təkmilləşdirmə sistemində təhsil aldıqları müddətdə əldə etdikləri biliklərin qiymətləndirilməsinin nəticələri, təcrübə, sınaq və s. nəticələrinə əsasən rəylər, habelə fiziki vəziyyəti, əlavə yüklərə dözmək qabiliyyəti, nəzərə alınır.
Ehtiyatın formalaşdırılması üzrə işlər aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:
- - idarəetmə heyətinin tərkibində gözlənilən dəyişikliklərin proqnozunun hazırlanması;
- - irəli sürmək üçün ehtiyata namizədlərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi;
- - ehtiyata namizədlərin müəyyən edilməsi4
- - ehtiyata daxil edilməsi haqqında qərar qəbul etmək;
- - ehtiyata daxil edilmiş namizədlərin siyahısının yuxarı təşkilatlarla razılaşdırılması.
Ehtiyat formalaşdırarkən, mütəxəssisin ehtiyata qəbul olunduğu vəzifə üçün ixtisas tələblərini dəqiq bilmək, yüksək peşəkar rəhbərliyin təmin edilməsi üçün hər bir halda hansı xüsusi bilik və təcrübənin lazım olduğunu nəzərə almaq lazımdır.
Təşkilatın kadrlar xidmətinin rəhbəri hər il dekabr ayında ehtiyata qəbul olunmağa layiq olan namizədlərin müəyyən edilməsi üçün hazırlıq işləri aparır. Sonra irəli çəkilmək üçün kadr ehtiyatının ilkin siyahısı tərtib edilir. Bu siyahı daimi komissiyanın iclasında müzakirə edilir, sonra təşkilatın rəhbəri tərəfindən təsdiq edilir.
Kadr ehtiyatı ilə sistemli sistemli iş aparmaq üçün bütün təşkilatlarda ehtiyatla işləmək üçün daimi komissiyalar yaradılır. Bu komissiyalar kadrların yüksək keyfiyyətli hazırlanmasına və səmərəli yerləşdirilməsinə, ehtiyata qəbul edilən mütəxəssislərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsində subyektivliyin maksimum aradan qaldırılmasına töhfə verməlidir.
Komissiyanın tərkibi təşkilatın rəhbəri tərəfindən müəyyən edilir və təsdiq edilir.
Buraya daxildir: təşkilatın rəhbəri (kadrlarla iş üzrə məsul müavin), komissiyanın sədri kimi ehtiyatla işin təşkilinə cavabdehdir; kadrlar xidmətinin rəisi komissiyanın katibi kimi işgüzar iş aparır, ehtiyatla işin qaydasına və təşkilinə nəzarəti həyata keçirir; həmkarlar ittifaqı təşkilatının sədri; psixoloji xidmətlərin nümayəndələri və hüquqşünaslar, habelə peşəkar fəaliyyət istiqaməti üzrə mütəxəssislər.
Ehtiyat Komitəsi müntəzəm olaraq, lakin ildə iki dəfədən az olmayaraq iclaslar keçirir. Onun iclaslarında aşağıdakı məsələlərə baxılır:
- - keyfiyyətli seçimin təmin edilməsi;
- - kadrların yerləşdirilməsi və hazırlanması;
- - yüksəliş üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması;
- - menecerlərin və mütəxəssislərin yerləşdirilməsinin təhlili;
- - rəhbər vəzifələrə irəli çəkilmək üçün kadr ehtiyatı ilə işin nəticələrinin yekunlaşdırılması;
- - struktur bölmələrin rəhbərləri ilə işləmək.
Kadr ehtiyatının hazırlanması üzrə iş məqsədyönlü, sistemli və planlı şəkildə aparılır. Bu işin təşkili hər bir mütəxəssisin yeni, daha yüksək səviyyədə müstəqil fəaliyyət üçün yüksək keyfiyyətli və intensiv hazırlanmasını təmin etmək məqsədi daşıyır.
Ehtiyatın strukturunda və tərkibində, habelə işçilərin ilkin hazırlığındakı fərqlər işin forma və üsullarının, onların ardıcıllığının və müddətinin seçilməsində fərdi yanaşma prinsipini müəyyən edir.
