Əməliyyat ehtiyatlarının idarə edilməsinə əsas yanaşmalar. Tam vaxtında və Kanban

Tədqiqat zamanı sistemin əsas məqsəd və vəzifələri, prinsipləri və üstünlükləri, həmçinin Just-in-Time sistemi üzrə işin təşkili xüsusiyyətləri nəzərdən keçirilmişdir. Rusiyada JIT konsepsiyasının tətbiqi təcrübəsi verilir. Yerli müəssisələrdə “Yalnız vaxtında” konsepsiyasının təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri nəzərdən keçirilir.

logistika

xərclər

rəqabət qabiliyyəti

logistika konsepsiyası

istehsal prosesi

1. Burakov V.İ. İstehsalda, kommersiya və xarici iqtisadi fəaliyyətdə logistika texnologiyalarının inkişaf perspektivləri // İrkutsk Dövlət İqtisadiyyat Akademiyasının "İzvestiya" elektron elmi jurnalı. № 3. 2012.

2. Logistika: dərslik / Red. B.A. Anikina. – M.: İNFRA-M, 1999. – 327 s.

3. Roqojina N.V. Sənaye müəssisələrində logistika sistemlərinin istifadəsi // Müasir iqtisadiyyatın problemləri: Avrasiya Beynəlxalq Elmi və Analitik Jurnalı [Elektron resurs]. – Giriş rejimi: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.

4. Sergeev V.I. Korporativ logistika. Peşəkarların suallarına 300 cavab - M .: INFRA-M, 2005. - 976 s.

5. İstehsalın idarə edilməsi ensiklopediyası [Elektron resurs]. – giriş rejimi: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.

İşin məqsədi JIT istehsal sistemini öyrənmək, həmçinin onun Rusiya müəssisələrində tətbiqini qiymətləndirməkdir.

Bu gün Rusiyada sifarişlərin yerləşdirilməsi, məhsulların tədarükü, anbarların saxlanması və xarici daşınma üçün kifayət qədər yüksək səviyyədə logistika xərcləri var. Bu göstəricilər ticarət və istehsalın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, eyni zamanda şirkətlərin və bütövlükdə ölkənin rəqabət qabiliyyətinə mənfi təsir göstərir.

Bu cür problemlər yarandıqda menecer üçün əsas vəzifə bu cür vəziyyətlərdən bacarıqla çıxmağa kömək edəcək belə bir logistika konsepsiyasını müəyyən etməkdir.

Bütün dünyada, eləcə də Rusiyada istifadə olunan belə anlayışlardan biri də “tam zamanında” (Just-in-time) texnologiyasıdır.

Rusiyada "vaxtında" anlayışının tətbiqinin aktuallığı istehsal sektorunda böyük ehtiyatların və xərclərin azaldılmasıdır.

“Yalnız vaxtında” anlayışı “çəkmə” sistemləri anlayışıdır. JIT, başa çatmaqda olan iş üçün çoxlu maddi ehtiyatlar, habelə tələb olunan miqdarda, dəqiq təyin olunmuş vaxt və yerdə hazır məhsulları təmin edən logistik prosesin təşkilini qurmaq texnologiyasıdır.

“Yalnız vaxtında” anlayışından istifadə təşkilata müştərilərlə münasibətləri yaxşılaşdırmağa, satışın həcmini artırmağa, bazardakı vəziyyəti sabitləşdirməyə, maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmağa, habelə rəqabət qabiliyyətini artırmağa imkan verir.

JIT sisteminin əsas məqsədi müəssisəni hər hansı lüzumsuz xərclərdən xilas etmək, müəssisənin istehsal potensialından səmərəli istifadə etmək, məhsulun keyfiyyətinin və etibarlılığının yüksək səviyyədə olmasını təmin etməkdir.

JIT konsepsiyasının mahiyyəti müəssisənin davamlı axınlı subyekt istehsalını yaratmasını təmin etməkdir.

Hazırda bir çox yerli müəssisələr xərclərin sürətlə artmasının qarşısını almaq üçün bu konsepsiyanı həyata keçirməyə və tətbiq etməyə çalışırlar.

Artıq Just in time sistemindən istifadə edən belə şirkətlərdən biri də KAMAZ Korporasiyasıdır. Şirkətin bu istiqamətdə ilk addımı belə oldu: “Bir-birini əvəz edən kuzovlardan istifadə etməklə anbar və nəqliyyat daşımalarının optimallaşdırılması”. Bu yanaşmanın tətbiqi ölkədaxili daşımaları 5-6 dəfə sürətləndirməyə imkan verdi.

