Toyota-da uğurla formalaşmış korporativ mədəniyyət nümunəsini nəzərdən keçirək.
Toyota-nın uğuru konkret metodlardan deyil, şirkətin idarəetmə mədəniyyətinin xüsusiyyətlərindən asılıdır: münasib xərclərlə qüsursuz keyfiyyətə diqqət yetirmək, rəhbərlik və işçilər arasında qarşılıqlı etimad, istehsal problemlərinin həllində və kadrların hazırlanmasında menecerlərin birbaşa və görünən iştirakı.
Bütün dünyada avtomobil şirkətləri Toyota İstehsal Sisteminin elementlərini tətbiq edirlər, lakin əksər hallarda nəticələr gözləntiləri doğrultmur. Toyota-nın möhtəşəm uğurundan təsirlənərək - və 2005-ci ilin martında Ford, GM və DaimlerChrysler-in birləşdiyindən təxminən iki dəfə çox olan bazar kapitallaşmasında əks olundu - bir çox istehsalçılar onun istehsal sisteminin ən görünən elementlərindən bəzilərini köçürdülər. Bununla belə, az adam ardıcıl olaraq Toyota ilə eyni istehsal səmərəliliyinə nail olmağı öyrənmişdir (bax: cədvəl №1). Niyə? Bəlkə də əsas səbəb şirkətlərin Toyota-nın müxtəlif alət və texnikalarının əhəmiyyətini şişirtmələridir ki, bu da vacib olsa da, konkret problemlərin həlli üçün bir üsuldur. Gəlin diqqətimizi Toyota-nın uğurunun əsl mənbəyinə, yəni unikal idarəetmə mədəniyyətinə yönəldək.
Toyota-nın korporativ mədəniyyətinin beş əsas amili
Əgər Toyota İstehsal Sisteminin xarici atributlarının tətbiqi zəruri idarəetmə infrastrukturu, idarəetmə tərzi və mədəniyyəti ilə dəstəklənmirsə, o zaman arıq istehsala keçmək cəhdləri çox güman ki, uğursuzluqla başa çatacaq. Bütün Toyota biznesləri üçün ümumi olan bu “mədəni” amillərdə (bax Cədvəl 2) şirkət digər avtomobil istehsalçılarından fərqlənir.
- 1. Münasib qiymətə qüsursuz keyfiyyətə nail olmaq və menecerlər və işçilər arasında qarşılıqlı hörmət mühiti yaratmaq üçün uzunmüddətli diqqət. Toyota-nın yaradıcıları və hazırkı rəhbərliyi ətraf mühitə və şirkətin cəmiyyətdəki roluna böyük diqqət yetirirlər.
- 2 Menecerlər problemin ən yaxşı həllini şəxsən yerində öyrəndikdə tapırlar. Bununla da onlar öyrənən təşkilat yaradırlar. Menecerlər müəllimlər, mentorlar, örnək olmalıdırlar, tabeliyində olanları təşviq etməli və həmişə barı yüksək tutmalıdırlar. Menecerlər qabaqcıl işçiləri xüsusi biznes tapşırıqlarını yaxşı yerinə yetirməyə təşviq etməlidirlər. İddialı məqsədlər təfərrüatlıdır və təşkilatın yuxarı pillələrindən aşağıya enir və bu məqsədlərə nail olmaq üçün lazım olan dəstək və təşəbbüslər aşağıdan, sıravi işçilərdən gəlir.
Standartlaşdırma sayəsində əlavə təkmilləşdirmələri həyata keçirmək daha asandır.
Menecerlərin ixtiyarında ətraflı standartlaşdırılmış prosedurlar var. Onlar konsensus əsasında təkmilləşdirmələr haqqında qərarlar qəbul edirlər: müzakirə bütün səmərələşdirici təkliflərin daxil edildiyi A3 vərəqində tərtib edilmiş hesabatlardan istifadə etməklə aparılır.
İdarəetmə mədəniyyətinin bu beş komponentinin məcmusu üçün ən geniş tərif “Toyota metodu”dur.
Məhz Toyota-nın problemin həlli üçün çoxsaylı alətlər və üsullardan daha çox, metoda sadiqliyi şirkətə dünyada 2 nömrəli avtomobil satıcısı olmağa kömək etdi. Üstəlik, Toyota rəhbərliyi bu alətləri və ya texnikaları şirkətin istehsal sisteminin fundamental elementləri hesab etmir. Onlar konkret problemlərə müvəqqəti cavablar kimi qəbul edilir və buna görə də daha çox əks tədbirlər hesab olunur, çünki onlardan son həll yolu tapmaq üçün istifadə etmək mümkün deyil.
Toyota-nın korporativ mədəniyyətini tam başa düşmək üçün bütün beş əsas elementi ətraflı təhlil etmək lazımdır.
Toyota Mədəniyyəti
Toyota yolunun ürəyi və ruhu
Jeff rey K. Liker
Nyu York Çikaqo San Fransisko Lissabon London
Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seul
Sinqapur Sidney Toronto
Orgprom Mərkəzinin köməyi ilə nəşr edilmişdir
Tərcümə M. Samsonova
Elmi redaktor E.Başkardin
İstifadə redaktoru S. Turco
Layihə meneceri A. Polovnikova
Texniki redaktor N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Kompüter tərtibatı M. Potaşkin, A. Fominov
Copyright © 2008 McGraw-Hill
© Tərcümə. Center Orgprom MMC, 2011
© Rus dilində nəşr, dizayn. Alpina MMC, 2011
© Elektron nəşr. Alpina Publisher MMC, 2012
Rus nəşrinə ön söz
Əziz dostlar, həmkarlar, silahdaşlar və silahdaşlar! Əlinizdə az öyrənilmiş və praktiki olaraq işıqlandırılmamış bilik sahəsinə işıq salan çoxdan gözlənilən bir əsər tutursunuz. Ayın o biri tərəfi kimi, çoxlarının varlığı haqqında düşünmədiyi, baxmayaraq ki, var olduğunu güman edirdilər, Arıq idarəetmə və ya arıq istehsal, təbiəti uzun müddət kəşf edilməmiş və ya şərh edilən zəif əsaslandırılmış bir fenomendir. şamanizm səviyyəsi. Fikrimcə, Ceffri Liker və Maykl Hoseusun müasir elmi idarəetmə nöqteyi-nəzərindən tədqiqi Qalileonun, Nyutonun, Eynşteynin, Tsiolkovskinin... inqilabi kəşflərinə bərabərdir...
Bir sıra araşdırmalara görə, yerli müəssisələrin bir hissəsi (8-10%-ə qədər) bu və ya digər dərəcədə arıq istehsal tətbiq edir. Ancaq eyni zamanda, menecerlərin yarıdan çoxu (60% -dən) bunun nə olduğunu ya bilmir, ya da çox qeyri-müəyyən bir təsəvvürə malikdir. Düzdür, qalanların təxminən yarısı bu barədə hər şeyi və ya demək olar ki, hər kəsi bildiyini düşünür, lakin indiyə qədər öz biliklərini heç bir şəkildə sübut etməyiblər. Beləliklə, əslində Rusiya biznes liderlərinin ən azı 80%-i, hətta 90-95%-i arıq istehsalın mahiyyətini tam başa düşmür və bu irəliləyiş konsepsiyasının əsas postulatlarını qəbul etmir. Əgər onlar bu üsula sadiq olduqlarını bəyan edirlərsə, bu, yalnız ona görədir ki, bu gün bu “Ay” haqqında danışmaq, onu öyrənmək, çəkmək, yazmaq və s. və s. dəbdir. Bizdən fərqli olaraq, inkişaf etmiş iqtisadiyyatlarda əhalinin yarısından çoxu şirkət rəhbərləri (60%-dən) təkcə arıq istehsal haqqında məlumatlı deyil, həm də bu üsuldan fəal şəkildə istifadə edirlər. Təəccüblü deyil ki, əmək məhsuldarlığı baxımından biz bu iqtisadiyyatlardan geri qalırıq - və təxminən eyni vaxtda bu cür idarəetmə ölkəmizdə daha az yaygındır. Arıq istehsal prinsiplərini bilməməyi və ya səhv başa düşməyi rus menecerlərinin təhsilindəki qüsur kimi qəbul etmək üçün bütün əsaslar var.
Təəssüf ki, biz bəzən öz cəhalətimizlə öyünür: “Lin necə bir təriqətdir, hər şeyi uydurdular! Yaxşı və məsuliyyətli işləmək lazımdır və xaricdəki sözlərlə qorxulu bir şey yoxdur. Kosmosa uçan yaponlar deyildi. Ancaq burada var ... ”Belə (və ya buna bənzər bir şey) biznes liderlərinin 5% -dən 20% -ə qədər eşitmək pisdir.
Burada şərtləri razılaşdırmalıyıq. Arıq - ingilis dilindən Lean - tonlanmış, arıq, zərif, toksinsiz, yağsız. Lean metodologiyasının məqsədi və əsası sahiblərə, rəhbərliyə və işçilərə qarşılıqlı hörmət əsasında insan potensialının səmərəli inkişafı və maksimum reallaşdırılması yolu ilə onları daim təkmilləşdirmək və səmərəliliyi artırmaq üçün bütün personalı proseslərin təkmilləşdirilməsinə cəlb etməkdir.
Termin dörddə bir əsrdən çox əvvəl ABŞ-da innovativ idarəetmə konsepsiyasının tərifində təqdim edilmiş və bu formada əksər dillərə, o cümlədən Avropa dillərinə daxil edilmişdir. Lean Thinking - Arıq düşüncə, Arıq idarəetmə. Aparıcı yerli ekspertlərin fikrincə, uğurlu tərcümə cəhdləri qeydə alınmadığından bu termini birbaşa transliterasiya yolu ilə götürmək daha faydalıdır. Tərcümə variantı "yalın istehsal", fikrimizcə, konsepsiyanın dolğunluğunu əks etdirmir, üstəlik, o, çox vaxt assosiativ səviyyədə Toyota-ya xas olan mənadan uzaq, sırf utilitar bir hərəkət kimi qəbul edilir. Məsələn, təkmilləşdirmə tədbirlərinin bir iştirakçısının tədarüklərə "qənaətlə" yanaşmaq, satınalmalara qənaət etmək təklifi nəyə dəyər - otda paslı qoz-fındıq və boltlar axtarın: "Burada çox var, gəlin onları qoyaq. işləmək."
Müqayisə üçün “innovasiya”, “modernləşdirmə”, “klaster”, “avtomobil”, “kompüter” sözlərini rus dilinə tərcümə etməyə çalışın... Bircə dənə də doğma rus sözü deyil, hər şey alındı, amma daha heç kimin vecinə deyil nə alındı. - sözlər bizə doğma oldu. Beləliklə, düşünürəm ki, Lin və Kayzen ilə olacaq - indi menecmentin gündəlik istifadəsinə terminlərin daxil edilməsi prosesi gedir.
Əziz oxucular, son səkkiz il ərzində “yalın həyata keçirmə” və ya “yalın həyata keçirmə”nin dadına baxmış, burada əsas olanın ilk sözün olduğunu, “həyata keçirmə” prosesinin “dizdən keçmək” olduğunu bilənlər üçün " və ya buna bənzər bir şey, bu kitab nəhayət, qeyri-qənaətbəxş nəticələrə, çoxsaylı "Potemkin kəndlərinə" və bəzən tam fiaskoya səbəb olanı anlamağa kömək edəcəkdir. Hələ bu çətin yola qədəm qoymayanlar üçün kitab öz sələflərinin çoxsaylı səhvlərini təkrarlamamağın yollarını göstərəcək.
İşçilərin müqavimətini necə aradan qaldırmaq olar? Yalnız bir yol var - bu müqavimətin mahiyyətini başa düşmək və onun əsas səbəbinin qarşısını almaq lazımdır: təzyiq olmadan müqavimət yoxdur, "giriş" olmayacaq - rədd olmayacaq. Müqavimətin potensial enerjisini ilkin olaraq vektoru düzgün istiqamətə çevirərək dəyişmənin kinetik enerjisinə necə çevirmək olar? Bu, həqiqətən mümkündürmü? Bəlkə “həyata keçirmək” sözünün əvəzinə “tikinti”, “transformasiya”, “inkişaf” terminlərindən istifadə olunsun? Sadəcə sözü dəyişdi - və siz artıq fərqi hiss edirsiniz? Və hərəkətlərinizin sözlərinizlə ziddiyyət təşkil etməməsi, onları uyğun məzmunla doldurması vacibdir.
Biz insan potensialının dəyəri ilə bağlı gözəl şüarlara öyrəşmişik, lakin onun arxasında nə dayandığını nadir hallarda düşünürük. Budur, zavodun girişində “işçilər ən qiymətli sərvətdir” kimi gözəl sözlər var. Oxuyub sevinirik - hər şey düzdür. Atelyeyə gedirik və - Allahım! - bu gözəl şüarın nə qədər pozulması! Burada iş yeri təhlükəsizlik qaydalarının pozulması ilə təşkil olunub. Burada işçi nikah bağlayıb, xarab olan hissəni səlahiyyətlilər görənə qədər gizlədir. Burada müştəri sığorta hadisəsinə görə kompensasiya almağa çalışır, sığorta şirkətinin meneceri isə onun əzbərlənmiş “dinamitidir”. Niyə belədir? Bəlkə usta düşmən sızan və ya rəqiblərin himayədarıdır? Yoxsa sığorta meneceri hiyləgərdir, hansısa məqsədi güdür? Hər şey daha dərindir. Sovet dövründən demək olar ki, hər bir müəssisənin rəhbərliyi dualizm mədəniyyətinə riayət edib: bir şeyi yazırıq, ikincini düşünürük, üçüncüsünü də edirik. Yuxarıda göstərilənlərin hamısının üst-üstə düşdüyü çox az müəssisə var.
