Satış ərazisinin inkişaf planı. Satış şöbəsinin inkişaf strategiyası Satış sahəsinin inkişaf planı nümunəsi

Kommersiya təşkilatları bir məqsədlə yaradılır - maksimum qazanc əldə etmək. Bu məqsədlə planlaşdırma və optimallaşdırma vasitələri tətbiq edilir. Menecerin vəzifəsinə təkcə işçi heyətini effektiv şəkildə idarə etmək deyil, həm də şirkətin yaxın gələcək üçün satışlarını planlaşdırmaq daxildir.

Bu gün bir şirkətin satış planının nə olduğunu danışacağıq, prosedurun xarakterik xüsusiyyətlərini və inkişaf qaydalarını nəzərdən keçirəcəyik.

Planlaşdırma məqsədlərinizə çatmaq və uğurlu biznes qurmaq üçün effektiv vasitədir.

Satış planlaşdırma planı şirkətin ümumi inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutan sənəddir. Eyni adlı şöbə gələcək peşə fəaliyyəti üçün ümumi müddəaların və istiqamətlərin təsviri olmadan səmərəli işləyə bilməz.

İnkişaf prosesi müşayiət olunan sənədlərin hazırlanması və mövcud vəziyyətin təhlili ilə müşayiət olunur. Həyat tez-tez öhdəsindən gəlmək o qədər də asan olmayan sürprizlər təqdim edir.

Bilmək vacibdir! Təcrübəli menecer, verilən tapşırıqların yerinə yetirilməməsinin səbəblərini hesablamağa və onların şirkətin peşəkar fəaliyyətinə dağıdıcı təsirini minimuma endirməyə borcludur.

Satış planı yaratmaq üçün addım-addım təlimatlar bu videoda verilmişdir:

Planlaşdırmanın xüsusiyyətləri, məqsədləri və prinsipləri

Səlahiyyətli şəxslərin vəzifəsi gələcəyi proqnozlaşdırmaqdan çox, mövcud resursları qiymətləndirməkdir. Onların əsasında təşkilatın gələcək işinin ilkin modeli yaradılır.

Bununla belə, prosesin əsas xüsusiyyəti işçilərə həvəsləndirici təsir yaratmaqdır. Şirkətin yaxın məqsədlərini öz vəzifələrinə çevirmək, iş prosesinin aktivliyini stimullaşdırmaq.

Satış həcminin planlaşdırılmasının bir neçə məqsədi var:

mövcud resursların prioritet sahələrə paylanması üçün logistikanın inkişafı. Görülmüş tədbirlərin optimallaşdırılması sahəsində tabeliyində olanların işinin əlaqələndirilməsi;
satış üçün məsul şəxslərin bacarıqlarının və fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi;
təşkilati strukturun ümumi fəaliyyətinə nəzarət;
səmərəli idarəetmə üsullarının yaradılması, gələcək inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması. Bir təşkilatda hansı münaqişələrin idarə olunması strategiyalarının mövcud olduğunu öyrənəcəksiniz.

Bilmək vacibdir! Sənəd müəyyən müddət ərzində satılmalı olan malların həcmini göstərir.

Təsir istiqamətindən asılı olaraq, onlar fərqləndirirlər: ümumi (bütün tabeliyində olanlar üçün nəzərdə tutulmuşdur), fərdi (fərdi işçilər üçün iş ritmini tənzimləyir və təyin edir) plan.

Peşəkar menecer şirkətin satış planını tərtib edərkən aşağıdakı prinsiplərə əməl edir:

Əlçatanlıq – məqsədlərin qoyulması mərhələsində komandanın imkanlarını və satılan məhsulun potensialını nəzərə almaq vacibdir. Eyni zamanda, əvvəlki dövrün göstəricilərinə etibar etmək olmaz, çünki bazardakı vəziyyət bir çox amillərdən asılıdır: məhsulun populyarlığı, mövsümiliyi, rəqabətli strukturların fəaliyyəti, ölkənin iqtisadi vəziyyətinin yaxşılaşması və ya pisləşməsi. göstəricilər. Sənəd tərtib edərkən yuxarıda göstərilən bütün nüansları nəzərə almaq vacibdir.
Spesifiklik və ölçülə bilənlik - plan yalnız ədədi göstəricilərlə işləməlidir, bəlkə də burada bu qəbuledilməzdir.
Vaxt məhdudiyyəti - təyin edilmiş tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün aydın müddətlərin olması işçiləri müsbət nəticələr əldə etməyə stimullaşdırır. Hər bir menecerin imkanlarını qiymətləndirin, əks halda səhv hesablama məsul şəxsin hesabına tutulacaq.
Resurs çatışmazlığı – qeyri-real müddətlərin və ya tapşırıqların təyin edilməsi tabeliyində olanları motivasiya etməyə kömək etmir (bir aydan az müddətdə 100 televizorun satışı dözülməz yükdür).
Birlik - satış planı sözügedən obyektin digər şöbələri ilə aydın əməkdaşlıq və simbiozu təmin edir. Sənədin müddəaları şirkətin struktur hissələri daxilində real vəziyyətlə ziddiyyət təşkil etməməlidir.
Davamlılıq - tabeliyində olanların səmərəliliyini və iş tonunu qorumaq üçün satış şöbəsi üçün tapşırıqların bir-birini əvəz etməsi lazımdır.
Çeviklik düzəlişlərə dözməyən pis bir plandır. İnkişaf mərhələsində planın bəzi aspektlərini dəyişdirmək mümkün olmalıdır.

Bilmək vacibdir! Yüksək keyfiyyətli sənəd tərtib etmək kifayət deyil, şirkətin işçiləri planı praktiki olaraq həyata keçirmək üçün imkanlara malik olmalıdırlar.

Satış planının doldurulması nümunəsi.

Verilmiş tapşırıqların yerinə yetirilməsi qaydaları

Satışın planlaşdırılması mövzusunun nəzərdən keçirilməsi təkcə menecerdən deyil, həm də onun tabeliyində olanlardan bir baxış tələb edir. Onlar üçün stress və eyni zamanda şəxsi effektivliyi artırmaq üçün motivasiyadır.

Müsbət nəticə əldə etməyə imkan verəcək bir neçə əsas qaydaları qeyd edək:

Planı həyata keçirmək üçün potensial olaraq uyğun olan mövcud vasitələrin inventarını aparın. Əgər menecer onun imkanlarının verilən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün kifayət etmədiyini görürsə, o, yüksək səviyyəli rəhbərlə əlaqə saxlamalıdır. Bunun nə olduğunu linkdəki nəşrdə öyrənəcəksiniz;
Satış hunisinin potensialından istifadə edin. Bu, pərakəndə satış məntəqəsinə adi ziyarətçilərin alıcıya çevrilməsindən ibarətdir;
Ən gəlirli müştərilərinizi seqmentləşdirin və onlara maksimum diqqət yetirin. Əməliyyatın müvəffəqiyyəti cari ay üçün artım gətirəcək;
orta hesabın artırılması üzərində iş - tamamlayıcı məhsullar burada kömək edəcək, dəyəri nəzərdə tutulan alışın ciddiliyi və ya əhəmiyyəti barədə düşünməməyə imkan verir;
potensial alıcıları şirkət, əsas fəaliyyət növləri, məhsul çeşidi haqqında məlumatlandırmaq;
tamamlanma faizini hesablayın - bunu etmək üçün faktiki göstəriciləri planlaşdırılanlara bölün və dəyəri 100-ə vurun.

Bilmək vacibdir! Statistikaya görə, vətəndaşların yalnız 30%-i nə almaq istədiklərini dəqiq bilir. Böyük əksəriyyəti satış menecerlərinin dəstəyinə arxalanır.

Plan niyə uğursuz olur

Bunun bir neçə səbəbi var, lakin marketinq mütəxəssisləri ən populyar variantların bir neçəsini nəzərdən keçirirlər:

planlaşdırma mərhələsində kobud səhvlərin olması - bura daxildir: problemin düzgün tərtib edilməməsi, mövcud şəraitdə onun əlçatmazlığı;
tabeliyində olanların səriştəsinin aşağı olması - menecerlərin malik olduqları məhsulu satmaq üçün kifayət qədər bilik və bacarıqlara malik olmaması. Kadrlar üçün təkmilləşdirmə kurslarının keçirilməsi və ya onların işini müşahidə etmək və sınaqdan keçirmək burada kömək edəcəkdir. məhsuldarlığın artmasına hansı amillərin və şəraitin təsir etdiyini öyrənəcəksiniz;
qeyri-kafi motivasiya - reytinq sisteminin tətbiqi, mükafatlar və müsabiqələr işçilərin gizli potensialını oyatacaq və onları daha fəal edəcəkdir. Menecerlərin nəticə əldə etməkdə maraqlı olması menecerin əsas vəzifəsidir.

Bilmək vacibdir! Yuxarıdakı "kəskin künclər" siyahısı tam deyil, lakin şirkətin satış planının hazırlanması mərhələsində mürəkkəbliyi və yüksək məsuliyyət səviyyəsini əks etdirir.