Ehtiyatda olan mütəxəssislərlə iş zəruri nəzəri, iqtisadi və idarəetmə biliklərinə yiyələnmək, işin mahiyyətinə dərindən yiyələnmək, mütəxəssisin liderlik vərdiş və bacarıqlarını səviyyədə inkişaf etdirmək üçün konkret tədbirləri nəzərdə tutan plan əsasında həyata keçirilir. müasir tələblərə cavab verir.
Bu sistemə daxildir:
- - işdən fasiləsiz və fasiləsiz olaraq rəhbər işçilər üçün ixtisasartırma sistemində təhsil almaq;
- - mütəxəssisin ehtiyata götürüldüyü vəzifədə təcrübə keçmək;
- - işdə olmayan rəhbərlərin ezamiyyətdə, məzuniyyətdə olduğu müddətdə müvəqqəti dəyişdirilməsi; müsbət təcrübəni öyrənmək məqsədilə digər təşkilatlara səfərlər;
- - təkmilləşdirmə sistemində tədris işində iştirak;
- - təşkilatın və onların bölmələrinin istehsalat fəaliyyətinin yoxlanılmasında iştirak;
- - konfransların, seminarların və görüşlərin hazırlanmasında və keçirilməsində iştirak.
İstedad hovuzunun planlaşdırılması şəxsi yüksəlişləri, onların ardıcıllığını və müşayiət olunan fəaliyyətləri proqnozlaşdırmaq məqsədi daşıyır. Bu, bütün yüksəlişlər, yerdəyişmələr, konkret işçilərin işdən çıxarılması zəncirində işləməyi tələb edir.
Təşkilatın rəhbərliyinin ehtiyat iş planına aşağıdakı bölmələr daxildir:
- - idarəedici kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi;
- - rəhbər kadrların seçilməsi və öyrənilməsi;
- - ehtiyatın işə qəbulu, ehtiyata baxılması, əlaqələndirilməsi və təsdiq edilməsi;
- - aparıcı kadr ehtiyatı ilə işləmək;
- - rəhbər kadrlar ehtiyatının hazırlanmasına nəzarət;
- - rəhbər kadrlar ehtiyatının vəzifələrə təyinat üçün hazırlığının müəyyən edilməsi.
İstedad hovuzu planları müxtəlif təşkilatların xüsusiyyətlərindən və ənənələrindən asılı olaraq müxtəlif formalarda olan əvəzetmə sxemləri şəklində tərtib edilə bilər. Deyə bilərik ki, dəyişdirmə sxemləri müxtəlif prioritetləri olan konkret şəxslərə yönəldilmiş təşkilati strukturun inkişaf sxeminin bir variantıdır. Fərdi yönümlü ekvivalent sxemlər tipik ekvivalent sxemlərə əsaslanır. Onlar HR departamentləri tərəfindən hazırlanır təşkilati strukturu və iş rotasiyası konseptual modelinin variantını təmsil edir.
Ehtiyatda olan bütün şəxslər kadr xidmətlərində qeydiyyatdan keçməlidirlər. Attestasiya vərəqələri, ixtisasartırma, İPK-da, FPK-da, ali məktəblərin əlavə peşə təhsili üzrə tədris mərkəzlərində hazırlığa dair sənədlər, stajların nəticələri haqqında hesabatlar, xarakteristikalar irəli sürülmək üçün namizədlərin şəxsi işlərinə daxil edilir. Hər ilin dekabr ayında ərazi və sahə idarəetməsinin bütün icra hakimiyyəti orqanlarında rəhbər kadrların yerləşdirilməsi, eləcə də irəli çəkilmək üçün ehtiyatın vəziyyəti təhlil edilir. Eyni zamanda, ehtiyata buraxılan hər bir işçinin ötən il ərzində fəaliyyəti qiymətləndirilir və onun ya ehtiyata buraxılması, ya da xaric edilməsi barədə qərar qəbul edilir. Kadrlar ehtiyatından xaric edilmə, attestasiyanın nəticələrinə əsasən təyin olunmuş sahədə qeyri-qənaətbəxş fəaliyyət göstərməsi, sağlamlıq vəziyyəti, təqaüdə çıxma və s.