Ölkəmizdə “vaxtında” sisteminin tətbiqi üçün daha bir mühüm iri layihə Maqnitoqorskdan prokat məhsullarının dartma qollarından – “Kamateiner” nəqliyyat sistemindən istifadə etməklə çatdırılmasının təşkilidir. Bu texnologiya xərcləri bir neçə dəfə azaltmaqla yanaşı, daşınmanı on dəfə sürətləndirdi.

Menecerlər üçün bu konsepsiyanı tətbiq edərkən məqsəd iqtisadi effekt əldə etməkdir, lakin bunun üçün müəssisə aşağıdakı kimi prinsiplərə əməl etməlidir:

1. Məhsulu yalnız ona tələbat olduqda istehsal edin.

2. İstehsal prosesində hər bir əməliyyatı yerinə yetirərkən yalnız istehsalın sonrakı mərhələsində tələb olunanlar istehsal edilməlidir.

3. İstehsal prosesində materiallar yalnız istifadə nöqtəsinə çatdırılır.

Beləliklə, yerli istehsalda yuxarıda göstərilən prinsiplər bir çox şirkətlər tərəfindən istifadə olunur, məsələn, Master-SNAB - sənaye avadanlığının aparıcı təchizatçısı, EURO-SIB-Logistics - avtomobil kompleksləri və böyük diametrli boruların tədarükü, həmçinin Severstal ASC, 2003-cü ilin may ayından JIT prinsipləri əsasında Caterpillar Tosno MMC-yə material axını təmin etməyə başladı.

Kadrları işə götürərkən bəzi Just-in-time prinsipləri tətbiq olunur. Bu üsul çoxlu daimi işçi heyəti saxlamaq əvəzinə müvəqqəti işçiləri lazım olan vaxtda işə götürən müəssisələr üçün effektivdir. Belə vəziyyətə misal olaraq iş həcminin mövsümi artımını göstərmək olar. Belə vəziyyətlərdə “vaxtında” anlayışından istifadə müəssisənin resurslarına ciddi qənaət edir.

Onu da demək olar ki, JIT konsepsiyası onun istehsalda tətbiqində üstünlükləri nəzərdə tutur. Bu üstünlüklərə aşağıdakılar daxildir: xərclərə qənaət, daha qısa çatdırılma müddəti, daha sürətli material əldə etmək, uzunmüddətli planlaşdırma.

JIT sisteminin ilkin tətbiqi zamanı müsbət təsirin görüldüyü Rusiya şirkətlərinin nümunələri:

1. Moskvada özünəxidmət mağazalar şəbəkəsi "ABK" JIT sistemindən istifadə edərək malları tədarük edirdi. Bu, öz növbəsində, pərakəndə satış sahəsinin həcmini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa, malların çoxluğunun qarşısını almağa imkan verdi.

2. Ulyanovsk zavodu, JIT sistemini istehsalata tətbiq edərkən, vaxta qənaəti 20% -ə qədər artırdı.

3. “JIT” sistemi üzrə istehsalı təkmilləşdirən Ural Maşınqayırma Zavodu. Əmək məhsuldarlığı yüksəldi, dəzgahların keyfiyyəti xeyli yaxşılaşdı.

4. Pavlovsk Avtobus Zavodu bu sistemin tətbiqi ilə il ərzində satışları 40% artırıb.

5. "Zavoljski Motor Zavodu" ASC istehsal etdiyi məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdırdı, məhsuldarlığı artırdı.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, “vaxtında” anlayışı ilə yarımçıq qalmış istehsalın aradan qaldırılmasına, istehsalat sifarişlərinin sutkalıq və ya saata yerinə yetirilməsinə tam nail olunur.