Liker bizə gördüklərimizlə baş verənlər arasında ardıcıllığın zəruriliyini xatırladır, insanların davranışlarını və sapmalara və problemlərə reaksiyalarını bu barədə düşündükləri ilə uyğunlaşdırır. Toyota-da əsas şüar bütün şüarlara ciddi riayət etməkdir: rəhbərlik və işçi heyəti arasında qarşılıqlı hörmət, problemlər və səhvlər üzərində birgə iş, diqqəti səbəblərə yönəltmək və günahkarları tapmaqdan imtina etmək. Burada problemlərin axtarışı və həlli elmi araşdırmalar, fərziyyələr və eksperimentlərlə, səhv etmək hüququ və zəmanətli müdafiə ilə bir fürsətdir.
Çox tez-tez nəticələrə can ataraq, problemlərdən qəsdən uzaqlaşaraq, onların həllini və qarşısının alınmasını məsul şəxslərin tapılması və cəzalandırılmasına qədər azaldaraq (ən yaxşı insan keyfiyyətlərini stimullaşdıraraq) iş təqdim edirik. Bəzi mağara adamı sifarişləri! Təəccüblü deyil ki, bəzən belə müəssisələrin rəhbərləri artıq “arıq istehsal” tətbiq etdiklərini iddia edirlər. Onlar nəyə qalib gəlməlidirlər? “Bilmək istəmirəm, bizə lazım deyil”dən “Mən bilirəm ki, bu lazımdır və mən bu barədə nəsə eşitmişəm, həyata keçirməyə çalışıram” addımı – artıq bunu ediblər. Növbəti addım “bilmək” və “başa düşmək”, sonra “başa düşmək” və “bacarmaq”, sonra “bacarmaq” və “edmək” arasındakı boşluğu tanımaq və nəhayət, “bacardığımın ən yaxşısını etməkdən və nə vaxt etməkdən” keçməkdir. Vaxtım var” deyərək “Mən bununla yaşayıram və ən kiçik sapmaya yol vermirəm”.
Arıq istehsalın tətbiqi çox vaxt uğursuzluqla başa çatır, çünki bu sistem mexaniki, prosedurlar və texnologiyalar toplusu kimi qəbul edilir. Kitabın müəllifləri göstərirlər ki, Toyota-nın uğurunun açarı insanlara xüsusi münasibət, idarəetmənin ən yüksək tələblərinin və hər bir işçiyə hörmətin birləşməsidir. Belə mədəniyyəti bir-iki təlimlə aşılamaq olmaz, xüsusi mədəniyyət olmadan arıq istehsal qurmaq mümkün deyil. Kitabda ilk dəfə olaraq Toyota-nın korporativ mədəniyyətinin əsas elementləri - onun əsas "gizli silahı" təsvir edilmişdir. Kitab sizə Toyota mədəniyyətini şirkətinizin ehtiyaclarına uyğunlaşdırmağı öyrənməyə kömək edəcək, eyni zamanda onun əsas təməlini - mükəmməlliyə can atmağı qoruyub saxlayacaq. Kitab, ilk növbədə, korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsində maraqlı olan şirkətlərin top menecerləri üçün faydalı olacaq.
* * *
Kitabdan aşağıdakı çıxarış Toyota Korporativ Mədəniyyəti: Digər Şirkətlər üçün Dərslər (Michael Hoseus, 2012) kitab partnyorumuz - LitRes şirkəti tərəfindən təmin edilmişdir.
I hissə Toyota mədəniyyəti nədir?
Hər biri öz vəzifələrini maksimum dərəcədə yerinə yetirən insanları bir araya gətirsəniz, onların imkanları hesabda deyil, həndəsi irəliləyişdə böyüyəcəkdir.
Kiichiro Toyoda, Toyota Motor Company-nin qurucusuFəsil 1 Toyota-nın korporativ mədəniyyəti onun DNT-sinin əsas hissəsidir
Toyota İstehsal Sisteminin öyrənmə prosesini heç vaxt bitməyən hesab etmək olar. 43 ildir bu firmada işləsəm də, mən bunu mükəmməl başa düşdüyümü düşünmürəm!
Katsuaki Vatanabe, Toyota Motor Korporasiyasının prezidentiNiyə Arıq və Altı Siqma kifayət deyil?
Toyota sistemini yaxşı bilən bir şəxsdən hər hansı bir müəssisəyə baş çəkməyi və arıq istehsal konsepsiyasına uyğunluğunu qiymətləndirməyi xahiş etsəniz, o, çox aşağı reytinq alacaq, çünki ekspert ilk növbədə altı siqma hesabat cədvəlinə və təsirli qənaətə diqqət yetirməyəcəkdir. rəqəmlər, lakin gembada işin necə getdiyi, axın kəsilib (tullantı varmı), böyük təmir sahələri varmı (keyfiyyətsiz sübut), standart əməliyyat prosedurlarına əməl olunurmu, istehsalat vaxta əsaslanıb, mağaza varmı? problemlərin həlli ilə bağlı gündəlik işlərə cəlb olunan kadrlar və s.
Toyota-da fəaliyyətə başladığı ilk vaxtdan insan kapitalına investisiyanın uğurun açarı olduğuna inanılırdı. Toyota İstehsal Sisteminin mənası ilk növbədə korporativ mədəniyyətdə - insanların necə düşünməsində və davranmasındadır və bu, şirkətin fəlsəfə və prinsiplərində dərin kök salır. Əsas diqqət insanlara hörmət və davamlı təkmilləşmədir.
Toyota yeni ölkədə istehsal qurarkən yerli şəraiti və korporativ mədəniyyətini onlara necə uyğunlaşdıra biləcəyini diqqətlə araşdırır. Xüsusilə, ABŞ-ın Kentukki ştatının Corctaun şəhərindəki Toyota zavodu on beş il çəkdi. Bir çox şirkətlər kaizen blitzləri və Altı Siqma layihələrinin yalnız qısamüddətli və qeyri-sabit nəticələr verməsindən məyus olurlar. Onlar çatışmayan şeyi tapmağa çalışırlar, buna görə də bu kitab Toyota İstehsal Sisteminin DNT-sini təsvir edir və araşdırır.
Korporativ mədəniyyət nədir (beynimizdə olan budur)
İnsanlar adətən korporativ mədəniyyət haqqında çox fərqli anlayışlara malikdirlər. İnsanların beynində nə baş verdiyini anlamaq asan deyil. Tədqiqatçılar korporativ mədəniyyətin üç səviyyəsini fərqləndirirlər.
1) Artefaktlar və davranış. Bunlar səthi səviyyədə müşahidə oluna bilən şeylərdir - obyektlər, iş yerinin fiziki tərtibatı, müxtəlif vəziyyətlərdə insanların davranışları, yazılı sənədlər. Ancaq bu, aysberqin yalnız görünən hissəsidir.
düyü. 1.1. Korporativ mədəniyyətin üç səviyyəsi
2) Normlar və dəyərlər. Normlar hamı tərəfindən qəbul edilən davranış qaydalarıdır. Dəyərlər insanların hərəkət etdiyi prinsiplərdir. Məsələn, Toyota-nın əsas dəyərlərindən biri daim problemləri müəyyən etmək və sistemi təkmilləşdirmək bacarığıdır.
3) Əsas İnanclar. Təşkilatın təbiəti və buradakı rolumuz haqqında həqiqətən nə düşünürük? İşçinin rolunun uğur qazanmasında təşkilatına mümkün qədər çox töhfə vermək olduğuna inanırıqmı? Düşünürük ki, rəhbərliyin bizimlə ziddiyyət təşkil edən şəxsi maraqları var və ona görə də biz hər gün haqqımız üçün mübarizə aparmalıyıq? Düşünürük ki, işləmək sadəcə olaraq pul qazanmağın bir yoludur, yoxsa cəmiyyətin rifahına töhfə verməkdir? Çox vaxt inanclarımız şüuraltıdır və ifadə etmək çətindir. Hətta bəzilərindən şübhələnmirik və “Bu, insanın təbiətidir” deyirik.
Hər il minlərlə insan Toyota fabriklərinə baş çəkərək, işi artefakt səviyyəsində və işçilərin davranışlarını müşahidə edir. ABŞ-ın Corctaun şəhərindəki Toyota zavodunda ziyarətçilərin verdiyi sualların nümunə toplusunu təqdim edirik:
Yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal edən işçilər hansı pul mükafatlarını alırlar?
Performansı necə müəyyənləşdirirsiniz və hansı göstəricilərdən istifadə edirsiniz?
Qabaqcıllıq hansı səviyyədədir?
Xüsusilə əvvəlcədən xəbərdarlıq edilmədikdə, işçilər iş vaxtından artıq olmasına etiraz edirlərmi?
Toyota işçilərindən bu qədər təklifi necə alır?
Rəsmi mükafat və cəza sistemi şübhəsiz maraq doğursa da, o, sualların yalnız bir hissəsini cavablandırır. Ziyarətçilərin verdiyi suallar Toyota ilə müqayisədə onların istehsal mədəniyyəti konsepsiyası haqqında bizə daha çox məlumat verir! Biz başa düşdük ki, ziyarətçilər öz inanclarından irəli gəlir ki, işçilərin arzu olunan davranışına nail olmağın yeganə yolu rəsmi mükafat və cəza sistemlərindən istifadə etməkdir. Onlara təsəvvür etmək çətindir ki, əgər hər hansı bir şəkildə düzəldilməyibsə və bunun üçün pul mükafatı yoxdursa və ya heç olmasa fərdi sertifikatlaşdırma üçün əlavə xal yoxdursa, kimsə nəsə edə bilər. Toyota-da ekipaj səviyyəsində kiçik mükafatlar praktikası var və həmçinin potensial olaraq daha böyük faydalar əldə edilir, əgər müəssisə və ya şirkət bütövlükdə yaxşı işləyirsə, hər kəsə verilir. Yəni Toyota yüksək səviyyəli sahiblik və işçilər arasında onların taleyinin şirkətin uğurundan asılı olduğunu dərk etməyə çalışır. Toyota-da şəxsi dəyərlərin və istehsala münasibətin yaxınlaşma dərəcəsi digər şirkətlərdə müşahidə ediləndən qat-qat yüksəkdir.
Toyota istehsal mədəniyyəti menecerlərin lider olduqlarını və sonuncunun məsuliyyəti kadrların hazırlanmasını nəzərdə tutur. Müəssisəyə baş çəkərkən bu görünmür, lakin menecerin işinin ən vacib hissəsi məhz budur. “Toyota”dan başqa dünyanın heç bir şirkətində biz işçilərin iş yerində təlim və sosiallaşmasında belə ardıcıllıq, eləcə də təlim sahəsində nəhəng iş həcmi görməmişik.
İnsanlar Toyota korporativ mədəniyyətinin ürəyi və canıdır
Korporativ mədəniyyət dərin və həmişə şüurlu olmayan inanclara söykənən çoxsəviyyəli bir fenomendir. Bu mədəni fon ölkədən ölkəyə dəyişir və şirkətin Toyota-dan öyrənmək qabiliyyətini artıra və ya azalda bilər. Yapon mədəniyyəti fərdin qrupa tabe olduğu uzunmüddətli düşüncə və kollektivizmə əsaslanır, Qərb mədəniyyətlərində isə bunun əksi doğrudur, yəni situasiya təfəkkürü və fərdiyyətçilik üstünlük təşkil edir. Lakin bu o demək deyil ki, Yapon korporativ mədəniyyəti Qərb ölkələri üçün yararsızdır, sadəcə olaraq o, Qərb mədəniyyətindən fərqlənir və bariz bir spesifikliyə malikdir.
Bizə tez-tez belə bir sual verilir: Toyota korporativ mədəniyyətinin Yapon mədəniyyətinə bu qədər dərin kök saldığını nəzərə alsaq, Yaponiyadan kənarda olan şirkət Toyota-dan nəsə öyrənə bilərmi? Mövcud olduğu müddətdə Toyota yalnız Yaponiyada fəaliyyət göstərdi və iş üsullarını yazılı şəkildə sənədləşdirmədi. İnsanlar sadəcə olaraq müəyyən bir şəkildə işləyir və qarşılıqlı əlaqədə olurlar və yeni işçilər iş yerlərində fəaliyyətləri və təlimləri vasitəsilə tədricən yeni iş mədəniyyətinə sosiallaşırdılar. Qurucu atalardan qaynaqlanan ənənələr, münasibət və üsullar şifahi şəkildə ötürülürdü və heç bir yazılı əməliyyat proseduru və ya təlimatı yaradılmamışdır. Lakin şirkət böyüdükcə təşkilat üsullarını təkcə Yaponiyadakı digər müəssisələrə, onun təchizatçılarına və müştərilərinə deyil, həm də digər ölkələrdəki Toyota müəssisələrinə yaymaq zərurəti yarandı. Bunun üçün Toyota sisteminin yazılı təsviri tələb olunurdu. Toyota-nın o zamankı prezidenti Fujio Çonun rəhbərliyi altında belə bir sənədin yaradılmasına təxminən on il vaxt lazım olub. "Toyota 2001-in fəlsəfəsi" (Toyota Way 2001) adlı bu sənəd qızğın müzakirələrin bəhrəsi oldu, sonuncu ilə qərarlaşana qədər iyirmiyə yaxın versiya yaradıldı; bu versiyanın yalnız 2001-ci ildə təsvir oluna biləni ələ keçirdiyi, lakin sistemin özü təkamül etməkdə davam etdiyi məlum oldu. Bu sənəd 13 səhifədən ibarətdir və əncirdə təqdim olunan prinsiplərin izahını ehtiva edir. 1.2.
Toyota bu prinsipləri aşağıdakı kimi genişləndirir.
4) Çağırış. Biz uzunmüddətli perspektivə baxış yaradırıq, arzumuzu reallaşdırmaq üçün problemləri cəsarətlə və yaradıcılıqla həll edirik.
5) Kayzen. Biz daim yenilik və inkişafa can ataraq əməliyyat proseslərini daim təkmilləşdiririk.
6) Genchi genbutsu.İnanırıq ki, problemlər yarandıqda, onların baş verdiyi yeri şəxsən araşdırmalı və bunu mümkün qədər tez etməlisiniz.
7) Hörmət. Biz başqalarına hörmət edirik, bir-birimizi başa düşmək, məsuliyyəti öz üzərimizə götürmək və qarşılıqlı etimad sistemi qurmaq üçün hər cür səy göstəririk.