Mövzu: Təşkilatın insan resursları potensialının təkmilləşdirilməsi
Növ: Məzun işi| Ölçü: 83.70K | Yükləmələr: 372 | 26.03.09, 06:15 | əlavə edilib Reytinq: +63 | Daha çox WRC və diplomlar
GİRİŞ 3
FƏSİL 1. TƏŞKİLATIN İNSAN RESURSLARI POTENSİALININ TƏKLİF EDİLMƏSİ ÜÇÜN NƏZƏRİ ƏSASLAR
1.1.Kadr potensialı anlayışı. 7
1.2. Kadr siyasəti və təşkilatın kadr idarəçiliyinin təşkili. on bir
1.3 Peşə təhsilinin mahiyyəti və rolu. Kadrların inkişafı üsulları. 22
1.4. Menecerlərin və mütəxəssislərin ixtisaslarının artırılması. 31
FƏSİL 2. TƏŞKİLATIN İNSAN POTENSİALININ TƏHLİLİ .. 37
(“204 №-li uşaq bağçası” MDOU NÜMUNƏSİNƏ) 37
2.1 Təşkilatın qısa təsviri MDOU "354 №-li uşaq bağçası" 37
2.2. MDOU-nun “354 nömrəli uşaq bağçası” kadr potensialının təhlili. 52
2.2.1."354 nömrəli uşaq bağçası" MDOU-nun işçilərinin ümumi xarakteristikası 52
2.2.2. “354 nömrəli uşaq bağçası” məktəbəqədər təhsil müəssisəsinin kadr potensialının qiymətləndirilməsinin aparılması 57
FƏSİL 3. “354 №-li UŞAQ BAĞÇASI” MDOU-DA KADR POTENSİALININ TƏRKİBİ VƏ İNKİŞAF EDİLMƏSİ. 60
354 №-li uşaq bağçası MDOU təşkilatında kadrların inkişafı problemləri 60
3.2. “354 nömrəli uşaq bağçası” məktəbəqədər təhsil müəssisəsinin təşkilatında kadr potensialının formalaşdırılması tədbirləri. 61
3.2.1. İdarə heyətinin ixtisasının artırılması. 61
3.2.2. Müəllimlərin ixtisaslarının artırılması. 66
NƏTİCƏ. 72
İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI.. 75
GİRİŞ
Bu gün sürətlə dəyişən bazar mühitində təşkilatlar yalnız öz iş üsullarını tamamilə yeni səviyyəyə qaldıra bilsələr uğur qazana bilərlər.
İşçilərin hazırlığının təkmilləşdirilməsi, onların peşə ixtisaslarının səviyyəsinin yüksəldilməsi bazar iqtisadiyyatı şəraitində işlər kompleksinin ən mühüm elementlərindən biridir. Müasir fəhlə hazırlığı və ixtisasartırma sisteminin əsas vəzifəsi peşə və ixtisas üzrə kadr hazırlığında keçmiş uyğunsuzluqları aradan qaldırmaq və konkret istehsalın perspektivlərini nəzərə almaqla balanslaşdırılmış şəkildə təmin etməkdir. ixtisaslı işçilərin inkişafı. Bu, istehsalın tələb olunan kəmiyyət və keyfiyyətdə ixtisaslı kadrlara real tələbatının elmi əsaslarla müəyyənləşdirilməsinin zəruriliyi ilə bağlıdır.
Müasir şəraitdə elmi-texniki tərəqqi bütün sistemə təsir göstərir istehsal qüvvələri, ilk növbədə insana cəmiyyətin əsas məhsuldar qüvvəsi kimi onun işləmək, maddi sərvət yaratmaq qabiliyyəti ilə təsir göstərmək, əmək fəaliyyətinin məzmununu və şəraitini, insanın istehsaldakı yerini dəyişdirmək.