Plan yaratmaq üçün addımların siyahısı

Sənədin hazırlanması prosesinin özü bir çox addım və əməliyyatdan ibarətdir, onların nəzərdən keçirilməsi aşağıdakı nömrələnmiş siyahı təqdim edəcəkdir:

Məqsəd təyini – menecer işçi heyəti və ya konkret menecer üçün prioritet olan vəzifələri müəyyən edir. Məqsədin siyahısı və əldə oluna bilməsi SMART strategiyasına uyğun olmalıdır ki, bu da aktuallığı, vaxt müddətini, əldə oluna bilənliyi və ölçülə bilənliyi əks etdirir.
Bazar imkanlarının təhlili - məsul şəxs makro və mezo mühitin, bazarın və şirkətin tutduğu nişin vəziyyətini təhlil edir. Əksər risk faktorlarının nəzərə alınması planın "yaşama qabiliyyətini" və aktuallığını əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqdır.
Son ay/rüb üzrə göstəricilərin təhlili - əməliyyat satılan malların optimal mövsümlüyünü müəyyən etməyə və satış rəqəmlərinə təsir edən əlavə amilləri müəyyən etməyə kömək edəcəkdir.
Proqnoz - hadisələrin gələcək inkişafı haqqında obyektiv və subyektiv rəy yaratmaq. İkincisi ekspert qiymətləndirməsinə, birincisi tarixi hesabatlara əsaslanır.
Satış proqnozunun tənzimlənməsi - proqnoz nəticələrinin və əvvəllər müəyyən edilmiş məqsədlərin müqayisəsi.
Məhsul satışının planlaşdırılması - tələb olunan nəticəyə nail olmaq üçün addım-addım təlimatlar, vaciblik və prioritet miqyasına uyğun olaraq tapşırıqların təyin edilməsi.
Planın praktiki icrası.
Nəzarət və tənzimləmə - planın icra mərhələsində dəstəklənməsi, "kəskin küncləri" və inkişaf mərhələsində buraxılan səhvləri hamarlaşdırmaq.

Bilmək vacibdir! Faktiki göstəricilərin planlaşdırılanlardan kənara çıxması məsul şəxsin buraxdığı səhvlərin əlamətidir. Onun peşəkarlığı və ya imkanları yekun nəticəyə təsir edən bütün amilləri nəzərə almaq üçün kifayət etmirdi.

Göstəricilərin xarakteristikası və alınan nəticələrin təhlili

Mütəxəssislər işçilərin məhsuldarlığını xarakterizə edən aşağıdakı satış göstəricilərini müəyyənləşdirirlər:

saatda satılan malların miqdarı;
orta satış rəqəmləri;
bir istehlakçının aldığı malların sayı;
dönüşüm sürəti və xidmət keyfiyyətinin nisbəti;
əmək haqqı ilə satış həcminin nisbəti.

Bilmək vacibdir! Yuxarıdakı nümunə aşağı və ya orta qiymətli məhsulların pərakəndə satışına aiddir.

Nümunə şirkət satış planı.

Materialların hər hansı istifadəsinə yalnız hiperlinklə icazə verilir.

Xüsusi proqram təminatı və yanaşmalardan istifadə edən bütün şöbələr əldə edilən məlumatları və nəticələri təhlil edir. Prosedur bir neçə mərhələdən keçməyi əhatə edir:

bazar vəziyyətindəki dəyişikliklərin xüsusiyyətləri;
regional satışların gəlirliliyinin hesablanması;
satılan mallar haqqında cari məlumatların nəzərdən keçirilməsi;
marketinq fəaliyyətinin və əldə edilən nəticələrin müqayisəsi (satış həcmi);
qiymət amillərinin, kommersiya şərtlərinin korreksiyası;
planın dəyişdirilməsi və ehtiyat strategiyasının yaradılması.

Nəticə

Şirkətin satış planı muzdluları məqsədlərinə çatmaq üçün həvəsləndirmək üçün effektiv vasitədir. Aydın şəkildə müəyyən edilmiş vəzifələr şirkətin inkişaf vektorunu təyin edir və iş prosesinin səmərəliliyini artırmaq üçün şərait yaradır.

Bir şirkət üçün satış planını bacarıqla necə quracağınızı buradan öyrənə bilərsiniz:

Satış şöbəsinin planı

Satış planı. Bu hansı heyvandır? Bu həcmi planlaşdırırmı? Xüsusi şöbə işi? Satış inkişafı? Yoxsa hər bir işçi üçün ümumi iş planıdır?

Gəlin bunu anlamağa çalışaq. Plan nədir, cənab Fiks? Nəzəri olaraq nəyəsə nail olmaq üçün lazımdır. Müvafiq olaraq, satış departamentinin planı kimi istənilən göstəricilərə nail olmağa imkan verən istənilən ssenarini daxil edə bilərik. Gəlin hər bir şöbə işinin planlaşdırılması növünə daha yaxından nəzər salaq.

1. Satış həcmi planı

Gəlir planına və ya marja planına ehtiyacınız olub-olmaması ilə bağlı mübahisələr var?

— Niyə menecerləri hansısa planla məhdudlaşdırırlar? Mümkün qədər satsınlar.

— Ciddi statistika olmadan düzgün satış planları qurmaq çətindir, bəs niyə bu oyunlar?

- Niyə daimi stress yaradırsınız? Motivasiya sistemi nailiyyətləri stimullaşdırır, lakin plan sizi əsəbiləşdirir.

Təcrübə göstərir ki, reallığa yaxın bir plana sahib olmaq satışları artırır. Nəyə görə? Menecerlərin səy göstərdiyi aydın istinad nöqtəsi vasitəsilə. Həqiqi ±40% daxilində olarsa işləyir. Burada ən maraqlı sual yaranır. Həqiqi bir planı necə qurmaq olar? Bu vəzifəyə bir neçə yanaşma var:

1. Əvvəlki dövrlərin göstəriciləri əsasında +10%;
2. Ən yaxşı və ən pis menecerlərin fəaliyyətinin təhlili əsasında;
3. Rəqiblərin vəziyyətinə əsasən;
4. Satış hunisinə və hər bir mərhələyə sərf olunan vaxta əsasən;
5. Biznes ehtiyacları əsasında (biznes plan).

Bu üsulların hər biri ideal deyil.

Əvvəlki dövrlər üçün göstəricilər çox aşağı qiymətləndirilə bilər, və menecerlər onları asanlıqla həyata keçirə bilər. Rəhbərlik heç vaxt bilməyəcək ki, siz həqiqətən iki dəfə çox sata bilərsiniz. Bundan əlavə, bu metoddan səmərəli istifadə üçün mövsümi dalğalanmaları və ümumi iqtisadi vəziyyəti nəzərə alan kifayət qədər statistik baza tələb olunur.

Ən yaxşı və ən pis menecerlərin fəaliyyətini təhlil etmək çox subyektivdir. Bu şirkətin ən yaxşısı rəqiblərinin ən pisi ola bilər və əksinə. Bundan əlavə, bir qayda var ki, hər bir qrupda ən yaxşı və ən pis hələ də müəyyən edilir və göstəricilər ayrı-ayrı menecerlər tərəfindən miqyasın icrasından deyil, qrupun ümumi dinamikasından asılı olacaq.

Rəqiblər haqqında məlumat, birincisi, əldə etmək çətindir, ikincisi, şirkətin reallıqlarına uyğun olmaya bilər.. Rəqiblərin biznes prosesləri haqqında məlumat toplamaq üçün ən yaxşı rəsmi üsul bu şirkətlərin əməkdaşlarını müsahibəyə dəvət etməkdir. Onda siz təkcə planları deyil, həm də onların əldə olunduğu iş proseslərini öyrənə bilərsiniz.

Satış planı onlayn və oflayn olaraq bölünür. Xərclər orada və ya ayrıca sənəddə yazıla bilər.

1. Onlayn

İnternet satışı. Bu növün spesifikliyi ondan ibarətdir ki, onu tərtib etmək üçün İnternet marketinqində xüsusi biliyə sahib olmaq lazımdır. Burada icra nəticəsi reklam mühitində hər bir parametrin dəqiq tənzimlənməsindən və optimallaşdırılmasından asılıdır.

1) Keçmiş haqqında məlumat(aya görə). Bu bəndi doldurmaqda məqsəd şirkətin onlayn mühitdə inkişaf tendensiyasını müəyyən etmək, fəaliyyətinizi qiymətləndirmək və onları hazırda mümkün olan maksimum göstərici ilə müqayisə etməkdir. Planda bu cür məlumatlar illər/aylar/həftələr üzrə qrafiklər şəklində təqdim olunur (hansı dövrə ehtiyacınız olduğundan asılı olaraq).

1.1. Satışların həcmi
1.2. SEO Metrikləri:

1.2.1 Trafik
1.2.2 Brend trafiki
1.2.3 Liderlər
1.2.4 Axtarış sistemlərində saytın görünməsi
1.2.5 Rəqiblərə nisbətən görünmə qabiliyyəti
1.2.6 Trafikin miqdarı və əsas tezliyə çevrilmələr
1.2.7 Toplarda yüksək tezlikli sorğular (10-30)
1.2.8 Toplarda aşağı tezlikli sorğular
1.2.9 Təkmil sorğular dərəcəsi (axtarış nəticələrində 1-ci, 2-ci, 3-cü yerləri tutmaq)
1.2.10 Açılış səhifəsi (və vacib səhifələr) üçün sorğuların sayı
1.2.11 İndekslənmişlərdən Tops-da daxil olan sorğuların payı
1.2.12 Orqanik trafik təəssüratlarının reklam trafikinə payı
1.2.13 Orta CTR

1.3.1 Trafik
1.3.2 Liderlər
1.3.3 CTR dinamikası
1.3.4 Reklam xərcləri

1.4. Orta yoxlama
1.5. Orta hesab və məhsul çeşidində trend (xidmətlərin sayı)
1.6. Sənaye Trendi

2) İndiki zaman haqqında məlumat. Satış şöbəsinin planının bu bəndinin məqsədi mövcud göstəricilər və resurslarla şirkət tərəfindən onun həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü qiymətləndirməkdir.