8) Komanda işi. Biz şəxsi və peşəkar inkişafı stimullaşdırır, mövcud inkişaf imkanlarını bölüşürük və fərdi və kollektiv performansı maksimuma çatdırırıq.
Beş fundamental prinsipin hər birinin altında təfərrüatlı anlayışlar var, məsələn, "kaizen" prinsipi altında üç alt kateqoriya var: davamlı təkmilləşdirmə və innovativ düşüncə tərzi, "yalın" sistemlərin və strukturların qurulması və təşkilatın öyrənilməsini təşviq etmək. Maraqlıdır ki, "tikinti sistemləri və strukturları" alt kateqoriyası Toyota modelində yuxarıdan yalnız üçüncü səviyyədədir və onun mərkəzi komponenti deyil.
düyü. 1.2. Toyota fəlsəfə 2001
Şirkətin genişləndirilməsində və başqa ölkələrdə işləməkdə əsas problem Toyota fəlsəfəsi məsələlərində hər hansı kompromisdən mütləq imtina etməkdir. Toyota əmindir ki, şirkətin bütün bölmələrində və bütün dünya ölkələrində güclü mədəniyyət olmasa, rəqabət üstünlüyünü itirəcək.
Dərin Mədəniyyət Təhlili
Hansı dünya səviyyəli Yapon idarəetmə üsullarının başqa ölkələrə ixrac oluna biləcəyi sualı on ildən artıqdır ki, nəzəriyyəçilər və iş adamlarını məşğul edir. Remade in America kitabı bu suala belə cavab verir: ABŞ-da yaponlardan yaranan hibrid korporativ mədəniyyət çox təsirli ola bilsə də, yapon şirkətinin mədəniyyətinin dəqiq surəti deyil.
Reallıqda insanların iştirak etdiyi sistemlər çox mürəkkəbdir və yalnız bir informasiya sistemi və ya rabitə sistemi bütün prosesi dəyişdirmək iqtidarında deyil. Prosesin dəyişməsi üçün insanlar dəyişməlidir və insanın inancları və dəyərləri onun mədəniyyətindən qaynaqlanır.
Hətta eyni alət və ya metod müxtəlif mədəni kontekstlərdə tamamilə fərqli mənalara malik ola bilər. Gəlin bunun Toyota-dan rəqabətdən necə üstün olmağı öyrənmək istəyən rəhbərlər üçün nə demək ola biləcəyinə baxaq. Ola bilsin ki, onlar məsləhətçilər tutub, Toyota zavodlarına baş çəksinlər, orada çox maraqlı şeylər görəcəklər. Bütün materialların və alətlərin öz yerlərində səliqə ilə yerləşdirildiyi və hərəkət nəticəsində itkilərin minimal olduğu təmiz, yaxşı təşkil olunmuş istehsal görəcəklər; işçilər öz vəzifələrini aydın başa düşür və nizam-intizamı qüsursuz şəkildə yerinə yetirirlər. Bəs bütün bunları sadəcə olaraq fərqli istehsal mədəniyyəti ilə öz istehsalımıza köçürmək mümkündürmü? Başqasının orqanları bir insana köçürüldükdə olduğu kimi, sistem rədd ediləcəkmi? Təkmilləşdirmə üçün güclü bir vasitə olmaqdansa, yeni yanaşma rəhbərliyə işçiləri günahlandırmaq və cəzalandırmaq üçün daha çox səlahiyyət verəcək. Belə hallarda "arıq istehsal" sistemi yalnız qıcıqlanmaya səbəb olmağa başlayır. Toyota orijinal Yapon mədəniyyətini digər ölkələrdəki əməliyyatlarına da köçürə bilmədi. Toyota həmişə öz korporativ mədəniyyətinin əsas prinsiplərini qoruyub saxlamağı bacardığını israr etsə də, həmişə qarışıq olan yeni bir mədəniyyət olub.
Milli sərhədləri keçərkən korporativ mədəniyyətin əlavə səviyyələri yaranır - yerin mədəniyyəti, təşkilatlar, bölmələr və fərdi mədəniyyət. Bu səviyyələr Şəkildə göstərilmişdir. 1.3.
düyü. 1.3. Mədəniyyət səviyyələri
Müəyyən bir müəssisə həm bu şirkətin korporativ mədəniyyəti mühitində, həm də yerli və milli mədəniyyət şəraitində mövcuddur. Corctaun, Kentukki müəssisəsindəki Toyota İstehsal Sistemi Prinston, İndiana müəssisəsindəkindən bir qədər fərqli olacaq. İstehsal mədəniyyətində iz qoyan müəssisənin yerləşdiyi yerlər, tarix və insanlar, keçmiş və indiki rəhbərlər fərqlənir.
Toyota-nın bir hissəsi olaraq, ABŞ və Yaponiyadakı bizneslərin Kentukki və ya İndianadakı digər şirkətlərdən fərqli mədəniyyətləri var. Biz bu mədəniyyəti Toyota Təşkilat Mədəniyyəti adlandırırıq. İnsanların tərbiyəsi, inancları və dəyərləri fərqlidir, lakin Toyota-nın hamını eyni cür düşünməyə məcbur etməsinə ehtiyac yoxdur. Toyota üçün vacibdir ki, Toyota-da işləmək üçün tətbiq olunan müəyyən əsas dəyərlər və inanclar var və onlar bütün işçilər tərəfindən paylaşılır.
Toyota-nın hətta bir müəssisə daxilində vahid istehsal mədəniyyətini inkişaf etdirməyə müvəffəq olduğunu güman etmək səhv olardı. Subkulturalar təbii olaraq müəssisədə yaranır. Beləliklə, məsələn, mağaza menecerlərinin subkulturası kadrlar şöbəsinin işçilərinin subkulturasından fərqlənir. Menecerlər üçün subkultura işçilərin subkulturasından fərqlidir və s.
Toyota hətta mağaza və inzibati şöbələr arasında ümumi istehsal mədəniyyətini inkişaf etdirmək üçün çox şey edir. Məsələn, insan resursları departamentinin işçiləri adətən bir müddət sexin nəzarətçisi kimi işləyirlər. İnsanın vaxtının çox hissəsini kompüter arxasında keçirməsi, beləliklə də özünü əlavə dəyər yaradan işlərlə məşğul olan şirkət işçilərindən təcrid etməsi Toyota üçün xarakterik deyil.
Korporativ mədəniyyətin müxtəlif səviyyələrində vahidliyə nail olmaq çətin prosesdir və xaricə genişləndiyi zaman Toyota üçün həmişə problem olmuşdur. İllər çəkir. Qari Konvis Kentukki ştatında Toyota İstehsalat şirkətinin prezidenti olanda ondan soruşmuşdular ki, kənar bir idarəçinin əsl Toyota meneceri olması üçün nə qədər vaxt lazımdır. Dedi ki, “10 ilə yaxındır”. İş öhdəliklərinizi, texniki tələblərinizi, keyfiyyət və proses tələblərini, nə deyəcəyinizi öyrənmək nisbətən asandır, lakin davranışınızı hər zaman düzgün qurmaq tamam başqa şeydir. Xüsusilə stresli vəziyyətlərdə insanlar daha əvvəl öyrəndikləri davranışlara meyl edirlər - "boğaz" deyilən şeyi qəbul edin və ya "mikro idarəçilik" tətbiq edin. Toyota robotları yetişdirmək məqsədi daşımır; o, davamlı təkmilləşdirmə və insanlara hörmət korporativ mədəniyyəti çərçivəsində gündəlik olaraq problemləri həll edə, mağaza əməliyyatlarını optimallaşdıra, kaizen ilə məşğul ola bilən və innovasiyaları təşviq edə bilən işçiləri yetişdirməyə çalışır.
Mədəniyyətin milli sərhədlərdən ötürülməsi problemləri
Şərq-Qərb: müxtəlif düşüncə tərzi
Koqnitiv psixoloqlar xüsusilə Şərq və Qərb sivilizasiyalarının nümayəndələrinin düşüncə tərzi baxımından Şərqlə Qərb arasındakı fərqləri öyrənirlər. Bu tədqiqatlar Yaponiya, Koreya, Çin, Sinqapur kimi müxtəlif Şərq ölkələrinin nümayəndələrinin düşüncə tərzində əhəmiyyətli oxşarlıqlar və onun Qərbdəki düşüncə tərzindən fərqliliklərini üzə çıxarmışdır.
Bu mənada Yaponiya Şərq mədəniyyətlərinin paradiqmasına yaxşı uyğun gəlir, burada harmoniya, komandaya üzvlük, eyni zamanda özünü idarə etmək vurğulanır. Bildiyiniz kimi, indi bir çox şirkətlər sözdə "kaizen hadisələri" və ya beş günlük "debottlenecking" hadisələrindən istifadə edirlər. Bənzər bir yanaşma Toyota-da istifadə olunur, burada jisuken - "könüllü özünü təhsil" adlanır. Sensei adlanan xüsusi təlim keçmiş koordinatordan istifadə olunur. O, qrupa ancaq çətin suallar verir və qrup “düzgün cavabı” bilmək istəyəndə çox vaxt özü onlara cavab verməkdən imtina edir. Qrup üzvlərinin bu fəaliyyət növündə iştirak edərək özlərini təkmilləşdirmək üçün öz motivasiyası olmalıdır və Sensei bu prosesdə onlara yalnız rəhbərlik və məsləhətlər verir. Əldə edilən nəticələr tədbirin xərclərinə haqq qazandırmaq üçün deyil, təhsildəki nailiyyətlərin əksi kimi əhəmiyyətlidir.
Şərq və Qərb nümayəndələrinin koqnitiv qavrayışının tədqiqatlarının nəticələri aşağıdakı fərqləri əks etdirir:
Diqqət və qavrayışa gəlincə, Şərq nümayəndələri arasında onlar daha çox ətraf mühitə, mühitə, Qərb təmsilçiləri arasında isə obyektlərə yönəlir və birincilər hadisələr arasında əlaqələri müəyyənləşdirməyə daha çox meyllidirlər, nəinki ikincilər;
Qərbin nümayəndələri Şərq təmsilçilərindən daha çox ətraf mühitə nəzarətin mümkünlüyünə inanmağa meyllidirlər;
Harada qərblilər sabitlik görürsə, şərqlilər dəyişiklik görür;
Qərb nümayəndələri hadisələrin səbəblərini izah edərkən diqqətlərini obyektlərə yönəldirlər, Şərq nümayəndələri isə ətraf mühiti mülahizə dairəsinə daxil edirlər;
Qərb təmsilçiləri Şərq təmsilçilərindən daha çox formal məntiq axtarmağa və hadisələri nəzərdən keçirərkən ona müraciət etməyə meyllidirlər.
Bu cür fərqlər əsasdır və onları bilmək qərblilərin niyə Lean-a daha çox iş mühitinin idarə edilməsi və ölçülə bilən nəticələrə nail olmaq üçün alətlər toplusu, Toyota-da isə prosesləri təkmilləşdirmək və təkmilləşdirmək ideyaları kimi baxmağa meylli olduqlarını izah etməyə kömək edəcək. fərziyyədir və hələ də praktikada sınaqdan keçirilməlidir. Buna görə də onlar real proseslər üzərində çoxlu sayda təcrübələr aparır, nəticələri daim izləyir və onlardan öyrənirlər.
Şirkətlərdə korporativ mədəniyyətdə dəyişikliklərin aparılması problemləri
Təəssüf ki, arıq istehsal konsepsiyasını həyata keçirən bir çox Qərb firmaları bu prosesi yalnız xərclərin azaldılması alətləri toplusuna “alətlərin əlavə edilməsi” və ya “yalın istehsalın həyata keçirilməsi” kimi başa düşürlər. Bu yanaşma Qərb mədəniyyətindəki bir sıra tendensiyaları əks etdirir:
Qısa müddətə oriyentasiya;
Şərqin ətraf mühitə uyğunlaşma meylindən fərqli olaraq, ətraf mühitə nəzarət etmək bacarığına inam, daha az proqnozlaşdırıla bilən və idarə oluna bilən;
Şərqdə daha bütöv və intuitiv yanaşmadan fərqli olaraq, Qərbin hadisələri anlamaq və proqnozlaşdırmaq üçün məntiqə müraciət etmək istəyi.
Buna görə də, Qərb şirkətləri çox vaxt Toyota-nın nailiyyətlərini dəqiq müəyyən edilmiş və buna görə də asanlıqla ötürülə bilən alətlər və məqsədlər toplusunun (məsələn, xərclərin və inventar səviyyələrinin azaldılması) nəticəsi kimi görürlər. Əslində, konkret nəticələr əldə etmək üçün prosesi təkmilləşdirmə vasitələrindən istifadə etməyin heç bir qəbahəti yoxdur, əslində Toyota-da kaizenin məqamı budur. Bununla belə, Toyota anlayır ki, problemlər yarandıqda həmişə daha geniş mədəni kontekst nəzərə alınmalıdır ki, bu da problemlərin təkrarlanmasına şərait yarada bilər.
1-ci hal: “Mən yıxıldım” (Kitabın həmmüəllifi Mayk Joseusun Yaponiyanın Toyota Siti şəhərindəki Camry zavodunun montaj xəttindəki təcrübəsindən)
Bir qrup rəhbəri olaraq, montaj xəttində təcrübə qazanmaq və proseslərdən birini həyata keçirmək üçün bir ay müddətinə Tsutsumi fabrikinə göndərildim. Ustalar bizə dedilər ki, bir ay ərzində heç kim tapşırığı yerinə yetirə bilməz, amma mən onların səhv olduğunu sübut etmək istəyirdim. Konveyerdəki əməliyyatım şassinin girintisinə conta quraşdırmaq idi. Bir gün pnevmatik açarım sürüşdü və iti ucu ilə yuvanın içini qaşıdım. Hətta təəccübdən nəfəsim kəsildi, ətrafa baxdım və heç kimin bunu görmədiyini başa düşdüm. Bildiyiniz kimi, konveyerə bir "təcili şnur" çəkilir, onu çəkərək bütün konveyeri dayandıra bilərsiniz. Bizə tapşırılıb ki, hər hansı nasazlıq olarsa və ya aşkar edilərsə, konveyeri dayandırmalıyıq. Bu həqiqət anı idi. İlk reaksiyam heç nə olmamış kimi davranmaq oldu, çünki cızıq, çox güman ki, heç kim fərq etməzdi və heç kim mənim günahkar olduğumu başa düşməzdi.