Bundan əlavə, elmi-texniki tərəqqi sənayenin yeni sahələrini yaradır və istehsalın ixtisaslaşmasını dərinləşdirir. Bu, yeni peşə və ixtisasların yaranmasına səbəb olur və eyni zamanda ölməkdə olan istehsal və əmək növü ilə bağlı peşələrin yox olmasına səbəb olur. Robotlardan istifadə edərək intensivləşdirmə, avtomatlaşdırılmış sistemlər maşınlar, elektron və mikroprosessor texnologiyası əməyin funksional məzmununu dəyişdirir. Zehni enerjinin artan xərci ilə getdikcə daha mürəkkəb funksiyalar (hesablama, nəzarət, idarəetmə, maşınlara texniki xidmət və onların işinə nəzarət) avtomatlaşdırılmış istehsalda getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Bütün bunlar işçilərin peşəkar və ixtisas tərkibinin dəyişməsinə səbəb olur.
Texnoloji qanunun sərtliyi ilə istehsalın ən yüksək texniki səviyyəsi işçi qüvvəsinin və əmək vasitələrinin uyğunlaşdırılmasını, yeni texnologiyadan səmərəli istifadənin ilkin şərti kimi işçilərin ixtisaslarının artımını qabaqlamağı tələb edir.
Həmçinin müasir istehsal şəraitində işçi qüvvəsinin psixoloji amilinin, işçinin intellektual fəallığının, onun istehsal və ümumi mədəniyyətinin yüksəlişinin, elmi informasiyanı qavramaq və emal etmək qabiliyyətinin əhəmiyyəti artır. Öz növbəsində, zəhmətkeşlərin mədəni-texniki səviyyəsinin yüksəldilməsi cəmiyyətin mütərəqqi prosesini təmin edən ən mühüm şərtlərdən biridir. Digər mühüm məqam müasir istehsalın, kompüterlərdən istifadənin xarakterik xüsusiyyətidir ki, bu texnikanın mənimsənilməsi üçün kadr hazırlığının daha da təkmilləşdirilməsini tələb edir.
Beləliklə, elmi-texniki tərəqqiyə əsaslanan bazar iqtisadiyyatına keçid zamanı işçilərə, onların peşə hazırlığına, texniki-iqtisadi biliklərə yeni, daha yüksək tələblər qoyulur.
Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsi sistemi yerli və xarici elmin nailiyyətlərindən və qabaqcıl istehsalat təcrübəsindən istifadə əsasında kadrların idarə edilməsi metodlarının daim təkmilləşdirilməsini təmin edir. Müəssisənin işçiləri, işəgötürənləri və digər mülkiyyətçiləri də daxil olmaqla, kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti idarəetmə subyekti ilə obyekt arasında təşkilati, iqtisadi, sosial-psixoloji və hüquqi münasibətlərin qurulmasından ibarətdir. Bu münasibətlər işçilərin maraqlarına, davranışlarına və fəaliyyətlərinə maksimum istifadə etmək üçün təsir prinsiplərinə, metodlarına və formalarına əsaslanır. İdarəetmə sistemindəki şəxs müəssisənin fəaliyyətini təşkil edən bütün proseslərdə aparıcı həlqədir: hər şey müəyyən bir işə uyğun insanların axtarışından başlayır.
Kadrların idarə edilməsi müəssisənin idarəetmə sistemində aparıcı yer tutur və onun iqtisadi uğurunun əsas meyarı hesab olunur. Metodoloji cəhətdən bu idarəetmə sahəsi xüsusi konseptual aparata malikdir, fərqləndirici xüsusiyyətlərə və fəaliyyət göstəricilərinə, xüsusi prosedur və üsullara - sertifikatlaşdırma, təcrübə və s. müxtəlif kateqoriyalı kadrların əməyinin məzmununun öyrənilməsi və təhlilinin istiqamətləri üsullarını.
