Главная Персонал

Клиентоориентированность в страховании. Самая клиентоориентированная страховая компания

18.07.2024
  • Просмотров: 1681

PC: Выжить в кризис, получить рыночные преимущества и поднять бизнес на новый уровень - это задачи для современного менеджмента страховых компаний, для реализации которых нет универсального рецепта. Но множество экспертов сходятся во мнении, что создание клиентоориентированого бизнеса как раз может стать панацеей.

Своим видением создания клиентоориентированного страхового бизнеса, ос­нованного на грамотном маркет-менеджменте, поделился Николай НИКОЛЕНКО, пред­седатель совета директоров ООО «СК «Росинкор Резерв», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный международный бизнес-тренер .

Что такое клиентоориентированная страховая компания?

Можно дать два типа опреде­лений: обыденное и научное. Сразу хочу сказать уважаемым читателям, что я буду выражать своё мнение так, как оно у меня есть. Ваше право соглашаться с ним или не согла­шаться. Но любое определение должно отражать сущность явления. Не понимаешь сущности - дальше двигаться сложно.

В последнее время я стал как-то тяготеть к собственным афоризмам. Один из них звучит следующим образом: гениальность заключается в том, чтобы сложные вещи делать простыми. Напротив, идиотизм заключается в том, чтобы простые вещи делать сложными.

Ни в коем случае не претендуя на гениальность, попробую дать обыденное определение клиентоориентированной компании. Клиентоориентированная компания - это такая компания, в которой на­прягается менеджмент и персонал, чтобы не напрягался клиент.

И наоборот: неклиентоориен- тированная компания - это такая компания, в которой напрягается

клиент, потому что не напрягается менеджмент и персонал.

Если говорить методологически с практическим прицелом, то клиентоориентированная компания - это три «КП»: Клиентоориентированные Продукты, Клиентоориентированные Процессы, Клиентоориентированный Персонал. Иными словами - это определённая система отношений с клиентом, при которых его интересы - первичны.

Я делю бизнес-процессы стра­ховой компании на два типа: опе­рационные и неоперационные. К операционным относятся андер­райтинг, актуарная деятельность, продажи, урегулирование убыт­ков, перестрахование и сопрово­ждение договоров страхования. Неоперационные бизнес-процессы включают в себя: финансы, инфор­мационные технологии, бизнес-ад­министрирование. Особняком стоят два бизнес-процесса - маркетинг и персонал, хотя если быть научной букой, то первый нужно отнести к продажам, а второй - к неопераци­онным бизнес-процессам. Все эти бизнес-процессы в клиентоориентированной компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно, например, руково­дителю службы урегулирования убытков, который сам задаёт себе функции и алгоритм их реализа­ции, чтобы не напрягаться.

Пример простой: в клиентоориентированной компании у вас не будут каждый раз спрашивать паспорт для заключения нового договора страхования, так как он есть в базе, доступной для всех сотрудников, работающих с этим клиентом. А это компетенции ме­неджмента плюс информационные технологии. При страховом случае у вас тоже не будут требовать па­спорт и полис, так как он есть не только у продавцов, но и авто­матом доступен убытчикам. Но все бизнес-процессы мертвы, пока к ним не прикоснётся интел­лектуальная и эмоциональная энер­гия людей, которые движут кон­кретный бизнес-процесс. Поэтому клиентоориентированый персонал и менеджмент - ключевой фактор клиентоориентированности.

Хочу также отметить, что все процессы, структуры, технологии и персонал должны двигаться и работать от клиента под руковод­ством специального центра про­фессиональной работы с клиен­тами. Таким мозговым центром является служба маркетинга компа­нии, которая выстраивает отноше­ния компании и клиентов, а также задаёт стандарты этих отношений на основе стратегии по работе с клиентами конкретной компании. А управление в этой области носит название маркет-менеджмента, или по нашему - управление от­ношениями с клиентами.

Как Вы оцениваете общий уровень маркетингового управления в росийских страховых компаниях?

Критиковать всегда легко, особенно других. Я постараюсь избежать этого и поднять про­блему, которая, на мой взгляд, является не менее значимой, чем состояние активов страховых компаний и проблема ОСАГО. Мало того, по моему глубокому убеждению, проблема активов и проблема ОСАГО, как это ни странно, непосредственно свя­зана с клиентами. Цель этого интервью и заключается в том, чтобы мы все ещё раз внима­тельно посмотрели на область взаимодействия страховщиков и страхователей, которая является достаточно проблемной.

Во-первых, нужно честно ска­зать, что уровень маркетингового управления в страховых компани­ях, мягко говоря, не очень высокий, а если ещё честнее, - крайне низ­кий. Понятно при этом, что мы бе­рём общий тренд и «среднюю тем­пературу по больнице». И это беда многих компаний. Для того, чтобы не быть голословным и не обсу­ждать проблему на уровне эмоций, а на уровне содержания, давайте посмотрим на цифры и факты.

Проведённое в России недавнее социологическое исследование по­казало, что банкам доверяют более двух третей населения - 76 процен­тов, а страховым компаниям - чуть более одной трети - 36 процентов.

Уровень проникновения страхова­ния в нашей стране не превышает 15-20 процентов как для предпри­ятий, так и для населения. Также, по разным оценкам, из страховых компаний на второй год уходят от 20 до 60 процентов клиентов. Понят­но, что причины - разные. Однако львиная доля клиентов уходит по причине плохого сервиса. Клиенты расстаются с компанией, а вместе с ними уходят страховые премии и прибыль страховых компаний как основа для формирования и под­держания активов компании. Да, для оппонентов сразу скажу, что иногда уходят и убытки.

Во-вторых, сегодня полнофунк­циональные службы маркетинга имеют единицы компаний, менед­жмент которых понимает их необ­ходимость. Есть хорошие примеры. Буквально на днях был в одной страховой компании, единственной, наверное, в России, где обнаружил подразделение маркет-менедж- мента. Молодцы! Ещё компаний 30-40 имеют организационные структуры маркетинга, но занима­ются они всем, но только не при­влечением и удержанием клиентов. А ведь это структуры и сотрудники, которые профессионально должны заниматься клиентами.

Клиенты - важнейший немате­риальный актив компании, который является фундаментом всех других активов: финансовых, человеческих, информационных. Финансовые службы и ИТ-службы есть у всех, службы по персоналу есть у многих. А службы маркетинга имеют совсем не многие компании. Маркетин­гом в большинстве компаний на общественных началах занимаются продавцы, потому что с них легко спросить за объёмы продаж, то есть измеримые показатели. Поэтому им и приходится создавать базы данных по клиентам, разрабатывать каналы продаж и т. д.

У маркетинговой службы две ос­новные функции - это привлече­ние и удержание клиентов, а также поддержание обратной связи с ними. Приведу вам простой пример по обратной связи с клиентом.

Я езжу на автомобиле марки БМВ. Сразу после покупки автомобиля официальный дилер поблагодарил меня письменно и по телефону за приобретение автомобиля у них. После моего посещения сервиса по любому поводу мне обязательно звонит специалист и проверяет, насколько я удовлетворён обслу­живанием. При этом делается это неформально и не для галочки.

Я покупал полисы в разных стра­ховых компаниях и сейчас покупаю, так как не все продукты есть у нашей компании. Но ни разу мне никто никогда не позвонил и не спросил о том, как, например, меня об­служили при покупке полиса или урегулировании убытка. Я сейчас никого не обвиняю, так как сам работаю в страховой компании. Я хочу сказать, что у нас ещё очень много работы и совершенствования в области отношений с клиентами.

В-третьих, нужно понимать, что при прочих равных условиях агрегатным показателем успешности компании является рост объёмов продаж. А в продажах есть простые три «К»: Клиенты, Контакты, Кон­тракты. Эта формула выведена и вы­страдана мной более чем 20-летним опытом работы в разных страховых компаниях: крупных,средних и мелких на разных позициях от на­чальника отдела продаж до гене­рального директора и председателя совета директоров. Как вы думаете, много ли компаний сегодня имеют такой ключевой показатель, как число клиентов, уровень удержания клиентов, средняя премия по клиен­ту, количество полисов на клиента? А ведь это базис для расчёта объёма страховых премий на год при опре­делённых тарифах.

В-четвёртых, клиенты бывают разные. Я выделяю два основных типа клиентов: Клиенты Постоян­ные и Клиенты Потенциальные. А клиенты постоянные делятся на три категории: Клиенты Пролон­гации, Ключевые Потребители и Кросс-Потребители. По привязан­ности к компании клиенты бывают разовые, постоянные и лояльные. А ещё клиенты бывают рентабель­ные и убыточные. Некоторые чита­тели этого интервью могут обви­нить меня в излишнем академизме и менторстве. Но понимание того, о чём я говорю, очень важно для менеджмента, так как для разных типов и категорий клиентов будут разные формы, методы и техноло­гии работы с ними. А разработка и внедрение этих технологий - функ­ция маркетинга.

