Rəy menecer vasitəsi kimi.

Effektiv Əlaqənin Prinsipləri

Bu söhbətin vacib və faydalı olmasının səbəbi onun çox yönlü olmasıdır. Müzakirə olunacaq prinsiplər həyatımızın bütün sahələrində mükəmməl işləyir. Və onlar hər yerdə əla nəticələr verir - düzgün istifadə edildikdə. Təlimlər zamanı biz adətən ailə və dostlar arasında natiqlik bacarıqlarını tətbiq etməyi məsləhət görmürük. Ancaq bu məsələdə, əksinə, effektiv əks əlaqə prinsiplərinin mümkün qədər tez bir zamanda şəxsi həyatınızda tətbiq edilməsini və istifadəsini şiddətlə tövsiyə edirik.

İstənilən təlimdə və ümumiyyətlə, inkişaf prosesində bəlkə də əks əlaqənin keyfiyyəti əsas məsələdir. Yaxşı geribildirim (qısaca, əks əlaqə) məqsədimizə doğru nə qədər yaxşı irəlilədiyimizi, kursu düzəltməli və ya sürəti dəyişdirməli olduğumuzu (və bəlkə də təcili olaraq əks istiqamətə dönüb nəqliyyat növünü dəyişdirməyimizi) vaxtında xəbər verir. ƏS həm də məqsədlərin özlərinə təsir göstərir - onları tənzimləmək, hətta dəyişdirmək lazımdır. Bir sözlə, yüksək keyfiyyətli ƏS-nin həyatımızda əhəmiyyətini qiymətləndirmək çətindir - təəssüf ki, bir çoxları mentorlarının səhv OS səbəbiylə bacardıqlarına nail ola bilmədilər.

Ətrafınıza baxın - biz daim özümüzə və hər bir hərəkətimizə güclü qiymətləndirmələr, tənqidlər, məsləhətlər, müzakirələr və qınaqlar axını alırıq. Bu axında nə sıçrayır?

Empatiya?

Tənqidçinin öz zəkasını nümayiş etdirmək istəyi?

Bizi incitmək arzusu?

Yerinə qoymaq niyyətindəsiniz?

Protokolun laqeyd icrası?

Təəssüf ki, bəzən hətta səmimi kömək istəyi də kirpinin güclü mehriban qucağına bənzəyir - o, onu həm vurur, həm də parçalayır. Axı, bilik və təcrübənin ötürülməsi prosesi üçün kontekstlər çox fərqli ola bilər. Müqayisə et: "Mən sənə öyrədirəm - sən hələ gənc və axmaqsan - bacarıqsızsan və ümumiyyətlə dəyərsizsən" və "sən öyrənirsən - usta olmağa çalışırsan - əlasan!" Təliminizi ən çox hansı "sarğı"da aldınız?

Təbii ki, həyatda istənilən toxunuşdan faydalı dərslər ala bilərsiniz - əgər bu toxunuşdan sonra ayaq üstə duracaq qədər güclü olsaydınız. Bununla belə, səmərəlilik və öyrənmə sürəti baxımından, OS müəyyən prinsiplərə uyğun olaraq verildikdə daha yaxşıdır.

Beləliklə - səlahiyyətli məsləhət və ya effektiv OS prinsipləri.

1. DOSTLUQ.

Bir insanın məsləhətinizi qəbul etməsi üçün ən vacib şərt dostluq, güvən atmosferi yaratmaqdır. Bu, bəlkə də konstruktiv məsləhətlə pis niyyətli tənqid arasındakı əsas fərqdir.

Elə indi güzgü qarşısında sınayın ki, narazı qaşqabaq yaradın, meydan oxuyan döyüş pozasında durun və əllərinizlə aqressiv jest edin. Belə ki, necə? Düşünürəm ki, güzgüdə görünən əks həqiqətən eyni aqressivliklə cavab vermək istəyir (və əgər üzünü buruşdurmaqla çox cəhd etsəniz, sadəcə qaçın) - bu necə rəydir!

Etibar və mehribanlıq mühiti müsbət iş əhval-ruhiyyəsi yaradır, yaradıcı potensialın tam şəkildə açılmasını təşviq edir və müəllifinin mümkün “gizli motivləri” ilə bağlı “narahat etmədən” ƏS-ni “məqsədinə görə” qəbul etməyə kömək edir. Üstəlik, bu həm digər insanlarla işləmək, həm də öz fəaliyyətinizi qiymətləndirmək üçün doğrudur.

Belə bir atmosfer yaratmaq bəzən çətindir, lakin demək olar ki, həmişə lazımdır!

2. SƏMİM.

Bəzən maksimum dostluq əldə etmək istəyi ilə biz reallığa tam uyğun gəlməyən bir OS istehsal etməyə başlayırıq. İstər məmnun etmək istəyi, istərsə də üzülmək qorxusu - nəticə kədərlidir. Belə bir əməliyyat sistemini "güllərdə" alan bir dinamik inkişafı dayandırır.

Effektiv olmaq və bacarıqlarınızın artmasına kömək etmək üçün ƏS-niz dürüst və səmimi olmalıdır. Çatışmazlıqlar haqqında susmağa ehtiyac yoxdur - əks halda insan onlar haqqında heç vaxt bilməyəcək. Mövcud olmayan üstünlükləri icad etməyə ehtiyac yoxdur - əks halda bir insan bundan sonra nə üzərində işləyəcəyini başa düşməyəcək. Səmimi olmayan OS mənasızdır, çünki o, əsas məqsədini yerinə yetirmir.

Təlimlərdə bu prinsipdən danışarkən biz həmişə vurğulayırıq ki, əgər siz qrup halında işləyirsinizsə və digər iştirakçıların (hətta təlimçilərin də!) rəyləri sizin rəyinizlə üst-üstə düşmürsə, səmimi rəy bildirməkdən çəkinməmək də vacibdir. Bu normaldır, ümumi obyektiv mənzərə həmişə bir-birinə uyğun gəlməyən çoxlu şəxsi SƏMİM fikirlərdən ibarətdir.

3. İLK TƏVFİYƏ EDİN! Bəyəndiyimizi deyirik.

Təlimlər zamanı müzakirə olunanda ən həvəslə dəstəklənən və həyata keçirilməsi ən çətin olan prinsip budur)))

İnsana ilk növbədə nə yaxşı olduğunu söyləmək, onu tərifləmək, onunla birlikdə sevinmək çox asan görünərdi! Amma real həyatda nədənsə hər şey tərsinə çevrilir - bu bizim mentalitetimizdir, yoxsa nə?

Təriflə başlamaq niyə bu qədər vacibdir?

İnsan çox səy göstərdi, cəhd etdi - müsbət motivasiyanı gücləndirmək, əldə edilən nəticəyə müsbət qiymət vermək üçün bunu qeyd etmək vacibdir;

Bu, bir-birinə qarşı mehribanlıq və inam mühitini gücləndirəcək, çatışmazlıqlar haqqında məlumatı daha konstruktiv qəbul etməyə kömək edəcək;

İnsan öz güclü tərəflərini, gələcək işində nəyə arxalana biləcəyini biləcək, bu, onun qabiliyyətlərinə inamını gücləndirəcək.

Siz özünüz, ilk növbədə, natiqin güclü tərəflərinə diqqət yetirərək, onları özünüz üçün "almaq", eyni şeyi etməyi öyrənmək və güclü texnika, faydalı vərdişlər və hazırcavab həllər "arsenalınızı" zənginləşdirmək üçün əla fürsət əldə edəcəksiniz. - Özünü İnkişaf Sisteminiz üçün əla material!

Özünüzə aid bir şey əlavə edin...