2.1 Rəqiblərin təhlili (saytların keyfiyyəti, qiymətlər, saytda USP, tanıtım yerləri)
2.2 Onlayn təşviqat üçün büdcə
2.3 Hədəf auditoriyası
2.4 CRM-də dolğunluq və müştəri bazası
2.5 Bir menecerə düşən müştərilərin sayı
2.6 Satıcıların motivasiyası
2.7 Sənaye tendensiyası

3) Gələcək haqqında məlumat. Çox güman ki, bu anda siz artıq bir sıra problemləri müəyyənləşdirdiniz və lazımi əməliyyat tədbirləri üçün bir qovluq topladınız, həll etdikdən sonra satış şöbəsinin planında bu nöqtəyə - strateji qərarlara keçmək mümkün olacaq. Burada xüsusi (və hesablanmış) planlaşdırılan tədbirləri yazmalısınız:

3.1 Mümkün təşviqat kanalları
3.2 Avtomatlaşdırma xidmətləri və ya əl ilə reklamın idarə edilməsi
3.3 Sizdən və rəqiblərdən mümkün promosyonlar, endirimlər
3.4 İcra: CRM, Zənglərin İzlənməsi, zənglərin qeydiyyatı, cavab verən maşın, vaxtın izlənilməsi, bonus və cərimə sistemləri.

2. Oflayn

İnternetdən asılı olmayan satışlar (satış ofisində/mağazada alışlar), həmçinin satış şöbəsinin optimallaşdırılması.
1) Keçmiş haqqında məlumat(aya görə). Məqsəd, məhsulunuzun (xidmətinizin) müştərilərinizin gözündə nə qədər yüksək keyfiyyətli olduğunu və onların ehtiyaclarını (necə) təmin edə bildiyinizi anlamaqdır. Həmçinin, satış şöbəsinin planının bu bölməsinə onlayn bölmədə həmişə uyğun olmayan keçmiş dövrlərin təhlili nöqtələri daxil ola bilər.

1.1 Satış həcmi (mənbə və effektivlik)
1.2 Daimi müştərilərin sayı
1.3 Brend tələbi (müştəri sizin haqqınızda ağızdan-ağıza xəbər tutdu və sizdən əvvəl istifadə etdi)
1.4 Menecerlərin sayı
1.5 Menecerlərin orta satış həcmi
1.6 Pərakəndə satış məntəqəsinin, ofisin “keçirilməsi”
1.7 Əlaqədar məhsulların satış dinamikası

2) İndiki zaman haqqında məlumat. Bu bölmədə məhsulun (xidmətin) özünə, satış təşkilatına və rəqiblərə çox diqqət yetirmək lazımdır. Məqsəd şirkət daxilində problemləri tapmaqdır.

2.1 Satış menecerinin iş gününün strukturu (soyuq zənglər üçün real vaxt, təkliflərin hazırlanması, potensial müştərilərlə ünsiyyət, CRM-nin doldurulması, digər şöbələrlə iş, sənədləşmə, istirahət). Menecerlərin fəaliyyətinin cədvəli (kommersiya təklifləri/görüşlər/sazişlər/əməliyyatlar). Həmçinin, menecerlər tərəfindən emal edilən zənglərin və sorğuların keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi tendensiyası (zəng qeydlərinin təhlili və Zənglərin İzlənməsi)
2.2 Satış strukturu (hansı məhsul/xidmət satılır və hansı həcmdə)
2.3 Hər bir məhsulun/xidmətin marjası
2.4 Rəqiblərə nisbətən məhsul/xidmət keyfiyyətinin müqayisəli cədvəli - öz USP-ni inkişaf etdirmək
2.5 Rəqabətin təhlili (heyətin ölçüsü, məhsul çeşidi, qiymət siyasəti, xidmətlər, bazar payı)

Salam! Bu yazıda satış planını necə yaratmaq barədə danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

Niyə satış planı lazımdır?
Onu necə hesablamaq və rəsmiləşdirmək;
İşçilərin planı yerinə yetirməsinə necə nail olmaq olar.

Niyə satış planına ehtiyacınız var?

Müəssisəniz üçün satış planına ehtiyacınız varmı? Cavab birmənalı deyil - bəli. Və yalnız xüsusi mal satanlar üçün deyil, həm də xidmət sektorunda çalışan işçilər üçün də sadəcə zəruridir.

Əməyin təşkili üçün. Müəssisə müəyyən edilmiş mexanizm kimi fəaliyyət göstərməlidir, o zaman ki, hər bir işçi öz işi üçün bir məqsəd qoysun və buna nail olmaq üçün nə etməli olduğunu bilsin. İşçilərin satış planının yerinə yetirilməsindən və ya yerinə yetirilməməsindən sonra onları nə gözlədiyi barədə aydın təsəvvürləri olmalıdır.
Mənfəəti artırmaq üçün. Satış işçisini sabit maaşdan minimum əmək haqqına və hədəfə çatmaq üçün bonusa köçürməyə çalışın və işçinin motivasiyasının şirkətin gəlirinə necə təsir edəcəyini görəcəksiniz.
İnkişaf üçün. bir yerdə dayanarsa sönür. Qarşıya məqsəd qoymaq və ona nail olmaq uğurlu sahibkarın vəzifəsidir. Əks halda, onu daha iddialı iş adamları qabaqlayacaq və əzəcək.

Planlaşdırma növləri

İstənilən satış planının əsası şirkətin mövcud olması üçün satmalı olduğu malların minimum və maksimum miqdarının anlaşılmasıdır.

Yeni başlayan sahibkarlar üçün ən vacib şey minimum məqbul dəyərdir, o, aşağıda işləmək mümkün olmayan "alt"ı qeyd edir. İnkişaf və inkişaf yoluna qədəm qoyan şirkətlər üçün maksimum planlara nail olmaq daha vacibdir.

Planlaşdırmanın bir neçə növü var:

Perspektivli – 5-10 il üçün uzunmüddətli strategiya;
Cari - il üçün hazırlanmışdır, uzunmüddətli planlaşdırma göstəricilərini dəqiqləşdirir və düzəldir;
Əməliyyat və istehsal - tapşırıqlar daha qısa dövrlərə (rüb, ay və s.) bölünür.

Satış planının yaradılması qaydaları

Mümkün satışın həcmi bir çox amillərdən asılıdır. Bir plan yaratarkən, əraziniz üçün vacib olan bütün məqamları nəzərə almalısınız.

Məsələn, bunlar ola bilər:

Mövsümilik;
Bazarda inkişaf dinamikası və meylləri;
Ötən dövrlərdə azalmanın səbəbləri;
Siyasət, iqtisadiyyat və qanunvericilikdə dəyişikliklər;
Çeşid və qiymətlərdə dəyişikliklər;
Satış kanalları və potensial alıcılar;
İşçilər;
Reklam.

Satış planının işlənib hazırlanması qaydası

Dərin təhlilə əsaslanan tam illik planın yaradılması bir neçə ay çəkir.

Adekvat nəticə əldə etmək və heç nəyi qaçırmamaq üçün sizə lazımdır:

Siyasət və makroiqtisadiyyatdakı tendensiyaları təhlil edin. Ölkənin ÜDM-i necə dəyişir? Neft və qaz qiymətləri və valyuta məzənnələri ilə nə baş verir? Ekspertlərin və aparıcı iqtisadi medianın fikirləri ilə tanış olmaq yaxşı olardı.
Bazar vəziyyətini öyrənin. Tələb artacaq, yoxsa azalacaq? Yeni rəqiblər və potensial müştərilər yaranıbmı?
Keçmiş dövrlər üçün satış statistikasını göstərin. Ümumilikdə il üçün və xüsusi olaraq hər ay üçün.
Tənəzzül və böyümənin səbəblərini təhlil edin. Bu, mövsümilik, şirkət siyasətindəki dəyişikliklər, yeni çeşidlər, kadr dəyişiklikləri ola bilər. Gələn il üçün plan qurarkən mühüm məqamlara arxalanmağınızdan əmin olun.
Satış statistikasını satıcılar və şöbələr üçün ayrıca tərtib edin. Liderlərə diqqət yetirmək çox optimist olacaq, lakin orta dəyəri onlara bir az da yaxınlaşdırmağa çalışın.
Daimi müştərilərin bazasını formalaşdırın. Nə qədər qazanc gətirirlər, nə qədər tez-tez və hansı mallara gəlirlər? Təbii ki, bu mərhələ birdəfəlik satışa yönəlmiş şirkətlərə şamil edilmir.
Bir məqsəd qoyun. Əvvəllər aparılmış təhlillərə əsasən, ötən il satışların nə qədər olduğunu, gələcəkdə nə qədər artırıla biləcəyini artıq təsəvvür etmək olar. İki məqsəd qoymaq daha yaxşıdır: mümkün və ideal. Orada dayanmamalı olduğunuzu xatırladan ikincinin varlığıdır.
Planı tabeliyində olanlarla müzakirə edin. Son tarixləri və şəxsi təlimatları təyin edin.
Büdcə hazırlayın. Aydın satış planına sahib olmaq alış-verişə, reklamlara və işçilərin mükafatlarına nə qədər xərcləməli olduğunuzu hesablamağı asanlaşdırır.

Satış planının hesablanması üsulları

Planlaşdırılmış satışları hesablayarkən aşağıdakı üsullardan istifadə edə bilərsiniz:

Subyektiv: sorğular, anketlər, sahibkarın təcrübəsinə əsaslanan qərarlar;
Məqsəd: test satışları, erkən dövrlərin təhlili, tələb statistikası.

Hər hansı bir şirkət üçün satış planı hazırlamaq üçün universal üsul yoxdur. Hər bir müəssisə ehtiyaclarına və fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq öz metodunu seçir.