Сегодня в компаниях с клиента­ми работают все - и это правильно. Но в компании должен быть про­фессиональный орган по работе с клиентами, определяющий иде­ологию, стратегию и тактику этой работы. Именно непонимание или нежелание менеджмента понимать эту простую вещь является при­чиной плохой организации работы с клиентами. Сегодня менеджеры страховых компаний вольно или невольно просто зациклены на внутренних процессах и проблемах компании. Это важно, но не менее важным является желание и уме­ние смотреть не только внутрь, но и снаружи.

Причина плохой организации маркетинга кроется в головах конкретных менеджеров?

Конечно. Но не только в голове, но ещё и в сердце. Я часто слышу от коллег жалобы на кризис, санк­ции и другие внешние причины. Поскольку внешняя среда для всех страховых компаний одинаковая и кризисная, то при таком подходе все компании должны быть неуспешны­ми и все менеджеры тоже должны быть неуспешными. Но есть менед­жеры успешные, есть и компании успешные. При этом спросите лю­бого менеджера о том, успешен ли он, и вы получите утвердительный ответ. Повторюсь, что я работал в разных компаниях и убеждён, что все причины успехов, равно как поражений и провалов, кроются внутри нас.

Формула успеха в менеджмен­те очень проста: У = V ппр, то есть успех равен скорости принятия правильных решений. А скорость принятия правильных решений пря­мо пропорциональна коэффициенту компетентности менеджмента и об­ратно пропорциональна количеству уровней, принимающих решения, что тоже можно выразить форму­лой: V ппр = Кк/Ку. Чем больше уровней принятия решений и чем менее компетентен менеджмент, тем решения принимаются мед­леннее и неправильнее. Всё очень просто: ясно мыслю, ясно излагаю, чётко действую. Если менеджер го­ворит витиевато, то он не понимает сути явления. Если сути не понимает, то и системы работы не выстроит.

Не секрет, что я провожу биз­нес-тренинги на открытом рынке. Часто я задаю слушателям простой вопрос: что такое маркетинг? От­веты звучат самые разнообразные и про сегментацию, и про бо­стонскую матрицу, и про каналы продаж, и т. д. Однако эти опре­деления носят инструментальный характер, а не сущностный. Если менеджер понимает суть явления, то он даст ему определение, как я говорю, в десятку. Не важно, своё оно или взятое из книги. Главное, что оно должно отражать сущность. А сущность кроется в отношении. Можно сколько угодно спорить ме­тодологически и теоретически о том, что есть маркетинг, так как сущест­вуют сотни определений этого явле­ния. Менеджеру же нужно предмет­но-практическое определение, так как, понимая его, он будет строить систему маркетинга в компании.

Маркетинг - это отношения ком­пании и клиентов. Маркетинг - это привлечение и удержание клиентов. Реклама, общественные связи, матрицы клиентов, изуче­ние потребностей, определение требований к продукту, каналы и технологии продаж, базы данных, CRM, контакт-центры, жизненная стоимость клиента - это всё есть инструменты реализации сути маркетинга. Менеджеры, к сожале­нию, сосредоточены на инструмен­тах, а не на сути. При этом можно выхватить отдельный инструмент, не понимая системы. К успеху это не приводит.

Но мало знать, нужно строить на базе знаний систему маркетинга. Помимо знаний и навыков, нужно реализовать на практике всё то, что есть в голове. Что я делаю - это содержание деятельности. Как я делаю - это технологии деятель­ности. «Что» и «как» находятся в голове. А вот как я отношусь к тому, что я делаю, - находится в сердце. Сплав сильного интеллек­та, а также позитивных эмоций и воли дают отличный результат.

Наличие здравого смысла, способность глубоко проникать в суть явлений - это врождённая природная способность наряду с физиологическими и эмоциональ­ными генокодами. Помимо уровня природных способностей, есть и уровень приобретённых: чем боль­ше человек работает над собой, обучается, тренируется и развивае­тся, тем в большей мере он может компенсировать ограничения при­родных способностей.

Скажу то, что многим может не понравиться: заниматься успе­шно менеджментом дано не всем, но все пытаются. Вероятно, потому, что в краткосрочном периоде по­следствия менеджерских ошибок не столь очевидны, как в работе хирурга или архитектора. В менед­жменте результат может проявиться отложенно в очень долгосрочной перспективе (и сама наша стра­ховая услуга - тоже отложенная). Даже полученная прибыль - не по­казатель, потому что она может быть следствием не правильного менеджмента, а монопольного положения компании, распоря­жения природными ресурсами и прочим. В общем, в менеджмент может прийти любой человек, но талантливым менеджером может стать только человек с развитыми природными интеллектуальными и эмоциональными задатками - интеллектуально-волевой человек, имеющий необходимую систему ценностей и мотивов. Ведь никто не спорит о том, что талантливым композитором или архитектором нужно родиться, хотя для успеха нужно ещё много работать. Но ес­ли нет выдающихся природных способностей, то ты можешь стать только хорошим менеджером, а не выдающимся.

Во-первых,эти мероприятия можно разделить на два уров­ня: стратегический и оператив­ный. На первом уровне компания должна чётко определиться с иде­ологией бизнеса, маркетинговой стратегией или стратегией отноше­ний с клиентами и конкурентными преимуществами компании.

Клиентоориентированная идео­логия компании найдёт свое отра­жение в миссии, видении и ценно­стях компании. Это духовная основа компании, а значит, - менеджмента и персонала, с которой начинается клиентоориентированность сотруд­ников. И опять по этому вопросу есть много мнений. Некоторые ме­неджеры считают, что миссия и ви­дение - это абстрактные вещи и абсолютно не рабочие инструменты. Но дело не в самом инструменте, а в отношении к нему. Повторюсь: сущ­ность кроется в отношении. Миссия нужна ровно настолько, насколько в неё верит менеджмент и персонал. Не верит - не разрабатывайте её и не применяйте, так как она остане­тся пустой фразой.

Рабочие же миссия и видение будут пронизывать всю оператив­ную деятельность компании. Это найдёт свое место в подборе пер­сонала, где среди прочих корпо­ративных компетенций ключевой будет клиентоориентированность. Умение и желание работать с клиентами также будет отраже­но в должностных инструкциях и профилях компетенций всех сотрудников компании, вплоть до кассира и уборщицы. В системе мотивации сотрудников компании будет обязательно учитываться качество обслуживания клиентов. Мало провозгласить клиентоориентированную идеологию, её нужно реализовать. Поэтому к такой иде­ологии необходимо сформировать маркетинговую стратегию.

Маркетинговая стратегия отве­чает на пять простых вопросов: ко­му, что, как, где и по какой цене продавать? Если говорить маркетин­говым языком, то компании необхо­димо определить: целевые клиент­ские сегменты (ЦКС), с которыми она собирается работать; страховые продукты под эти целевые клиент­ские сегменты; каналы и техноло­гии продаж страховых продуктов конкретным ЦКС; регионы опериро­вания компании; цены по продуктам для конкретных каналов и ЦКС.

Всё это будет отражено в марке­тинговом разделе стратегического плана компании. Все эти вещи - счётные. Поэтому ключевыми по­казателями этого раздела будут следующие: количество клиентов, количество продуктов и каналов продаж, количество регионов и прогнозные объёмы страховой пре­мии по годам стратегии. Такие пла­ны мне приходилось разрабатывать не один раз. И есть и успешный опыт их реализации. Однако скажу честно, что не все стратегии были реализованы в полной мере. И при­чина того, что стратегии не всегда реализуются, находится опять же в головах и сердцах топ-менеджеров. Либо не хватает воли и желания, ли­бо менеджмент «забывает» про содержание стратегии и идёт в про­дукты и сегменты, которые генери­руют кассовые потоки и приносят убытки, так как у компании отсут­ствуют компетенции и конкурент­ные преимущества работать в этих сегментах рынка. Это я прошёл не в одной компании. Причём история повторялась неоднократно.

На Ваш взгляд, в чём суть конкурентных преимуществ?

Конкурентные преимущества - это тоже маркетинговый инструмент, причём - стратегический. Это то, что есть у немногих компаний по сравнению с другими. Если это конкурентное преимущество есть только у вас, то оно называется уникальным. Конкурентные преиму­щества, безусловно, необходимо формировать и развивать. Но здесь тоже есть ряд особенностей, кото­рые менеджмент не всегда учиты­вает в своей деятельности.