Kadrların idarə edilməsi və ixtisasartırma üzrə əsas struktur bölməsi işçilərin işə qəbulu və işdən azad edilməsi, habelə onların hazırlanması, ixtisasartırma və yenidən hazırlanmasının təşkili funksiyaları həvalə edilmiş kadrlar şöbəsidir. Sonuncu funksiyaları yerinə yetirmək üçün tez-tez təlim şöbələri və ya texniki təlim şöbələri yaradılır. Kadrların idarə edilməsi xidmətləri aşağı təşkilati statusa malik olsalar da, peşəkar mənada zəifdirlər. Buna görə də, onlar kadrların idarə edilməsi və onun işinin tənzimləyici şərtlərinin təmin edilməsi üçün bir sıra tapşırıqları yerinə yetirmirlər. Əgər əvvəllər komanda-inzibati sistem şəraitində bu vəzifələr ikinci dərəcəli hesab olunurdusa, bazara keçid zamanı onlar ön plana çıxır və onların həllində hər bir təşkilat maraqlıdır.
İş mövzusunun aktuallığı. Ölkəmizdə iqtisadi və siyasi sistemlərin dəyişməsi ilə bağlı yaranmış vəziyyət, eyni zamanda, hər bir fərd üçün həm böyük imkanlar, həm də ciddi təhlükələr, onun mövcudluğunun sabitliyi, insanların həyatına əhəmiyyətli dərəcədə qeyri-müəyyənlik gətirir. demək olar ki, hər bir insan. Belə bir vəziyyətdə müəssisələrin kadr potensialının formalaşması və inkişafı xüsusi əhəmiyyət kəsb edir: bu, təşkilatın kadr idarəçiliyinin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla, insanın xarici şəraitə uyğunlaşması ilə bağlı bütün məsələləri ümumiləşdirməyə və həyata keçirməyə imkan verir. sistemi. Ona görə də həm makro səviyyədə transformasiyanı təmin etmək, həm də menecerləri yeni üsulla işləməyə hazırlamaq lazımdır.
Bu işin məqsədi formalaşması texnologiyasını nəzərdən keçirmək və insan resurslarının inkişafı ancaq konkret müəssisə.
Müvafiq olaraq əsas vəzifələr əsərlər bunlardır:
1) öyrənmək nəzəri əsaslar təşkilatın kadr potensialının idarə edilməsi;
2) təşkilatın şəxsi heyətinin kadr potensialının təhlili;
3) müəssisənin kadr potensialının formalaşması və inkişafı yollarının müəyyən edilməsi.
Tədqiqat obyekti bu işdə kadr var.
Tədqiqat mövzusu müəssisənin kadr potensialının formalaşması və inkişafı prosesidir.
Əsəri yazarkən bu mövzuda həm yerli, həm də xarici ədəbiyyatdan, bir sıra dövri mətbuatdan və Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyindən geniş istifadə edilmişdir.
FƏSİL 1
1.1.İnsan resursları anlayışı
termini " potensial"Etimoloji mənası latın potensiya sözündəndir, gizli imkan, güc, güc deməkdir. “Potensial” anlayışının semantik məzmununun geniş şərhi onun “həyata keçirilə bilən, problemin həlli və ya konkret məqsədə çatmaq üçün istifadə oluna bilən imkanlar, vasitələr, ehtiyatlar mənbəyi kimi nəzərdən keçirilməsidir; fərdin, cəmiyyətin, dövlətin müəyyən sahədəki imkanları.
“Potensial” və “resurslar” anlayışlarına qarşı çıxmaq olmaz. Potensial “yer və zamanla bağlı resursların ümumiləşdirilmiş, kollektiv xarakteristikasıdır”.
anlayışı " kadr potensialı» sosial-iqtisadi inkişafın resurs aspektini əks etdirir. Kadr potensialı müəyyən bir təşkilatda işləyən və müəyyən problemləri həll edən bütün insanların bacarıqlarının məcmusu kimi müəyyən edilə bilər.
Potensial anlayışı bu halda müəyyən şəraitdə özünü göstərə bilən gizli imkan, qabiliyyət, güc mənasında işlənir.