Bir çox üsul var, lakin onların hamısını bilmək lazım deyil. Müəyyən bir iş üçün uyğun olan bir neçəsini seçmək və birlikdə istifadə etmək kifayətdir.

Satış planının hesablanmasında istifadə olunan bir neçə əsas metodu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Metod	Üstünlüklər	Qüsurlar	Qısa Təsvir
Müştəri gözləntilərinin təhlili	Qiymətləndirmə və məhsul haqqında ətraflı məlumat potensial istehlakçılardan gəlir. Yeni məhsullar üçün effektivdir	Alıcı qrupunu təyin edərkən səhvlər ola bilər. Qiymətləndirmələrin düzgünlüyündən asılılıq	Məhsulu qiymətləndirmək üçün potensial alıcıların sorğularından istifadə olunur
İşçi heyətinin rəyi	Dəqiqlik	Aşağı obyektivlik	Plan satıcıların rəyi əsasında tərtib edilir
Menecerlərin kollektiv rəyi	Sadə və sürətli	Kollektiv məsuliyyət	Menecerlərin qiymətləndirməsi orta ölçülür və ciddi fikir ayrılıqları yaranarsa, müzakirə aparılır
Delfi üsulu	Subyektiv metodların ən obyektiv olanı qrup rəyinin təsiri minimuma endirilir	Uzun və nisbətən bahalı	Şirkət rəhbərləri (və ya digər işçilər) satış həcmi ilə bağlı hər bir proqnozunu (məhsul və dövr üzrə) hazırlayır və ekspertə ötürürlər. O, anonim xülasə yaradır və onu öyrənən və yeni proqnoz təklif edən iştirakçılara yenidən paylayır. Bu, bütün fikir ayrılıqları aradan qaldırılana qədər davam edir.
Bazar testi	İstehlakçının məhsula reaksiyasının tam yoxlanılması və qiymətləndirilməsi	Rəqiblərə açıqlıq, uzun və bahalı	Məhsulun sınaq satışları müxtəlif bölgələrdə aparılır
Zaman sıralarının təhlili	Obyektiv və ucuz	Metodun tətbiqi çətindir, marketinq kampaniyalarının təsirini nəzərə almır və yeni məhsullar üçün uyğun deyil	Üç növə bölünür: hərəkətli orta, eksponensial hamarlama, parçalanma
Statistik tələbin təhlili	Obyektiv və başa düşülən nəticə satışa təsir edən gizli amilləri müəyyən etməyə imkan verir	Ən mürəkkəb və vaxt aparan üsul	Proqnoz satışlara təsir edən bütün amillər (iqtisadi indekslər, valyuta dəyişmələri və s.) əsasında hazırlanır.

Zaman sıralarının təhlili

Hərəkətli orta

Hərəkətli ortalama metodundan istifadə edərək, gələcək dövrdə proqnozlaşdırılan satışlar keçmiş dövrlər üçün satış həcminə bərabər olacaqdır. Bu, başqa amilləri nəzərə almır. Nə qədər çox dövrlər nəzərə alınarsa, proqnoz bir o qədər dəqiq olar, ona görə də bu üsul gənc şirkətlər üçün effektiv deyil.

Misal. Dəftərxana ləvazimatları mağazasında 2016-cı ildə 2700 ədəd, 2015-ci ildə 3140 ədəd, 2014-cü ildə 2900 ədəd diyircəkli qələm satılıb.2017-ci il üçün proqnoz: (2700+3140+2900)/3=2910.

Eksponensial hamarlaşdırma

Tarixi məlumatların təhlili əsasında qısamüddətli proqnozların yaradılması üsulu. Pərakəndə satışın inkişafını proqnozlaşdırmaq üçün əlverişlidir. Növbəti oxşar dövrdə (ay, həftə) nə qədər mal lazım olacağını hesablamağa imkan verir.

Hamarlaşdırma sabiti (SC) 0-dan 1-ə qədər ola bilər. Orta satış səviyyəsində 0,2-0,4, artım zamanı (məsələn, bayramlar) - 0,7-0,9. KS-nin ən uyğun dəyəri empirik olaraq müəyyən edilir - keçmiş dövrlər üzrə ən kiçik səhvə malik dəyər seçilir.

Düstur:KS * Cari dövr üçün faktiki tələb + (1-KS) * Cari dövr üçün proqnoz.

Misal. Ay ərzində dəftərxana ləvazimatları mağazası əvvəlki proqnoza qarşı 610 ədəd, KS 0,3 ədəd olmaqla 640 ədəd noutbuk satıb. Növbəti ay üçün proqnoz: 0.3*640 + (1-0.3)*610= 619.

Parçalanma və mövsümilik faktoru

Parçalanma mövsümilik, trend və dövrilikdən ibarətdir. Təcrübədə bir çox sahibkar mövsümilik əmsalından istifadə etməyi dayandırır. Dövriyyəsi mövsümilikdən asılı olan bir iş üçün tarixi gəlirə əsaslanan satış planı yaratmaq üçün istifadə olunur.

Addım 1. Mövsümi dinamikanın müəyyən edilməsi. Burada aydın rəqəmsal göstərici mövsümilik əmsalıdır.

Keçən ilin ümumi satışlarını götürün və onu 12-yə bölün. Bu, sizə aylıq ortalama verəcək.
Hesabat ilinin hər ayı üçün satış məbləğini orta hesabla bölün.

Misal. Son bir il ərzində mağaza 850.000 rubl satış etdi. Bunlardan 44 mini yanvarda, 50 mini fevralda və s. Orta aylıq dəyər 850000/12 = 70,830 rubl. Yanvar ayı üçün mövsümilik əmsalı: 44000/70830=0,62, fevral ayı üçün: 50000/70830=0,71.

Nəticədə hər ay öz əmsalı alacaq. Etibarlılıq üçün bu cür əmsalları bir neçə ötən il üçün hesablamağa və sonrakı hərəkətlər üçün onların orta dəyərini tərk etməyə dəyər.

Addım 2: Məqsədinizi müəyyənləşdirin. Məsələn, tutaq ki, siz satışları 20% artırmaq məqsədi qoymusunuz. Hesablama sadədir: əvvəlki il üçün satış məbləğinə 20% əlavə etməlisiniz.

850000+20% = 1,020,000 rub.

Addım 3. Ay üçün satış planı hazırlayın.İl üçün ümumi plan daha sonra daha kiçik dövrlərə bölünməlidir - bizim nümunəmizdə bunlar aylardır.

Ay üçün orta plan əldə etmək üçün illik hədəfi 12-yə bölün.
Hər ay üçün orta planı mövsümilik faktoru ilə çarpın.

Misal. Orta aylıq plan: 1.020.000/12 = 85.000 rubl. Yanvar ayı üçün plan: 85,000*0,62 = 52,700 rubl, fevral ayı üçün plan: 85,000*0,71 = 60,350 rubl.

Nəticə hər ay üçün satış planı olacaq. Aylıq plan yerinə yetirilərsə, il ərzində satışın artırılması üzrə ümumi məqsədə nail olunacaqdır. İlin son aylarında qarşıya qoyulan məqsədə çatmağa çalışmaqdansa, qısa müddət ərzində planın icrasına nəzarət etmək və operativ tədbirlər görmək xeyli asandır.

Satış planının hazırlanması

Satış planı bir sənəd olaraq bir neçə bənddən ibarətdir.

Bütün əsasları sıra ilə sadalayaq:

Başlıqdan (“Departamentin Satış Planı...”) və müəllifin göstəricisindən (“Tərtib edən...” sonra planı tərtib edən şəxsin vəzifəsi və tam adı) ibarət başlıq.
Birinci məqam işçilər və nailiyyətlərdir. Burada şöbənin bütün işçilərini sadalamaq, əgər varsa, yeni kadrlara ehtiyacı göstərmək, həmçinin ötən dövr ərzində əldə edilmiş əsas nailiyyətləri qeyd etmək lazımdır.
İkinci məqam isə ötən dövrün nəticələridir. Aydınlıq üçün sənədə satış artımı və azalması qrafikini daxil edə, təkcə bütövlükdə şöbə üçün deyil, həm də hər bir işçi üçün ümumi dəyərləri təqdim edə və əvvəlki planın nə qədər olduğunu faizlə göstərə bilərsiniz. artıq və ya az yerinə yetirilmişdir.
Üçüncü məqam gələcək dövr üçün plandır. Plan məbləği göstərilir, əsas planlaşdırılan əməliyyatlar sadalanır, müqavilə bağlamağa hazır olan müştərilər və yeni dövrdə mənfəət zəmanətini təmin edən digər məqamlar göstərilir.
Dördüncü məqam zəruri tədbirlərdir. Bundan əlavə, məqsədə çatmaq üçün hələ görülməli olan hərəkətlərdən danışırıq. Bunlar qiymət siyasətindəki dəyişikliklər, promosyonlar, şirkətin texniki bazasının yenilənməsi və bir çox başqaları ola bilər.
Planı təsdiq edən rəhbərlərin tarixi və imzaları.

Şirkətin bütün işçiləri ortaya çıxan sənədlə tanış olmalıdırlar. Yalnız kollektiv müzakirə və təsdiqdən sonra plan rəsmi olaraq şirkətin yeni ildə, rübdə və ya ayda hərəkət edəcəyi "kompas" kimi tanınır.

Planın strukturlaşdırılması

Satış planı mal və ya xidmət satan hər hansı bir biznesin inkişafı üçün xəritədir. Bu xəritə olmadan əşyalar itmək, dairələrə girmək və ya hətta əks istiqamətdə hərəkət etmək riski daşıyır. Və xəritə nə qədər təfərrüatlı olarsa, səyyahın yolunu azmaması bir o qədər asan olar.