Just-in-time Rusiyada tikinti, nəqliyyat və bazar sektorlarında tətbiq edilir və tətbiq olunur. Beləliklə, Rusiya-Çexiya tikinti şirkəti U-Group, JIT sistemindən istifadə edərək, prefabrik polad konstruksiyalardan istifadə edərək obyektlərin tikintisi və layihələndirilməsində öz xidmətlərini təklif edir. Həmçinin, ölkəmizdə JİT-dən istifadə avtomobil nəqliyyatı sahəsində müasir informasiya texnologiyalarının tətbiqinə təkan oldu, çünki o, yüklərin “təkərdən qapıdan qapıya” çatdırılması üçün daha uyğundur. "vaxtında" anlayışı. Beləliklə, məsələn, belə firmalardan biri "TransLogistic-Moscow" şirkətidir. Onun proqram-texniki kompleksi JIT texnologiyasına və müddəalarına uyğun olaraq qurulmuşdur və avtomobil nəqliyyatı müəssisəsinin fəaliyyətinə cavabdeh olan sxemlər toplusudur. Bu dövrələrə aşağıdakılar daxildir:

TL-Route konturu marşrutun hesablanması üçün RS Miler/Avropa kompleksinin bütün standart imkanlarını və onun bir sıra öz funksiyalarını həyata keçirməyə imkan verir (məsələn, hesablanmış marşrutlara daxil edilə bilən anbarlarınızı dəqiqləşdirmək üçün).

TL-Map konturu xəritədə hesablanmış marşruta baxmaqla yanaşı, istifadəçi tərəfindən müəyyən edilmiş hər bir dayanma nöqtəsi üçün hesablanmış parametrlərə baxmaq imkanı verir.

TL-Planning konturu optimal marşrut qurmağa, həmçinin avtomobil qatarının hərəkəti üçün müvəqqəti cədvəl qurmağa və qarşıdan gələn daşımaların iqtisadi qiymətləndirilməsini aparmağa imkan verir.

Kontur "TL-Waybill" tez bir zamanda normallaşdırılmış marşrut hazırlamağa imkan verir.

Normallaşdırılmış marşrut hesablamalarının "TL-Normativ marşrut" emalı.

Beləliklə, “vaxtında” anlayışı işin sinxronlaşdırılmasına və müqavilə münasibətlərində ciddi nizam-intizamın təmin edilməsinə yönəlib. Yerli müəssisələrə JIT konsepsiyasının tətbiqi onların istehsal müddətlərini azaltmağa kömək edir; ehtiyatların saxlanması üçün əsaslı xərcləri azaltmaq, bu ehtiyatların köhnəlməsi risklərinin azalmasına səbəb olur; sənədləşmənin həcmini azaltmaq, habelə nikahdan itkiləri azaltmaq və məhsulların emal üçün emalatxanaya göndərilməsi xərclərini azaltmaq.

Təcrübə göstərir ki, Just-in-Time strategiyasının effektiv həyata keçirilməsi üçün istehsal və marketinq məsələləri ilə məşğul olan bütün komandanın düşüncə tərzini dəyişdirmək lazımdır. İnventar səviyyələri, tutumların istifadəsi, istehsal müddətləri və ya lotların ölçülərinə gəldikdə ənənəvi “daha çox yaxşıdır” təfəkkürü “daha az olsa daha yaxşıdır” ilə əvəz edilməlidir. Ümid edək ki, istehsalın belə təşkili sistemi Rusiya müəssisələrində daha geniş tətbiq olunacaq və yerli müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına yeni təkan verəcək.

Biblioqrafik keçid

Mugak T.A., Terekhin İ.A. DAXİLİ MÜƏSSİSƏLƏRDƏ VAXTINDA TƏTBİQ KONSEPSİYASININ TƏTBİQİ // Müasir təbiət elminin uğurları. - 2014. - No 7. - S. 141-143;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34163 (giriş tarixi: 02.02.2020). “Academy of Natural History” nəşriyyatında çap olunan jurnalları diqqətinizə çatdırırıq.

İşin çevik təşkili JIT-in həyata keçirilməsi üçün zəruri şərtlərdən yalnız biridir. Ümumiyyətlə həyata keçirməyə davam etməzdən əvvəl JIT-in şirkət üçün istehsalı təşkil etmək üçün sərfəli bir yol olub olmadığını müəyyən etmək lazımdır.