Bəzən məşq zamanı sual yaranır: təriflənəcək bir şey yoxdursa nə etməli? Səmimiyyət prinsipini pozan bir şey icad etmək? Yoxsa dostluq prinsipini pozaraq dərhal tənqid?

Burada cavab sadədir. Həm həmkarlarım, həm də mən xeyli sayda məşğələlər keçirərək və onlarda çoxlu sayda dinləyici görərək, insanı həmişə tərifləmək üçün nəsə olması fikri ilə razılaşdıq. Çıxışı nə qədər uğursuz görünsə də, işdəki çıxışı, seminardakı cavabı, şam yeməyi bişirmək cəhdi... siyahı davam edir.

Əgər tərifə səbəb tapa bilmirsinizsə, bu o deməkdir ki, bir mütəxəssis, məşqçi, valideyn, lider kimi sizdə nəsə səhv var... siyahını davam etdirin. Bu o deməkdir ki, siz təcili olaraq bu istiqamətdə öz üzərinizdə işləməlisiniz.

Rəy üçün əsas kimi təriflə bağlı maraqlı bir məsəl paylaşacağam:

“Bir gənc, varlı bir adam gözəl bağı olan gözəl bir ev aldı. Qonşusu isə paxıl adam idi. O qədər paxıllıq edirdi ki, hər dəfə pis bir şey edirdi. Və bir gözəl səhər, gənc, varlı bir adam evinin qapılarını açdı və eyvanda bir vedrə dolusu çöp gördü. Bu vedrəni götürdü, çöpü tökdü, vedrəni parlayana qədər cilaladı, getdi öz bağına və bu vedrəni ən yetişmiş, ən gözəl almalarla doldurub qonşunun yanına getdi. Qonşusunun evinə yaxınlaşdığını görən paxıl kişi sevindi: “Nəhayət, onu tutdum!” və qalmaqal ümidi ilə evinin qapılarını açmağa qaçıb. Amma qapını açanda bir qonşunu gördü ki, bir vedrə dolusu gözəl alma uzadıb: “Kim nə ilə zəngindirsə, onu bölüşür...”
Dostlar, sizdən öz rəyinizdə almaları bir-birinizlə bölüşməyinizi xahiş edirəm!

Yeri gəlmişkən, icmallarda təlimlərimizin iştirakçıları bildiriblər ki, bu prinsip - ilk növbədə ətrafınızdakı müsbət şeyləri və hadisələri müşahidə etmək - tədricən vərdişə çevrilir, bütövlükdə ətrafdakı dünyaya baxış sistemini kökündən dəyişdirir. . Və həyat daha şən, mehriban və zəngin oldu. Siz də cəhd edin!

Digər prinsiplər haqqında söhbət növbəti sayımızda davam edəcək. müzakirə edəcəyik

Necə tənqid etmək olar?

Gözlərinizi necə düzgün işıqlandırmaq olar

Niyə qısalıq əslində istedadın bacısıdır

İlk sözü kim deməlidir?

Və başqa maraqlı şeylər...

Sizə Sadiq Sözlər və Həqiqi Qərarlar!

Vyaçeslav Salomasov
Psixoloq, məşqçi, biznes təlimçisi.
“Doğru söz” natiqlik məktəbinin direktoru və aparıcı təlimçisi
https://vernoeslovo.com/

MÜDƏRÇƏDƏN TÖRƏMƏLƏRƏ ƏLAQƏ
Zeltserman K.B.
Ofis faylı № 85 fevral 2006-cı il

Yaxşı əlaqələndirilmiş "menecer - tabeçi" tandem şirkətdəki bir çox işin uğurunun açarıdır. Və yaxşı liderlər bu uyğunluğu necə təşkil etməyi bilirlər. Konstruktiv dialoq menecer və tabeliyində olanlar arasında bütün anlaşılmazlıqları və fikir ayrılıqlarını aradan qaldırmağa kömək edir. Belə bir dialoqun tərkib hissələrindən biri menecerdən tabeçiliyə rəydir. İşçilərlə danışmayan, əks əlaqə vasitələrindən istifadə etməyən menecer artıq tabeliyində olanların nə düşündüyünü və hiss etdiyini başa düşməyəcək və kritik anı qaçıra bilər və vəziyyət nəzarətdən çıxa bilər. Bu yazıda geribildirim nədir, "geri əlaqə seansını" necə düzgün təşkil etmək, bunun vacib olduğu və menecer kimi ondan necə səmərəli istifadə etmək barədə danışacağıq.

Tabeliyində olanlara rəy nədir?

Tabeçiliyə rəy, işçinin müəyyən hərəkətlərinə reaksiyanın ifadəsidir. Bu niyə lazımdır? Birincisi, bu, müxtəlif tədqiqatların göstərdiyi kimi, çox vaxt birlikdə işləyən insanlar arasındakı münasibətlərə faydalı təsir göstərən sadə bir diqqət aktıdır. İkincisi, vaxtında əks əlaqə işçinin səhvləri üzərində profilaktik, fəal işləməyə imkan verir. Üçüncüsü, əks əlaqə motivasiya funksiyasına malikdir, bu, işçiyə ondan nə gözlənildiyini və işini qiymətləndirmək üçün hansı meyarların olduğunu öyrənməyə imkan verir; Və ən əsası, əks əlaqə işçidən istədiyiniz nəticəni əldə etməyə imkan verir.

Rəy işçiyə onun fəaliyyətinin necə qiymətləndirildiyini göstərir. Buna görə də, işçinin fəaliyyətinin təkcə birbaşa (şifahi və ya yazılı) qiymətləndirilməsi deyil, həm də dolayı qiymətləndirmə vasitəsi kimi müxtəlif həvəsləndirici vasitələr də əks əlaqə kimi qəbul edilə bilər.

Bu dolayı alətlərə aşağıdakılar daxildir:

təşəkkür və ya töhmət
mükafat və ya tutulma
yüksəldilməsi və ya aşağı salınması

Bütün bu alətlər işçiyə onun ümumi fəaliyyətinin yaxşı və ya pis qiymətləndirildiyini göstərir. Bununla belə, bəzən tabeliyində olan şəxs üçün onun niyə məhz mükafatlandırıldığını və ya cəzalandırıldığını anlamaq çətindir. Buna görə də, əks əlaqə o zaman təsirli olur ki, menecer işçiyə işində nəyin yaxşı, nəyin isə o qədər də yaxşı olmadığını ətraflı izah etsin. Buna görə də, ən təsirli əks əlaqə vasitəsi menecerlə tabeliyində olan işçi arasında söhbətdir, o zaman tabeçiliyində olan şəxs nəinki işinin qiymətləndirilməsini öyrənir, həm də suallar vermək və aydın olmayan məqamları aydınlaşdırmaq imkanı əldə edir.

İş həyatında əks əlaqənin istifadəsi yalnız məqsədəuyğun deyil, həm də zəruri olduqda müxtəlif vəziyyətlər var, bu rəy növləri daxildir:

İşçinin cari fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi kimi rəy.
İşçilərin təklifləri ilə bağlı rəy.
İşçilərin planları və hesabatları ilə bağlı rəy.
İşçinin şirkətdə baş verənlərə münasibəti ilə bağlı rəy.

Yuxarıdakı məqamlara daha ətraflı baxaq.

« Edamı əfv etmək olmaz"və ya rəy, işçinin cari fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi kimi.

Menecerlər ən çox bu cür rəylərlə qarşılaşırlar. İşçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi demək olar ki, həmişə menecer tabeliyində olanın işini qəbul etdikdə baş verir. Menecer işçinin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaqda birbaşa maraqlı olduğundan, onu sadəcə olaraq "Yaxşı" və ya "Pis" kateqoriyalarında qiymətləndirmək kifayət deyil. Bunun harada yaxşı olduğunu, niyə pis olduğunu və necə düzəldilməli olduğunu əsaslandırmaq lazımdır.