Ancaq vicdanım məni sıxdı və əlavə olaraq, şirkətin öz səhvlərini etiraf etmək üçün öz tələblərinə nə dərəcədə ciddi yanaşdığını yoxlamaq istədim. Beləliklə, şnurunu çəkdim, usta problemi həll etmək üçün gəldi və o da mənə açarı barmağımla necə tutacağımı göstərdi ki, gələcəkdə belə hal təkrarlanmasın. O, deyəsən, bu cızıqlığı etdiyim üçün mənə qəzəblənmir.
Günortadan sonra kiçik bir görüş keçirdik, burada komanda rəhbəri bizi təhlükəsizlik və keyfiyyət məsələləri ilə bağlı məlumatlandırdı və komanda üzvlərinin narahatlıqlarını dinlədi.
Söhbət yapon dilində olduğundan “Mayk-san”ı eşidənə qədər heç nə başa düşmədim. Ayıq oldum və diqqətlə qulaq asmağa başladım. Yapon sözləri arasında ingiliscə “cızmaq, cızmaq” sözünə oxşar bir söz eşitdim... Deməli, tutuldum, indi məni içəri tökəcəklər... Amma birdən bütün qrup mənə tərəf döndü, hamı gülümsədi. və əllərini çırpdılar. Onlar dağılışanda hamı kürəyimə vurmağa, əlimi sıxmağa başladı. heyran oldum. Bundan sonra tərcüməçi vasitəsilə baş verənlərə aydınlıq gətirdim və o, səhvə yol verdiyim və bunu etiraf etdiyim üçün alqışlandığımı təsdiqlədi. Açığı, mən çox qürur duyurdum. Sizcə, gələcəkdə səhv etsəm nə edəcəm?
Əslində, arıq istehsal konsepsiyasını həyata keçirməyə çalışan şirkətlər çox vaxt korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsinin vacibliyini başa düşmürlər və bu sahədə dəyişiklikləri qiymətləndirmirlər. Biz hesab edirik ki, bu, az sayda şirkətin Toyota-dan həqiqətən nəsə öyrənməsinin səbəbidir. Yalnız nəticələrə əsaslanan korporativ mədəniyyət dəyişikliyə mane olur və buna görə də dəyişdirilməlidir.
Aydınlaşdırmaq üçün: Toyota da insanlardan ibarətdir və insanlar mükəmməl deyil
Toyota gündəlik işində korporativ mədəniyyətin müsbət elementlərini hər gün reallığa çevirməyə çalışır. Və o bunu çox yaxşı edir. Top rəhbərlik korporativ prinsiplərə uyğun iş mədəniyyətini inkişaf etdirməyə çalışır. Başa düşürlər ki, aylar yox, onilliklər lazım olacaq.
Təəssüf ki, dünya qeyri-kamildir və onu idarə etmək çətindir. Sistemdən həmişə sapmalar olacaq, xüsusən də insan sistemidirsə. Bu, Toyota-da da baş verir, lakin onun prinsiplərdən kənara çıxmalarla necə məşğul olduğunu görmək maraqlıdır.
Şirkətiniz üçün faydalı ola biləcək əsas məqamlar
1) Toyota korporativ sistemi Yapon mədəniyyətinin, Aiçi prefekturasının kənd ərazilərinin spesifik mədəniyyətinin, Toyoda ailəsinin rəhbərliyinin, amerikalı mütəxəssislərin təsirinin və Toyota qrupunun spesifik təkamülünün unikal birləşməsidir.
2) Toyota aqressiv qloballaşma siyasəti apardı, lakin bunu çox üzvi şəkildə həyata keçirdi, daxili artımla birləşdirdi, xaricdəki bütün müəssisələrdə Toyota mədəniyyətini saxlamağa çalışdı.
3) Toyota çoxlu güclü yapon elementlərini ehtiva edən istehsal mədəniyyətini tamamilə fərqli milli mədəniyyətlərə malik başqa ölkələrə köçürməkdə çətinlik çəkdi.
4) Qərb mədəniyyəti özünün güclü fərdiliyi, irəliyə doğru düşünməməsi və səbəb-nəticəyə fərqli yanaşması ilə Toyota İstehsal Sistemi üçün xüsusi problemlər yaradır.
5) Toyota öz təcrübəsindən öyrəndi ki, bu elementləri başqa ölkələrə daşıyarkən öz sisteminin müəyyən elementlərinə güzəştə getməyəcək.
6) Toyota xüsusi təlim proqramları, güclü, ardıcıl rəhbərliklə iş yerində mentorluq vasitəsilə digər ölkələrdəki işçilərə korporativ sistemini necə öyrətməyi daha yaxşı başa düşməyə davam edir.
7) Toyota-nın istehsal sistemini başqa ölkələrə köçürməkdə uğur qazanması digər şirkətlərə də ümid verir ki, onlar da bunu edə bilərlər.
8) Toyota İstehsal Sistemi şirkət böyüdükcə, yeni şərtlərlə üzləşdikcə və qloballaşdıqca təkamül etməyə davam edir, lakin Toyota göründüyü qədər mükəmməl olmaqdan uzaqdır.
Fəsil 2 İnsan Sistemləri Modeli
Ən uzun ömür sürən şirkətlər dünyaya nə verə biləcəklərinin unikal olduğunu başa düşən, böyümə və ya pulla deyil, mükəmməlliklə, insanlara hörmətlə, insanlara sevinc bəxş etmək bacarığı ilə maraqlanan şirkətlərdir. Bu keyfiyyətlərə bəzən ruh da deyirlər.
Charles Handy, menecment yazıçısı, filosofToyota iflasdan NECƏ xilas oldu - istehsal mədəniyyəti amilini nəzərə alaraq və istifadə etməklə
İndi bir çox şirkətlər, böhran gəldikdə, arıq istehsala üz tuturlar. Sürətlə dəyişən qlobal bazar təşkilatlardan başqaları ilə ayaqlaşa bilmək üçün tez reaksiya verməyi tələb edir. Yalnız tez və bacarıqla reaksiya verənlər sağ qalır. Bəs Toyotanın bununla nə əlaqəsi var? Bəziləri deyirlər ki, Toyota daha asan idi, çünki II Dünya Müharibəsinin bitməsindən sonra davamlı olaraq böyüdü və davamlı olaraq gəlirli oldu. Toyota iflas təhlükəsi ilə üzləşsəydi, öz yüksək və böyük prinsiplərini qoruya bilərdimi?
Lakin Toyota 1940-cı illərin sonlarında, şirkət qurulduqdan qısa müddət sonra böhran keçirdi. Yaponiya iqtisadiyyatı durğunluq içində idi, insanlar avtomobil almırdı, Toyota şirkəti ayaqda saxlamaq üçün maliyyə ehtiyatları tapmaqda çətinlik çəkirdi. Banklar işçilərini ixtisar etməklə xərcləri azaltmağı tələb edir, əks halda şirkəti bağlamaqla hədələyirdilər. Amma avtomobil şirkətinin yaradıcısı Kiichiro Toyoda vəziyyətdən Toyotanın ruhunda çıxdı.
O, ilk növbədə işçiləri toplayıb, onlara “Toyota”nın maddi vəziyyətini izah edib və bildirib ki, sağ qalmaq üçün şirkət ştatını 1500 işçi ixtisar etməlidir. Cənab Toyoda işçilərdən könüllü olaraq ayrıla biləcək şəxslərin olub-olmadığını soruşdu və məcburi işdən çıxarmağa ehtiyac olmadan lazımi sayda könüllüləri işə götürdü. Sonra o, firmanın vəziyyətinə görə şəxsi məsuliyyəti öz üzərinə götürdü (baxmayaraq ki, səhmlərin yalnız bir hissəsinin təsisçisi və sahibi kimi vəziyyətə nəzarət etmirdi) və könüllü olaraq istefa verdi. O, öz nöqteyi-nəzərindən şirkəti və insanları aşağı buraxdı; sonra o, firmanı necə idarə edə və onun vəsaitlərindən istifadə edə bilərdi?
Böhranın ortasında, cənab Toyoda şirkətin gələcəyini müzakirə etmək və onun istehsal mədəniyyətinin əsasını qoyacaq qərarlar qəbul etmək üçün yüksək səviyyəli rəhbərliklə görüş keçirdi. Onlar birlikdə aşağıdakı prinsiplərə sadiq qaldılar.
1) Toyota bizneslə məşğul olmaqdan vaz keçməyəcək və inkişaf edən avtomobil şirkəti olmaq və Yaponiya iqtisadiyyatının inkişafına töhfə verməyə davam etmək üçün əlindən gələni edəcək.
2) Müəssisənin rəhbərliyi ilə işçi heyəti arasında münasibətlər qarşılıqlı etimada əsaslanacaq.
3) Komanda və rəhbərlik məhsuldarlığı artırmaq və bir-birinin rifahına nail olmaq və iş şəraitini yaxşılaşdırmaq üçün əməkdaşlıq edəcəklər.
Kiichiro Toyoda-nın bütün sonrakı hərəkətləri onun şirkətin korporativ mədəniyyətini formalaşdırmaq niyyətlərinin ciddiliyini təsdiqlədi. Toyota-nın yarandığı gündən bəri əsas prinsipləri arasında Toyota-da işləməyin təkcə pul qazanmaq vasitəsi olmadığı prinsipi var idi. Bu, prosesin hər iki tərəfini inkişaf etdirmək üçün şirkət və işçinin uzunmüddətli əməkdaşlıqda qarşılıqlı sərmayəsidir. Toyota öyrənən bir təşkilatdır və bu fəlakətdən ən dərin dərslər aldı. Kiichiro Toyoda təqaüdə çıxanda onun yerinə əmisi oğlu Eiji Toyoda keçdi və qalan liderlər gələcək üçün iki öhdəlik üzərində razılaşdılar.
1) İşçiləri yenidən ixtisar etməli olduqları bir vəziyyətə icazə verməyəcəklər. Bu öhdəlik çətin günlər zamanı nağd pul ehtiyatının (təxminən 30 milyard dollar) yaradılması kimi qabaqlayıcı tədbirlərin görülməsinə ehtiyac yaradıb.
2) İş pisləşərsə, işdən çıxarılmamaq üçün tam ştatlı işçiləri işə götürərkən çox diqqətli olacaqlar. Bu, çox diqqətli kadr siyasətini və bazardakı dalğalanmalar zamanı pik nöqtələri yumşaltmaq üçün müvəqqəti işçilərin geniş şəkildə cəlb edilməsini tələb edirdi.
Çox vaxt arıq istehsal yalnız proseslərdə tullantıların aradan qaldırılması kimi başa düşülür. Amma itkiləri insanlar aradan qaldırır və insanların özləri də itki deyil. Toyota bunu çox aydın başa düşdü.
Ən vacib iki dəyər axını: məhsul və insanlar
Toyota korporativ mədəniyyətinin təməlini pozmaq olmaz.
Toyota-nın korporativ mədəniyyəti şirkətin DNT-sinin mühüm hissəsidir və onun prinsiplərinin aşınması ilə bağlı potensial təhlükələrdən qaçaraq müxtəlif ölkələrdə öz biznesini davamlı şəkildə genişləndirməyə imkan verir. Bu modelin mərkəzində işçinin dəyər axını dayanır və bu Toyota-nın görünməmiş uğurunun arxasında duran səbəbləri başa düşmək üçün başa düşülməlidir. Bu uğur, fikrimizcə, Toyota-nın öz işçilərinə yanaşması, onlara təkcə iş yerində işləmək deyil, həm də problemlərin dərindən təhlili, eləcə də Toyota-nın korporativ dəyərlərinə sadiqlik tərbiyəsi ilə bağlıdır.
İşçilərin dəyər axını yoxdursa
Dəyər axını konsepsiyası artıq bir çox təşkilatlar üçün ən çox istifadə olunan alətə çevrilmişdir, çünki o, bütün itkiləri aşkarlamağa və onların aradan qaldırılması yollarını təsvir etməyə imkan verir.
Bu metodologiya işçinin dəyər axınını başa düşmək üçün konseptual səviyyədə istifadə edilə bilər. Adətən belə çıxır ki, məhsul istehsalında vaxtın çox hissəsi onun köçürülməsinə və ya emal üçün növbə gözləməyə sərf olunur. Bir insanın şirkətə qoşulduqdan sonra bütün iş həyatının xəritəsini çəkə bilsək nə olardı? Məqsədlərimizə görə, fərz edirik ki, işçi problemləri öyrəndikdə və ya həll etdikdə öz dəyərini artırır. Bu dövrlər "emal" hüceyrələri ilə qeyd edilə bilər və bir insanın oxumadığı bütün saatlar ehtiyat üçbucaqları ilə qeyd edilə bilər, yəni. bu "itki". Bir şəxs istehsal tapşırıqlarını yerinə yetirə bilər, lakin işçinin dəyər axınının sənədləşdirilməsi məqsədləri üçün, əgər şəxs hər hansı bir şəkildə öyrənməsə və ya inkişaf etməsə, belə vaxt itkisi kimi təsnif edilə bilər. Çox vaxt itki kimi etiketlənəcəyini güman etmək olar. Həqiqətən də, çoxumuz adi işlərə çox vaxt sərf edirik, onu fasilələrə sərf edirik, səmərəsiz iclaslarda otururuq. Eyni şey yəqin ki, Toyota üçün də keçərlidir, lakin biz inanırıq ki, Toyota digər şirkətlərlə müqayisədə əlavə dəyərli öyrənmə və inkişafa daha çox vaxt ayırır. İşçilərin gündəlik istehsal işlərini yerinə yetirdiyi sexdə belə, əlaqəli peşələri və ya daha mürəkkəb əməliyyatları öyrənməyə çox vaxt sərf edirlər. Onlar problem həll etmək və qrupda işləmək kimi yeni bacarıqları öyrənirlər və bu bacarıqları müntəzəm olaraq tətbiq etmək imkanı əldə edirlər. Onlar həm də təhlükəsizliklə bağlı çox şey öyrənirlər və onların usta olmaq imkanı var.