Tam zamanında sistem faydalı olduqda. Ümumi səhv anlayış: JIT yalnız yüksək həcmli sənayelərə aiddir. Sistem, həqiqətən də, kütləvi istehsalda olduqca effektiv olduğunu sübut etdi, lakin kiçik və orta həcmli istehsal vəziyyətində də uğurla tətbiq edildi. JIT təkrarlanan axına əsaslanır, ona görə də ondan istənilən məhsulun istehsalında istifadə oluna bilər, ona olan tələbat dövri istehsalı iqtisadi cəhətdən sərfəli edir. JIT tətbiq etmək üçün tələb iki tələbə cavab verməlidir:

1. Həcmi. Məhsul xəttinin satış həcmi onun istehsalı üçün bir-biri ilə əlaqəli iş yerlərinin ayrılmasını ödəmək üçün kifayət qədər yüksək və məhsulun uzun müddət eyni qalması üçün kifayət qədər sabit olmalıdır.
2. Çeşid. Məhsul xətti daxilində modifikasiyaların və ya modellərin sayı kiçik saxlanılmalıdır ki, qarışıq bir sıra istehsal olunsun.

Kəmiyyət və çeşid tələbləri məhsulun mürəkkəbliyi, istehsal prosesinin mürəkkəbliyi, kapitalın intensivliyi, müştəri gözləntiləri və resurs mövcudluğu kimi firmaya və onun şərtlərinə görə dəyişir. JIT-in gəlirliliyinin müəyyən edilməsi hərtərəfli təhlil tələb edir və həcm - çeşid - texniki proses meyarlarına uyğun olaraq sadələşdirilmiş seçimə endirilə bilməz.

Bəzən modellərin və modifikasiyaların sayına olan məhdudiyyət modul dizaynlardan istifadə etməklə aşıla bilər. İstehsal, istehsal olunan modellərin əksəriyyətində istifadə olunan və istehsal prosesi zamanı əlavə dəyərin əsas hissəsini götürən az sayda modullar ətrafında qurulur. Bu modullardan əsas istehsal planı tərtib edilir; müəyyən bir model üçün alıcıdan sifariş aldıqdan sonra onlara müvafiq hissələr və aksesuarlar əlavə olunur. Məsələn, bir Amerika şkaf istehsalçısı partiya istehsalından JIT istehsalına keçdi, baxmayaraq ki, məhsullarının bütün çeşidinə illik tələbat 2400 ədədi keçmədi. və 1500 müxtəlif konfiqurasiyadan ibarət idi. Məhsulu yenidən dizayn etdikdən sonra şirkət 20 modul istehsal etməyə başladı, sonra bütün hazır məhsulların 95% -i hazırlanmışdı. Modulların istehsalı JIT sisteminə uyğun təşkil olunur, sifarişçinin istəyi ilə onların tamamlanması son montaj yerində bir gündə həyata keçirilir. Sifarişlərin çatdırılma müddəti 3 həftədən 1 günə endirilib, istehsal xərcləri isə 25% azalıb. Beləliklə, modul dizayn və son dəqiqə unikallığı sayəsində firma JIT-i aşağı həcmli, geniş məhsul çeşidi mühitində tətbiq edə bildi.

JIT-ə nə mane olur. Uğurlu JIT tətbiqi şansları aşağıdır. 1992-ci ildə Artur D. Little Amerikanın 500 istehsal firması arasında sorğu keçirdi və onların əksəriyyətinin JIT prinsiplərini həyata keçirmək üçün uğursuz cəhdlər etdiyini aşkar etdi. Bunun bir çox səbəbləri var. Ən vacib maneəni artıq şəkildən görmək olar. 4 düzgün işlənib hazırlanmalı və vahid bir bütövə inteqrasiya edilməli olan çoxlu sayda proqramdır. Bütün təşkilatların yalnız ən uyğunlaşanları uğur qazanır. JIT ənənəvi istehsal üsulundan əhəmiyyətli bir mədəni gedişi təmsil edir. Əvvəllər zəruri və çox arzu olunan hesab edilən amillər, məsələn, təhlükəsizlik ehtiyatları indi itkilər kimi qəbul edilir. İstehsalda bütün növ səhlənkarlığın sistematik şəkildə aradan qaldırılması daha tələbkar və gərgin bir mühitlə nəticələnir və buna davamlı təkmilləşdirmə ehtiyacı da əlavə edilməlidir. Əlavə gərginlik mühəndislərin, menecerlərin, sex nəzarətçilərinin, sexlərin həmkarlar ittifaqı rəhbərlərinin və istehsalat işçilərinin köklü yeni rollarından irəli gəlir. İşçi qüvvəsi və avadanlıqdan istifadə kimi köhnəlmiş səmərəlilik amillərinin yeni istehsal vaxtı, əlavə dəyər, ehtiyat səviyyəsi və keyfiyyət anlayışları ilə əvəz edilməsi uçot və istehsal sistemlərində dəyişiklik tələb edir.