Во-первых, конкурентные пре­имущества не могут быть абстракт­ными. Например, многие компании пишут об индивидуальном под­ходе к клиентам. Но такой подход должен быть подтверждён особы­ми гибкими продуктами, техно­логиями обслуживания клиента и специально выделенными клиенто- ориентированными сотрудниками компании, которые ведут клиента на всём жизненном цикле страховой услуги. Опять же приведу пример вышеназванной компании, где есть технология и система обслужива­ния клиента под ключ - приватное страхование (private insurance).

Кроме того, каждое конку­рентное преимущество компа­нии должно быть подтверждено аргументами и фактами. Если вы говорите, что ваше конкурент­ное преимущество в том, что вы платите, то это нужно подтвердить полнотой и быстрыми сроками выплат и отсутствием претензий со стороны клиентов.

Во-вторых, формирование конку­рентных преимуществ означает посто­янный мониторинг рынка и конкурен­тов, их продуктов, цены и т. д.

В-третьих, и это самое главное, - надо чётко понимать местонахож­дение конкурентных преимуществ компании. Многие менеджеры скажут, что они находятся на сайте или в корпоративной книге про­даж. Но это - формальный под­ход. Суть же заключается в том, что конкурентные преимущества компании находятся в головах и сердцах персонала: он их знает и он в них верит. Если их там нет, то кон­курентных преимуществ у компа­нии нет, потому что конкурентные преимущества до клиентов доносит персонал компании.

Какие ключевые мероприятия на оперативномй уровне для достижения клиенто- ориентированности компании необходимо осуществить?

Действительно, для реализации клиентоориентированной идеоло­гии и стратегии компании её менед­жменту необходимо осуществить развёрнутую систему мероприятий. Первое. Нужно создать полно­ценную маркетинговую службу. Основными функциями такой службы будут: создание матриц и баз данных клиентов в соответствии со стратегией компании, разработка и реализация продуктовой политики компании, каналов и технологий продаж, реклама, общественные связи, а также работа с клиентами в части качества их обслуживания в компании. Иными словами, ключе­вой задачей такого подразделения является создание системы при­влечения клиентов для продающих подразделений компании.

Второе. Компании нужно создать маркетинговую систему поддержки продаж. Суть заключае­тся в том, что система есть тогда, когда продавец не бегает по рынку с холодными продажами по базам, которые сам и создаёт. Служба маркетинга и создаётся для того, чтобы холодных клиентов превра­тить в подогретых, а ещё круче - в тёплых. Именно маркетинговая служ­ба создаёт матрицы клиентов и базы данных клиентов, а также организует системное воздействие на эти базы для привлечения клиентов. Обра­ботанные базы данных передаются продавцам для дальнейшей работы. Также служба маркетинга разрабаты­вает требования к страховым про­дуктам и технологии продаж, которые также предоставляются продавцам компании. Мы продаём три ипоста­си: Конкурентные Преимущества, Компетенции Продавца и Каче­ственный Продукт. О конкурентных преимуществах было сказано выше. Продавая компетенции продавца, мы продаём себя в качестве компе­тентного профессионала,способ­ного решать проблемы клиентов с помощью страхования. Продавая продукт, мы продаём компанию и себя. Причём, если ты себя не продал, то о продаже компа­нии и продукта говорить не при­ходится. Таким образом,на мар­кетинге лежит весомая ответст­венность за продажи компании в части клиентов.

Третье. Особенно хочу остано­виться на страховом продукте. Во многих компаниях - это си­ноним вида страхования. Но это далеко не так. Конечно, в каждой отдельно взятой компании будет своё понимание страхового про­дукта. Поделюсь своим опытом.

В нашей компании есть пони­мание продукта в широком смысле слова и в узком. В широком смысле слова страховой продукт включает в себя следующие блоки: лицензию и правила страхования, андеррай­тинг по продукту, урегулирование убытков по продукту, маркетинг, обучение персонала продаж, ИТ-соп­ровождение продукта. Это всё выло­жено на портале в корпоративной книге продаж. Продавец, зайдя на портал и кликнув соответствую-щий продукт, будет видеть все докумен­ты и материалы компании по этому продукту по соответствую-щим блокам. В блоке «Андеррайтинг» он увидит все инструкции и стандарты по конкретному продукту (напри­мер страхованию грузов), тарифи­каторы и калькуляторы, все формы заявлений и анкет, а также других документов, касающихся андеррай­тинга в страховании грузов. В блоке по маркетингу продавец может посмотреть технологии продаж по страхованию грузов, базы дан­ных по потенциальным клиентам, все листовки и буклеты по этому продукту, типовые презентации и письма клиентам по страхованию грузов. В блоке по обучению пред­ставлены учебно-методические материалы по продукту для само­стоятельного изучения и тесты для сдачи зачёта по продукту.

Теперь о продукте в узком смысле слова. Я часто задаю вопрос менеджерам: «А что мы продаём клиенту по сути?» Ответы интерес­ные: защиту, спокойствие, уверен­ность. Может быть, именно поэто­му мы плохо продаём наши услуги, потому что не понимаем их сути.

Моё мнение может понравиться, а может и не понравиться, но я считаю, что мы продаём страховые выплаты. Менеджменту страховых компаний нужно понять эту про­стую истину. Назвать это можно по-разному, но мы продаём финан­совое возмещение, деньги. При­чём за маленькие деньги продаем большие в случае наступления страхового события. Да, возмеще­ние носит вероятностный характер, но поэтому наша услуга и стоит де­сятые и сотые доли процента. Банк свой кредит на 100 тысяч продаёт за 120 тысяч, а мы 100 тысяч рублей ответственности продаём за тысячу рублей. И понимание этого даёт сдвиг парадигмы у продавца, по­тому что он тогда начинает клиенту рассказывать совсем другое - разъ­яснять, в каких случаях полагается выплата, каков порядок её получе­ния и т. д., а не «впаривать» полис.

Есть и другое популярное возра­жение: если клиент поймёт, что «ку­пил деньги», он тут же пойдёт бить машины ради возмещения и т. п. Но я не считаю, что все - воры и жулики, а если кто-то считает так и не доверяет клиенту - зачем он во­обще пришёл работать на этот рынок? Это тоже вопрос отношения к клиенту. По анализу, проведённому в Восточ­но-Европейских странах, случаи яв­ных мошеннических, криминальных действий в выплатах занимают менее 1 процента от общих выплат.

Четвёртое. Создание стандартов обслуживания клиентов и система обратной связи с клиентами по соблюдению этих стандартов. Чья это функция? Тоже маркетингового подразделения, точнее той её части, которая называется «Служба по работе с клиентами» или «Служба качества обслуживания». Смысл её деятельности в том, чтобы клиент не бегал по компании от сотрудника к сотруднику со своей проблемой, которые его отфутболивают, а знал, куда можно обратиться. Эта служба должна мониторить процент ухода клиентов, в том числе ухода после плохо урегулированного страхово­го случая, а также быть арбитром между клиентом и всеми другими службами страховой компании. Эта служба также поддерживает посто­янные коммуникации с клиентами, особенно ключевыми и лояльными.

Я говорю не о бесконечном отфутболивании обратившегося за законной выплатой, а совсем о другом. О том, например, как западные компании присылают клиенту письмо с благодарностью за покупку страхового полиса, по­здравляют с праздниками и прочее. И я не говорю, что это надо делать для всех клиентов, а главным об­разом - для рентабельных.

В целом сотрудники маркетин­говой службы должны обладать и определёнными финансово-эконо­мическими компетенциями. Работа с клиентом требует знать клиента, чувствовать клиента и измерять кли­ента. Измерять не только премии, но и рентабельность, срок обслужива­ния в компании, андеррайтинговый результат по клиентам, за рентабель­ных -держаться, от убыточных - из­бавляться. Оценивать прибыльность клиента, чтобы видеть, сколько кон­кретно прибыли потеряет компания, если клиент уйдёт.

Клиента в компании дер­жат четыре условия. Во-первых, качественный продукт, а качество продукта определяет качественно произведённая страховая выплата, с обязательным соблюдением таких условий, как быстрота, полнота и отсутствие бюрократии. Во-вторых, качественный сервис на всех этапах заключения и действия договора. В-третьих, естественно, ценовой параметр. В-четвёртых, система взаимоотношений со страховой компанией. И наконец, мы должны понять, что клиенту надо доставить полис в удобное для него место и удобным для него способом.

Где же взять компетентных маркетологов?

Пока спрос на эту профессию крайне ограничен. А ограничен он в силу объективного состояния рынка. Но я бы был непоследова­тельным, если бы всё свалил на внешнюю среду. Тем и отличается талантливый менеджер от посред­ственного, что умеет видеть суть явления, его составляющие как системы и может заметить или по­чувствовать тренды, чтобы строить компанию не по факту наступления чего-либо, но в соответствии с эти­ми будущими трендами.