Tədqiqatlar təsdiqləyir ki, digər insanların davranışlarını təhlil edərkən insanların çoxu insanın təbiətinin və onun şəxsi imkanlarının təsirini həddən artıq qiymətləndirir və onun faktiki fəaliyyətinin baş verdiyi konkret şəraitin təsirini lazımi səviyyədə qiymətləndirmir. Məsələn, menecer, çox güman ki, tabeçiliyində olanın məhsuldar işinin səbəbini iş yerindəki mövcud vəziyyətlə deyil, işçinin qeyri-kafi şəxsi imkanları ilə əlaqələndirəcək. Bu fenomen əsas atribut xətası kimi tanınır. Buna görə işçini qiymətləndirərkən, onunla danışmaq, vəziyyətini öyrənmək, hadisələrin hansı kontekstində olduğunu və təqdim etdiyi nəticələrə nəyin təsir etdiyini öyrənmək çox vacibdir. Məhz bu yanaşma işçinin işini qiymətləndirərkən səhvlərdən qaçmağa və obyektiv olmağa imkan verəcəkdir.

Cari fəaliyyətlərlə bağlı rəyin məqsədi: işçinin işini qiymətləndirmək, yaxşı görülən işləri və gələcəkdə görülməli olanları göstərmək, çatışmazlıqları aşkar etmək və onların aradan qaldırılması yollarını müzakirə etmək. Bundan əlavə, işçiyə işinin şirkət üçün əhəmiyyətini göstərmək və onu motivasiya etmək vacibdir.

Əsas Qayda: Rəy konstruktiv və faktlara əsaslanmalıdır.

Rəyi işçini danlamağa və ya tərifləməyə çevirə bilməzsiniz: "Sən nə gözəl oğlansan!" və ya "Yaxşı, gəl, bunu kim edir!" Geribildirim ideal olaraq işçinin fəaliyyətində və davranışında güclü tərəfləri və zəif tərəfləri - düzəliş tələb edən yerləri, işçinin təkmilləşdirilməsi üçün ehtiyatları vurğulamalıdır.

"Mən qışqıracağam və cavab olaraq sükut olacaq!" və ya işçilərin təklifləri ilə bağlı rəy

Təşəbbüskar işçilər vaxtaşırı menecerlərə iş üsullarını və ya şirkətdəki vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün öz təklifləri ilə gəlirlər. Bu cür təşəbbüsləri dəstəkləmək, bu cür davranışın müsbət qarşılandığını nümayiş etdirmək çox vacibdir (təkliflərin özü müəyyən səbəblərdən qəbul olunmasa belə).

İşçilər qeyri-maddi motivasiya sisteminin daha yaxşı qurulması ilə bağlı çoxlu təkliflər verdilər və həqiqətən də onların təkliflərinin necə reallığa çevriləcəyini səbirsizliklə gözləyirdilər. Sənədin təsdiqi üç həftə davam etdi, işçilər meneceri təkrar-təkrar təkliflərini vermək üçün “tutdular”. Lakin heyətin təklif etdiyi dəyişikliklər edilməyib. Şirkət daxilində hər cür şayiələr, fərziyyələr və narazılıqlar yayıldı. Yalnız menecerin işçilərin təkliflərinin indiki vaxtda niyə istifadə oluna bilmədiyini izah edən çıxışı şirkətdəki gərgin vəziyyəti aradan qaldırdı. Bununla belə, menecerin şirkətdə hər hansı bir şeyi müzakirə etmək təklifləri “nəyə arxalana bilərik?” üslubunda “dindirilmələr”lə qarşılandı.

Məqsədlər:

Şirkətin və işçilərinin inkişafına töhfə verən təşəbbüsü dəstəkləyin.
Optimal, işləyən alətlərin, sistemlərin, ənənələrin qorunması; işçinin gözündə əhəmiyyətini artırmaq.
İşçilərin motivasiyasının artırılması/adekvat işçi heysiyyətinin formalaşdırılması.

Əsas Qayda: Əgər siz işçilərin təkliflərini toplayırsınızsa, o zaman onların hamısı ilə bağlı rəy bildirməli və ən azı işçilərə vəziyyətin dəyişdiyini göstərmək və ya onların təkliflərinin nə üçün qəbul edilmədiyini və hələ də heç bir şeyin dəyişmədiyini izah etmək üçün ən azı bir addım atmalısınız.

İki və ya üç təklif diqqətdən kənarda qaldıqdan sonra işçilər “təslim olurlar”. İşçinin təklifi və ya təşəbbüsü ilə bağlı rəyin “düzəldici” komponentinin olmaması ona gətirib çıxarır ki, onun təklifi adekvat olmasa da, yaxşı təklif qaçırıla bilər və ya əksinə, işçi özünü “super qəhrəman” hesab edəcək. şirkətin ehtiyaclarına, strategiyasına və dəyərlərinə.

İşçilərdən təkliflər alındıqca rəy söhbətləri aparılır. Təklifin mürəkkəbliyindən, strateji əhəmiyyətindən asılı olaraq (məsələn, korporativ qələmlərin istehsalı təklifi, bu, yeni motivasiya sisteminin inkişafı təklifi və ya daha çox yeni bir iş sahəsinin açılması təklifi ilə eyni deyil) və təklifin hazırlanması (səsləndirilmiş ideya, əvvəllər toplanmış məlumat və ya hazır biznes-plan), onun müzakirəsi 5 dəqiqədən 1 saata qədər çəkə bilər. Nadir hallarda yaxşı araşdırılmış, lakin çox iddialı və ya qeyri-trivial strateji təkliflərin müzakirəsi 2 saat çəkə bilər.

Belə bir söhbətə hazırlaşarkən menecer aşağıdakıları etməlidir:

İşçinin təklifini öyrənin (yazılı sənəd, söhbət).
Onu ilk təxmin kimi qiymətləndirin: aktuallıq, yenilik, aktuallıq, zərurilik, adekvatlıq və s.
Qərar verin və imtina üçün arqumentlər hazırlayın və ya əksinə, işçiyə icazə verin və daha da inkişaf etdirməyin nə tələb olunduğunu müəyyənləşdirin.

Əgər işçi özü bir şey demirsə, o zaman aparıcı suallar verməlisiniz. İşçinin yuxarıdakıların hamısını özü söyləməsi vacibdir, o zaman təklifinə daha realist və tənqidi yanaşacaqdır.

İşçinin təklifi ilə bağlı rəy aşağıdakı kimi qurulmalıdır:

Nə maraqlıdır, yaxşı düşünülmüşdür, təqdim olunur
Nəyi və harada təkmilləşdirmək olar
Münasiblik, məqsədəuyğunluq, adekvatlıq və s.
Ümumi hökm verin: qəbul edildi / qəbul edilmədi; indi / müəyyən müddətdən sonra.
Növbəti addımlar barədə razılaşın.

« Mən heç nə deməməyim o demək deyil ki, sizin işinizi qiymətləndirmirəm. » və ya işçilərin planları və hesabatları ilə bağlı rəy

Nəzarət olan yerdə əks əlaqə mövcuddur. Menecer planların işçilər tərəfindən icrasına nəzarət etməlidir, lakin monitorinqdən əvvəl bu plan ilk növbədə müzakirə edilməli və təsdiq edilməlidir. Bu, rəydən istifadə etməklə edilə bilər və edilməlidir.