Təşkilatda, sistemlərdə, mədəniyyətdə və münasibətdə dəyişikliklər o zaman uğurlu ola bilər ki, onlar şirkətin ən zirvəsindən, yəni direktordan gəlsinlər. Yalnız bu səviyyədə zəruri resursların ayrılması, təşkilati strukturda və iş prinsiplərində zəruri dəyişikliklərin edilməsi, ən uyğun strategiyaların seçilməsi və uyğun kommunikasiya sxemlərinin yaradılması barədə qərarlar qəbul edilə bilər. Yuxarıdan aşağıya doğru gedən proses adi işçilərin dəstəyini almalı və bunun üçün onlara lazımi şəkildə hazırlanmalı və mənalı şəkildə iştirak etmək imkanı verilməlidir.

Bu çətin, lakin zəruri bir işdir. JIT tətbiqi ilə gələn texniki, təşkilati və davranış problemlərini aradan qaldırmaq üçün çox yüksək səviyyəli idarəetmə bacarıqları və liderlik tələb olunur. Əgər yüksək rəhbərlik JIT-in tam və tam tərəfinə keçməyə hazır deyilsə, o zaman tətbiqdən imtina etmək daha yaxşıdır.

Sadəcə Vaxtında İcra Ardıcıllığı. JIT firmanın məhsul xəttlərindən birini əhatə edən eksperimental proqramla başlamalıdır. Bundan əvvəl bilavasitə rəhbərlərin, mühəndislərin, ustaların, sahə rəhbərlərinin və sex işçilərinin hərtərəfli təlimi keçirilir. Hər kəsə JIT sisteminin mahiyyətini və onun üstünlüklərini başa düşməyə kömək edəcək praktiki məşqlərə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bütün işçilərin yeniliyin məqsədlərindən və onun statusundan xəbərdar olmasını təmin etmək üçün uzunmüddətli ünsiyyət proqramı hazırlamaq və həyata keçirmək lazımdır.

İstehsal dəyişiklikləri son montaj mərhələsindən başlamalıdır. Bir qayda olaraq, burada artıq bəzi maddələr axını var və onu yenidən təşkil etmək çətin deyil, çünki bunun üçün çox güman ki, kapital tutumlu avadanlıq tələb olunmur. Montaj bölmələri kartlar və ya kanban konteynerlərindən istifadə etməklə birləşdirilməlidir. Sonra pilot xəttin istehsal planının uyğunlaşdırılması, keçid vaxtlarının azaldılması və qarışıq model çeşidinin buraxılması gəlir. Axını sinxronlaşdırmaq üçün müxtəlif iş yerlərində əməliyyatların müddətini tarazlaşdırmaq və eyni zamanda əsas istehsalda avadanlığın quraşdırılması vaxtını azaltmaq üçün proqramı işə salmaq lazımdır. Bütün proqramlarda mağaza işçiləri ən birbaşa iştirak etməlidir. Effektiv JIT sisteminin yaradılması sınaq və səhvləri, həmçinin ən vacib komponenti - işçilərin rəyini ehtiva edən iterativ bir prosesdir. Əgər işçilər həmkarlar ittifaqları tərəfindən təmsil olunurlarsa, onlara JIT prosesində tərəfdaş kimi yanaşılmalıdır. Müəssisədə məhdudlaşdırıcı iş qaydaları varsa, həmkarlar ittifaqları sadəcə olaraq iş təcrübələrini dəyişdirmək üçün danışıqlarda iştirak etməyə borcludurlar.

JIT son montaj mərhələsində rəvan işlədikdən sonra o, montajdan əvvəlki mərhələyə qədər genişləndirilə və bununla da bütün təcrübəli montaj əməliyyatlarını birləşdirə bilər. Dəyişmə vaxtının azaldılması və nəticədə kiçik partiyaların istehsalının mümkünlüyü proqramı həyata keçirildikdən sonra sonuncu mərhələ hissələrin istehsalı da daxil olmaqla, bütün əməliyyatların axınının sinxronlaşdırılması olacaqdır. Pilot proqramın uğurlu prinsipləri JIT-in prinsipcə tətbiq oluna bildiyi bütün qalan məhsul xətlərində təkrarlanmalıdır.