А тренд таков, что тем дальше, тем больше нужно будет учиты­вать мнение клиента, если хотите языком императива, то строиться под клиента. Значит, должна быть служба, задающая приоритет в деятельности компании по работе с клиентами. А это маркетинговая служба, которая неразрывно свя­зана с продажами. Все остальные службы компании должны стро­иться от клиента, а не от того, как удобно сотрудникам. Неслучайно в западных компаниях есть позиции топ-менеджеров по маркетингу и продажам. То есть у руководителя системы продаж есть инструменты для привлечения клиентов и увели­чения объёмов продаж.

Есть три способа формирования профессиональной службы мар­кетинга. Первый - привлечение выпускников по специальности «маркетинг». Не хочу обижать моло­дежь, но Стив Джобс говорил, что выпускники МВА знают, как управлять, но делать этого не умеют. Я к тому, что надо смотреть не только на диплом, но в большей степени на человека, его интеллектуальные и творче­ские способности, а также желание работать. Второй - привлечение маркетологов из другой отрасли. Придётся обучать страховой спец­ифике. Третий - формирование маркетологов из креативных и умных продавцов своей компании. Но скажу сразу: все три варианта бу­дут работать успешно только тогда, когда топ-менеджер, руководящий этой службой, сам понимает суть маркетинга, постоянно развивается и задаёт планку для развития всей маркетинговой службы.

В заключение хочу сказать, что кризис не вечен и обязательно за­кончится, начнётся экономический рост, а за ним - качественный и количественный рост клиентов. Куда они пойдут завтра, совершен­но очевидно: туда, где их хорошо обслуживают и продают хорошие страховые услуги. Готовиться к этому надо сегодня или придётся умереть.

(По материалам медиа-информационной группы «Страхование сегодня»)

Сирма Готовац*

В России долго не существовало понятия «клиентоориентированность». Насколько персонал, который трудился в то время, способен меняться и насколько сложно с ним работать? Готовы ли к клиентоориентированности все сотрудники?

За последние 20 лет общество очень изменилось. Стремительная глобализация стирает в нашем сознании государственные границы, происходит развитие современных технологий - это предоставляет возможность тому, кто готов к переменам, может ощутить себя «человеком мира».

Сегодня значительная часть населения страны много путешествует, работает не только в отечественных, но и в иностранных компаниях, проникается культурными и ментальными особенностями, постигает опыт выстроенных зарубежных корпоративных культур. Люди готовы осознать и принять новый способ общения друг с другом, с внешним и, что немаловажно, с внутренним клиентом - сотрудниками компании, своими коллегами.

Начинать изменения всегда нужно с самих себя. В компаниях, где сотрудники разных отделов мало общаются или осуществляют коммуникации через служебные записки, вряд ли будут работать клиентоориентированные люди. В этом случае, опять же, многое зависит от стратегии компании, непосредственных руководителей, наличия отлаженной мотивационной системы, в которой должен быть как минимум один KPI для продающих подразделений - уровень и качество обслуживания.

Основным фокусом нашего общего внимания является клиент, и все наши действия в рамках стратегии развития направлены на удовлетворение его потребностей.

Что дает клиентоориентированность компании, работающей в страховой сфере?

Клиентоориентированность для нас - это умение слушать клиента, предлагать ему подходящие страховые решения, предвосхищать его потребности. И если с розничными продажами данные процедуры стандартизированы, то в корпоративном сегменте существует возможность делать именно индивидуальные предложения, вносить необходимые изменения, чтобы страховой продукт был действительно подходящим, предполагал баланс между бюджетом, который клиент готов выделить на защиту тех или иных рисков, и его ожиданиями от полученной услуги. Задача клиентоориентированной компании - работать прозрачно и честно, соблюдая собственные требования по прибыли и те лимиты, которые у нас установлены.

Клиентоориентированность формирует будущее компании: пул довольных пользователей, имидж - все то, что будет помогать компании эффективно развиваться дальше и быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. Быть элементарно вежливыми и доброжелательными с клиентами на протяжении всех стадий взаимодействия - естественное и неотъемлемое условие успешности любой компании, будь то ресторанный бизнес, туристический или страховой.

Существуют примеры, когда крупные финансовые организации, не уделяющие должного внимания клиентоориентированности, прекрасно чувствуют себя на рынке. Возможно, клиентоориентированность - это дорогое излишество?

Клиентоориентированность - это, прежде всего, философия бизнеса, которая отражает даже не место интересов клиента в системе приоритетов компании, а выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным партнерством. В 2011 году волатильность современной экономики оказала существенное влияние на лояльность действительных и потенциальных страхователей. Для того чтобы быть успешными в сложившихся условиях, страховым компаниям необходимо ориентироваться на потребности клиента, формируя понятные и простые продукты, осуществляя быстрое и эффективное обслуживание, предоставляя услугу в любое время и в любом месте по справедливой цене. По нашему мнению, фокус на клиенте сегодня - это практически единственный шанс успешного развития для страховых организаций всего мира. Зачем же отказываться от клиентоориентированного подхода, когда столь очевидны его историческая предопределенность, потенциал и преимущества?

Насколько это дорогое удовольствие для компании - быть клиентоориентированной? Сколько надо прилагать усилий, чтобы клиентоориентированность стала нормой в компании?

Клиентоориентированность предполагает применение современных маркетинговых технологий, высокий профессионализм персонала, твердое устремление всех сотрудников выстроить особую систему взаимоотношений с клиентами и эффективно в ней работать. При этом ничего не стоит вовремя улыбнуться клиенту, выслушать и оказать помощь.

Главная особенность процесса превращения в клиентоориентированную компанию - отсроченный результат, так как данное преобразование возможно лишь при системном подходе и требует от менеджеров компании большой отдачи и постоянного внимания к клиентам. Различные манипуляции, небрежность и неточность в отношениях, невнимание, злоупотребление доверием, сложные бюрократические процедуры несовместимы с клиентоориентированным поведением компании.

Что касается затрат на привлечение высококвалифицированных специалистов, на разработку качественных продуктов, на выстраивание эффективных процессов - их нельзя отнести к разряду дополнительных. Самое дорогое в этой ситуации - время, которое уходит на изменение ментальности сотрудников и достижение ими искреннего осознания важности и значимости клиента для общего успеха компании.

Какие основные ошибки встречаются при внедрении клиентоориентированности?

Основной просчет допускают компании, которые к процессу построения клиентоориентированной системы работы подходят формально: отправляют своих сотрудников на обучение или тренинг, затем проводят формальное тестирование, получают неплохой результат и считают, что их персонал проникся потребностями и желаниями клиента. Другими словами, невозможно добиться лояльности внешних клиентов, не уделяя должного внимания клиентам внутренним.

* Сирма Готовац, генеральный директор Страховой группы «УРАЛСИБ»

Беседовала Маргарита Мельникова

Размещено на сайте 13.09.2007

Организация выплат страховых возмещений и обеспечений может как привлечь страхователей, так и оттолкнуть их. Конечно, далеко не все неприятные события, происходящие в жизни, являются страховыми случаями, именно поэтому на страховщике лежит задача объяснить это добропорядочному страхователю, чтобы у последнего в тот момент, когда он получает отказ в страховой выплате, не сложилось мнение о мошеннической позиции страховой компании.

Любой человек является потребителем различных услуг. Есть услуги, качество которых можно оценить достаточно быстро (хорошо ли почистили одежду в химчистке, отремонтировали сданные в ремонт часы и т. д.). Но есть и другие виды услуг, качество оказания которых нельзя оценить сразу. В основном это относится к различным видам финансовых услуг. Например, невозможно сразу определить, в полном ли объеме банк выплатил причитающиеся проценты по вкладу или какой доход можно получить от акций.

Кроме того, существуют и такие услуги, основные качественные показатели которых не всегда можно оценить даже после окончания действия договора: деньги были уплачены, услуга потребителю оказана, а определить, качественная она или нет, невозможно. Речь идет о страховании.

Действительно, если у клиента не произошло страхового события, то как он сможет понять, хорошо ли поработала страховая компания, надежно ли она защищала его жизнь, здоровье, автомобиль, квартиру? Другое дело, если страховой случай наступил.