İşçilərin planlarının müzakirəsi ilə bağlı rəy

Planlar haqqında rəy işçiyə planların özləri hazırlandıqca verilir. Həftəlik planları müzakirə etmək daha yaxşıdır, məsələn, satış menecerləri üçün hər həftə (5-10 dəqiqə): nəzarət, motivasiya və prioritetləşdirmə üçün. Aylıq planlar isə müvafiq olaraq hər ay müzakirə olunur.

Planın müzakirəsi və təsdiqi üçün iclasın strukturunda iki ssenari ola bilər. Birinci halda - planda hər şey qənaətbəxşdirsə - bu barədə işçini məlumatlandırmaq lazımdır və onun sualları və ya bəzi vacib detalları müzakirə etmək ehtiyacı varsa - ona kömək edin.

Təqdim olunan plan düzəliş tələb edirsə, menecer qərar verməlidir:

Ki, o, bu baxımdan razıdır və tərk edilə bilər.
Planda tam olaraq nəyin qənaətbəxş olmadığını və dəyişdirilməsi və ya təkmilləşdirilməsi lazım olduğunu aydın şəkildə müəyyənləşdirin (məsələn, məqsədlərin formalaşdırılması və ya müəyyən edilməsi, onlara nail olmaq üçün tədbirlər, prioritetlərin müəyyən edilməsi, göstəricilərin və müddətlərin olması).
Sonra menecer işçi üçün çətinlik yaradan məsələlərlə bağlı müzakirəyə başlamalı və ya məlumat mənbələri təklif etməli, “fikirlərin” istiqamətini təyin etməlidir.
Yenidən işlənmiş planın təqdim edilmə vaxtı barədə razılaşın.

İşçilərin hesabatlarının müzakirəsi ilə bağlı rəy

Hesabatlar bürokratik atavizm olmamalıdır, ən azı işçilər tərəfindən belə qəbul edilməməlidir. Bəli, doğrudur ki, menecerin işçi ilə hesabat haqqında ətraflı danışmağa həmişə vaxtı olmur, sadəcə olaraq onları “iş masanıza və ya şkafınıza toplamaq” da belə deyil. Üstəlik, “hesabat verən” işçi cavab olaraq heç nə eşitməzsə, o, çox yaxşı işçi olsa belə, “hər şey pisdir” və ya əksinə, “hər şey yaxşıdır” deyə qərar verə bilər. Edilməli olan minimum şey, hesabatın uğurla qəbul edildiyi barədə işçini xəbərdar etmək və işçinin ən görkəmli nailiyyətlərini və nailiyyətlərini qeyd etməkdir.

Hesabat düzəliş tələb edirsə, işçinin hesabatı ilə bağlı rəy aşağıdakı sxemə uyğun olaraq verilir:

Rəhbər işçiyə hesabat dövründə görülən işdən razı olduğunu, onun yaxşı görüldüyünü bildirir.
Menecer işçiyə nədən razı olmadığını və nəyi dəyişdirməli olduğunu (hansı məqsədlərə, göstəricilərə nail olunmadığını, hansı vəzifələrə düzgün prioritet verilmədiyini, harada son tarixlərin qaçırıldığını, işin keyfiyyətindən razı qalmadığını; səviyyəni) bildirir. məsuliyyət, təşəbbüs və s.)
Rəhbər işçi ilə bu və ya digər tapşırığı yerinə yetirməməsinin səbəbini müzakirə edir (yüksək keyfiyyətlə deyil; vaxtında və s.); vəzifələrin həllində nə kömək edir və nə mane olur; vəziyyəti necə düzəldəcək və məqsədlərinə çatacaq; O, gələcəkdə oxşar səhvləri və vəziyyətləri təkrarlamamaq üçün nə edəcək?
Menecer problemlərin və işçilərin uğursuzluqlarının həllində prioritetləri müəyyənləşdirir.

Planlar və hesabatlar haqqında ilkin rəy bildirdikdən sonra menecer və tabeliyində olanlar daha bir neçə iş görməlidirlər:

İşçi menecerin rəyi əsasında plana və ya hesabata düzəlişlər edir və ya əlavə edir.
Menecer düzəldilmiş sənədləri öyrənir.
Menecer tabeliyində olan şəxsə yekun rəy (yazılı və ya şifahi) verir.

İşçinin şirkətdə baş verənlərə münasibəti ilə bağlı rəy (dəyişikliklər və yeniliklər)

Hədəf: işçilərin onlara tapşırılan vəzifələri, şirkətin strategiyasını və korporativ dəyərlərini səhv başa düşməsindən qaçın.

Adətən, dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün şirkətlər işçiləri məlumatlandırırlar. "Biz indi yeni bir şəkildə yaşamaq qərarına gəldik." Dəyişikliklərin mümkün qədər ağrısız şəkildə həyata keçirilməsini təmin etmək üçün (bildiyiniz kimi, hər kəs dəyişmək istəmir) işçilərdən bu barədə nə düşündüklərini, hansı narahatlıq və etirazları olduğunu soruşmaq çox vacibdir. Bu məqsədlər üçün işçi sorğularından, “təklif qutusu” metodundan və işçilərlə şəxsi söhbətlərdən istifadə olunur. İşçilərin təkliflərində olduğu kimi, işçilərin narahatlıqları heç vaxt diqqətdən kənarda qalmamalıdır. Beləliklə, işçilərə rəy aşağıdakıları ehtiva etməlidir:

İşçilərin vəziyyətinə “qoşulmaq” “Mən başa düşürəm ki, qarşıdan gələn dəyişikliklər hamımız üçün çoxlu yeni şeylər gətirir və…………”
İşçiləri əsaslandırılmış narahatlıqlara və adı çəkilən risklərə görə tərifləmək “Çox yaxşı ki, bu vəziyyətdə bunun dəyişəcəyini görmüsünüz və biz ……… etməli olacağıq”
"Mifləri dağıtmaq." Sonra, menecerə məlum olan işçilərin etirazlarına əlavə məlumat verərək cavab verməlisiniz, çünki bildiyiniz kimi, demək olar ki, bütün etirazların kökləri dəqiq məlumat çatışmazlığındadır.

Sonda rəy bildirməyin əsas qaydalarını qeyd edək:

Əlaqə olmalıdır! Ümid etməməlisiniz ki, işçinin özü hər şeyi sadəcə menecerin baxışı və ya əhəmiyyətli sükutla başa düşəcəkdir.
Geribildirim vaxtında olmalıdır. Bir il sonra “o layihə sizin sayənizdə uğursuz oldu, çünki siz yanlış məlumat təqdim etdiniz və onu yoxlamağa rəğbət etmədiniz. Biz, əlbəttə ki, sizə demədik, çünki onsuz da heç nəyi düzəltməyə vaxtınız olmazdı...”
Rəy həm müsbət (yaxşı üçün - tərif), həm də mənfi (pis üçün - danlamaq) olmalıdır. Ancaq mənfi rəy bildirərkən belə, işçinin təriflənə biləcəyi bir şey tapmaq vacibdir. Və işçinin işində nəyin yaxşı olduğunu qiymətləndirməkdən başlamaq lazımdır.
Rəy bildirərkən, şəxsiləşmək deyil (“tənbəl və səriştəsiz olduğunuz üçün pis iş görmüsünüz”), əksinə hərəkətlər haqqında danışmaq (“işinizi pis qiymətləndirirəm, çünki son tarixlər pozulub və məlumatlar bir formada təqdim edilib. təsadüfi, struktursuz şəkildə”).
Konstruktiv olmaq üçün rəy daha konkret olmalıdır. Rəylər və ya ümumiliklər deyil, faktlar var. “Məndə elə təəssürat yarandı ki, həvəssiz işləməyə başladın” yox, “Müşahidə edirəm ki, təkliflər verməyi dayandırmısan”.
Bir tabeliyində olan bir söhbətə təsirli rəy vermək üçün hazır olmalısınız.
Rəydən dərhal sonra hər şeyin kəskin şəkildə dəyişəcəyini dərhal gözləmək lazım deyil: "Mən sizə dünən dedim!" Təəssüf ki, əks əlaqə seansı sehrli çubuq kimi işləmir. Dəyişiklik uzun və mürəkkəb bir prosesdir, bəzən eyni şeyi dəfələrlə təkrarlamaq lazımdır, çünki müəyyən bir şəkildə bir şey etmək vərdişləri yalnız zamanla və arzu olunan davranışın lazımi şəkildə möhkəmləndirilməsi ilə yox olur.