Sistemin həyata keçirilməsi üçün tələb olunan vaxt bir neçə amildən asılıdır: məhsul xətlərinin sayı, məhsulların mürəkkəbliyi, istehsal proseslərinin mürəkkəbliyi, mövcud avadanlıqların imkanları, iş yerindəki iqlim və resursların mövcudluğu. Dəyişiklik sürətini düzgün seçmək vacibdir. Bunu tədricən etmək lazımdır ki, təşkilatın mədəniyyətində müvafiq dəyişikliklər üçün vaxt olsun və eyni zamanda insanlar maraqlarını itirməsin və səy göstərməyə hazır olsunlar. JIT-in davamlı təkmilləşdirmə fəlsəfəsinə uyğun olaraq, sistemin həyata keçirilməsinin heç vaxt tam başa çatmayacağı ilə də barışmalısınız.

JIT istehsal təşkilatının səmərəli, lakin kövrək formasıdır. Bu, həm mağazalarda davamlı təkmilləşdirmə, həm də şirkət rəhbərliyindən daimi diqqət tələb edir. Rəhbərlik yeni marketinq imkanlarının JIT-ə uyğun olmasını təmin etməlidir ki, gələcək satış artımı sistemin canlılığına xələl gətirməsin.

Sadəcə vaxtında və stressdə. Tənqidçilər JIT-i "stressin idarə edilməsi" və "sweatshops"un yeni forması adlandırırlar. Onun dəyişiklikləri ağır, həddindən artıq iş tempinə və kaizenin amansız axtarışına - davamlı təkmilləşdirməyə əsaslanır. Bütün bu iddialar haqlıdır və menecerlər tərəfindən həll edilməlidir. JIT-in potensial faydaları əsassız yüksək istehsal dərəcələri və ya kaizen proqramları ilə təhdid edilməyəcək qədər böyükdür. Stressin idarə edilməsi JIT-nin dərindən asılı təbiəti və xüsusi işçi heyətinə ehtiyac ilə uyğun gəlmir.

Kaizenin mübahisəsi əsasən işçilərin sayının və ya kanban konteynerlərinin sayının azaldılması praktikası ilə, yəni normal iş təcrübələrini bərpa etmək üçün məcburi üsullarla bağlıdır. Bu məqalənin müəllifi Yaponiyada daha təkmil yanaşma müşahidə edib. Altı nəfərlik komandanın iş sahəsinin üstündə Kanzhinin bəyanatı və çoxlu sayda "5" yazısı olan pankart asılıb. Cari rüb üçün onların məqsədi o qədər kiçik təkmilləşdirmələr yaratmaq idi ki, saytda yalnız beş nəfər işləyə bildi. Belə əməkdaşlıq JİT-in kadr siyasətinə uyğundur. Kadrların sayının azaldılması dəyişikliklər baş verdikdən sonra baş verir və əksinə deyil, əvvəlcə "əlavə" insanlar işdən çıxarıldıqda, sonra qalanlardan əmək məhsuldarlığını artırmaq tələb olunur. İxtisar təkmilləşdirmənin nəticəsi olmalıdır, onun hərəkətverici qüvvəsi deyil.

JIT istehsal təşkilatının tələbkar və kövrək formasıdır, lakin potensial olaraq son dərəcə səmərəlidir. İşçilər üçün təhqiredici idarəetmə üsullarından istifadə etməklə riskə atılmamalıdır.

Sadəcə vaxtında pul ödəyirmi? Çox yaxşı ola bilər. Lazımi bazar və idarəetmə şərtləri yerinə yetirildikdə, JIT istehsalı kəskin şəkildə yaxşılaşdırmaq potensialına malikdir. Sistem dəfələrlə eyni vaxtda inventarları azaltmaq, xərcləri azaltmaq və keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq qabiliyyətini nümayiş etdirmişdir ki, bu da birlikdə şirkətin rəqabət qabiliyyətini və gəlirliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. JIT ilə nəyə nail oluna biləcəyinə misal olaraq Texas Instruments şirkətinin antenna istehsalı bölməsini nəzərdən keçirin (Ellis & Conlon, 1992), Cədvəl 1-ə baxın. 2.