К сожалению, многие страховые компании уделяют мало внимания вопросам клиентоориентированности при урегулировании претензий. Почему-то многие из них любят говорить о том, какие у них замечательные продукты, о том, какие они надежные. Однако потребителя гораздо больше интересует вопрос о том, как они платят. Именно как платят, хотя вопрос размера страховой выплаты, конечно же, тоже важен. Но если сотрудники отделов урегулирования претензий (далее – ОУП) не обманывают и не хитрят, искусственно уменьшая размер выплаты, то любой, даже очень незначительный, размер страховой выплаты всегда можно обосновать и доказать страхователю. А вот вопрос о том, как происходит сама процедура выплаты, почти всегда замалчивается, хотя именно от того, как страховщик платит, и того, насколько клиент остается доволен сервисом в ОУП, зависит мнение клиента о компании. Для него даже более важной в момент выплаты оказывается эмоциональная составляющая, а не сухие цифры расчетов страхового возмещения. Только те страховщики, которые начнут отвечать на вопрос «Как вы платите?», смогут производить полноценное урегулирование претензий, а не превращать это специализированное подразделение в отдел выплат, в котором сотрудники в большей степени являются «дополнением» к калькулятору и кассовому аппарату.

Итак, пора ответить на вопрос «Как вы платите?» и найти выход из гипотетической ситуации, когда клиент приходит к вам со скандалом и назревает конфликт.

До возникновения конфликтной ситуации

Произошло страховое событие – «черный» день для страхователя наступил. И теперь он на законных основаниях хочет получить страховую выплату. При этом ему необходимо в течение определенного срока (как сказано в договоре страхования):

  • сообщить в компанию о наступлении страхового события;
  • предъявить документы, подтверждающие его фактическое наступление;
  • предъявить документы, характеризующие величину убытка (так называюмую степень тяжести).

После совершения указанных действий страхователь должен дождаться решения страховщика о страховой выплате или отказе в ней.

Зная обо всех действиях, которые необходимо выполнить, любой страхователь, придя в страховую компанию после наступления страхового события, заранее настроен агрессивно. Эту агрессивность усиливают его стрессовое состояние, а также те многочисленные истории о страховых компаниях, которые только и делают, что берут деньги за полисы, а затем очень редко по ним платят.

Что необходимо делать сотрудникам ОУП? В статье мы будем затрагивать лишь психологическую составляющую ситуации, возникающей после наступления у страхователя страхового случая, и не станем разбирать подробно всю процедуру урегулирования, представление о которой имеет любой специалист страховой компании.

Сотрудники ОУП после обращения страхователя за страховой выплатой должны:

  • понизить уровень агрессивности страхователя, успокоить его;
  • удостовериться в наступлении страхового события;
  • проверить количество и качество всех предъявленных документов;
  • принять решение о выплате, четко продумав аргументацию вынесенного решения (любую претензию следует урегулировать);
  • в случае осуществления выплаты (если страхователь удовлетворен аргументацией ее размера) предложить продлить договор страхования (если близок срок его окончания), предложить расширить защиту (полисы по другим видам страхования);
  • мотивировать потребителя привести своих коллег, друзей и родственников для заключения договоров страхования в вашей страховой компании.

Давайте рассмотрим несколько точек соприкосновения страхователя и сотрудников ОУП.

Клиент пришел сообщить о страховом случае

Каждый из клиентов компании имеет свои представления о работе страховых компаний, в том числе о процедуре урегулирования страховых случаев. Зачастую эти представления не основываются на реальных знаниях. Именно поэтому представителям ОУП важно понимать психологию клиентов. Особенно это касается стереотипов восприятия клиентом страховой компании и ее сотрудников. Зная их, сотрудники ОУП смогут упредить возникновение конфликтной ситуации.

Стереотипы в сознании страхователя:

  • «Страховой компании невыгодно выплачивать мне страховку…»;
  • «Мало того, что человек пострадал, его еще донимают сбором документов. Чего стоит эта беготня по всем инстанциям!»;
  • «Сейчас я для страховой компании враг, а раньше был любимым клиентом…»;
  • «В этой страховой компании такая бюрократия, что выплаты я не дождусь…»;
  • «В этой страховой компании беспорядок, а я оказался крайним…»;
  • «Они не могут выплатить, предварительно не потрепав мне нервы…»;
  • «Мне выплатят очень нескоро, если вообще выплатят…»;
  • «Когда они брали у меня деньги, сулили золотые горы и разговаривали приветливее…»;
  • «Мне хотят выплатить намного меньше, чем положено…»;
  • «Мои слова и собранные документы они используют против меня…»;
  • «Я боюсь, что не смогу доказать наступление страхового случая…»;
  • «Мне обещают выплату в течение трех дней (недель, месяцев и т. д.)… Все нервы изведут!»;
  • «Могли бы сами заполнить все бумаги и собрать за меня все документы. Если бы знал о такой волоките – никогда бы не застраховался! Больше я страховаться никогда не буду…»;
  • «Пока не запугаешь их (сотрудников) – ничего не произойдет…».

Что необходимо сделать сотруднику ОУП на данном этапе, чтобы не довести ситуацию до конфликта или даже конфронтации? Во-первых, ему следует сообщить о регламенте работы по выплате страхового возмещения и алгоритм действий страхователя. Во-вторых, ему следует назвать перечень документов, которые необходимо собрать, а также предоставить необходимые формы для заполнения и оказать помощь в их заполнении.

На этапе сбора документов клиент требует принять решение о выплате

Торопя события, клиент хочет, чтобы решение о выплате или отказе в выплате приняли как можно скорей, хотя представители ОУП даже не успели проверить все поданные страхователем документы.

Клиент рассуждает так:

  • «Процедуру специально затягивают, чтобы я устал и отказался от своих денег…»;
  • «У страховой компании нет денег, поэтому процедура затягивается…»;
  • «Неужели это так принципиально? Так бы и сказали, что не хотят платить!».

Что необходимо сделать сотруднику на этом этапе? Во-первых, проверить наличие и правильность заполнения всех необходимых документов. Во-вторых, разъяснить страхователю его дальнейшие действия до момента вынесения решения о выплате.

Страхователь приходит, чтобы узнать о принятом решении по выплате

Если клиент достаточно терпелив, он дожидается назначенного ему дня и приходит узнать о решении по выплате страхового возмещения в указанный срок.

Сотруднику ОУП необходимо:

  • сообщить решение о выплате или невыплате;
  • в случае положительного решения о выплате разъяснить страхователю, где, когда и как он может получить причитающееся ему возмещение;
  • в случае отказа аргументированно и спокойно дать исчерпывающие объяснения причины отказа.

Узнав об отказе в выплате, клиент может подумать следующее:

  • «Обманули!»;
  • «Вся процедура построена так, чтобы ничего не выплачивать…»;
  • «Здесь никому не выплачивают…»;
  • «Меня обвели вокруг пальца. Глупо было надеяться на выплату…»;
  • «Полис составлен так, чтобы не выплачивать…»;
  • «Когда я покупал страховку, сотрудник страховой компании ввел меня в заблуждение...».

Это тоже необходимо учитывать, чтобы быть готовым к всевозможным претензиям.

Кроме того, отрицательное отношение потребителя к страховой компании может возникнуть или усилиться в следующих ситуациях:

  • когда на стадии заключения договора страхователю не разъяснили порядок урегулирования претензий и не дали никакой памятки (потребитель в этом случае сам что-то домыслил, например, что выплата должна производиться в полном объеме сразу после подачи заявления);
  • когда продающие подразделения плохо отработали с потребителем. Например, страховой агент не удосужился предупредить клиента, что наличие страхового события и степень его тяжести нужно подтвердить соответствующими документами, или не объяснил, что страховая компания может проводить расследование страхового события, и т. д.;
  • в случае некачественной работы сотрудников ОУП.

Что можно предпринять (с точки зрения психологических аспектов работы с клиентом) для исправления ситуации?

Начинать решение этих задач необходимо с момента продажи страхового полиса. Многое можно упредить заблаговременно. Необходимо проговорить все возможные аспекты на стадии продажи полиса и, подкрепляя примерами, разъяснить их клиенту. Мы предлагаем в качестве одного из вариантов выполнять следующие необходимые действия.

1. Публиковать перечень стереотипов (мыслей) страхователей, приведенных выше, в отделах прямых продаж. Потребитель, увидев этот перечень, безусловно, соизмерит его со своими стереотипами и мыслями и начнет сомневаться в их правильности. Возможно, что чтение такого перечня вызовет положительные эмоции, которые в дальнейшем будут ассоциироваться именно с вашей страховой компанией.

2. Публиковать доведенный до абсурда или шутливый перечень стереотипов (мыслей), приведенных выше, например, по такому алгоритму: перечисление стереотипов – возражения на стереотипы. Подобные памятки можно прикладывать к приобретенному полису вместе с описанием алгоритма осуществления процедуры страховой выплаты.