Toyota-da "sistem" termini olduqca tez-tez istifadə olunur, məhsulun dəyər axını və insan dəyəri axını Toyota korporativ sisteminin DNT-si olan bir sistem yaratmaq üçün bir-biri ilə sıx bağlıdır.
Problemin həlli metodologiyası iki dəyər axını birləşdirir
Toyota-nın korporativ mədəniyyəti üçün problemlərin həllinin əhəmiyyətini qiymətləndirmək olmaz. O, məhsulun və işçinin dəyər axınlarını birləşdirən ən mühüm funksiyanı yerinə yetirir. Praktik və davamlı problem həlli prosesi olmadan, hər hansı bir şirkətin Lean-a doğru çevrilməsində boşluq yaranacaq.
Müvəffəqiyyətin açarı problemləri müəyyən edən istehsal sisteminə və problemləri müəyyən etməyə və həll etməyə hazır olan insanları inkişaf etdirən insan sisteminə malik olmaqdır (bax Şəkil 2.1.). Bu, komandanın maraqları üçün düşünə bilən, problemləri müəyyən etmək və həll etmək üçün kifayət qədər bacarıqlı və təlim keçmiş insanlar deyil, həm də qrup liderlərinə güvənən, problemləri müəyyən etməkdən qorxmayan və onları həll etmək üçün motivasiyalı insanlar tələb edir.
Şəkildə mərkəzə. 2.1 Biz qarşılıqlı etimad göstərmişik, çünki problemlərin axtarışını stimullaşdıran və insanları buna həvəsləndirən bir mühit yaratmaq lazımdır. Toyota Philosophy 2001 sənədində "Təşkilatda öyrənmənin təmin edilməsi" adlı bölmə var və orada deyilir:
Səhvləri bir şey öyrənmək şansı kimi görürük. Fərdi günahlandırmaq əvəzinə, düzəldici tədbirlər görür və vəziyyəti ehtiyacı olan hər kəsə bildiririk. Öyrənmə, menecerlərin tabeliyində olanları həvəsləndirdiyi və öyrətdiyi firma boyu davamlı bir prosesdir; daha təcrübəli yeni başlayanlarla eyni şeyi edin; və bütün səviyyələrdə olan komanda üzvləri biliklərini bir-biri ilə bölüşürlər.
İnsan sistemlərinin modeli
İşçilərin dəyər axınından kənar: Məqsəd, Nəticələr və Resurslar
Sistem modelinə görə, hər hansı bir təşkilat öz məqsədi ilə bağlı aydın təsəvvürə malik olmalıdır və bu baxımdan Toyota məqsədə dair aydın baxış nümunəsi ola bilər və belə bir baxış şirkət rəhbərliyi tərəfindən geniş şəkildə paylaşılır. Toyota-nın müxtəlif biznes bölmələri zaman-zaman dəyişən bir sıra missiya bəyanatlarına malikdir və hər birində ardıcıl olaraq aşağıdakı əsas elementlər saxlanılır:
Müştərilər və cəmiyyət üçün əlavə dəyər yaratmaq;
Biznesin həyata keçirildiyi ərazinin və ölkənin iqtisadi artımına töhfə vermək;
Komanda üzvlərinin sabitliyini və rifahını gücləndirmək;
Toyotanın bir şirkət olaraq böyüməsinə töhfə verin.
düyü. 2.1. Problemin həlli Məhsul və İşçi Yaratma Axınlarını Birləşdirir
Aydındır ki, kommersiya təşkilatı qazanc əldə etməyə çalışır və nə qədər çox qazanc olsa, bir o qədər yaxşıdır. Amma Toyota-nın vəzifələri yalnız mənfəət axınının təmin edilməsi ilə məhdudlaşmır. Toyota uzunmüddətli perspektivdə düşünür ki, bu zaman qazanc onunla maraqlanan hər kəs, yəni həm şirkət, həm də biznesin həyata keçirildiyi icma üçün uzunmüddətli birgə firavanlığın qarantiyasıdır, lakin o, həm də qazancın həm də öz mənfəətini əldə etmək olduğunu qəbul edir. rəqabət üstünlüyünün nəticəsidir. Rəqabət üstünlüyü o zaman yaranır ki, şirkət cəmiyyət üçün əlavə dəyər yaratmaqda üstündür və buna nail olmaq üçün insani dəyər axını ixtisaslı insanların aşağı xərclə və vaxtında yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal etmələrini təmin etməlidir.
Toyota-nın korporativ mədəniyyət resursları bunlardır:
Ümumi prinsiplər sistemi;
Dəyərlər;
ortaqlıqlar;
İstehsal sisteminin prinsipləri;
peşəkar ixtisas;
Müvafiq insan resursları.
Toyota heç vaxt kadrlar departamentinə öz şəxsi heyətini işə götürmək və öyrətmək üçün etibar etmir. Kadrların seçimi və təlimi əsasən şirkətin daha geniş korporativ mədəniyyətinə əsaslanır.
İnsan prosesləri və gündəlik idarəetmə təcrübələri
Toyota ideallarına sadiq olan işçilərin yetişdirilməsi üçün bir neçə sistem mövcuddur. Və bu, təkcə təhsil planlarının tərtibinə cavabdeh olan kadrlar şöbəsinin vəzifəsi deyil. Bunun əksinə olaraq, Toyota-da təcrübəli mentorlar tərəfindən iş yerində təlim keçmək ənənəsi var. Yeni işə qəbul edilmiş işçilər mövcud istehsal sisteminin atmosferinə qərq olurlar, təmiz və təhlükəsiz mühitdə qrup fəaliyyətlərində iştirak edirlər, kömək edən və maarifləndirən liderlərin rəhbərliyi ilə intensiv ünsiyyət qururlar:
1) problemləri həll etmək üçün qruplarda işləmək;
2) iş yerində asayişin qorunması və təhlükəsizlik tədbirlərinə riayət edilməsi;
3) ikitərəfli ünsiyyət və vizual idarəetmə üsulları;
4) liderlik dəyər yaradanlar üçün şərait təmin etmək üsulu kimi.
düyü. 2.2.İnsan sistemlərinin modeli
Təşkilati proseslər və kadrlar şöbəsinin rolu
Dəyər axınının gələcək vəziyyətinin xəritəsini tərtib etdikdən sonra hansı təşkilat sistemlərinin həmin axını dəstəkləyəcəyini müəyyən etməlisiniz. Əksər hallarda bu cür sistemlərin təşkili kadrların idarə edilməsi şöbəsinin səlahiyyətinə aiddir.
Toyota-da İnsan Resursları kadrlar məlumat bazası və kadr siyasətini saxlamaqla yanaşı, bir çox başqa işlərə cavabdehdir və şirkətin ən nüfuzlu bölmələrindən biri kimi xidmət edir. HR menecerləri adətən istehsal departamentindən rotasiyalar yolu ilə bu rollara daxil olurlar, buna görə də əlavə dəyər verən proseslər haqqında anlayışa malikdirlər. Kadrların idarə olunması şöbəsi briqada səviyyəsindən tutmuş bölmələrdə yaranan bütün problemlərlə maraqlanır. HR mütəxəssislərinin razılığı olmadan heç kim yüksəliş əldə edə bilməz. İnsan Resursları Departamenti təkcə metod rəhbərlərindən istifadəni təmin etmir, həm də bütün işçilərin karyera planlaşdırılmasında birbaşa iştirak edir.
Kadrların idarə edilməsi şöbəsi aşağıdakı təşkilati prosesləri əlaqələndirir:
1) işçilərin korporativ dəyərlərə sadiqliyini və iş yerlərini saxlamaq üçün vasitələrdən istifadəni təmin etmək;
2) ədalətli və ardıcıl kadr siyasəti və təcrübələrinin təmin edilməsi;
3) liderlərin öyrədilməsi və komanda yanaşmasının mükafatlandırılması;
4) hoshin kanri (siyasət yerləşdirmə).
Bu model sehrli çubuq deyil - Toyota-da bu, gündəlik təcrübədir
Toyota istehsal sistemi ilə məşhurdur və bütün dünya şirkətləri öz təşkilatlarında belə bir sistemi tətbiq etməyə çalışırlar. Əksər hallarda nəticələr bəzi sahələrdə olduqca layiqli olsa da, ümumiyyətlə, məyusedicidir. Müəssisələr Toyota üçün rəqabətədavamlı olmağın əsas amili olan güclü “insan sistemi” adlandırıla bilən şeyi əldən verirlər. Texniki və sosial sistem birlikdə işləyir, nəticədə problemlərin həllində komanda işinin korporativ mədəniyyəti yaranır. Belə bir korporativ sistemin alətləri problemləri üzə çıxarmaq üçün qurulur və insan sistemləri bu problemləri həll etmək üçün işçiləri cəlb etmək, inkişaf etdirmək və cəlb etmək üçün hazırlanmışdır. Sehrli çubuq olmasa da, İnsan Sistemi Modeli Toyota-nın korporativ mədəniyyətini yaratmaq üçün bütün amillərin qarşılıqlı təsirini təsvir edir.
Fəsil 3 Toyota İstehsal Sistemi + Yerli Şərtlər + Məqsəd = Uğur
Yalnız pul qazanan biznes pis işdir.
Henry Ford, qabaqcıl avtomobil istehsalçısıKommersiya firmasının məqsədi nədir? İşçilər niyə işə gedirlər? Bu fundamental sualların kifayət qədər aydın cavabları var. Şirkəti və işçini şəxsi eqoist maraq birləşdirir. Adam Smitdən başlayaraq ənənəvi iqtisadçılar belə işgüzar əməkdaşlıqdan həm firmanın rəhbərliyinin, həm də işçinin qarşılıqlı fayda əldə etdiyini güman edirlər. Marksistlər isə kapitalist firmanın ancaq işçini istismar etdiyinə və müdirlə işçi arasındakı münasibətin tərifinə görə münaqişə olduğuna inanırlar.
Toyota rəhbərləri iqtisadiyyatın əcdadlarından çox fərqli fikirlərə sahibdirlər və inanırlar ki, firmanın varlığını və işçilərin nə üçün işə gəlməsini izah edən puldan başqa yaxşı səbəblər də var. İstənilən səviyyədə Toyota işçilərindən işlərindən nə gözlədiklərini soruşun və cavablar çox oxşar olacaq (nəticələr Şəkil 3.1-də göstərilib).
düyü. 3.1. Qarşılıqlılıq üzərində qurulmuş rifah şirkətlə işçisi arasında tərəfdaşlıq vəziyyəti yaradır
Şirkətin və işçilərin məqsədləri uzunmüddətli birgə rifah arzusu ilə birləşir, lakin gördüyünüz kimi, tərəflərin hər birinin pul almaq istəyindən çox kənara çıxan məqsədləri var.
Toyota-nın məqsədi işçilərin şirkətin çiçəklənməsinə ən böyük töhfəni əldə etməkdir, bunun müqabilində onlara vəd edilən bütün faydaları alırlar.
Rəhbərlik və işçilər həmkarlar ittifaqı arasında münasibətlərin qurulmasına misal ABŞ-ın Kaliforniya ştatında Toyota və General Motors arasında birgə müəssisə olan NUMMI-də insan resursları üzrə direktor təyin edilmiş Kiyoşi Furuta ilə müsahibədən gəlir. O deyir:
Hər bir məsələni dəfələrlə müzakirə etdik. Əvvəlcə biz birgə niyyət protokolu tərtib etdik. İstehsal standartları və qarşılıqlı etimad ehtiyacı (sonuncu ən çətin an idi) kimi əsas məqamlar açıqlandı. Əgər həmkarlar ittifaqları qarşıdurma yaratmaq istəsəydilər, o zaman biz bunun qarşılıqlı etimada deyil, rəhbərliyə qarşı yönəlməsinə üstünlük verərdik. Rəhbərliyin, həmkarlar ittifaqının və işçilərin öz öhdəlikləri var. Həmkarlar ittifaqlarının məhsuldarlığı artırmaq üçün rəhbərliklə işləmək öhdəliyi var – bu, əsas prinsipdir. Bunun müqabilində təmin etdik ki, çətin vəziyyət yarananda ilk olaraq işçilər deyil, rəhbərlik əziyyət çəksin. Uzun müddət davam edən maliyyə çətinlikləri ilə ilk növbədə səlahiyyətlilərin maaşı kəsiləcək. O zaman biz autsorsinqə veriləni öz istehsalımıza keçirəcəyik və yalnız bundan sonra iş yerlərini ixtisar etmək barədə düşünəcəyik. Biz heç bir halda iş yerlərinin saxlanmasına zəmanət vermirik. Həmkarlar ittifaqları məhsuldarlığı artırmaq üçün belə əməkdaşlıq şərtlərini razılaşdırdılar.
İşə başlayandan az sonra satışlar 30% azaldı, lakin Furuta bəy vədinə əməl etdi və rəhbərlik bir nəfər də olsun işçini işdən çıxarmadı. O, təkmilləşdirmələri həyata keçirmək üçün səyləri yönəltdi və hətta işçilərin hazırlanması üçün hökumətdən qrant aldı.
Nəticədə şirkət uzun illər sadiq işçi aldı. Tezliklə bazar yaxşılaşdı və Toyota yeni işçilər axtarmalı və onları öyrətməli olmadı. Onun artıq öz firmasına güvənən sadiq və təlim keçmiş işçi qüvvəsi var idi. Bu, təkcə bu müəssisəyə deyil, bütün şirkətə və dünyadakı bütün Toyota müəssisələrinə təsir etdi.