Bu təsirli nəticələr tam vaxtında proqramının başlamasından iki il sonra gəldi. Onların təsiri Şəkildə daha aydın şəkildə göstərilmişdir. 5, bu sistemin tətbiqindən əvvəl və sonra sifarişin yerinə yetirilməsi prosesində məhsulun maya dəyərinin artımının qrafikini göstərir.

JIT sisteminə uyğun olaraq kiçik partiyalarda davamlı istehsalda xərclərin yığılmasının xarakteri xətti olur. Böyük partiyaların istehsalında və materialların ardıcıl istehlakı və emalı ilə, fasilələr və gecikmələrlə kəsişən maya dəyərinin yığılması nümunəsi spazmodikdir. JIT ilə xərc və çatdırılma müddətinin yaxşılaşdırılması göz qabağındadır. Müvafiq əyrilərin altındakı sahə ilə sübut olunduğu kimi, ehtiyatların həcmində əhəmiyyətli azalma daha az açıqdır.

Son illərdə istehsalın səmərəliliyinin artırılması məsələlərinə diqqət kəskin şəkildə artmışdır. Təsərrüfat mexanizminin qurulmasına, idarəetmənin təşkilati strukturlarına, strateji və operativ planlaşdırma metodlarına baxışlar köklü şəkildə dəyişir. Bazar münasibətlərinə keçid ona gətirib çıxardı ki, müəssisə rəhbərləri keyfiyyətcə yeni vəzifələri həll etməlidirlər.

Qabaqcıl firma və şirkətlərin dünya bazarında uğurlu rəqabət təcrübəsinin göstərdiyi kimi, idarəetmə proseslərində istehsal xərclərinin azaldılması üsullarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinə xüsusi yer verilməlidir. Xüsusən də yapon menecerləri “çox qazanan yox, az xərcləyən varlanır” prinsipindən çıxış edirlər.Korporativ daxili idarəetmə üsulları bu ideyanın həyata keçirilməsinə və vadiyə yönəldilməlidir.

Bu gün deyə bilərik ki, dünya praktikasında şirkətdaxili planlaşdırmanın təşkilinə iki əsaslı fərqli yanaşma mövcuddur ki, onların hər ikisi inventarın idarə olunması ilə bağlı öz ideyalarına əsaslanır. Bunlar kanban sistemi və tam vaxtında sistemdir. Amma biz inventar idarəetmə metodu üzərində daha ətraflı dayanacağıq "yalnız vaxtında" və ya "yalnız vaxtında", qısaldılmış "jit".

Bildiyiniz kimi, “vaxtında” sistemi ilk dəfə Yaponiyada peyda olub. Yaponiya sənaye müəssisələrində istehsalın təşkili həmişə bütün dünyada böyük maraq doğurmuş və böyük maraq doğurmuşdur. “Yapon fenomeni”nin tədqiqatçıları əvvəlcə uğurun səbəblərini iqtisadi amillərdə deyil, ölkənin sosial-mədəni xüsusiyyətlərində axtarırdılar. Təbii ki, hər ikisi böyük rol oynayıb və oynamaqda davam edir. Qərb sosioloqları yapon işçilərinin milli xarakterinə, yüksək şüuruna, vicdanla işləmək qabiliyyətinə, öz mənafeyini kollektivin mənafeyinə tabe etməsinə, işin yüksək keyfiyyətinə, biliyə təşnəyə böyük əhəmiyyət verirlər. Ancaq yenə də Yaponiya iqtisadiyyatında uğurun əsas səbəbi idarəetmə üsullarındadır. İqtisadçılar, müvəffəqiyyətin bir çox səbəbləri arasında orada doğulmuş Just-in-time sistemini ayırırlar.

Ümumiyyətlə, “kanban” sırf yapon sözü olsa da, “tam zamanında” yalnız Yapon işgüzar dairələrində istifadə olunan ingiliscə ifadədir və yaponca qarşılığı olmaya bilər. İstehsalat veteranları deyirdilər ki, “vaxtında” ifadəsi təxminən 1960-cı ildə istifadəyə verilib. Sözügedən dövr ərzində Yapon istehsalçıları sürətli inkişaf nəticəsində o qədər böyük artıq istehsal gücü topladılar ki, gəmiqayırma sənayesinin polad məmulatlarının tədarükü olduqca qısa müddətdə həyata keçirilməyə başladı. Gəmi istehsalçıları polad məhsul ehtiyatlarını bir aydan üç günlük normaya endirməklə vəziyyətdən maksimum istifadə etməyə çalışdılar. Onlar vaxtında polad almağa başladılar. Bu ideya daha sonra digər son məhsul şirkətləri tərəfindən qəbul edildi, onlar da təchizatçılarından vaxtında çatdırılma tələb etdilər və eyni yanaşmanı istehsal prosesinə daxil etdilər.