3. Сотруднику фронт-офиса в момент продажи рекомендуется обращать внимание на соответствующую памятку и вслух непринужденно произносить что-нибудь вроде «Уж мы-то с вами знаем, что даже для получения Нобелевской премии необходимо собрать кое-какие документы…». Вполне возможно, что это успокоит клиента, а вы добьетесь его расположения.

4. Соответствующие памятки следует вывешивать в помещениях страховой компании, в которых бывает клиент (ресепшн, отдел продаж, ОУП), в виде плакатов. Первый плакат – список стереотипов, существующих у клиента в момент выплаты, с текстом «Иногда люди думают так...»; второй – с благодарностями конкретных ваших клиентов (желательно иметь их письменное согласие на размещение их отзыва), получивших выплаты; третий – с описанием случаев, в которых деньги не были выплачены (здесь лучше сделать акцент на всевозможных мошеннических действиях со стороны страхователей).

Документы, которые необходимо заполнить при наступлении страхового события (особенно это касается дорогостоящих страховок), в частично заполненном виде (в виде готового образца) со списком адресов и телефонов соответствующих инстанций следует выдавать страхователю заранее (в момент заключения договора страхования). При этом агент должен объяснить: «Мы вместе с вами заполним эти формы, и вы избавитесь от лишних хлопот при наступлении страхового случая».

После этого вступить в конфликт страхователю на этапе возмещения будет гораздо сложнее, так как он, вполне вероятно, подсознательно будет бояться озвучить один из стереотипов, названных на плакатах.

В ситуации, когда страховое событие требует значительного времени на проведение расследования, а страхователь ожидает немедленной компенсации, вводится разбивка выплаты на две части.

Вся сумма страхового возмещения разбивается на две части (например, 5 и 95% или 10 и 90%). Первая часть выплачивается страхователю сразу после представления документов, подтверждающих страховое событие (то есть еще непроверенных), а вторая, как и положено, после завершения страхового расследования (сумма первой части возмещения может совпадать со стоимостью самой страховки). В итоге ваш потребитель убедится, что выплата возмещения действительно начинается с момента подачи документов в страховую компанию.

Разбиение выплаты на две части не увеличивает риск самого страховщика. Если страхователь сам организовал страховое событие (то есть оказался мошенником), то получится, что он сам сообщил сведения, необходимые для привлечения его к ответственности (выплаченные 5 или 10% в подобном случае должны быть возвращены страховщику). Из-за 5% страхового возмещения редкий потребитель страховой услуги будет «подставлять» себя под статью Уголовного кодекса. Таким образом, недобросовестных клиентов должно стать меньше, что существенно упростит процедуру выплат (и, предположительно, снизит трудоемкость расследования).

Кроме того, разбивка выплаты позволит:

  • успокоить добросовестного страхователя, так как процедура выплаты уже началась;
  • получить конкурентное преимущество путем предоставления страхователю дополнительного сервиса;
  • получить дополнительный информационный повод для размещения материала в СМИ;
  • улучшить взаимоотношения и взаимодействие между отделом продаж и ОУП, так как агент при продаже полиса может гарантировать практически мгновенное начало выплаты с момента подачи всех необходимых документов.

Пример памятки для потребителя

Приведем пример памятки для потребителя, которую ему следует вручить на стадии заключения договора страхования.

«Еще до наступления страхового события вам необходимо узнать, как происходит выплата страхового возмещения. Заключая договор со страховой компанией, расспросите ее представителя о порядке выплаты.

При желании вы можете познакомиться со статистикой выплаченных возмещений. Представитель страховой компании покажет вам перечень выплат за последние полгода и даст необходимые пояснения.

Если произошло страховое событие, сообщите о нем в страховую компанию, в отдел урегулирования претензий. Договором предусмотрен максимальный срок подачи заявления на возмещение, который указывается на обратной стороне страхового полиса. Пожалуйста, не пропустите этот срок.

Попросите сотрудника отдела урегулирования претензий предоставить вам перечень документов, по которым выплачивается страховое возмещение. Это облегчит сбор необходимых документов. Оформляя их, вы можете руководствоваться этим перечнем.

В отделе урегулирования претензий вы можете получить образцы документов, по которым производится выплата, а также пояснения, как их правильно заполнять. Это значительно ускорит оформление необходимых документов.

К сожалению, даже маленькая ошибка в оформлении может лишить документ на выплату юридической силы, а вас – самой выплаты. Чтобы этого не случилось, пожалуйста, проследите за правильным оформлением ваших документов в соответствующих инстанциях.

Рассмотрение ваших документов начинается сразу, как только вы передаете их в отдел урегулирования претензий. По договору страхования на рассмотрение документов отводится не более ___ дней, но обычно времени на это уходит меньше, после чего принимается решение по выплате».

Возникновение конфликтной ситуации

Если конфликт все же произошел, сотрудник ОУП должен, не вступая в пререкания с клиентом по существу спора, обратиться к нескольким психологическим приемам, среди которых:

  • локализация;
  • рассказ истории, отвлекающей внимание (история-«магнит»);
  • фиксирование претензий на бумаге;
  • переключение внимания вовне.

Эмоционального клиента, который пытается затеять скандал, надо вывести из той зоны, где находятся или могут появиться другие страхователи, то есть локализовать его. Независимо от того, что говорит клиент, один из сотрудников должен сказать: «Не беспокойтесь, этот вопрос мы сейчас легко решим с помощью... (называется должность). Пройдемте со мной, я вам помогу».

Важно понимать, что сотрудник ОУП в данной ситуации работает не на клиента, вступившего в конфликт, а на окружение. То есть сотрудник постоянно должен переводить вред в пользу – конфликтную ситуацию в ситуацию демонстрации лояльности компании.

После того как недовольный клиент покинет зону конфликта, необходимо, чтобы один из оставшихся сотрудников для снятия напряжения рассказал историю, отвлекающую внимание. Например, он может сказать: «Однажды один из наших клиентов пришел с охотничьим ружьем и вот так его раскрыл (показывает)… И патрон кладет… Потом немного на охрану обижался… Мы старались, конечно, быть поделикатнее…».

Яркий образ из такой истории обычно полностью вытесняет из мыслей предшествующую конфликтную ситуацию, переключает внимание на себя и дает эмоциональную разрядку.

Разумеется, такие истории готовятся заранее. Причем совсем не обязательно сочинять небылицы.

Локализовав конфликтного клиента, важно перенести весь его негатив на бумагу. То есть, что бы он ни говорил, необходимо сочувственно отвечать: «Пожалуйста, напишите об этом, мы обязательно разберемся». Опыт показывает, что человек в данной ситуации очень быстро успокаивается, задумываясь о том, что именно написать. Нередко человек так и не находит, что написать.

Затем сотрудник ОУП спокойно и аргументировано разъясняет страхователю, что необходимо сделать для получения выплаты, и объясняет, когда и чем ему поможет страховая компания, а чем ни при каких обстоятельствах помочь не сможет.

В случае применения приема разбиения выплаты можно выплатить меньшую ее часть.

Процедура переключения внимания вовне предполагает, что во время разговора с конфликтующим клиентом сотрудник ОУП может ссылаться на внешние объекты. Например, на информационную систему: «Мой компьютер показывает, что вам выслан счет тогда-то, а потом он был отозван. Это не так? Напишите, пожалуйста, я сразу внесу это в базу данных. Это будет передано в бухгалтерию завтра и проверено… Это так? Тогда напишите, в чем ваша проблема, я немедленно передам это…».

Конечно же, все приведенные в статье методы и способы работы с клиентом при урегулировании претензий далеко не претендуют на полный охват, ведь предусмотреть каждую отдельную ситуацию невозможно. Тем не менее понимание психологии клиента при решении вопросов возмещения убытка сотрудниками ОУП страховой компании, несомненно, поможет решить ряд проблем в этом сложном и очень ответственном подразделении страховой компании.

С.В. Князев
начальник управления маркетинга Средневолжской дирекции ООО «СК “НАСТА”»

Для страховых компаний характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией: получения информации об страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям. Для большинства страховых компаний характерна разрозненность информации о клиентах по разным отделам. Зачастую отделы, непосредственно работающие с клиентами, не обладают информацией о клиентах и наоборот, информация с этих отделов поступает на обработку и принятие решений в другие отделы зачастую лишь устно либо на бумаге. Это приводит к частым задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом.

Таким образом, одним из основных мотивов, побуждающих клиентов к смене страховой компании, являются задержки в обслуживании и оперативном предоставлении требуемой информации. Другими словами для удержания стабильных позиций на страховом рынке необходимо постоянное совершенствование страхового обслуживания, разработка комплексных программ страхования с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий существующих и потенциальных страховых клиентов. Такой подход к страховому бизнесу предполагает накопление и анализ информации о каждом перспективном клиенте, которая должна храниться в единой базе данных.