Tabeliyində olanlara rəy bildirmək ən güclü HR vasitələrindən biridir. Əgər əks əlaqə düzgün və sistemli şəkildə təşkil edilirsə, bu, tabeliyində olandan ona ünvanlanan şərhlərə müsbət münasibət, tənqidi başa düşmək və qəbul etmək, habelə çatışmazlıqları düzəltmək istəyi əldə etməyə imkan verir. Tabeçiliyində olan, çatışmazlıqlarını düzəltməyə hazır və həvəsli olan belə bir işçi hər hansı menecerin arzusu deyilmi?

Uğurlu menecerlərin işçilərə rəy bildirərkən istifadə etdikləri yeddi mühüm qaydanı paylaşdım. Bu materialda belə bir söhbəti effektiv şəkildə qurmağa imkan verən bir neçə modelə baxacağıq. Rahatlıq üçün nümunələrdən istifadə edəcəyik.

Əlaqənin "sendviçi"

Ən məşhur model - və geniş istifadə olunur. Anlamaq üçün sadə, yadda saxlamaq asan, istifadə etmək asandır.

Təsvir: inkişaf geribildirim bloku iki müsbət rəy bloku arasında yerləşir. Beləliklə, "sendviç" adı. Məqsədlərin müəyyən edilməsi, nəticələrin tənzimlənməsi və işçilərin inkişafı ilə bağlı söhbətlərdə istifadə olunur. Bir qayda olaraq, intizam söhbətləri, pozuntularla əlaqəli vəziyyətlər, işçinin davranışında düzəlişlərin tələb olunduğu vəzifələri yerinə yetirməmək üçün istifadə edilmir.

Vəziyyət: Satış şöbəsinin əməkdaşı Sergey planı iki göstərici üzrə (satış həcmi və aktiv müştərilərin sayı) yerinə yetirib. Bununla belə, yeni məhsulun satış hədəfinə cəmi 50% nail olunub.

Misal:

Müsbət qiymətləndirmə ilə başlayın. "Sergey, qeyd etmək xoşdur ki, bu ay satış həcmi planını 100% yerinə yetirən ən yaxşı satıcılar qrupuna daxil oldun. Görürəm ki, siz çox çalışmalı və çoxlu müştərilərlə münasibət qurmalı idiniz – siz həm də aktiv müştərilərin sayına görə lidersiniz”. Bu cür həvəsləndirici sözlərdən sonra işçi təkmilləşdirmə tələb edən iş sahələrini müzakirə etməyə hazır olacaq.

Nəyin yaxşılaşdırılmasına və dəyişdirilməsinə ehtiyac olduğunu müzakirə edin və fəaliyyət planını razılaşdırın. “Eyni zamanda, böyümək üçün hələ yer var. Yeni brendin satışlarına diqqət yetirin. Bu ay planlaşdırdığınızın yalnız yarısını yerinə yetirdiniz. İndi şirkət üçün bu məhsulu bazara çıxarmaq vacibdir. Gələn ay bu göstəricini yaxşılaşdırmaq üçün nə edə biləcəyinizi müzakirə edək”. Qeyd edək ki, heç bir tənqid yoxdur. Dialoq və konstruktiv müzakirə var.

Söhbəti müsbət notla bitirin. “Əla, plan razılaşdırılıb, indi hərəkətə keçək. Əminəm ki, müştərilərlə işləmək bacarığınızla bu vəzifənin öhdəsindən gələ bilərsiniz. Unutmayın: yeni brendin satışını artırsanız, hazırda davam edən müsabiqədə ilk üç qalibə daxil ola bilərsiniz. Əgər köməyə ehtiyacınız varsa, içəri girin”.

B.O.F.F.

Təsvir: modelin dörd mərhələsinin ingiliscə adının ilk hərflərinin abbreviaturası. Davranış (Davranış) - Nəticə (Nəticə) - Hisslər (Hisslər) - Gələcək (Gələcək).

Vəziyyət: müştəri xidməti şöbəsinin yeni əməkdaşı İrina müntəzəm olaraq keyfiyyətli xidmət standartlarını pozur, yəni: o, müştərilərlə salamlaşmır, kobudluq edir, müştəri xahişlərinə məhəl qoymur, telefon zənglərinə cavab vermir və nahar fasilələrində gecikir.

Misal:

Davranış. İrinaya işi ilə bağlı müşahidələrinizi söyləyin. Konkret olaraq faktların dili ilə desək, təfərrüatlar, müşahidələrin tarixləri ilə daha yaxşı olar. Səbəbləri müzakirə edin. Bəzən elə olur ki, işçi ondan nə gözlənildiyini tam bilmir.

Nəticə. İrina ilə onun davranışının (müştərilərlə işləyərkən qıcıqlanma və kobudluq, istəklərə məhəl qoymamaq, fasilədən sonra uzun müddət işləmək) biznes nəticələrinə, müştərilərdən gələn şikayətlərin sayına və xidmət edilən Müştərilərin sayına necə təsir etdiyini müzakirə edin.

Hisslər. İrinanın bu şəkildə işlədiyini biləndə necə hiss etdiyiniz barədə danışın. Kədərlənirsən, kədərlənirsən, çox xoşbəxt deyilsən, bunu başa düşmək sənin üçün xoşagəlməzdir. İrina uzun müddət işdən uzaq olduqda və əlavə iş yükü ilə işləmək məcburiyyətində qalanda digər işçilərin necə hiss etdiyini müzakirə edin. Bununla siz İrinaya onun davranışının qəbuledilməz olduğunu başa düşməyə kömək edəcəksiniz.

Gələcək. İrina ilə bu davranışı aradan qaldırmaq üçün gələcəkdə nə edə biləcəyini müzakirə edin. İşçidən sual vermək və cavab almaq daha yaxşıdır. Bu, ona gələcəkdə qərarlar və hərəkətlər üçün məsuliyyət götürməyə imkan verəcəkdir. Söhbətin sonunda konkret hərəkətlər və son tarixlər barədə razılaşın - gələcək üçün fəaliyyət planını tərtib edin. İrinanın görəcəyi işləri özünüz haqqında ümumiləşdirəcəyiniz görüş tarixini təyin etmək çox məqsədəuyğundur.

Təsvir: Standart - Müşahidə - Nəticə.

Vəziyyət: Texniki dəstək mərkəzinin əməkdaşı Andrey biznesin inkişafı departamentinin problemlərin aradan qaldırılması ilə bağlı müraciətinə cavab verməyib.

Misal:

Standart. Müəyyən edilmiş standartları xatırladın. “İkinci ildir ki, departamentimizdə sürətli cavab standartı mövcuddur - istənilən sorğuya 15 dəqiqə ərzində cavab verilməlidir. Bu o demək deyil ki, bu 15 dəqiqə ərzində mütləq nasazlıq aradan qaldırılacaq, lakin müştərimiz müraciətin qəbul edildiyi və işə başladığımız barədə cavab alacaq”.