Xüsusiyyətlərə əsaslanaraq, eyni anda bir neçə istiqamətdə hədəflər təyin edin:

Regional və makro bazar payı;
Ümumi satış həcmi;
Maliyyə mənfəəti.

Mümkünsə, hər bir böyük planı daha konkret planlara bölün. Biznesinizdən asılı olaraq hər bir istiqamət, məhsul, müştərilərin sayı və s.

Şirkət nə qədər böyük olsa, bir o qədər çox plan qurmalı olacaqsınız. Bütün işçilər üçün ümumi olan ümumi satış planına əlavə olaraq, hər bir filialın, şöbənin, şöbənin, menecerin və adi satıcının öz məqsədləri olmalıdır.

Belə ətraflı planlaşdırma hər bir müəssisə üçün lazımdır.

Planın strukturlaşdırılması ideal olaraq bütün mövcud bölmələr üzrə aparılmalıdır:

Regionlar (harada və nə qədər satılacaq);
Satıcılar (kim və nə qədər satacaq);
Məhsullar (nəyin nə qədər satılacağı);
Vaxt (nə vaxt və nə qədər satılacaq);
Satış kanalları (kimə və nə qədər satılacaq);
Satışın xarakteri (nə qədər satışa zəmanət verilir və nə qədər yalnız planlaşdırılır).

Ümumi Səhvlər

Səhv 1. Plan əvəzinə satış proqnozu. Proqnoz satış planının bir hissəsi ola bilər, lakin heç bir şəkildə onu əvəz edə bilməz. Proqnoz yalnız gələcəkdə baş verə biləcək və ya olmaya biləcək bir vəziyyəti təsvir edir.

Planda əldə edilməli olan məqsədin təsviri və bunun üçün yerinə yetirilməli olan şərtlər var. Bu, nəticənin əldə ediləcəyi xüsusi vasitələr toplusunu nəzərdə tutur: yüksəlişlər, işçilərin təlimi, qiymətlərin azaldılması.

Səhv 2. Plan yalnız keçən ilki nailiyyətlərə əsaslanır. Satış planının təhlili bütün vacib amilləri nəzərə almalıdır. Ölkədə və regionda iqtisadi vəziyyətə, rəqiblərə, yeni texnologiyalara və satışa şübhəsiz təsir edəcək digər dəyişikliklərə endirim etmək yolverilməzdir.

Səhv 3.Bütün müştəriləri bir bütövlükdə birləşdirmək. Hətta ən kiçik pərakəndə bizneslərin də müəyyən müştəri qrupları var. Onlar müxtəlif meyarlara görə birləşdirilə bilər: eyni kateqoriyalı məhsulu alanlar, daimi müştərilər və ya pərakəndə satış məntəqəsində təsadüfi alış-veriş edən və ya məhsullarınızı internetdə tapan yeni müştərilər. Plan tərtib edərkən, qrupların hər birinə nə təklif edə biləcəyinizi və bunun müqabilində nə əldə edə biləcəyinizi nəzərə almalısınız.

Səhv 4. Planda son tarixlər və məsul şəxslər göstərilmir. Satış planında hər şey aydın olmalıdır: məqsəd nədir, nə vaxt həyata keçirilməlidir, kim tərəfindən və hansı vasitələrdən istifadə edilməlidir.

Səhv 5. Plan kifayət qədər strukturlaşdırılmayıb. Xüsusilə hər bir şöbənin və satıcının öz fərdi planı olmalıdır. Razılaşın ki, öz planınız olmayanda bütün məsuliyyəti həmkarlarınızın üzərinə qoymaq şirnikəsi çox böyükdür.

Səhv 6: Plan satış işçiləri ilə müzakirə edilmədi. Plan bir menecer tərəfindən tərtib olunarsa, yalnız hesabatlara və qrafiklərə əsaslanaraq heç vaxt tam işlənməyəcəkdir. Cəbhə satış işçiləri ən azı rəhbərliklə planı müzakirə etmək imkanına malik olmalı və daha yaxşısı, satış planının yaradılmasında birbaşa iştirak etməlidirlər.

Dövrün sonunda 85-105% tamamlandığı ortaya çıxarsa, planı düzgün tərtib etdiyinizə əmin olun.

Plana necə nail olmaq olar

Özünüz üçün bir plan qurmaq bir şeydir. Bunu mənfəəti artırmaq istəyən sahibkar və ya karyera yüksəlişinə yönəlmiş menecer edə bilər.

Ancaq tabeliyində olanlar üçün planlarla vəziyyət tamamilə fərqlidir. Satış planını yerinə yetirməmək və işçiləri sıx nəzarət altında saxlamaq üçün hər bir uğursuzluğa görə ciddi cəzalandırmamalısınız - bu səmərəsizdir.

Təcrübəli sahibkarların məsləhətlərinə qulaq asmaq daha yaxşıdır:

Qısa, lakin mümkün qədər tam olaraq, işçilərinizdən nə istədiyinizi formalaşdırın. Bunu onlara yazılı şəkildə çatdırmaq daha yaxşıdır.
Maddi cəhətdən həvəsləndirin. Ən yaxşı işçilər bonusa layiqdirlər.
Yalnız 100% tamamlama üçün deyil, həm də müəyyən bir minimum həddi (məsələn, 60%) hər keçid üçün bonuslar təyin edin. İşçi planı yerinə yetirməmiş ola bilər, amma cəhd etdiyi aydındır.
Sistematik pozuntulara görə cərimə.
İşçilərin bütün şaquli (adi bir satıcıdan tutmuş top menecerə qədər) planların həyata keçirilməsindən maliyyə asılılığı olmalıdır.
İşçilərinizə hörmət edin və qiymətləndirin və onların iş yerlərini sevmələrini və şirkətin inkişafı və çiçəklənməsində maraqlı olmasını təmin etməyə çalışın.

Əksər şirkətlər üçün son iki-üç il təkcə satışların yüksək artım templəri ilə deyil, həm də aktiv coğrafi genişlənmə ilə xarakterizə olunurdu. Şirkətlər regionlara daxil olub, əksər hallarda baş ofisin satış departamentinin strukturunu təkrarlayırdılar. Bu gün təşkilatlar bir tərəfdən şirkət xərclərini optimallaşdırmaq, digər tərəfdən isə regionların səmərəliliyini artırmaq üçün regional inkişaf modelinə daha çox məna qazandırmağa çalışırlar.

Mən regional inkişafın üç modelini nəzərdən keçirmək üçün təklif edirəm:

Mərkəzləşdirilmiş
Mərkəzləşdirilməmiş
Qarışıq

REGONAL İNKİŞAFIN MƏRKƏZLƏŞMİŞ MODELİ

Mərkəzləşdirilmiş modellə ştat strukturu elə qurulub ki, regionlarda bütün qərarların qəbulu mərkəzi baş ofisdə olsun, regional nümayəndəliklərə isə müstəsna olaraq icra səlahiyyətləri verilir. Belə bir əməliyyat sistemi ilə baş ofisdə ya kommersiya direktoruna (SD = Satış Direktoru) və ya Baş Direktora (GM = Baş Menecer) hesabat verən ərazi menecerləri (TSM = Ərazi Satış Meneceri) olmalıdır, əgər sonuncudursa. təşkilatın kommersiya fəaliyyətində müstəqil şəkildə iştirak edir. TSM-ə tabe olanlar birbaşa bölgələrdə yerləşən regional menecerlərdir (RSM = Regional Satış Meneceri). RSM-lərin hər birinin nəzdində regionun tələblərinə uyğun olaraq müəyyən sayda satış nümayəndələri (SR = Satış nümayəndəsi) var. RSM-lərin sayı əhatə olunan regionların sayına uyğundur. Bütün Rusiyanı əhatə edərkən, bu 6-dır: Moskva və Mərkəzi Rusiya, Şimal-Qərb, Cənub, Volqa, Ural, Sibir və Uzaq Şərq. Bununla belə, hər şey müəyyən bir bölgədəki işin intensivliyindən və bu bölgənin şirkətin satış strukturuna verdiyi töhfədən asılıdır. Məsələn, Volqa bölgəsi şirkət tərəfindən şərti olaraq Nijni Novqorod və Samarada mərkəzləri olan iki bölgəyə "bölünə" bilər. Hər bir mərkəzin öz RSM-si olacaq.

TSM-lərin sayı müvafiq olaraq RSM-lərin sayından asılıdır və coğrafi əhatə dairəsi imkan verirsə, bir qayda olaraq, 1:3 və ya 1:4 nisbətində gedir.

Bu modellə şirkətin regionlardakı əsas biznes prosesləri aşağıdakı kimi qurulur:

Hər bir region üçün strateji qərarlar qəbul etmək üçün bütün səlahiyyətlər SD/GM + TSM qrupuna verilir.
Bölgə üçün taktiki qərarlar qəbul etmək üçün bütün səlahiyyətlər müvafiq TSM-ə məxsusdur.
Verilən tapşırıqların dəqiq yerinə yetirilməsi üçün bütün səlahiyyətlər RSM-dədir.

Beləliklə, RSM vəzifəsi mərkəzi ofisdən göndərilən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün SR-nin təşkili kimi müstəsna icraedici funksiyanı daşıyır.

Buna görə də aydındır ki, TSM həm regionların özləri, həm də orada baş verən böyük və kiçik hadisələr haqqında tam və dolğun məlumat tələb edir. Bundan əlavə, TSM regionlardakı VİP və KOL-larla şəxsən əlaqə saxlamalı və RSM-dən yan keçməklə birbaşa baş ofisdən onlarla əlaqə qura bilməlidir. Odur ki, TSM-in regionlara böyük həcmdə ezamiyyətə getməsi (ayda hər rayonda ən azı 5 gün), eləcə də mövcud vəziyyətlə bağlı gündəlik məlumatların toplanması (monitorinq) qaçılmazdır. Məlumatların toplanması iki yolla aparılmalıdır - yazılı (verilənlər bazası, hesabat sistemi və ya CRM sisteminin doldurulması - bu həm RSM, həm də onun SR tərəfindən həyata keçirilir) və şifahi telefon vasitəsilə.