Kadr potensialı dedikdə, şirkətin həyat qabiliyyətini və inkişafını təmin etmək üçün işçilərin öz bilik və bacarıqlarını reallaşdırmaq qabiliyyəti və imkanlarının ölçüsü başa düşülür. Kadr potensialı insan həyatının şəxsi xüsusiyyətləri kimi məqam və aspektlərinin inteqrasiyası və dinamikası ilə formalaşır; ümumi performans; peşə və ixtisas bilikləri, bacarıqları, təcrübəsi; fərdin yaradıcı meylləri, qabiliyyəti və oriyentasiyası. Kadr potensialının təkrar istehsalı və böyüməsi, habelə ona uyğun əmək səmərəliliyinin dərəcəsi hər hansı bir elementdən deyil, onların inteqrasiyasından, həm fərdi, həm də işçi qrupları üçün tarazlığından çox asılıdır.
İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI
- Aksenenko Yu.N., Kasparyan V.N., Samygin S.İ., Suxanov İ.O. İdarəetmənin sosiologiyası və psixologiyası: Dərslik. Rostov n / D .: SKNTs VSH nəşriyyatı, 2005.
- Bakanov G., Proshkin B. Kadrların idarə edilməsi sistemində kadrların qiymətləndirilməsinin yeri. // İnsan və əmək. 2007. No 6 - səh. 31-34
- Belyatsky N.P. Kadrların idarə edilməsi: İqtisadiyyat üzrə dərslik. mütəxəssis. universitetlər.- Minsk: Interpressservice: Ekoperspektiva, 2007. - 349 s.
- Benveniste G. Planlaşdırma siyasətinin mənimsənilməsi: per. ingilis dilindən. M.: Loqos, 2005.
- Berglezova T.V. Kadr potensialı anlayışı və onun təşkilatın səmərəliliyinə təsiri. Rusiya iqtisadiyyatında sahibkarlıq problemləri. Buraxılış No 8 Universitetlərarası elmi məqalələr toplusu.
- Bortnikova T.V., Bulatova G.A. Anufrieva I. Yu. Kadr siyasəti və kadr xidməti bazar şəraitində. // XXI əsrin əvvəllərində insan, bazar, təhsil: İnt. elmi-praktik konfranslar. - Tomsk: TGGU nəşriyyatı, 2008. ilə.
- Vdovenko N.S. Sertifikatlaşdırma və karyera planlaması. // Kadrların idarə edilməsi üzrə təlimat. 2004. № 6
- Vikhansky O. S., Naumov L. I. İdarəetmə. İnsan, strategiya, təşkilat, proses: Universitetlərin iqtisadi ixtisasları üçün dərslik. - M.: Moskva Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 2005. - 416 s.
- Gibson J.L., İvantsevich D.M., Donnelly D.H. Təşkilatlar: davranış, struktur, proseslər: Per. ingilis dilindən. -M.: İNFRA-M., 2000.
- Goleyako V. A., Nesterov L. D., Kuz V. I. İstehsal sistemlərində işçilərin ixtisas dinamikasının modelləşdirilməsi / Qeyri-müəyyənlik şəraitində anti-böhran təşkili və idarə edilməsi: Regionlararası elmi və praktik material. konfranslar. - Barnaul: ATU nəşriyyatı, 2005. - s. 121-123.
- Golitsyna N.S. “Məktəbəqədər təhsil müəssisələrində kadrlarla metodik iş sistemi Təhsil müəssisəsi". - M.: İzd-vo PRIOR, 2007. - 405 s.
- Qrishko N.I. Kadrların idarə edilməsi: Tədris və praktiki bələdçi.-Mn.: BŞİH, 2006.-93 s.
- Dadaşev A. Z. Paytaxtın əmək ehtiyatlarının idarə edilməsi. - M.: Nauka, 2005. - 176 s.
- Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Pikhalo V. T. Kadrların idarə edilməsi: Prok. müavinət. - M.: İzd-vo PRIOR, 2008. - 512 s.
- Egorshin A. L. Kadrların idarə edilməsi. 2-ci nəşr. - N. Novqorod: NIMB, 2005. - 624 s.
- Ermakova A.V. İnsan və əməyin təşkili. - M.: İqtisadiyyat, 2008, 136 s.
- “Məktəbəqədər təhsil müəssisələrinin idarə edilməsi” jurnalı. № 7 - 2006
- Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strateji idarəetmə: Dərslik. M.: Hüquqşünas, 2006.