Müşahidə. Faktları və müşahidələri qeyd edin. “Dünən saat 10:25-də biznesin inkişafı departamentindən aldığınız müraciətə bu gün başlayana qədər müştəri cavab almayıb. Problem həll olunmayıb: sistemə hələ də giriş yoxdur”.

Nəticə. Davranışın biznesə, komandaya, müştərilərə, işçiyə təsirini müzakirə edin. “Nəticədə biznesin inkişafı departamenti dünən əsas müştəri ilə danışıqları təxirə salmaq məcburiyyətində qaldı, onlar hazırlıq üçün lazım olan məlumatları əldə edə bilmədilər. Bu, şirkət üçün vacib müştəridir və bizim ləngliyimizə görə onların rəqiblərlə danışıqlara başlamayacağına zəmanətimiz yoxdur”.

Növbəti addımın işçinin öz davranışını dəyişdirmək öhdəliyi götürməsi məntiqlidir.

Təsvir: Uğurlar - Dərslər (Öyrənmək) - Dəyişikliklər (Dəyişikliklər). Bu rəy modeli komanda işinə yaxşı uyğun gəlir: yekun və ya aralıq nəticələrin yekunlaşdırılması zamanı layihə qruplarının işi, komanda görüşləri.

Vəziyyət: Layihə komandası yeni sistemin hazırlanmasının birinci mərhələsini başa vurub.

Misal:

Layihə komandasının hər bir üzvündən layihə zamanı əldə etdikləri 2 ən mühüm şəxsi nailiyyətləri, öyrəndikləri ən vacib 1 dərsi və layihənin ikinci mərhələsində etmək üçün lazım olan 1 dəyişikliyi sadalamağı xahiş edin. Onda hamı öz sözünü desin. Siyahılar yaradın və 5 ən vacib nailiyyəti, 2 dərsi və 1 ən vacib dəyişikliyi seçin. Siyahıdakı maddələrin sayı vəziyyətdən və layihə komandasının ölçüsündən asılı olaraq dəyişə bilər.

Əlbəttə ki, işçi ilə söhbətin qurulmasının bir çox başqa yolları var. Bu məqalə praktikada ən məşhur və uğurla istifadə edilən əks əlaqə modellərinin icmalını təqdim edir.

Vladimir Belyaev
Materiallara əsaslanaraq"B-təlim"

Rəhbərlik, İdarəetmə, Şirkət İdarəetmə

Geribildirim vermək bacarığı (FE) istənilən müasir menecerin əsas idarəetmə səlahiyyətlərindən biridir. yaxşı Əlaqə işçinin məqsədə doğru nə qədər yaxşı getdiyini, kursu düzəltmək və ya sürəti dəyişdirmək (və ya bəlkə də təcili olaraq əks istiqamətə dönmək) lazım olub-olmadığını göstərir. Bir işçi üçün Əlaqəəsas istinad nöqtəsidir - düzgün işləyir, işləyir, yoxsa yox! Geribildirim həm tabeçiliyə, həm də menecerə təsir edir, məhz bu, şəxsiyyətlərarası münasibətləri pozmadan tapşırıqların icrasında və konstruktiv tənqiddə vaxtında tənzimləməyə və hətta dəyişməyə imkan verir; Bir sözlə, menecer və tabeçiliyin qarşılıqlı əlaqəsi prosesində ƏS-nin əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək çətindir. Təəssüf ki, çox az menecer OS-ni düzgün təmin edir və ya ümumiyyətlə istifadə etmir.

Ətrafınıza baxın - biz daim özümüzə və hər bir hərəkətimizə güclü qiymətləndirmələr, tənqidlər, məsləhətlər, müzakirələr və qınaqlar axını alırıq. Bu axını nə doldurur?

Empatiya?
Öz üstünlüyünü nümayiş etdirmək istəyi?
Ağrıya səbəb olmaq arzusu?
Yerinə qoymaq niyyətindəsiniz?
Protokola laqeyd yanaşırsınız?
Mənə təkmilləşdirməyə kömək et?

Təəssüf ki, bəzən hətta səmimi bir kömək istəyi də kirpinin güclü mehriban qucağına bənzəyir - bu, həm səni vurur, həm də parçalayır.

Müqayisə et: “Mən sərt deyəcəyəm: sənə öyrədirəm, öyrədirəm, amma sən hələ gənc və axmaqsan, diqqətsizsən və bütün bunlar sənin naminədir! Məni eşit!!!" və “Sən artıq 2 həftədir işləyirsən, oxuyursan, peşəkar olmağa çalışırsan, geriyə yalnız etirazlarla işləmək mərhələsini keçmək qalır və siz əla olacaqsınız! Məndən nə kömək lazımdır?

“Bağımlayıcılardan” hansında daha çox rəy aldınız? Hansı işçinin səmərəli işinə kömək edəcək?

Təbii ki, həyatda istənilən toxunuşdan faydalı dərslər ala bilərsiniz - əgər bu toxunuşdan sonra ayaq üstə duracaq qədər güclü olsaydınız. Bununla belə, səmərəlilik baxımından, OS müəyyən prinsiplərə və qaydalara uyğun olaraq verildikdə daha yaxşıdır.

Beləliklə - səlahiyyətli məsləhət və ya effektiv OS prinsipləri.

Əlaqə hərəkətlər, nəticələr və nəticələr haqqında məlumatın şəxsə (komandaya) çatdırılmasıdır.

Gəlin nəzərdən keçirək əks əlaqə növləri :

Müsbət
Mənfi (tənqid: Konstruktiv və Qeyri-konstruktiv)

Müsbət rəy (tanınma, tərif))

Tanınma və tərifin əsas prinsipi:

Tanınma həm insanın özünə (fərdi olaraq), həm də onun hərəkətlərinə və nəticələrinə verilir

- Mixail, sən peşəkar və yaradıcı insansan! Onlayn mağazamızın strukturuna yeni baxış sayəsində bu rübdə kabinet mebeli istiqamətində satışlar keçən illə müqayisədə 17% artıb!

Tanınma yalnız o zaman təsirli olur:İşçinin üzünə deyin ki, onun işi haqqında fikrinizi bildirəcəksiniz, gecikmədən onu tərifləyin.

Etirafı necə etmək olar:

Konkret olaraq işçiyə nəyi düzgün etdiyini üzünə deyin

Mixail, öyrənilən məlumat və onlayn mağazamızın strukturunun təkmilləşdirilməsi sayəsində.....

Ona razı olduğunuzu bildirin nəyi düz edib, bunun kimi şirkətə və bütün həmkarlarına kömək edəcək

….sizin kimi peşəkarla işləmək çox xoşdur!

…hərəkətləriniz sayəsində əldə etdiyimiz gəliri istehsala yatıra biləcəyik….

.....marketinq şöbəsi üçün yeni proqram alınacaq...

Nə qədər məmnun olduğunuzu hiss etmək üçün fasilə verin
İşçinizi daha da böyük uğurlar əldə etməyə həvəsləndirin

Mixail, inanıram ki, sən daha çox şey edə bilərsən! Londonda təcrübəniz də buna töhfə verəcək...

Unutmayın ki, tərif səmimi olmalıdır!

Bəzən reallığa tam uyğun gəlməyən OS istehsal etməyə başlayırıq. İstər məmnun etmək istəyi, istər əsəbiləşmək qorxusu, istərsə də başqa bir şey - nəticə kədərlidir. “Qızılgüllərdə” qeyri-səmimi ƏS almış işçi bu faktı dərhal dərk edir və... inkişafı dayandırır. Sizin OC dürüst və səmimi olmalıdır. Çatışmazlıqlar haqqında susmağa ehtiyac yoxdur - əks halda işçi onlar haqqında heç vaxt bilməyəcək. Mövcud olmayan üstünlükləri icad etməyə ehtiyac yoxdur - əks halda bir insan bundan sonra nə üzərində işləyəcəyini başa düşməyəcək. Səmimi olmayan OS mənasızdır, çünki o, əsas məqsədini yerinə yetirmir. Obyektiv mənzərə həmişə vəziyyətə uyğun gəlməyən SƏMİM fikirlərdən ibarətdir.