Bu iş sistemi ilə baş ofisdə müntəzəm RSM görüşlərinə ehtiyac yoxdur, çünki bütün məlumatlar TSM tərəfindən birləşdirilmişdir.

Başa düşmək lazımdır ki, bu səlahiyyət səviyyəsi ilə TSM kvalifikasiyası çox yüksək olmalıdır, əks halda səhv riski də yüksəkdir və hesabat verən bölgələrin sayı ilə də çoxalacaqdır.

RSM SR işinin təşkilində yüksək keyfiyyətlərə, məlumat toplamaq və hesabatların aparılması üçün yüksək şəxsi səmərəliliyə və pedantlığa malik olmalıdır.

Onun əsas funksiyası tabeliyində olan işçiləri məşq etmək və verilən tapşırıqların icrasına nəzarət etmək, həmçinin məlumatı baş idarəyə ötürməkdir.

Motivasiya sistemi hər kəsin tapşırıqlarına adekvat şəkildə tərtib edilməlidir: TSM biznes planın həyata keçirilməsinə görə, RSM - ilk növbədə, verilmiş tapşırıqların dəqiq yerinə yetirilməsinə görə kompensasiya almalıdır (KPI = Əsas Performans Göstəriciləri).

Biznesin planlaşdırılması: Baş ofis tərəfindən həyata keçirilir - region haqqında məlumat əsasında birbaşa TSM tərəfindən. SD/GM ilə əlaqələndirilir. Və sonra tapşırığı yerinə yetirmək üçün müvafiq alətlərlə RSM-nin diqqətinə çatdırılır.

Büdcələşdirmə: Həmçinin TSM tərəfindən həyata keçirilir və SD/GM tərəfindən təsdiqlənir. Büdcənin idarə edilməsi mərkəzdən həyata keçirilir; RSM-in sərəncamında yalnız ay üçün əvvəlcədən planlaşdırılmış əməliyyat xərcləri üçün vəsait ola bilər.

Marketinq: Region üçün bütün marketinq fəaliyyətləri TSM (bəlkə RSM ilə birgə) tərəfindən, mərkəzləşdirilmiş fəaliyyətlər TSMs + SD/GM + Marketinq Meneceri tərəfindən birgə planlaşdırılır. Tədbirlərin cədvəli və rayon üzrə tələb olunan tədbirlərin/fəaliyyətlərin planı RSM-in diqqətinə çatdırılır. RSM ssenariyə uyğun olaraq bütün yerlərdə fəaliyyətlərin təşkilinə cavabdehdir. Fövqəladə fəaliyyətlər RSM tərəfindən təklif oluna bilər, lakin gündəlik hesabat çağırışları zamanı TSM ilə əlaqələndirilməlidir.

Modelin güclü tərəfləri

Modelin zəif tərəfləri və riskləri

Regionlarda vəziyyətə və fəaliyyətə tam nəzarət

Regionlarda əsas fiqurlarla münasibətlərə tam nəzarət

Xərclərə tam nəzarət

Regional işçilərə tam nəzarət

Bütün bölgələrdə marketinq fəaliyyətlərinin birliyi və sinxronluğu

Yaxşı CRM məlumat bazası

Şirkətin regional işçilərdən müstəqilliyi

Modelin əsas riski şirkətin ixtisas səviyyəsindən və TSM dəyər sistemindən yüksək asılılığıdır.

TSM ixtisaslarının tələb olunan səviyyəsi çox yüksəkdir - belə bir işçinin tapılmaması riski var. Kifayət qədər ixtisas olmadıqda, səhv riski olduqca yüksəkdir, bu da maliyyə itkiləri və itirilmiş mənfəətlə nəticələnəcəkdir.

TSM-in əmək haqqı səviyyəsi də yüksək olmalıdır (kvalifikasiyalarına uyğun olaraq), əks halda onun başqa şirkətə getməsi riski və onu əvəz etməkdə çətinlik yaranır.

Bəzən, lazımi ixtisaslı TSM olmadıqda, qərar qəbuletmə rolu tamamilə SD/GM tərəfindən götürülə bilər, lakin coğrafi miqyasda belə əvəzetmənin keyfiyyəti kəskin şəkildə azalır. İtkilər və səhvlər qaçılmazdır.

İxtisaslı TSM üçün tələb olunan dəyər sistemləri dəsti olduqca ciddidir. Uyğunsuzluqlar olduqda, biznesin bir hissəsinin itirilməsinə qədər risklər ola bilər.

Yerli qərarlar bizim istədiyimiz qədər tez qəbul olunmaya bilər.

REGONAL İNKİŞAFIN MƏRKƏZLƏŞMİŞ MODELİ

Mərkəzləşdirilməmiş modeldə ştat strukturu elə qurulub ki, regional qərarların qəbulu səviyyəsi regionların özlərində olsun.

Bölgələrdə olan və tam və aktual məlumata malik olan RSM-lər regionları, o cümlədən SR əməkdaşlarını müstəqil şəkildə idarə edirlər. Onlar strateji qərarları SD-dən qoruyurlar. Onlar tərəfindən taktiki qərarlar operativ şəkildə yerlərdə həyata keçirilir. SD şirkətin ümumi kommersiya siyasətini formalaşdırır, regionlar üçün isə ekspert və qərar qəbuletmə səriştəsinin nəzarətçisi kimi çıxış edir. O, regionlarda strateji qərarların yekun təsdiqinə cavabdehdir.

Bu modellə şirkətin regionlardakı əsas biznes prosesləri aşağıdakı kimi qurulur:

Uzaqdan İdarəetmə Səlahiyyəti və Modeli:

Bu vəziyyətdə uzaqdan idarəetmə modeli belə görünür. RSM zərurət yarandıqda və fərdi qrafikə uyğun olaraq ŞD ilə əlaqələri müstəqil şəkildə başlatır, lakin prinsipcə onlar bölgədəki mövcud vəziyyəti, verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsinin gedişatını və onların həyata keçirilməsində təcrübə mübadiləsini təqdim etmək üçün baş ofisdə ümumi yığıncaqlara toplaşırlar, eləcə də gələcək planları müdafiə edir. SD həmçinin müntəzəm olaraq bütün biznes statistikalarını almalıdır. CRM müntəzəm olaraq doldurulmalı və şirkət üçün uyğun olmalıdır və buna görə də hər RSM üçün KPI siyahısına daxil edilməlidir. Regionların təftişi regional audit formasında aparılmalıdır. O, ya SD-nin özü, ya da dəvət olunmuş məsləhətçilər tərəfindən həyata keçirilə bilər.
RSM-ə region üçün bütün səlahiyyətlər verilib - kadrlar üzrə müstəqil qərarların qəbulundan tutmuş biznesin planlaşdırılmasına qədər. Ancaq əsas qərarlar, artıq olduğu kimi
qeyd olunmalı, ŞD tərəfindən razılaşdırılmalı və təsdiq edilməli və obyektivlik naminə RSM-lərin ümumi yığıncağından keçməlidir. Əslində, RSM səlahiyyətlərə malik olmalıdır
məhdud məsuliyyətli sahibkar.

RSM motivasiya sisteminə həm fəaliyyət göstəriciləri daxil edilməlidir - ilk növbədə, həm də mütləq ərazidə biznes proseslərinin həyata keçirilməsinin keyfiyyət göstəriciləri (KPI = Əsas Performans Göstəriciləri).

Biznes planlaması:

Ümumi şirkət strategiyasına və qəbul edilmiş biznes planlaşdırma standartlarına uyğun olaraq RSM tərəfindən həyata keçirilir, RSM-lər şurası qarşısında müdafiə olunur və SD tərəfindən təsdiqlənir.

Büdcələşdirmə: RSM tərəfindən şirkətdə qəbul edilmiş, RSM-lər şurası qarşısında müdafiə olunan və SD tərəfindən təsdiq edilmiş xüsusi müəyyən edilmiş parametrlərə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Marketinq:

Region üçün bütün marketinq fəaliyyətləri RSM (ola bilsin ki, Marketinq Meneceri ilə birlikdə), mərkəzləşdirilmiş tədbirlər RSMs + SD + Marketing Manager tərəfindən birgə planlaşdırılır. RSM regionda və ya marketinq şöbəsi ilə birlikdə (şirkətin strukturundan və tədbirdən asılı olaraq) bütün tədbirləri müstəqil şəkildə təşkil edir.

RSM öz büdcəsi və səlahiyyətləri daxilində fövqəladə tədbirlər həyata keçirə bilər.

Modelin aşkar müsbət və mənfi cəhətləri

Modelin güclü tərəfləri

Modelin zəif tərəfləri və riskləri

Yüksək ixtisaslı RSM ilə regional inkişaf baxımından ən sürətli nəticə.

Qərar verənlər tərəfindən bölgə haqqında hərtərəfli məlumat

Yüksək
həllərin regionun xüsusiyyətlərinə və ehtiyaclarına uyğunlaşma səviyyəsi

Yüksək
qərarların qəbulu və cavab tədbirlərinin səmərəliliyi

Yüksək
regionun inkişafının intensivliyi

Yüksək
qərarların effektivliyinə nəzarət

Bölgədə əməliyyat fəaliyyətinə nəzarət səviyyəsinin aşağı salınması

Şirkətin RSM-in keyfiyyət və dəyər sistemindən asılılığı; uyğunsuzluq olarsa, müştəri bazasının bir hissəsini və bölgədəki biznesin bir hissəsini itirmək riski var.