Birinci hissə üzrə nəticələr
Mənşəyində Toyota, yaşamaq üçün mübarizə aparan, lakin həmişə daha çoxuna can atan kiçik bir avtomobil şirkəti idi. Hər şey oğlu Kiiçirodan cəmiyyət üçün əhəmiyyətli bir iş görməsini istəyən Sakiichi Toyoda arzusu ilə başladı. Əvvəlcə Tokiodan uzaqda kiçik bir kənd təsərrüfatı icmasında kökləri olan bir ailə şirkəti idi. Qənaətkarlıq və qənaətcillik Aiçi prefekturasının əhalisinə xas xüsusiyyət kimi bütün Yaponiyada tanınır və Toyota-da israfçılığın aradan qaldırılması ehtirası şəklində əks olunur. Toyota liderləri böyüdükcə, ən yaxşı şəkildə öyrənən təşkilat kimi təsvir edilə bilən unikal iş mədəniyyəti yaratmaq üçün öz ideyalarını və zəhmətlərini sərf etdilər. Toyota İstehsal Sistemi öyrənmə prosesinin bir məhsuludur, lakin sistemin səthində yatan şeyin altında indi insanlara hörmət və davamlı təkmilləşdirmə baxımından təsvir edilən fəlsəfənin təməli yatır.
Biz bu kitaba üç səviyyəyə bölünən iş mədəniyyəti nəzəriyyəsi ilə başladıq: zahiri görünənlər, təşkilat rəhbərlərinin etiraf etdikləri və daha dərin prinsiplər. təşkilat ola bilər və onları aydın şəkildə ifadə edə bilmir.
Toyota Mədəniyyəti
Toyota yolunun ürəyi və ruhu
Jeff rey K. Liker
Nyu York Çikaqo San Fransisko Lissabon London
Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seul
Sinqapur Sidney Toronto
Orgprom Mərkəzinin köməyi ilə nəşr edilmişdir
Tərcümə M. Samsonova
Elmi redaktor E.Başkardin
İstifadə redaktoru S. Turco
Layihə meneceri A. Polovnikova
Texniki redaktor N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Kompüter tərtibatı M. Potaşkin, A. Fominov
Copyright © 2008 McGraw-Hill
© Tərcümə. Center Orgprom MMC, 2011
© Rus dilində nəşr, dizayn. Alpina MMC, 2011
© Elektron nəşr. Alpina Publisher MMC, 2012
Rus nəşrinə ön söz
Əziz dostlar, həmkarlar, silahdaşlar və silahdaşlar! Əlinizdə az öyrənilmiş və praktiki olaraq işıqlandırılmamış bilik sahəsinə işıq salan çoxdan gözlənilən bir əsər tutursunuz. Ayın o biri tərəfi kimi, çoxlarının varlığı haqqında düşünmədiyi, baxmayaraq ki, var olduğunu güman edirdilər, Arıq idarəetmə və ya arıq istehsal, təbiəti uzun müddət kəşf edilməmiş və ya şərh edilən zəif əsaslandırılmış bir fenomendir. şamanizm səviyyəsi. Fikrimcə, Ceffri Liker və Maykl Hoseusun müasir elmi idarəetmə nöqteyi-nəzərindən tədqiqi Qalileonun, Nyutonun, Eynşteynin, Tsiolkovskinin... inqilabi kəşflərinə bərabərdir...
Bir sıra araşdırmalara görə, yerli müəssisələrin bir hissəsi (8-10%-ə qədər) bu və ya digər dərəcədə arıq istehsal tətbiq edir. Ancaq eyni zamanda, menecerlərin yarıdan çoxu (60% -dən) bunun nə olduğunu ya bilmir, ya da çox qeyri-müəyyən bir təsəvvürə malikdir. Düzdür, qalanların təxminən yarısı bu barədə hər şeyi və ya demək olar ki, hər kəsi bildiyini düşünür, lakin indiyə qədər öz biliklərini heç bir şəkildə sübut etməyiblər. Beləliklə, əslində Rusiya biznes liderlərinin ən azı 80%-i, hətta 90-95%-i arıq istehsalın mahiyyətini tam başa düşmür və bu irəliləyiş konsepsiyasının əsas postulatlarını qəbul etmir. Əgər onlar bu üsula sadiq olduqlarını bəyan edirlərsə, bu, yalnız ona görədir ki, bu gün bu “Ay” haqqında danışmaq, onu öyrənmək, çəkmək, yazmaq və s. və s. dəbdir. Bizdən fərqli olaraq, inkişaf etmiş iqtisadiyyatlarda əhalinin yarısından çoxu şirkət rəhbərləri (60%-dən) təkcə arıq istehsal haqqında məlumatlı deyil, həm də bu üsuldan fəal şəkildə istifadə edirlər. Təəccüblü deyil ki, əmək məhsuldarlığı baxımından biz bu iqtisadiyyatlardan geri qalırıq - və təxminən eyni vaxtda bu cür idarəetmə ölkəmizdə daha az yaygındır. Arıq istehsal prinsiplərini bilməməyi və ya səhv başa düşməyi rus menecerlərinin təhsilindəki qüsur kimi qəbul etmək üçün bütün əsaslar var.
Təəssüf ki, biz bəzən öz cəhalətimizlə öyünür: “Lin necə bir təriqətdir, hər şeyi uydurdular! Yaxşı və məsuliyyətli işləmək lazımdır və xaricdəki sözlərlə qorxulu bir şey yoxdur. Kosmosa uçan yaponlar deyildi. Ancaq burada var ... ”Belə (və ya buna bənzər bir şey) biznes liderlərinin 5% -dən 20% -ə qədər eşitmək pisdir.
Burada şərtləri razılaşdırmalıyıq. Arıq - ingilis dilindən Lean - tonlanmış, arıq, zərif, toksinsiz, yağsız. Lean metodologiyasının məqsədi və əsası sahiblərə, rəhbərliyə və işçilərə qarşılıqlı hörmət əsasında insan potensialının səmərəli inkişafı və maksimum reallaşdırılması yolu ilə onları daim təkmilləşdirmək və səmərəliliyi artırmaq üçün bütün personalı proseslərin təkmilləşdirilməsinə cəlb etməkdir.
Termin dörddə bir əsrdən çox əvvəl ABŞ-da innovativ idarəetmə konsepsiyasının tərifində təqdim edilmiş və bu formada əksər dillərə, o cümlədən Avropa dillərinə daxil edilmişdir. Lean Thinking - Arıq düşüncə, Arıq idarəetmə. Aparıcı yerli ekspertlərin fikrincə, uğurlu tərcümə cəhdləri qeydə alınmadığından bu termini birbaşa transliterasiya yolu ilə götürmək daha faydalıdır. Tərcümə variantı "yalın istehsal", fikrimizcə, konsepsiyanın dolğunluğunu əks etdirmir, üstəlik, o, çox vaxt assosiativ səviyyədə Toyota-ya xas olan mənadan uzaq, sırf utilitar bir hərəkət kimi qəbul edilir. Məsələn, təkmilləşdirmə tədbirlərinin bir iştirakçısının tədarüklərə "qənaətlə" yanaşmaq, satınalmalara qənaət etmək təklifi nəyə dəyər - otda paslı qoz-fındıq və boltlar axtarın: "Burada çox var, gəlin onları qoyaq. işləmək."
Müqayisə üçün “innovasiya”, “modernləşdirmə”, “klaster”, “avtomobil”, “kompüter” sözlərini rus dilinə tərcümə etməyə çalışın... Bircə dənə də doğma rus sözü deyil, hər şey alındı, amma daha heç kimin vecinə deyil nə alındı. - sözlər bizə doğma oldu. Beləliklə, düşünürəm ki, Lin və Kayzen ilə olacaq - indi menecmentin gündəlik istifadəsinə terminlərin daxil edilməsi prosesi gedir.
Əziz oxucular, son səkkiz il ərzində “yalın həyata keçirmə” və ya “yalın həyata keçirmə”nin dadına baxmış, burada əsas olanın ilk sözün olduğunu, “həyata keçirmə” prosesinin “dizdən keçmək” olduğunu bilənlər üçün " və ya buna bənzər bir şey, bu kitab nəhayət, qeyri-qənaətbəxş nəticələrə, çoxsaylı "Potemkin kəndlərinə" və bəzən tam fiaskoya səbəb olanı anlamağa kömək edəcəkdir. Hələ bu çətin yola qədəm qoymayanlar üçün kitab öz sələflərinin çoxsaylı səhvlərini təkrarlamamağın yollarını göstərəcək.
İşçilərin müqavimətini necə aradan qaldırmaq olar? Yalnız bir yol var - bu müqavimətin mahiyyətini başa düşmək və onun əsas səbəbinin qarşısını almaq lazımdır: təzyiq olmadan müqavimət yoxdur, "giriş" olmayacaq - rədd olmayacaq. Müqavimətin potensial enerjisini ilkin olaraq vektoru düzgün istiqamətə çevirərək dəyişmənin kinetik enerjisinə necə çevirmək olar? Bu, həqiqətən mümkündürmü? Bəlkə “həyata keçirmək” sözünün əvəzinə “tikinti”, “transformasiya”, “inkişaf” terminlərindən istifadə olunsun? Sadəcə sözü dəyişdi - və siz artıq fərqi hiss edirsiniz? Və hərəkətlərinizin sözlərinizlə ziddiyyət təşkil etməməsi, onları uyğun məzmunla doldurması vacibdir.
Biz insan potensialının dəyəri ilə bağlı gözəl şüarlara öyrəşmişik, lakin onun arxasında nə dayandığını nadir hallarda düşünürük. Budur, zavodun girişində “işçilər ən qiymətli sərvətdir” kimi gözəl sözlər var. Oxuyub sevinirik - hər şey düzdür. Atelyeyə gedirik və - Allahım! - bu gözəl şüarın nə qədər pozulması! Burada iş yeri təhlükəsizlik qaydalarının pozulması ilə təşkil olunub. Burada işçi nikah bağlayıb, xarab olan hissəni səlahiyyətlilər görənə qədər gizlədir. Burada müştəri sığorta hadisəsinə görə kompensasiya almağa çalışır, sığorta şirkətinin meneceri isə onun əzbərlənmiş “dinamitidir”. Niyə belədir? Bəlkə usta düşmən sızan və ya rəqiblərin himayədarıdır? Yoxsa sığorta meneceri hiyləgərdir, hansısa məqsədi güdür? Hər şey daha dərindir. Sovet dövründən demək olar ki, hər bir müəssisənin rəhbərliyi dualizm mədəniyyətinə riayət edib: bir şeyi yazırıq, ikincini düşünürük, üçüncüsünü də edirik. Yuxarıda göstərilənlərin hamısının üst-üstə düşdüyü çox az müəssisə var.
Liker bizə gördüklərimizlə baş verənlər arasında ardıcıllığın zəruriliyini xatırladır, insanların davranışlarını və sapmalara və problemlərə reaksiyalarını bu barədə düşündükləri ilə uyğunlaşdırır. Toyota-da əsas şüar bütün şüarlara ciddi riayət etməkdir: rəhbərlik və işçi heyəti arasında qarşılıqlı hörmət, problemlər və səhvlər üzərində birgə iş, diqqəti səbəblərə yönəltmək və günahkarları tapmaqdan imtina etmək. Burada problemlərin axtarışı və həlli elmi araşdırmalar, fərziyyələr və eksperimentlərlə, səhv etmək hüququ və zəmanətli müdafiə ilə bir fürsətdir.
Çox tez-tez nəticələrə can ataraq, problemlərdən qəsdən uzaqlaşaraq, onların həllini və qarşısının alınmasını məsul şəxslərin tapılması və cəzalandırılmasına qədər azaldaraq (ən yaxşı insan keyfiyyətlərini stimullaşdıraraq) iş təqdim edirik. Bəzi mağara adamı sifarişləri! Təəccüblü deyil ki, bəzən belə müəssisələrin rəhbərləri artıq “arıq istehsal” tətbiq etdiklərini iddia edirlər. Onlar nəyə qalib gəlməlidirlər? “Bilmək istəmirəm, bizə lazım deyil”dən “Mən bilirəm ki, bu lazımdır və mən bu barədə nəsə eşitmişəm, həyata keçirməyə çalışıram” addımı – artıq bunu ediblər. Növbəti addım “bilmək” və “başa düşmək”, sonra “başa düşmək” və “bacarmaq”, sonra “bacarmaq” və “edmək” arasındakı boşluğu tanımaq və nəhayət, “bacardığımın ən yaxşısını etməkdən və nə vaxt etməkdən” keçməkdir. Vaxtım var” deyərək “Mən bununla yaşayıram və ən kiçik sapmaya yol vermirəm”.
Əsas suallara cavab tapmadan bu addımları atmaq və yeni səviyyəyə keçmək çətindir və bəzən qeyri-mümkündür: şirkətin məqsədlərini və mədəniyyətini bölüşəcək kadrları necə seçmək olar? Kayzen ruhuna zidd davranışın mümkün olmadığı bir mədəniyyəti necə formalaşdırmaq olar? İstedadların yaradılması axınında davamlı əlavə dəyərə necə nail olmaq olar? Şirkətin və işçilərin məqsədlərini necə üst-üstə salmaq olar? İstedadları hansı prinsiplər və meyarlar əsasında idarə etmək olar? İşçilər və şirkət bir-birinin perspektivlərini görüb başa düşsün və birlikdə hərəkət etsin deyə, səriştələri necə qurmaq olar? Yeni mədəniyyətdə əsas şey nədir? Hansı xüsusiyyətlər, hansı davranış və hansı inanclarla xarakterizə olunur? Lean metodunu tətbiq etmiş bir şirkəti hansı xarici təzahürlərlə müəyyən edə bilərsiniz? Belə şirkətlərin işçiləri nəyə inanır və qeyri-müəyyən situasiyalarda özlərini necə aparırlar?
Bütün bu sualların cavabını özünüz tapa bilərsiniz. Lakin bu kitab, hər bir düşünən liderin formalaşdıra biləcəyi Arıq mədəniyyətin əsas qanunlarının şərhləri və versiyaları üçün yer buraxaraq, “çarxı yenidən ixtira etməyə” vaxta qənaət etmək üçün əvəzolunmaz fürsət təqdim edir. Yaxşı, "başlamaq üçün açar." 21-ci əsrdə elmi idarəetmənin "yeni vəsiyyətinə" xoş gəlmisiniz!