Mənfi Əlaqə:

Bu tənqiddir. Amma həm konstruktiv, həm də qeyri-konstruktiv ola bilər (dağıdıcı - dağıdıcı).

Konstruktiv tənqidə məruz qalan şəxsin özü deyil, onun özüdür tədbirlər və nəticələr.

Konstruktiv tənqid alqoritmi

Problemi formalaşdırmaq tabeliyindən əvvəl qoyulmuş (ya da daha yaxşısı, onu özü tərtib etsin)

Mixail, mənə deyin, nə etmək lazım idi?

2. Bunu ona deyin konkret olaraq səhv etdi

….hesabatınız saytın hədəf auditoriyasının ehtiyaclarını təsvir etmir…

3. Həqiqətən kim olduğunuzu aydınlaşdırın onun tərəfində

Mixail, mən səni peşəkar və məsuliyyətli idarəçi kimi tanıyıram, nə olub?...

4. Ona necə qiymət verdiyinizi xatırlatın qiymətləndirin onun

…..Mən sizi və bütün layihələrinizin nəticələrini tanıyıram və yüksək qiymətləndirirəm…

5. Nə demək istədiyinizi təkrarlayın onunla yaxşı davran, lakin bu vəziyyətdə onun işinə deyil

Mixail, şəxsi heç nə yoxdur, amma hesabatın... tamamilə yararsızdır...

6. Qüsurları düzəltmək üçün tapşırıq qoyun

…. Oktyabrın 15-dək yeni hesabat hazırlayın, o cümlədən hədəf auditoriyanın ehtiyaclarını araşdırın...

7. Unutmayın ki, əgər tənqid tamamlanıbsa, o FOREVER tamamlandı

Konstruktiv rəy FƏNLƏR
İşçinin dəyişməsinə kömək edir
Gələcəyə fokuslanır
Lider mentor kimi çıxış edir

Əvvəlcə tərifləyin!

Teorik olaraq bu, ən həvəslə dəstəklənən, praktikada isə ən çətin prinsipdir.

İşçiyə hər şeydən əvvəl yaxşı olduğunu söyləmək, onu tərifləmək və onunla birlikdə sevinmək çox asan görünür! Amma real həyatda nədənsə hər şey tərsinə çevrilir - bu bizim mentalitetimizdir, yoxsa nə?

Təriflə başlamaq niyə bu qədər vacibdir?

işçi çox səy göstərdi, çalışdı - müsbət motivasiyanı gücləndirmək, əldə edilən nəticəyə müsbət qiymət vermək üçün bunu qeyd etmək vacibdir;
bu, çatışmazlıqlar haqqında məlumatı daha konstruktiv qavramağa kömək edəcək;
işçi öz güclü tərəflərini, gələcək işində nəyə arxalana biləcəyini biləcək, bu, onun qabiliyyətlərinə inamını gücləndirəcəkdir.
Siz özünüz, ilk növbədə, tabeliyində olanın güclü tərəflərinə diqqət yetirirsiniz.

Bəzən məşqlər zamanı sual yaranır - tərifləyəcək bir şey yoxdursa nə etməli? Səmimiyyət prinsipini pozan bir şey icad etmək? Yoxsa dostluq prinsipini pozaraq dərhal tənqid? Burada cavab sadədir. İnsanı tərifləmək üçün həmişə bir şey var. Tərif üçün səbəb tapa bilmirsinizsə, bu, bir lider olaraq sizə bir şeyin olmadığını göstərir (və ya qəsdən yalnız pis işçiləri işə götürürsünüz)J?)… Deməli, təcili olaraq bu istiqamətdə öz üzərinizdə işləmək lazımdır.

Konstruktiv tənqidin 10 qaydası

İzahata qulaq asın
Səsinizi bərabər tutun
Tənqid etməzdən əvvəl tərifləyəcək bir şey tapın
İnsanları deyil, hərəkətləri tənqid edin
Günah keçisi axtarmayın
Birlikdə həll yolu tapın və günahlandırmayın
Şahidlər qarşısında tənqid etməyin! (ictimaiyyət qarşısında təriflər)
Şikayətləri toplamayın, yaranan kimi rəy bildirin
Tənqid etməzdən əvvəl fikirləşin ki, bu, sizin günahınızdırmı?

Qeyri-konstruktiv və ya dağıdıcı (dağıdıcı) tənqid.

Bir qayda olaraq, qeyri-konstruktiv tənqidin tipik nəticələri demotivasiya, işə marağın itməsi, təşəbbüs göstərmək qorxusu və şəxsiyyətlərarası münasibətlərin pisləşməsidir.

Uğursuz tənqidin dörd səbəbi:

Ölüm " Sən belə bir şey etməli idin!”
Tədris " Məsləhətlərimə qulaq asmağı öyrənin!”
Emosiyalar(yüksək səs)
Mənfi ümumiləşdirmə"Hər zaman hər yerdə vaxtınız olmur, işi pozursunuz, zərər verirsiniz və s...!"

Ümumi xarakter daşıyan, spesifikliyi, faktları olmayan qeyri-konstruktiv rəy işçinin şəxsiyyətinə diqqət yetirməklə qiymətləndiricidir....

Qeyri-konstruktiv rəy:

Keçmişə diqqət yetirir
Biz tənqidçi kimi çıxış edirik HAKİMLƏR
Tənqidi olan bir müdir işçiləri işə məcbur etməyə çalışır
Tənqidçinin fikrinə əsaslanaraq
Gizli və aşkar təhqirləri ehtiva edir
Bir tabeçiliyin mövqeyini alçaltmaq məqsədi daşıyır

Qeyri-konstruktiv rəylə bağlı maraqlı bir məsəl paylaşacağam:

“Bir gənc gözəl bağı olan gözəl bir ev aldı. Qonşusu isə paxıl adam idi. O qədər paxıllıq edirdi ki, hər dəfə pis bir şey edirdi. Və sonra bir gözəl səhər, bir gənc evinin qapılarını açdı və eyvanda bir vedrə dolusu çöp gördü. Bu vedrəni götürdü, çöpü tökdü, vedrəni parlayana qədər cilaladı, getdi öz bağına və bu vedrəni ən yetişmiş, ən gözəl almalarla doldurub qonşunun yanına getdi. Qonşusunun evinə yaxınlaşdığını görən paxıl kişi sevindi: “Nəhayət, onu tutdum!” və qalmaqal ümidi ilə evinin qapılarını açmağa qaçıb. Amma qapını açanda bir qonşunu gördü ki, bir vedrə dolusu gözəl alma uzadıb: “Kim nə ilə zəngindirsə, onu bölüşür...”

Yeri gəlmişkən, təlim iştirakçıları öz rəylərində bildiriblər ki, ilk növbədə ətrafınızdakı müsbətləri müşahidə etmək prinsipi tədricən vərdişə çevrilib və bütövlükdə ətraf aləmə baxış sistemini kökündən dəyişib. Və həyat daha şən, mehriban və zəngin oldu. Siz də cəhd edin!

İşçilərin sizi başa düşməsi və sizinlə nəticə əldə etmək istəməsi üçün onlarla zəif və güclü tərəflərini bacarıqla müzakirə etmək və qarşılarına məqsəd qoymaq vacibdir. Bu təlimatda siz satış menecerlərinə rəy bildirmək üçün üsullar, tövsiyələr və nümunələr tapa bilərsiniz.