Kifayət qədər sayda müvafiq ixtisaslı RSM seçməkdə çətinlik

Beləliklə, RSM təliminə ehtiyac yaranır - iş alətlərinin razılaşdırılmasından sahibkarlıq fəaliyyətinin bütün aspektlərinə qədər. Nəticə etibarı ilə regional inkişaf baxımından nəticələrin başlanğıcı daha gec olur.

Əks halda, regionlarda fəaliyyətə münasibətdə sinxronluq və birlikdə xeyli azalma, xaos və effektivliyin azalması müşahidə olunacaq.

RSM tez bir zamanda ləğv edilərsə, bölgədəki işlərin yeni bir RSM-ə təcili köçürülməsinin mürəkkəbliyi və müddəti

REJONAL İNKİŞAFIN QARŞI MODELİ

Bu model əməliyyat modelinin qurulması prinsipi kimi qısa müddət ərzində - keçid kimi və ya uzun müddət ərzində mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş modellərin müəyyən elementlərinin birləşməsini əhatə edir.

Məsələn, mərkəzsizləşdirməyə bir bölgədən başlaya bilərsiniz. Sonra müəyyən bir müddət üçün quruluş belə görünəcək:

Və əksinə - mərkəzləşdirməyə keçid. Əgər şirkətdə indiyə qədər yalnız bir TSM varsa, qarışıq model belə görünəcək:

Quruluşa əsasən, şirkətin bütün əsas biznes prosesləri, eləcə də modelin uzunmüddətli perspektiv üçün müsbət və mənfi cəhətləri qarışıqdır. Qısa müddətdə belə mərhələli keçid riskləri minimuma endirir.

MODELLƏRDƏN KEÇİD PLANI:

Modellərin cəlbediciliyinin şirkətin strateji məqsədləri baxımından qiymətləndirilməsi və üstünlük verilən modelin seçilməsi Şirkətdə mövcud vəziyyətin qiymətləndirilməsi (regional inkişaf səviyyəsi və kadrların səriştəsi) İlkin regional inkişaf planının işlənib hazırlanması. regional inkişaf layihəsi və layihədə iştirak edən işçilər üçün hesabat formalarının və nəzarətin hazırlanması Regional inkişaf planına uyğun olaraq layihəyə uyğun olaraq Qiymətləndirmə (lazım olduqda) və işçilərin təlimi (TSM, RSM, SD, GM) Uzaqdan. Təlim işçilər tərəfindən daxili materialların, onlar üçün hazırlanmış formaların və sənədlərin, habelə tövsiyə olunan ədəbiyyatın müstəqil öyrənilməsi olmalıdır (hamısı şirkət tərəfindən təmin edilməli və şirkətin veb saytındakı təlim səhifəsində yerləşdirilməlidir). İnkişaf layihəsinin qrafikinə uyğun olaraq məntiqi mərhələlərə bölünməlidir - yəni işçinin mərhələni tamamlaması üçün nəzəri əsas təmin etməlidir. Hər bir məntiqi təlim blokunun nəticəsi iş olmalıdır ki, bu da şirkət üçün zəruri daxili sənəddir (məsələn, ərazinin xəritəsi və ya regionunuz üçün biznes plan və ya altı aylıq marketinq kampaniyası və s.) Qiymətləndirmə İlkin nəticələrin regionun auditi Aydındır ki, modellərin hər biri Regional inkişafın öz perspektivləri və müəyyən (əhəmiyyətli) risk səviyyəsi var. Nəticədə, şirkət daxilində belə bir əhəmiyyətli qərar, keçid üçün lazım olan resursları diqqətlə qiymətləndirərək top menecerlər tərəfindən qəbul edilməlidir. Və ilk növbədə, əsas suala cavab verin - bölgələrə hansı səviyyədə səlahiyyət verməyə hazırdırlar. Etibarlı və dürüst cavab seçilmiş modelin uğurunun açarı olacaq!

Ərizə:

“Ərazilərin İDARƏETMƏSİ” MÖVZUSUNDA REGONAL MƏDƏRÇƏLƏRİN DİSTAN TƏLİMİ LAYİHƏSİ

Nümunə

Öyrənmə PRİNSİPLƏRİ:

Təlimin bütün mərhələləri vahid struktur və ardıcıllıqla fərqlənir.Hər bir tapşırıq bir ay müddətinə verilir, ona görə də ay menecer üçün konkret mövzunun himayəsi altında keçir. İdeal olaraq, mövzu mövsümün təbii iş proseslərinə uyğun olmalıdır.
Bütün mərhələlər üç komponentdən ibarətdir:
1. Nəzəri blok
2. Test bloku
3. Praktik tapşırıq
Tələbələr üçün mənalı olması üçün praktiki tapşırıq biznesin ehtiyaclarına tam cavab verməlidir
Hər bir mərhələ praktiki tapşırığın qiymətləndirilməsini və menecer tərəfindən onun sonrakı dəqiqləşdirilməsini əhatə edir. Praktiki tapşırığın qiymətləndirilməsi iki nəfər tərəfindən aparılmalıdır
tərəflər - öz idarəçiliyi və kənar məsləhətçi
Qiymətləndirmə meyarları vahid olmalıdır - həm şirkət daxilində, həm də kənar məsləhətçi tərəfindən. Bu məqsədlər üçün qiymətləndirmə meyarları üzrə kənar təlimlər lazımdır. Təlimlərin sayı dəqiqləşdirmə tələb edən mövzuların sayından asılıdır və şirkətin özü tərəfindən müəyyən edilir.
Hər bir mərhələ interaktivliyi əhatə edir, yəni. regional menecerin tapşırığın icrası ilə bağlı kənar məsləhətçi və öz rəhbərliyi ilə əlaqə saxlamaq imkanı
Maksimum səmərəlilik üçün təlimin nəticələri (testlər və praktiki tapşırıqlar) regional menecerin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun qiymətləndirilməsində mühüm amil olmalı və yalnız illik sertifikatlaşdırmada nəzərə alınmamalı, həm də əsas KPI, uğursuzluq olmalıdır. işçinin şirkətdə qalması məsələsini gündəmə gətirəcək.

MƏSAFLI TƏHSİL STRUKTURUNUN NÜMUNƏSİ (təqvim ili üçün):

Tapşırıq verildiyi ay	AYIN MÖVZUSU VƏ VƏZİFƏLƏR
	Bazar xəritəsi. Satış prosesinin analitikası. KFU-nun diaqnozu (= ərazi üçün əsas uğur faktorları). ABC - həkimlərin və apteklərin təhlili. Təhlilin nəticələrinə əsasən regionun əsas fəaliyyət istiqamətləri üzrə təkliflər.
	Ərazi üzrə müştəri məmnuniyyəti meyarlarının siyahısının formalaşdırılması: distribyutorlar, apteklər, həkimlər və s. Anketlər vasitəsilə məmnunluğun qiymətləndirilməsi. Mirax-Pharma-nı kateqoriyaya görə rəqiblərlə müqayisə etmək müştərilər. Nəticələr əsasında regionun əsas fəaliyyət istiqamətləri üzrə təkliflər müqayisə.
Bilər (yarım ay)	Biznes plan rəqəmlərinə nail olmaq mənbələri. Əsas fəaliyyətlərin siyahısı. Fəaliyyəti həyata keçirmək üçün regional işçilər üçün tələb olunan səlahiyyətlər. Standartlar. Cari il üçün mövqeyə görə KPI-lər.
iyun (tətil ay)	Regional kadrların tələb olunan səlahiyyətlərə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi. İdarəetmə qərarlarının qəbulu. ƏMH-nin tərtib edilməsi (= fərdi inkişaf planları).
iyul (tətil ay)	İşçilər arasında funksionallığın və ərazinin yenidən bölüşdürülməsi. İPR və KPI nəzərə alınmaqla ilin sonuna qədər fərdi məqsədlərin müəyyən edilməsi. İşçilərlə yarımillik idarəetmə söhbəti.
avqust (tətil ay)	Promosyonların hazırlanması, təşkili və həyata keçirilməsi. Səmərəlilik nişanı. Fizibilite ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi. İlin sonuna qədər ərazi üzrə marketinq fəaliyyətlərinin planı.
sentyabr	Marketinq və satış fəaliyyətlərinin monitorinqi. Skriptlərin və funksionallığın tənzimlənməsi. Hesabat və analitika.
	Tərəfdaşların və müştərilərin məmnunluğunun, əməkdaşlığın qarşılıqlı effektivliyinin qiymətləndirilməsi, perspektivlərin və gələcək üçün planların qiymətləndirilməsi.
	Biznes planlaması. Biznes planı yazmaq texnologiyası. 2010-cu il üçün iş planının şablonu və layihəsinin hazırlanması.
	İşçilərlə sertifikatlaşdırma söhbəti. KPI və IPR istifadə edərək effektivliyin qiymətləndirilməsi. İdarəetmə qərarlarının qəbulu.
yanvar	Bayramlar
	İl üzrə yekun hesabatların hazırlanması və 2010-cu il üçün planların təqdim edilməsi.Planların həyata keçirilməsi üçün zəruri resursların qiymətləndirilməsi. Şəxsi məqsədlərin qiymətləndirilməsi.

Satışın inkişafı vəzifəsi, bir qayda olaraq, iki halda yaranır. Birincisi, satışlar yavaşlamağa və ya hətta düşməyə başlayır, bütün ənənəvi təşviq üsulları artıq tükənmişdir və göstəriciləri yüksəldəcək bir "qolu" lazımdır. İkincisi, satışlar artır, amma tədricən, amma bu artımı sürətləndirmək istəyirəm.