Aleksey Baranov,
"Orgprom" şirkətlər qrupunun prezidenti
I hissə Toyota mədəniyyəti nədir?
Hər biri öz vəzifələrini maksimum dərəcədə yerinə yetirən insanları bir araya gətirsəniz, onların imkanları hesabda deyil, həndəsi irəliləyişdə böyüyəcəkdir.
Kiichiro Toyoda, Toyota Motor Company-nin qurucusu
Fəsil 1 Toyota-nın korporativ mədəniyyəti onun DNT-sinin əsas hissəsidir
Toyota İstehsal Sisteminin öyrənmə prosesini heç vaxt bitməyən hesab etmək olar. 43 ildir bu firmada işləsəm də, mən bunu mükəmməl başa düşdüyümü düşünmürəm!
Katsuaki Vatanabe, Toyota Motor Korporasiyasının prezidenti
Niyə Arıq və Altı Siqma kifayət deyil?
Toyota sistemini yaxşı bilən bir şəxsdən hər hansı bir müəssisəyə baş çəkməyi və arıq istehsal konsepsiyasına uyğunluğunu qiymətləndirməyi xahiş etsəniz, o, çox aşağı reytinq alacaq, çünki ekspert ilk növbədə altı siqma hesabat cədvəlinə və təsirli qənaətə diqqət yetirməyəcəkdir. rəqəmlər, lakin gembada işin necə getdiyi, axın kəsilib (tullantı varmı), böyük təmir sahələri varmı (keyfiyyətsiz sübut), standart əməliyyat prosedurlarına əməl olunurmu, istehsalat vaxta əsaslanıb, mağaza varmı? problemlərin həlli ilə bağlı gündəlik işlərə cəlb olunan kadrlar və s.
Toyota-da fəaliyyətə başladığı ilk vaxtdan insan kapitalına investisiyanın uğurun açarı olduğuna inanılırdı. Toyota İstehsal Sisteminin mənası ilk növbədə korporativ mədəniyyətdə - insanların necə düşünməsində və davranmasındadır və bu, şirkətin fəlsəfə və prinsiplərində dərin kök salır. Əsas diqqət insanlara hörmət və davamlı təkmilləşmədir.
Toyota yeni ölkədə istehsal qurarkən yerli şəraiti və korporativ mədəniyyətini onlara necə uyğunlaşdıra biləcəyini diqqətlə araşdırır. Xüsusilə, ABŞ-ın Kentukki ştatının Corctaun şəhərindəki Toyota zavodu on beş il çəkdi. Bir çox şirkətlər kaizen blitzləri və Altı Siqma layihələrinin yalnız qısamüddətli və qeyri-sabit nəticələr verməsindən məyus olurlar. Onlar çatışmayan şeyi tapmağa çalışırlar, buna görə də bu kitab Toyota İstehsal Sisteminin DNT-sini təsvir edir və araşdırır.
Korporativ mədəniyyət nədir (beynimizdə olan budur)
İnsanlar adətən korporativ mədəniyyət haqqında çox fərqli anlayışlara malikdirlər. İnsanların beynində nə baş verdiyini anlamaq asan deyil. Tədqiqatçılar korporativ mədəniyyətin üç səviyyəsini fərqləndirirlər.
1) Artefaktlar və davranış. Bunlar səthi səviyyədə müşahidə oluna bilən şeylərdir - obyektlər, iş yerinin fiziki tərtibatı, müxtəlif vəziyyətlərdə insanların davranışları, yazılı sənədlər. Ancaq bu, aysberqin yalnız görünən hissəsidir.
düyü. 1.1. Korporativ mədəniyyətin üç səviyyəsi
2) Normlar və dəyərlər. Normlar hamı tərəfindən qəbul edilən davranış qaydalarıdır. Dəyərlər insanların hərəkət etdiyi prinsiplərdir. Məsələn, Toyota-nın əsas dəyərlərindən biri daim problemləri müəyyən etmək və sistemi təkmilləşdirmək bacarığıdır.
3) Əsas İnanclar. Təşkilatın təbiəti və buradakı rolumuz haqqında həqiqətən nə düşünürük? İşçinin rolunun uğur qazanmasında təşkilatına mümkün qədər çox töhfə vermək olduğuna inanırıqmı? Düşünürük ki, rəhbərliyin bizimlə ziddiyyət təşkil edən şəxsi maraqları var və ona görə də biz hər gün haqqımız üçün mübarizə aparmalıyıq? Düşünürük ki, işləmək sadəcə olaraq pul qazanmağın bir yoludur, yoxsa cəmiyyətin rifahına töhfə verməkdir? Çox vaxt inanclarımız şüuraltıdır və ifadə etmək çətindir. Hətta bəzilərindən şübhələnmirik və “Bu, insanın təbiətidir” deyirik.
Hər il minlərlə insan Toyota fabriklərinə baş çəkərək, işi artefakt səviyyəsində və işçilərin davranışlarını müşahidə edir. ABŞ-ın Corctaun şəhərindəki Toyota zavodunda ziyarətçilərin verdiyi sualların nümunə toplusunu təqdim edirik:
Yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal edən işçilər hansı pul mükafatlarını alırlar?
Performansı necə müəyyənləşdirirsiniz və hansı göstəricilərdən istifadə edirsiniz?
Qabaqcıllıq hansı səviyyədədir?
Xüsusilə əvvəlcədən xəbərdarlıq edilmədikdə, işçilər iş vaxtından artıq olmasına etiraz edirlərmi?
Toyota işçilərindən bu qədər təklifi necə alır?
Rəsmi mükafat və cəza sistemi şübhəsiz maraq doğursa da, o, sualların yalnız bir hissəsini cavablandırır. Ziyarətçilərin verdiyi suallar Toyota ilə müqayisədə onların istehsal mədəniyyəti konsepsiyası haqqında bizə daha çox məlumat verir! Biz başa düşdük ki, ziyarətçilər öz inanclarından irəli gəlir ki, işçilərin arzu olunan davranışına nail olmağın yeganə yolu rəsmi mükafat və cəza sistemlərindən istifadə etməkdir. Onlara təsəvvür etmək çətindir ki, əgər hər hansı bir şəkildə düzəldilməyibsə və bunun üçün pul mükafatı yoxdursa və ya heç olmasa fərdi sertifikatlaşdırma üçün əlavə xal yoxdursa, kimsə nəsə edə bilər. Toyota-da ekipaj səviyyəsində kiçik mükafatlar praktikası var və həmçinin potensial olaraq daha böyük faydalar əldə edilir, əgər müəssisə və ya şirkət bütövlükdə yaxşı işləyirsə, hər kəsə verilir. Yəni Toyota yüksək səviyyəli sahiblik və işçilər arasında onların taleyinin şirkətin uğurundan asılı olduğunu dərk etməyə çalışır. Toyota-da şəxsi dəyərlərin və istehsala münasibətin yaxınlaşma dərəcəsi digər şirkətlərdə müşahidə ediləndən qat-qat yüksəkdir.
Toyota istehsal mədəniyyəti menecerlərin lider olduqlarını və sonuncunun məsuliyyəti kadrların hazırlanmasını nəzərdə tutur. Müəssisəyə baş çəkərkən bu görünmür, lakin menecerin işinin ən vacib hissəsi məhz budur. “Toyota”dan başqa dünyanın heç bir şirkətində biz işçilərin iş yerində təlim və sosiallaşmasında belə ardıcıllıq, eləcə də təlim sahəsində nəhəng iş həcmi görməmişik.
İnsanlar Toyota korporativ mədəniyyətinin ürəyi və canıdır
Korporativ mədəniyyət dərin və həmişə şüurlu olmayan inanclara söykənən çoxsəviyyəli bir fenomendir. Bu mədəni fon ölkədən ölkəyə dəyişir və şirkətin Toyota-dan öyrənmək qabiliyyətini artıra və ya azalda bilər. Yapon mədəniyyəti fərdin qrupa tabe olduğu uzunmüddətli düşüncə və kollektivizmə əsaslanır, Qərb mədəniyyətlərində isə bunun əksi doğrudur, yəni situasiya təfəkkürü və fərdiyyətçilik üstünlük təşkil edir. Lakin bu o demək deyil ki, Yapon korporativ mədəniyyəti Qərb ölkələri üçün yararsızdır, sadəcə olaraq o, Qərb mədəniyyətindən fərqlənir və bariz bir spesifikliyə malikdir.
Bizə tez-tez belə bir sual verilir: Toyota korporativ mədəniyyətinin Yapon mədəniyyətinə bu qədər dərin kök saldığını nəzərə alsaq, Yaponiyadan kənarda olan şirkət Toyota-dan nəsə öyrənə bilərmi? Mövcud olduğu müddətdə Toyota yalnız Yaponiyada fəaliyyət göstərdi və iş üsullarını yazılı şəkildə sənədləşdirmədi. İnsanlar sadəcə olaraq müəyyən bir şəkildə işləyir və qarşılıqlı əlaqədə olurlar və yeni işçilər iş yerlərində fəaliyyətləri və təlimləri vasitəsilə tədricən yeni iş mədəniyyətinə sosiallaşırdılar. Qurucu atalardan qaynaqlanan ənənələr, münasibət və üsullar şifahi şəkildə ötürülürdü və heç bir yazılı əməliyyat proseduru və ya təlimatı yaradılmamışdır. Lakin şirkət böyüdükcə təşkilat üsullarını təkcə Yaponiyadakı digər müəssisələrə, onun təchizatçılarına və müştərilərinə deyil, həm də digər ölkələrdəki Toyota müəssisələrinə yaymaq zərurəti yarandı. Bunun üçün Toyota sisteminin yazılı təsviri tələb olunurdu. Toyota-nın o zamankı prezidenti Fujio Çonun rəhbərliyi altında belə bir sənədin yaradılmasına təxminən on il vaxt lazım olub. "Toyota 2001-in fəlsəfəsi" (Toyota Way 2001) adlı bu sənəd qızğın müzakirələrin bəhrəsi oldu, sonuncu ilə qərarlaşana qədər iyirmiyə yaxın versiya yaradıldı; bu versiyanın yalnız 2001-ci ildə təsvir oluna biləni ələ keçirdiyi, lakin sistemin özü təkamül etməkdə davam etdiyi məlum oldu. Bu sənəd 13 səhifədən ibarətdir və əncirdə təqdim olunan prinsiplərin izahını ehtiva edir. 1.2.
Toyota bu prinsipləri aşağıdakı kimi genişləndirir.
4) Çağırış. Biz uzunmüddətli perspektivə baxış yaradırıq, arzumuzu reallaşdırmaq üçün problemləri cəsarətlə və yaradıcılıqla həll edirik.
5) Kayzen. Biz daim yenilik və inkişafa can ataraq əməliyyat proseslərini daim təkmilləşdiririk.
6) Genchi genbutsu.İnanırıq ki, problemlər yarandıqda, onların baş verdiyi yeri şəxsən araşdırmalı və bunu mümkün qədər tez etməlisiniz.
7) Hörmət. Biz başqalarına hörmət edirik, bir-birimizi başa düşmək, məsuliyyəti öz üzərimizə götürmək və qarşılıqlı etimad sistemi qurmaq üçün hər cür səy göstəririk.
8) Komanda işi. Biz şəxsi və peşəkar inkişafı stimullaşdırır, mövcud inkişaf imkanlarını bölüşürük və fərdi və kollektiv performansı maksimuma çatdırırıq.
Beş fundamental prinsipin hər birinin altında təfərrüatlı anlayışlar var, məsələn, "kaizen" prinsipi altında üç alt kateqoriya var: davamlı təkmilləşdirmə və innovativ düşüncə tərzi, "yalın" sistemlərin və strukturların qurulması və təşkilatın öyrənilməsini təşviq etmək. Maraqlıdır ki, "tikinti sistemləri və strukturları" alt kateqoriyası Toyota modelində yuxarıdan yalnız üçüncü səviyyədədir və onun mərkəzi komponenti deyil.
düyü. 1.2. Toyota fəlsəfə 2001
Şirkətin genişləndirilməsində və başqa ölkələrdə işləməkdə əsas problem Toyota fəlsəfəsi məsələlərində hər hansı kompromisdən mütləq imtina etməkdir. Toyota əmindir ki, şirkətin bütün bölmələrində və bütün dünya ölkələrində güclü mədəniyyət olmasa, rəqabət üstünlüyünü itirəcək.
Dərin Mədəniyyət Təhlili
Hansı dünya səviyyəli Yapon idarəetmə üsullarının başqa ölkələrə ixrac oluna biləcəyi sualı on ildən artıqdır ki, nəzəriyyəçilər və iş adamlarını məşğul edir. Remade in America kitabı bu suala belə cavab verir: ABŞ-da yaponlardan yaranan hibrid korporativ mədəniyyət çox təsirli ola bilsə də, yapon şirkətinin mədəniyyətinin dəqiq surəti deyil.
Reallıqda insanların iştirak etdiyi sistemlər çox mürəkkəbdir və yalnız bir informasiya sistemi və ya rabitə sistemi bütün prosesi dəyişdirmək iqtidarında deyil. Prosesin dəyişməsi üçün insanlar dəyişməlidir və insanın inancları və dəyərləri onun mədəniyyətindən qaynaqlanır.