Əlaqə məqsədləri

işçiyə onun güclü və zəif tərəflərini anlamağa kömək etmək;
performansı yaxşılaşdıran tədbirləri dəstəkləmək;
səhvlərinizdən dərs almağa kömək edir.

Düzgün rəy nə deməkdir?

qiymətləndirmə parametrləri şəffaf, başa düşülən və işçilərə məlumdur;
qiymətləndirmə proseduru obyektivdir, şəxsi bəyənmələrə/bəyənməmələrə əsaslanmır - bunun üçün tez-tez kənar mütəxəssis dəvət olunur;
Bu yaxınlarda, məsələn, bir hesabat həftəsi ərzində baş vermiş hallar təhlil edilməlidir;
tənqid qiymətləndirmənin nəticələri ilə əsaslandırılmalıdır;
tənqid konstruktiv olmalıdır, yəni problemlərin həlli yollarını təklif etməlidir;
fərqlənən işçilər üçün mükafatlandırma sistemi olmalıdır;
Tərəqqi izləmək üçün statistika saxlanılmalıdır.

“Satış şöbələrinin keyfiyyətinə nəzarət” xidməti: bundan kim faydalanacaq və biz bunu necə edirik

Menecerlərə necə rəy bildirmək olar

Model "Sendviç"

Səhvlərin təhlili bloku (inkişaf rəyi) müsbət rəy blokları arasında yerləşir. Məqsədlərin müəyyən edilməsi, nəticələrin tənzimlənməsi və işçilərin inkişafı ilə bağlı söhbətlərdə istifadə olunur:

Menecer Sergey ötən həftənin səhvlərini düzəldib, lakin hələ də satış planını yerinə yetirməyib. Sergeyə rəy veririk.

Müsbətdən başlayaq. “Sergey, bu həftə siz uğur qazandınız və bir ay ərzində söhbətinizdə rastlaşdığımız səhvləri düzəltdiniz. İndi telefonla danışarkən siz müştərilərə adları ilə müraciət edir, maraqlı dialoq aparır və növbəti satış mərhələsini təyin edirsiniz”.

Düzəlişlərin nəyə ehtiyacı olduğunu müzakirə edəcəyik və təkmilləşdirmə planını müzakirə edəcəyik. “Eyni zamanda, böyümək üçün yer var. Məhsulun və şirkətin təqdimatına diqqət yetirin. Müştərilərimiz onlarla şirkətlə əlaqə saxlayır, biz onların arasında fərqlənməliyik və müştərini təklifimizlə maraqlandırmalıyıq. Bununla bağlı nə edə biləcəyinizi müzakirə edək”. Açıq tənqid yoxdur, biz işçi ilə onun fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq planını müzakirə edirik.

Söhbəti müsbət yekunlaşdırırıq. “Əla, fəaliyyət planı razılaşdırılıb, işə başlayaq. Müzakirə etdiyimiz plandan istifadə edərək cari müştərilərə zəng etməyə çalışın. Hər hansı bir çətinlik və ya sualınız olarsa, bizimlə əlaqə saxlayın”.

Model SOR

İşçinin şirkətin iş standartlarını pozduğu və ya cinayət törətdiyi hallarda uyğundur:

Menecer Aleksey müştərinin tələbinə göstərilən müddətdə cavab vermədi, müştəri xidmət müqaviləsini ləğv etdi.

Standart haqqında sizə xatırladırıq. "Aleksey, şirkətimizin bir qaydası var - xidmət üçün sorğu ən qısa müddətdə, maksimum 30 dəqiqə ərzində işlənməlidir. Müştəri 30 dəqiqə ərzində bilməlidir ki, biz ərizəni qəbul etmişik və işə başlamışıq”.

Fakt və müşahidələri təqdim edirik (Müşahidə). “Dünən saat 10:15-də müştərimizdən ərizə aldıq, ancaq siz ancaq saat 15:00-da geri zəng etdiniz. Müştəri uzun müddət gözlədi və problemi özü həll etməyə çalışdı”.

İşə təsirini və işçinin hərəkətinin nəticəsini müzakirə edirik (Nəticə). “Nəticədə müştəri göstərilən müddətdə yardım almadığı üçün xidmət müqaviləsini ləğv etmək qərarına gəlib”.

Növbəti addım işçinin öz hərəkətlərindən xəbərdar olması və davranışının nəticələrinə görə məsuliyyət daşımasıdır.

Model BOFF

Yeni menecer İrina müntəzəm olaraq keyfiyyətli xidmət standartlarını pozur: o, müştərilərlə nəzakətsiz ünsiyyət qurur, sorğuları gec qəbul edir, vaxtında zəng etməyi unudur, nahar fasilələrində gecikir.

Davranış. İrinaya işi ilə bağlı müşahidələrinizi söyləyin. Konkret olaraq faktların dili ilə desək, təfərrüatlar, müşahidələrin tarixləri ilə daha yaxşı olar. Səbəbləri müzakirə edin. Bəzən elə olur ki, işçi ondan nə gözlənildiyini tam bilmir.

Nəticə. İrina ilə onun davranışının (müştərilərlə ünsiyyətdə qıcıqlanma və kobudluq, istəklərə məhəl qoymamaq, fasilədən sonra uzun müddət işləmək) biznes nəticələrinə, xidmət göstərilən müştərilərin sayına və müştərilərdən gələn şikayətlərin sayına necə təsir etdiyini müzakirə edin.

Hisslər. İrinanın bu şəkildə işlədiyini biləndə necə hiss etdiyiniz barədə danışın. Kədərlənirsən, kədərlənirsən, çox xoşbəxt deyilsən, bunu başa düşmək sənin üçün xoşagəlməzdir. İrina uzun müddət işdən uzaq olduqda və əlavə zəngləri idarə etməli olduqda digər menecerlərin necə hiss etdiyini müzakirə edin. Bununla siz İrinaya onun davranışının qəbuledilməz olduğunu başa düşməyə kömək edəcəksiniz.

Gələcək. İrina ilə davranışını necə dəyişdirə biləcəyini müzakirə edin. İşçidən sual vermək və cavab almaq daha yaxşıdır. Bu, ona gələcəkdə qərarlar və hərəkətlər üçün məsuliyyət götürməyə imkan verəcəkdir. Söhbətin sonunda konkret tədbirlər və son tarixlər barədə razılaşın və gələcək üçün fəaliyyət planını müəyyənləşdirin. İrinanın gedişatını izləmək və müzakirə etmək üçün növbəti görüş üçün bir tarix təyin etmək məsləhətdir.

zəngi birlikdə dinləyin;
operatordan ümumiyyətlə bu zəng haqqında nə düşündüyünü soruş;
operatordan ən yaxşı nə etdiyini düşündüyünü soruş;
operatordan müştərinin təcrübəsi haqqında nə düşündüyünü və müştərinin yenidən şirkətin xidmət və ya məhsullarından istifadə edib-etməyəcəyini soruşmaq;
operatordan bu zəngdə nəyi təkmilləşdirmək istədiyini soruşun;
indi, məsələn, "sendviç" modelindən istifadə edərək, bu zəng haqqında fikrinizi bildirin;
SMART texnikasından istifadə etmək üçün bir dar sahə seçin. "Müştəri xidməti" mövzusunu götürməyin - bir seans üçün çox genişdir;
vəziyyəti yenidən təkrarlayın: siz müştərisiniz və menecer onun səhvlərini nəzərə almağa və şərhləri nəzərə alaraq ünsiyyət qurmağa çalışacaq.