Страховая компания может оказывать более мощное воздействие на потребителя, если она обладает собственной достоверной базой данных, содержащей, кроме основных сведений о клиентах, информацию об их привычках и предпочтениях, составе семьи, днях рождениях, наличии недвижимости и т.д. Теперь, когда нет недостатка в предложении страховых услуг, есть недостаток в клиентах. С другой стороны, клиент хочет платить за качественное долгосрочное решение своих проблем, рассчитывая при этом получить эксклюзивное предложение, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии, партнерские отношения с клиентом.

Наиболее перспективной стратегий по налаживанию долговременных контактов с существующими страхователями, застрахованными лицами, а также потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management – Управление Взаимоотношениями с Клиентами). Данная стратегия, образно говоря, позволяет поставить клиента первым в очереди, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание. Другими словами при реализации стратегии CRM клиент выполняет контролирующую, а менеджмент – интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес процессы основных подразделений компании (рис.1).

Рис. 1 Концепции стратегии CRM

В клиент-ориентрованой организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании. При такой организации страховой компании подразделения, выполняющие основные функции, координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки, и выполняют задачи по обслуживанию продающих. Так, производство новых страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них – потребности клиентов). Подразделения, связанным с сервисом, финансами и др., например, БЭК-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а следовательно – клиентов и т. д.

Традиционная организационная структура страховых компаний не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве страховых компаний существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали и слабо восприимчивы к требованиям продавцов и соответственно клиентов. В основе данной структуры лежит параллельность процессов и многофункциональность продавцов, когда продавец обслуживает сам себя, т.е. осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д.

Таким образом, внедрения клиент-ориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов страховой компании. В рамках этой стратегии необходимо изменить технологию работы с клиентами, документооборот, а именно обработку заявлений на страхование или на выплаты; чрезвычайно важно обеспечить фиксацию всей доступной информации о каждом клиенте в единой базе данных с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Собранная информация используется для анализа и подготовки индивидуальных предложений страхования.

Перестройку ключевых бизнес-процессов страховой компании следует начинать с разделения функций по специализированным подразделениям с одновременным формированием горизонтальных связей внутри компании. Это предполагает проведения инвентаризации существующих процессов, часть процессов необходимо будет перестроить, а ту часть, которая будет отсутствовать необходимо построить с «чистого листа». На базе разделения функций происходит формирование принципиально иной организационной структуры компании, соответствующей концепции CRM (рис. 1). Происходит четкое разделение функций, критерии эффективности которых находятся в области обслуживания клиентов: время обслуживания; объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги; количество сотрудников страховой компании, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги; качество обслуживания клиентов; показатели удовлетворенности клиентской базы; показатели лояльности и устойчивости клиентской базы; доля бизнеса, приносимая «новыми» клиентами; объем информации о клиентах и т.д.

Следует особо подчеркнуть, что в клиент-ориентированной страховой компании резко возрастают роль и значение маркетинга, поскольку разработка новых страховых услуг невозможна без изучения потребностей клиента. Маркетинговое подразделение страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах и конкурентах как существующих, так и потенциальных. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС) (сведения о потребителях, клиентах, продуктах компании, маркетинговых акциях, и т.д.) без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

Таким образом, маркетинговые подразделения страховой компании превращаются из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора комплексных продаж, в основе которых лежит системный подход к клиенту, предполагающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы. При такой перестройке системы продаж, необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам.

Очевидно, что переход от традиционной иерархической к клиент-ориентированной стратегии управления требует тщательной подготовки к такому инвестиционному проекту и не может быть осуществлен в короткий срок. По оценкам специалистов перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитана на среднесрочную перспективу и при правильной организации сформулированные задачи внедрения CRM-технологий могут быть успешно поэтапно решены за срок порядка 1.5 лет.

Первая стадия внедрения CRM-технологий включает составление списков держателей страховых полисов по территориальному признаку и в зависимости от того, к какому страховому агенту приписан клиент. На второй стадии компания пополняет информацию о клиентах демографическими сведениями, информацией об образе жизни и сходствах интересов, и анализирует ее. Третья стадия предполагает понимание основных предпочтений клиента, а на четвертой стадии происходит интерпретация информации, полученной на трех предыдущих стадиях применительно к поведению клиента.

Одну из ключевых ролей в CRM-методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями страховой компании. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и также в обязательном порядке создание мощной поддерживающей информационной системы (база данных, управляемая программным обеспечением CRM-системы; мультимедийный Call-centеr (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), способный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, наполнять достоверной информацией клиентскую базу). Использование такой информационной технологии исключает перетасовку клиентов из отдела в отдел и попадание к людям, готовым решать лишь часть их проблем, то есть при такой организация работы страховой компании с клиентами работают команды специалистов, способных решить любую их проблему.

CRM-система – это набор программных модулей, которые позволяют:

  • собирать информацию о клиенте;
  • хранить и обрабатывать эту информацию;
  • делать определенные выводы на базе полученной информации, экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам страховой компании.

Функциональность CRM-системы охватывает маркетинг, продажи и сервис, поддержка клиентов, анализ данных, что соответствует стадиям привлечения клиента, от заключения договора (транзакция) до последующего послепродажного обслуживания. Входной информацией для системы являются данные, характеризующие клиента: история контактов (приобретение страховых продуктов, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, и т. д.), история приобретения страховых покрытий (вид страхования, количество полисов, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а также – данные о страховой компании и ее подразделениях продаж (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса, и т.д.).

Система позволяет сотруднику страховой компании удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных, либо же самому клиенту вводить эту информацию (например, при регистрации или покупке полиса в интернет-магазине). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии страховой компании с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.

Система позволяет сохранять и ранжировать полученную информацию в соответствии с заданными критериями. Причем все сведения могут хранится в стандартной для страховой компании форме.

CRM-система в соответствии с заданными параметрами может анализировать полученную информацию и экспортировать ее пользователям системы. Предоставление информации CRM-системой является ее главной функцией. Сведения, хранящиеся в системе, могут быть затребованы различными подразделениями и в разном виде. Например, система CRM на основе экстраполяции исторических данных может определить, какой вид страхования или полис предпочтительнее предложить определенному клиенту. Если клиент является постоянным покупателем, система напомнит, что ему полагается скидка. Наконец, сотруднику компании может просто понадобиться информация об истории контактов клиента с компанией, и система предоставит эти сведения в наглядном виде. Кроме того, предусматривается возможность выводить информацию как по отдельному клиенту, так и по определенной целевой группе.

При использовании CRM -системы основным функциональным звеном в бизнес-процессе страховой компании, отвечающим за привлечение и последующее удержание клиентов компании, становиться мультимедийный Call-centеr (центр обслуживания вызовов). Основные бизнес-процессы, возлагаемые на центр обслуживания вызовов:

  • исходящие звонки (телемаркетинг) – предложение страховых услуг по телефону существующим и потенциальным клиентам, проведение маркетинговых акций, актуализация баз данных;
  • входящие звонки – сервис, послепродажное обслуживание клиентов (круглосуточная диспетчерская и справочная службы, урегулирование страховых случаев), т.е. забота о клиенте без контакта «лицом к лицу».

Используя возможности телемаркетинга, а также прямой почтовой рассылки и web-маркетинга, страховая компания сможет реализовывать краткосрочные и долгосрочные программы по увеличению объема продаж страховых полисов и привлечению новых клиентов, используя максимальную эффективность и избирательность воздействия прямого маркетинга, охватывая своими предложениями целые сегменты рынка.

Задачами для специалистов подразделения клиентских отношений становятся обзвон, рассылка писем, факсов, e-mail, создание единой базы данных потенциальных и существующих клиентов. Цель – выйти на лиц, принимающих решение и договориться о встрече потенциальными клиентами. Работа с клиентом по телефону продолжается до тех пор, пока сотрудник подразделения клиентских отношений компании не получит количественных и качественных характеристик о его потребностях в страховой защите.

Примером успешного внедрения в работу страховой компании рассмотренной выше клиент-ориентированной стратегии управления страховым бизнесом является ЗАО «Страховая группа ТАС», созданная в процессе реинжиниринга существующих моделей страховых компаний, которые представляют на рынке Украины страховые услуги.

В конце 2002 года на базе решения WinPeak CRM от российской компании WinPeak International был запущен в работу Контакт-Центр страховой группы «ТАС» – единственная на тот момент в Украине модель работающего Контакт-Центра, технологически объединенная с корпоративной информационной системой, в основе которой лежит философия и технология СRM. Задачи, решаемые Контакт?Центром (Call Center) – это компьютерная телефония, почтовая рассылка, факсимильная рассылка, электронная почта и web-взаимодействие, обеспечивающих единый формат общения с клиентом на весь процесс взаимоотношения с ним.