Nəticələrə necə nail olmaq və maksimum qazanc əldə etmək olar? İki məlum yol var:

Birinci yanaşma “Amerika”dır.
Bu yanaşmanın əsas prinsipi “Əsas odur ki, işə qarışaq, mübarizə özünü göstərəcək”. Yəni bir dəqiqə tərəddüd etmədən bütün ən vəhşi fikir və düşüncələrinizi təcəssüm etdirməyə başlayın. Amma tələsmək yaxşı heç nəyə gətirib çıxarmır. Çox vaxt və səy sərf olunur, nəticələr qənaətbəxş deyil və demotivasiya tez bir zamanda işçilərə ötürülür. Əlbəttə ki, hər hansı bir hərəkət hərəkətsizlikdən yaxşıdır, lakin bu da çox rahatlıq gətirmir - nəticədə nəticə əldə edilməmişdir.

İkinci yanaşma stratejidir.
“Bir şey etməzdən əvvəl dayan və düşün” prinsipini nəzərdə tutur. Strategiya planlaşdırılmış fəaliyyətləri strukturlaşdırmağa və həyata keçirməyə daha rasional yanaşmaya kömək edir. Və bu strateji sxemdə ilk addım planın tərtib edilməsi olacaq. Təbii ki, dərhal suallar yaranır. Belə bir planın nümunəsi varmı? Hansı maddələr daxil edilməlidir? Haradan başlamaq lazımdır?

Hər şeydən əvvəl bir strategiya tərtib etməlisiniz. Başqa sözlə, özünüz üçün bir məqsəd qoyun. Məqsəd, satış planının nə qədər uğurlu olduğunu və düzəliş tələb edib-etmədiyini göstərən ölçüdür. Məqsədi formalaşdıran kimi onun nə qədər real və real olduğunu dərhal görəcəksiniz. Məqsəd həvəsləndirici və başlanğıc nöqtəsi olacaqdır. Məqsəd qoymağa vaxt və səy sərf etməyin, çünki son nəticə birbaşa ondan asılıdır.

Əvvəlcə məqsəd qoymaq sadə bir iş kimi görünə bilər. Bu, aldadıcı təəssüratdır. Məqsədi düzgün təyin etmək üçün hansı nəticəyə nail olmaq istədiyinizə qərar verməlisiniz. Müştərilərin sayını artırmaq? Satışları artırmaq? Daha əvvəl işləmədiyiniz hədəf auditoriya ilə işləməyə başlayın? Müəyyən bir dövr üçün rəqiblərinkindən daha yüksək artım tempinə nail olursunuz?

Çalışdığınız nəticəni təyin etdikdən sonra ölçmə parametrlərini təyin etməlisiniz. Bizim vəziyyətimizdə nəticələrin vaxtı və həcmi budur. Məsələn, nəticə satışların artmasıdırsa, vaxt çərçivələri və xüsusi göstəricilər təyin etməlisiniz. Sonra məqsəd belə səslənəcək: bir il ərzində satışları 25% artırmaq. Göstəricilər%, rubl, ədəd, müştərilərlə ölçülə bilər. Başqa bir misal: mağazaya gələnlərin sayını gündə 80 nəfərə çatdırmaq. Məqsədinizi mümkün qədər aydın şəkildə formalaşdırmağa çalışın. Bu vəziyyətdə onun yanına getmək daha asan olacaq.

Məqsədləri qruplara ayıraraq, əsas olanları vurğulayacağıq:

Kəmiyyət
Bunlara müştərilərin sayı, rublla dövriyyənin artımı, müəyyən məhsullar üzrə satış həcminin artması, müəyyən müştəri seqmentlərində satışın artımı daxildir.

Keyfiyyət
Belə məqsədlər keyfiyyət dəyişikliklərini xarakterizə edir. Məsələn, satış şöbəsinin sabitliyinin artırılması, əməliyyatların proqnozlaşdırılmasının artırılması, satışlarda proqnozların ehtimalının artırılması, emal bölgələrinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

Birləşdirilmiş
Kəmiyyət və keyfiyyət məqsədlərinin birləşməsi. Bu o deməkdir ki, siz nəinki əldə etməyi planlaşdırdığınızı seçmisiniz, həm də kəmiyyət göstəricilərini müəyyənləşdirmisiniz. Məsələn, diler siyasətini qurmaqla dilerlər vasitəsilə satışı artırmaq, satış sisteminin proqnozlaşdırıla bilənliyini artırmaqla satışları artırmaq, mövcud distribütorlarla daha yaxşı işləmək sayəsində müəyyən bölgələrdə satışları artırmaq.

Strategiya seçdikdən sonra taktikanı başa düşməli və məqsədə necə çatacağınıza qərar verməlisiniz. Alternativlər çoxdur. Satışları ən optimal qaydada inkişaf etdirməyin əsas yolları aşağıda verilmişdir. Bu, satış inkişafı sahələrinin bir növ reytinqidir.

Mövcud müştərilərin inkişafı (onlara əlavə çeşidlərin satışı, cari məhsul və xidmətlərin həcminin artması). Mövcud müştəriləri inkişaf etdirməklə başlamaq niyə yaxşıdır? Bir neçə səbəb var:
- Bu müştərilərin işinin xüsusiyyətlərini artıq təsəvvür edə bilərsiniz.
- Onların hansı çeşiddə və hansı tezlikdə olduğunu başa düşürsünüz.
- Kimin və nəyin sizə mane ola biləcəyini artıq bilirsiniz.
- Siz müştəri şirkətlərində qərar qəbuletmə sistemini təmsil edirsiniz.
İtirilmiş müştərilərin geri qaytarılması.
Bəli, 2-ci nöqtə – itirilmiş müştəriləri qaytarmaq üçün iş. Niyə? Bu müştərinin nə aldığını bilirsiniz, niyə getdiyini başa düşürsünüz. Təcrübə göstərir ki, yaxşı hazırlaşsanız, əksər hallarda itirilmiş müştəriləri geri qaytara bilərsiniz.
Yeni müştərilərin axtarışı və cəlb edilməsi.
Satışda bir qayda var: yeni müştəriləri cəlb etmək üçün adətən mövcud müştəriləri inkişaf etdirmək və itirilmişləri qaytarmaqdan 4 dəfə çox səy və vaxt sərf etmək lazımdır. Buna görə də yeni müştərilərin axtarışı yolu ilə satışın inkişafı üzrə işlər 3-cü yerdədir.
Mövcud satış kanallarının inkişafı və yeni kanallarla işləmək.
Məhsullarınızı tanıtmaq üçün neçə mümkün satış kanalının olduğunu qiymətləndirməlisiniz. Çalışdığınız kanallar nə dərəcədə inkişaf edib? Məhsullarınız üçün bu kanallar nə qədər yetkindir. Onları inkişaf etdirmək mümkündürmü, yoxsa əlavələri birləşdirmək lazımdır?

Sizə bir misal deyim. Şirkət məhsulların satışını dilerlər vasitəsilə həyata keçirir. Satış dərəcələri düşməyə başlayır. Şirkət dilerləri inkişaf etdirməyə başlayır. Lakin bu, istənilən nəticəni vermir. Və sonra ərazidə öz nümayəndəliklərinizi açmaqdan başqa heç nə qalmır.
Yeni məhsullar və xidmətlər.
Məhsul strategiyanızı formalaşdırmaq lazımdır. Hər bir məhsul və ya xidmət nə təmin edir? Hansı məhsulların çeşid matrisindən çıxarılması vaxtıdır? Hansıları əlavə etmək lazımdır?
Satış şöbəsinin inkişafı.
Tipik olaraq, bu istiqamət nisbətən qısa müddətdə əhəmiyyətli keyfiyyət artımını təmin edir. 80% hallarda satışın inkişafı üçün ehtiyat müştərilər və ya rəqiblərin hiylələri kimi xarici amillərdə deyil, satış şöbəsinin özündə olur.

Bu istiqaməti seçsəniz, çox sayda seçim açılır. Siz satış şöbəsinin strukturunu dəyişdirə, motivasiyanı yaxşılaşdıra, KPI sistemini dəyişdirə, yeni satış menecerləri tapa və ya təcrübəli olanların işini yaxşılaşdıra, satış texnologiyalarını optimallaşdıra, müştərilərlə işi avtomatlaşdıra bilərsiniz.
Bütün satış sisteminin inkişafı.
Bütün sistemin inkişafı vasitəsilə satışı hərtərəfli təkmilləşdirin. Yəni yuxarıda sadalanan hər şeyi edin.

Beləliklə, çoxlu imkanlar var, onlardan istifadə edərək istədiyiniz nəticəni əldə edə bilərsiniz. Lakin yuxarıda göstərilən sahələrin hər birində satışın inkişafı həyata keçirilməsində çətinliklər, sürət və istənilən nəticənin əldə edilməsinin təminatı baxımından özünəməxsus müsbət və mənfi cəhətlərə malikdir.

Buna görə də aşağıdakı iş alqoritmini təklif edirəm. Bütün məqamları təhlil edin və onları sizə ən uyğun olacağını düşündüyünüz ardıcıllıqla nömrələyin. Bu yolla siz satış inkişaf variantları ilə bağlı öz reytinqinizə sahib olacaqsınız. Sonra, bu reytinqə əsaslanaraq, satış inkişaf planınızı tərtib edə bilərsiniz.

Seminarın, təlimin, kursun adı	Amma mən	dekabr	Yanvar	Fevral	mart	aprel	Qiymət, rub.
	-	04-05	-	-	-	-	33 800
	-	-	-	-	26-27	-	29 900