- İsaenko A.I. ABŞ korporasiyalarında kadrların idarə edilməsi. - M.: Nauka, 2005. - 256 s.
- Kabushkin N.I. Təşkilatın idarə edilməsinin səmərəliliyinin təmin edilməsində idarəetmə heyətinin rolu // Müasir menecment. - 2008. - No 7.-S.95-108.
- Pastuxov B. İdarəetmə biznes fəaliyyəti kadrlar // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikası problemləri. - 2005. - N 2. - S. 78-82
- Kasayev A.G. İntensivləşmə şəraitində əmək potensialı və məşğulluq. - M.: Nauka, 2008. 160 s.
- Magura M.I. Kadrların motivasiyası və idarəetmənin səmərəliliyi // Kadrların idarə edilməsi. - 2007. - No 6. - S. 22-23.
- Martirosyan A. Liderə hansı istedadlar lazımdır. // İnsan və əmək. 1999. № 3, səh. 84-86.
- Mordovin M. İnsan resurslarının idarə edilməsi. - SPB-M: INFRA-M. - 2005.
- Nikitin A. V., Koltsov N. A., Samarina N. A. və başqaları Əmək göstəricilərinin təhlili: Proc. universitetlər üçün dərslik / Ed. P. F. Petroçenko. 5-ci nəşr, yenidən işlənmiş. - M.: İqtisadiyyat, 2008. - 288 s.
- Pastuxov B. Kadrların biznes fəaliyyətinin idarə edilməsi // İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi problemləri. - 2002. - N 2. - S. 78-82
- Puqaçev V.P. Təşkilatın kadr idarəçiliyi. M.: Birlik, 2008. - s. 95.
- Rudakov M. Əmək bazarının motivasiyasının siyasi və iqtisadi aspektləri // Chelovek i trud. 2008. № 8, səh. 50-55.
- Sedeqov R.S. Kadrların idarə edilməsi: İşçilər müəssisədə uğur amili kimi / R.S. Sedeqov, N.İ. Kabushkin, V.N. Krivtsov. Mp.: BŞİU, 2007.-178s.
- Sergeeva G. A., Çizhova L. S. Əmək potensialından səmərəli istifadə. - M.: İqtisadiyyat, 2007. 64 s.
- Slesinger G. E. Bazar iqtisadiyyatında əmək. - M.: İNFRA-M, 2006.
- Sokolova L., Sükut T. Müasir istehsal peşəkar menecerlərə və ixtisaslı işçilərə eyni dərəcədə ehtiyac var. // İnsan və əmək, 2007 No 10, s. 80-82.
- Rusiyada menecer karyerasının növləri // EKO. 2008, № 4, səh. 132-134.
- Travin V. V., Dyatlov V. A. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. - M.: Delo, 2005, 300 s.
- Əmək potensialı: formalaşması və istifadəsi: Sat. elmi Proseslər / Ed. G.S. Veçkanova. - L.: LİSİ, 2007, 128 s.
- Turchinov A.I. Peşəkarlaşdırma və kadr siyasəti: nəzəriyyə və təcrübənin inkişafı problemləri / Akademik Ped.
- İnsan resurslarının idarə edilməsi: strategiya və təcrübə: proc. hesabat intl. konf. 28 aprel 2006, Moskva, 2006. 91 s.
- Müəssisə personalının idarə edilməsi: Proc. universitetlər üçün dərslik / Ed. A. Krılova, Yu.V. Pruşinski. - M.: BİRLİK-DANA, 2008. - 495s.
- L.İ. "Məktəbəqədər təhsil müəssisələrində təhsil prosesinin keyfiyyətinin idarə edilməsi" - M .: UNITI-DANA, 2005. - 305s.
- Çernışev V.N., Dvinin A.P. İdarəetmədə insan və işçi heyəti. Sankt-Peterburq: Energoatomizdat, 2007.
- Şkatulla V.I. Kadrlar menecerinin kitabçasi. - M.: NORMA, 2005.
- Tsypkin Yu.A. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Mir, 2005. - 406s.