Основными задачами при реализации проекта являлись:

  • автоматизация рабочих мест операторов мультимедийного контакт-центра, менеджеров и страховых агентов для поддержки CRM-стратегии компании;
  • реализация гибкого инструмента для ведения и анализа клиентской базы с учетом специфики работы страховой компании;
  • интеграция с программой учета страховых договоров компании.

Call Center способен круглосуточно исполнять запросы клиентов, максимально эффективно реализовывать справочно-информационные задачи, наполнять достоверной информацией клиентскую базу, установить доверительные отношения с каждым клиентом.

Call Center выполняет функции отправки и приема электронных писем, факсов, телефонных звонков. При приеме электронных писем осуществляется опрос корпоративных и личных почтовых ящиков, возможна отправка произвольного подтверждения о получении письма.

В целом, решения компании WinPeak International заслужили высокую оценку клиентов – страховых компаний, таких, как Nuernberger Versicherung, Provinzial Versicherung (Германия), «ТАС», «Кредо-Классик», «Гелиос» (Украина), так и независимых экспертных агентств. Так, известное консалтинговое агентство Schwetz Consulting, проведя независимую оценку более 20 аналогичных решений, представленных на Германском рынке в 2002 г., заключило: “WinPeak CRM – единственное в своем роде решение в соотношении цена/функциональность”.

Это связано прежде всего с тем, что решение WinPeak CRM позиционируется в достаточно доступном ценовом диапазоне, обладая при этом достаточно развитой функциональностью, и что, немаловажно, возможностью расширения и масштабирования при росте компании. Другими словами инвестиции в решение не будут потеряны при развитии компании.

CRM и CallCenter – решения, предлагаемые фирмой WinPeak International были разработаны в России на основе многолетнего опыта работы сотрудников фирмы на западноевропейском рынке, что обеспечило уникальное сочетание международного ноу-хау в данной области, учета российской специфики и умеренного уровня цен на предлагаемые продукты. Специфика решений для рынка СНГ заключается, в частности, в интеграции с наиболее распространенными решениями на данном рынке, такими как 1С: Предприятие, VentaFax, интеграции с офисными АТС, в том числе, «низкого» ценового диапазона, учетом структуры адресов клиентов и некоторыми другими. Немаловажно также, что разработчики системы находятся в России, что значительно упрощает поддержку решения для партнеров и клиентов.

Задачи, которые рассматриваются в области CRM и CallCenter это самостоятельные задачи со всеми уже во многом сложившимися собственными подходами и методами решения. Однако они менее всего предполагают применимость единых, стандартных решений для каждого отдельного предприятия. На каждом предприятии своя специфика бизнес-процессов, свои отличия в структуре и содержании клиентской информационной базы. Соответственно крайне неэффективны и «plug and play» – решения. Даже безупречно разработанное решение не обеспечит ожидаемых результатов, если оно должным образом не адаптировано к конкретным требованиям компании. Не случайно в стоимости лицензий на программное обеспечение согласно статистике приходится лишь четвертая часть затрат в общей структуре затрат предприятия на внедрение CRM и CallCenter решений. Большая часть затрат приходится на услуги по консалтингу и интеграции решений.

В соответствии с соображениями, изложенными выше, при проектировании решений фирмы WinPeak International значительное внимание было уделено вопросу гибкой настраиваемости приложений. Это предполагает, прежде всего, открытость системы. Под понятием «открытость» здесь понимается предоставление возможности внесения изменений в систему в соответствии с необходимостью и уровнем подготовленности специалиста, настраивающего систему. В соответствии с данным подходом фирма предлагает стандартные решения, наборы стандартных конфигураций и наборы инструментов для настройки. Партнер поставщика решений – фирма – интегратор получает возможность создания собственных конфигураций по отдельным отраслям бизнеса либо под конкретное предприятие.

Кроме универсальности по функциональности, гибкость предлагаемых решений означает также возможность масштабируемости, поддержку различных стандартов компьютерной телефонии, поддержку большинства типов офисных АТС, поддержку таких сторонних программ, как 1C:Предприятие или Microsoft Outlook. Кроме того, уникальные технологии компании обеспечили поддержку различных баз данных: MS SQL, Oracle. Создание абстрактного уровня поддержки компьютерной телефонии позволило интегрировать в систему поддержку систем компьютерной телефонии разных производителей.

Создание гибкого ядра системы, набора инструментов для создания и настройки структур данных, экранных форм, логики работы приложения, позволило фирме создать полнофункциональные CRM и CallCenter – приложения. Реализована функциональность управления контактами, управления маркетингом, управления продажами, сервиса.

Серьезное обострение конкуренции и условия, сложившиеся на рынке страхования под воздействием внутриэкономической ситуации, заставляют украинские страховые компании подкорректировать свои маркетинговые стратегии, поставив во главу угла клиента с его потребностями, желаниями и требованиями. О важности клиенториентированности в стратегии развития современной страховой компании журналу «Банкиръ» рассказал директор по маркетингу СК «ВУСО» Борис Викторович РАТАНОВ.

Уверен, что принцип ориентации на клиентов в условиях, сложившихся на современном страховом рынке, реализован не в полной мере. Многие компании, провозглашающие клиентоориентированный подход, изменяют содержание идей данного подхода, что связано c ошибочным представлением о нем и недостатком опыта в развитии данного перспективного направления.

Маркетинговая стратегия в рамках такого подхода подразумевает совершенно другой взгляд на взаимоотношения страховой компании и клиента, когда первостепенное внимание уделяется не самому продукту, а человеку - с его потребностями и интересами.

Этот важный элемент работы характерен и для нашей компании, что говорит об умении выстраивать «правильные» отношения с клиентами - и с внешними, и с внутренними.

Мы двигаемся в данном направлении не так давно, поэтому нам еще много над чем предстоит работать. Но мы уже знаем, что одним из важнейших элементов клиенто-ориентированности является сервис, высокий уровень обслуживания клиентов СК «ВУСО», и мы активно развиваем это направление.

Так, например, в рамках клиентоориентированного подхода мы открыли первый простой и доступный интернет-магазин по продаже страховых услуг и реализовали возможность онлайн-страхования для всех желающих. Сервис онлайн-страхования от СК «ВУСО» делает взаимоотношения страховой компании и клиента более простыми, потому что заказать полис ОСАГО, полис для выезжающих за границу (ВЗР), договор КАСКО или другой вид страхования стало намного быстрее - всего за пять минут, удобнее - не выходя из дому, и дешевле, потому что нет посредников между клиентом и страховщиком.

Следующим шагом по улучшению работы сервиса онлайн-страхования станет внедрение возможности выбора варианта оплаты; среди них обязательно будет оплата с помощью платежных карт. Совершенствование системы оплаты покупки страхового полиса онлайн делает данную услугу еще комфортнее и доступнее, потому что покупатель сможет выполнить все необходимые действия для покупки страховки, не отходя от компьютера.

Одновременно с совершенствованием системы оплаты уже к концу 2013 года мы планируем оптимизировать доставку полисов клиентам. Покупатели онлайн-магазина vuso.ua смогут заказать доставку страховки курьером или забрать ее в ближайшем представительстве.

Мы стараемся максимально упростить процесс онлайн-страхования для клиента, но, к сожалению, пока на законодательном уровне не будет внедрен механизм функционирования электронной подписи для физических лиц, мы не сможем избавить потребителей наших услуг от необходимости иметь дело с определенным количеством бумажных документов. А при наличии у клиента электронной подписи мы - после оплаты - отправляли бы ему электронный полис, покупатель бы его подписывал, и действующий полис был у него уже через 10-15 минут с момента заказа на сайте. Но, пока аспект доставки является обязательным при покупке страхового полиса, СК «ВУСО» делает доставку легче и вариативнее, чтобы клиент имел возможность получить свой страховой полис так, как удобнее ему; при этом расходы по доставке компания берет на себя.

В будущем, мы считаем, для клиента самым важным фактором станет экономия собственного времени и возможность купить страховку напрямую у страховой компании, а не через посредника, потому что в случае наступления страхового события посредник просто разводит руками - и «крайней» в итоге остается страховая компания.

Именно повышение уровня ответственности страховой компании перед клиентом - один из главных признаков клиентоориентированно-сти, который дает понять, что наша главная цель - не продать продукт, а предоставить качественный уровень страхового обслуживания. Потому что мы отлично понимаем: главное - достижение цели клиента, а в сфере страхования она заключается в гарантированном получении выплаты при наступлении страхового случая с наилучшим уровнем обслуживания. В этом залог успеха клиентоориен-тированной компании.