Hətta eyni alət və ya metod müxtəlif mədəni kontekstlərdə tamamilə fərqli mənalara malik ola bilər. Gəlin bunun Toyota-dan rəqabətdən necə üstün olmağı öyrənmək istəyən rəhbərlər üçün nə demək ola biləcəyinə baxaq. Ola bilsin ki, onlar məsləhətçilər tutub, Toyota zavodlarına baş çəksinlər, orada çox maraqlı şeylər görəcəklər. Bütün materialların və alətlərin öz yerlərində səliqə ilə yerləşdirildiyi və hərəkət nəticəsində itkilərin minimal olduğu təmiz, yaxşı təşkil olunmuş istehsal görəcəklər; işçilər öz vəzifələrini aydın başa düşür və nizam-intizamı qüsursuz şəkildə yerinə yetirirlər. Bəs bütün bunları sadəcə olaraq fərqli istehsal mədəniyyəti ilə öz istehsalımıza köçürmək mümkündürmü? Başqasının orqanları bir insana köçürüldükdə olduğu kimi, sistem rədd ediləcəkmi? Təkmilləşdirmə üçün güclü bir vasitə olmaqdansa, yeni yanaşma rəhbərliyə işçiləri günahlandırmaq və cəzalandırmaq üçün daha çox səlahiyyət verəcək. Belə hallarda "arıq istehsal" sistemi yalnız qıcıqlanmaya səbəb olmağa başlayır. Toyota orijinal Yapon mədəniyyətini digər ölkələrdəki əməliyyatlarına da köçürə bilmədi. Toyota həmişə öz korporativ mədəniyyətinin əsas prinsiplərini qoruyub saxlamağı bacardığını israr etsə də, həmişə qarışıq olan yeni bir mədəniyyət olub.
Milli sərhədləri keçərkən korporativ mədəniyyətin əlavə səviyyələri yaranır - yerin mədəniyyəti, təşkilatlar, bölmələr və fərdi mədəniyyət. Bu səviyyələr Şəkildə göstərilmişdir. 1.3.
düyü. 1.3. Mədəniyyət səviyyələri
Müəyyən bir müəssisə həm bu şirkətin korporativ mədəniyyəti mühitində, həm də yerli və milli mədəniyyət şəraitində mövcuddur. Corctaun, Kentukki müəssisəsindəki Toyota İstehsal Sistemi Prinston, İndiana müəssisəsindəkindən bir qədər fərqli olacaq. İstehsal mədəniyyətində iz qoyan müəssisənin yerləşdiyi yerlər, tarix və insanlar, keçmiş və indiki rəhbərlər fərqlənir.
Toyota-nın bir hissəsi olaraq, ABŞ və Yaponiyadakı bizneslərin Kentukki və ya İndianadakı digər şirkətlərdən fərqli mədəniyyətləri var. Biz bu mədəniyyəti Toyota Təşkilat Mədəniyyəti adlandırırıq. İnsanların tərbiyəsi, inancları və dəyərləri fərqlidir, lakin Toyota-nın hamını eyni cür düşünməyə məcbur etməsinə ehtiyac yoxdur. Toyota üçün vacibdir ki, Toyota-da işləmək üçün tətbiq olunan müəyyən əsas dəyərlər və inanclar var və onlar bütün işçilər tərəfindən paylaşılır.
Toyota-nın hətta bir müəssisə daxilində vahid istehsal mədəniyyətini inkişaf etdirməyə müvəffəq olduğunu güman etmək səhv olardı. Subkulturalar təbii olaraq müəssisədə yaranır. Beləliklə, məsələn, mağaza menecerlərinin subkulturası kadrlar şöbəsinin işçilərinin subkulturasından fərqlənir. Menecerlər üçün subkultura işçilərin subkulturasından fərqlidir və s.
Toyota hətta mağaza və inzibati şöbələr arasında ümumi istehsal mədəniyyətini inkişaf etdirmək üçün çox şey edir. Məsələn, insan resursları departamentinin işçiləri adətən bir müddət sexin nəzarətçisi kimi işləyirlər. İnsanın vaxtının çox hissəsini kompüter arxasında keçirməsi, beləliklə də özünü əlavə dəyər yaradan işlərlə məşğul olan şirkət işçilərindən təcrid etməsi Toyota üçün xarakterik deyil.
Korporativ mədəniyyətin müxtəlif səviyyələrində vahidliyə nail olmaq çətin prosesdir və xaricə genişləndiyi zaman Toyota üçün həmişə problem olmuşdur. İllər çəkir. Qari Konvis Kentukki ştatında Toyota İstehsalat şirkətinin prezidenti olanda ondan soruşmuşdular ki, kənar bir idarəçinin əsl Toyota meneceri olması üçün nə qədər vaxt lazımdır. Dedi ki, “10 ilə yaxındır”. İş öhdəliklərinizi, texniki tələblərinizi, keyfiyyət və proses tələblərini, nə deyəcəyinizi öyrənmək nisbətən asandır, lakin davranışınızı hər zaman düzgün qurmaq tamam başqa şeydir. Xüsusilə stresli vəziyyətlərdə insanlar daha əvvəl öyrəndikləri davranışlara meyl edirlər - "boğaz" deyilən şeyi qəbul edin və ya "mikro idarəçilik" tətbiq edin. Toyota robotları yetişdirmək məqsədi daşımır; o, davamlı təkmilləşdirmə və insanlara hörmət korporativ mədəniyyəti çərçivəsində gündəlik olaraq problemləri həll edə, mağaza əməliyyatlarını optimallaşdıra, kaizen ilə məşğul ola bilən və innovasiyaları təşviq edə bilən işçiləri yetişdirməyə çalışır.
Jeffrey Liker, Michael Joseus
Toyota Korporativ Mədəniyyəti: Digər Şirkətlər üçün Dərslər
Toyota Mədəniyyəti
Toyota yolunun ürəyi və ruhu
Jeff rey K. Liker
Nyu York Çikaqo San Fransisko Lissabon London
Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seul
Sinqapur Sidney Toronto
Orgprom Mərkəzinin köməyi ilə nəşr edilmişdir
Tərcümə M. Samsonova
Elmi redaktor E.Başkardin
İstifadə redaktoru S. Turco
Layihə meneceri A. Polovnikova
Texniki redaktor N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Kompüter tərtibatı M. Potaşkin, A. Fominov
Copyright © 2008 McGraw-Hill
© Tərcümə. Center Orgprom MMC, 2011
© Rus dilində nəşr, dizayn. Alpina MMC, 2011
© Elektron nəşr. Alpina Publisher MMC, 2012
Rus nəşrinə ön söz
Əziz dostlar, həmkarlar, silahdaşlar və silahdaşlar! Əlinizdə az öyrənilmiş və praktiki olaraq işıqlandırılmamış bilik sahəsinə işıq salan çoxdan gözlənilən bir əsər tutursunuz. Ayın o biri tərəfi kimi, çoxlarının varlığı haqqında düşünmədiyi, baxmayaraq ki, var olduğunu güman edirdilər, Arıq idarəetmə və ya arıq istehsal, təbiəti uzun müddət kəşf edilməmiş və ya şərh edilən zəif əsaslandırılmış bir fenomendir. şamanizm səviyyəsi. Fikrimcə, Ceffri Liker və Maykl Hoseusun müasir elmi idarəetmə nöqteyi-nəzərindən tədqiqi Qalileonun, Nyutonun, Eynşteynin, Tsiolkovskinin... inqilabi kəşflərinə bərabərdir...
Bir sıra araşdırmalara görə, yerli müəssisələrin bir hissəsi (8-10%-ə qədər) bu və ya digər dərəcədə arıq istehsal tətbiq edir. Ancaq eyni zamanda, menecerlərin yarıdan çoxu (60% -dən) bunun nə olduğunu ya bilmir, ya da çox qeyri-müəyyən bir təsəvvürə malikdir. Düzdür, qalanların təxminən yarısı bu barədə hər şeyi və ya demək olar ki, hər kəsi bildiyini düşünür, lakin indiyə qədər öz biliklərini heç bir şəkildə sübut etməyiblər. Beləliklə, əslində Rusiya biznes liderlərinin ən azı 80%-i, hətta 90-95%-i arıq istehsalın mahiyyətini tam başa düşmür və bu irəliləyiş konsepsiyasının əsas postulatlarını qəbul etmir. Əgər onlar bu üsula sadiq olduqlarını bəyan edirlərsə, bu, yalnız ona görədir ki, bu gün bu “Ay” haqqında danışmaq, onu öyrənmək, çəkmək, yazmaq və s. və s. dəbdir. Bizdən fərqli olaraq, inkişaf etmiş iqtisadiyyatlarda əhalinin yarısından çoxu şirkət rəhbərləri (60%-dən) təkcə arıq istehsal haqqında məlumatlı deyil, həm də bu üsuldan fəal şəkildə istifadə edirlər. Təəccüblü deyil ki, əmək məhsuldarlığı baxımından biz bu iqtisadiyyatlardan geri qalırıq - və təxminən eyni vaxtda bu cür idarəetmə ölkəmizdə daha az yaygındır. Arıq istehsal prinsiplərini bilməməyi və ya səhv başa düşməyi rus menecerlərinin təhsilindəki qüsur kimi qəbul etmək üçün bütün əsaslar var.
Təəssüf ki, biz bəzən öz cəhalətimizlə öyünür: “Lin necə bir təriqətdir, hər şeyi uydurdular! Yaxşı və məsuliyyətli işləmək lazımdır və xaricdəki sözlərlə qorxulu bir şey yoxdur. Kosmosa uçan yaponlar deyildi. Ancaq burada var ... ”Belə (və ya buna bənzər bir şey) biznes liderlərinin 5% -dən 20% -ə qədər eşitmək pisdir.
Burada şərtləri razılaşdırmalıyıq. Arıq - ingilis dilindən Lean - tonlanmış, arıq, zərif, toksinsiz, yağsız. Lean metodologiyasının məqsədi və əsası sahiblərə, rəhbərliyə və işçilərə qarşılıqlı hörmət əsasında insan potensialının səmərəli inkişafı və maksimum reallaşdırılması yolu ilə onları daim təkmilləşdirmək və səmərəliliyi artırmaq üçün bütün personalı proseslərin təkmilləşdirilməsinə cəlb etməkdir.
Termin dörddə bir əsrdən çox əvvəl ABŞ-da innovativ idarəetmə konsepsiyasının tərifində təqdim edilmiş və bu formada əksər dillərə, o cümlədən Avropa dillərinə daxil edilmişdir. Lean Thinking - Arıq düşüncə, Arıq idarəetmə. Aparıcı yerli ekspertlərin fikrincə, uğurlu tərcümə cəhdləri qeydə alınmadığından bu termini birbaşa transliterasiya yolu ilə götürmək daha faydalıdır. Tərcümə variantı "yalın istehsal", fikrimizcə, konsepsiyanın dolğunluğunu əks etdirmir, üstəlik, o, çox vaxt assosiativ səviyyədə Toyota-ya xas olan mənadan uzaq, sırf utilitar bir hərəkət kimi qəbul edilir. Məsələn, təkmilləşdirmə tədbirlərinin bir iştirakçısının tədarüklərə "qənaətlə" yanaşmaq, satınalmalara qənaət etmək təklifi nəyə dəyər - otda paslı qoz-fındıq və boltlar axtarın: "Burada çox var, gəlin onları qoyaq. işləmək."
Müqayisə üçün “innovasiya”, “modernləşdirmə”, “klaster”, “avtomobil”, “kompüter” sözlərini rus dilinə tərcümə etməyə çalışın... Bircə dənə də doğma rus sözü deyil, hər şey alındı, amma daha heç kimin vecinə deyil nə alındı. - sözlər bizə doğma oldu. Beləliklə, düşünürəm ki, Lin və Kayzen ilə olacaq - indi menecmentin gündəlik istifadəsinə terminlərin daxil edilməsi prosesi gedir.
Əziz oxucular, son səkkiz il ərzində “yalın həyata keçirmə” və ya “yalın həyata keçirmə”nin dadına baxmış, burada əsas olanın ilk sözün olduğunu, “həyata keçirmə” prosesinin “dizdən keçmək” olduğunu bilənlər üçün " və ya buna bənzər bir şey, bu kitab nəhayət, qeyri-qənaətbəxş nəticələrə, çoxsaylı "Potemkin kəndlərinə" və bəzən tam fiaskoya səbəb olanı anlamağa kömək edəcəkdir. Hələ bu çətin yola qədəm qoymayanlar üçün kitab öz sələflərinin çoxsaylı səhvlərini təkrarlamamağın yollarını göstərəcək.
İşçilərin müqavimətini necə aradan qaldırmaq olar? Yalnız bir yol var - bu müqavimətin mahiyyətini başa düşmək və onun əsas səbəbinin qarşısını almaq lazımdır: təzyiq olmadan müqavimət yoxdur, "giriş" olmayacaq - rədd olmayacaq. Müqavimətin potensial enerjisini ilkin olaraq vektoru düzgün istiqamətə çevirərək dəyişmənin kinetik enerjisinə necə çevirmək olar? Bu, həqiqətən mümkündürmü? Bəlkə “həyata keçirmək” sözünün əvəzinə “tikinti”, “transformasiya”, “inkişaf” terminlərindən istifadə olunsun? Sadəcə sözü dəyişdi - və siz artıq fərqi hiss edirsiniz? Və hərəkətlərinizin sözlərinizlə ziddiyyət təşkil etməməsi, onları uyğun məzmunla doldurması vacibdir.
Biz insan potensialının dəyəri ilə bağlı gözəl şüarlara öyrəşmişik, lakin onun arxasında nə dayandığını nadir hallarda düşünürük. Budur, zavodun girişində “işçilər ən qiymətli sərvətdir” kimi gözəl sözlər var. Oxuyub sevinirik - hər şey düzdür. Atelyeyə gedirik və - Allahım! - bu gözəl şüarın nə qədər pozulması! Burada iş yeri təhlükəsizlik qaydalarının pozulması ilə təşkil olunub. Burada işçi nikah bağlayıb, xarab olan hissəni səlahiyyətlilər görənə qədər gizlədir. Burada müştəri sığorta hadisəsinə görə kompensasiya almağa çalışır, sığorta şirkətinin meneceri isə onun əzbərlənmiş “dinamitidir”. Niyə belədir? Bəlkə usta düşmən sızan və ya rəqiblərin himayədarıdır? Yoxsa sığorta meneceri hiyləgərdir, hansısa məqsədi güdür? Hər şey daha dərindir. Sovet dövründən demək olar ki, hər bir müəssisənin rəhbərliyi dualizm mədəniyyətinə riayət edib: bir şeyi yazırıq, ikincini düşünürük, üçüncüsünü də edirik. Yuxarıda göstərilənlərin hamısının üst-üstə düşdüyü çox az müəssisə var.