Just-in-Time metodu bütün dünyaya 70-ci illərin ortalarında Toyota-nın vitse-prezidenti Tahiti Ono və bir neçə həmkarının bir sıra hesabatlarda, məqalələrdə qoyulan konsepsiyanın aydın izahatını verməsi ilə məşhur oldu. və kitablar.

Bu sistemin tətbiqində qabaqcıllardan biri General Electric elektrik korporasiyası idi. 1980-ci ildə onun iki fabrikində istehsalın “vaxtında” sistemi üzrə yenidən qurulması layihələri hazırlanmışdır, 1981-ci ildə - 10, 1982-20 və 1983-cü illərdə - 40 fabrikdə. Bu işlərin çoxu ABŞ-da avtomobil sənayesində görülüb. Bir az sonra bir çox ABŞ şirkətləri bu sistemdən istifadə etməyə başladılar və hətta JIT sisteminin tətbiqi ilə bağlı seminarlar təşkil edən və menecerləri öyrədən konsaltinq firması yaradıldı və fəaliyyət göstərdi.

"Vaxtında"- maddi-texniki təchizatın planlaşdırılması və idarə edilməsi sistemi, onun istehsal prosesləri ilə tam sinxronlaşdırılmasını təmin edir. Onun çərçivəsində xammal, yarımfabrikatlar və komponentlər (çox vaxt müəyyən bir şirkətin digər müəssisələrindən və ya əlaqəli firmalardan) kiçik partiyalarda anbardan yan keçməklə birbaşa texnoloji prosesin tələb olunan nöqtələrinə çatdırılır və hazır məhsullar dərhal tədarük edilir. göndərildi.

Görünür, “vaxtında” anlayışı Yaponiyanın sənaye istehsalının idarə edilməsi sisteminin mərkəzində və əməyin səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün əsasdır. İdeya sadədir: hazır məhsulu məhz onların həyata keçirilməsi üçün vaxtında istehsal etmək və təhvil vermək, komponent hissələri - hazır məhsul yığılan vaxta qədər, ayrı-ayrı hissələr - vahidlər yığılan vaxta qədər, materiallar - hissələrin istehsal edildiyi vaxta qədər. . Bir zarafatçının dediyi kimi, Yapon sənayesi “vaxtında” malların kiçik partiyalarını istehsal edir, Qərb sənayesi isə “yalnız hər halda” malların nəhəng partiyalarını istehsal edir. Təbii ki, mükəmməl keyfiyyətli məhsul istehsal etmək mümkün olmadığı kimi, tam “vaxtında” istehsal etmək mümkün deyil, lakin bu ideal üçün əzmlə çalışmaq lazımdır.

Belə bir ideal, bütün materialların yalnız saxlama mühiti rolunu oynadığı zaman ehtiyat mərhələsində onların passiv mövcudluğundan fərqli olaraq, istehsal prosesinin elementləri kimi aktiv istifadə edilməsidir. Bu, istehsal ehtiyatları və tədarük həcmi vəhdətə yaxınlaşdıqda, yəni məhsulların istehsalı və təşviqi təfərrüatlı şəkildə həyata keçirildikdə, "qaşıqdan ağzına" prinsipi ilə istehsalın təşkili üsuludur.

Bu üsul daha yüksək məhsuldarlıq və yüksək keyfiyyətli məhsullar verməyə qadirdir, hər bir iş yerində əməyin nəticələrini görünür edir ki, bu da işçilərin məsuliyyətini və bu nəticələrə marağını artırır. Tam vaxtında metodunun əhatə dairəsi məhsulun marketinqinə və xammal və materialların tədarükünə də şamil edilə bilər, burada onun üstünlükləri də göz qabağındadır.

Sistem ona münasibətdə informasiya xarakteri daşıyan və istehsalı səmərəli tənzimləməyə, inventar və vaxt xərclərini 90%, əmək haqqını 10-30%, dolayı xərcləri 50-60% azaltmağa imkan verən "kanban"a əsaslanır; keyfiyyəti 75-90% yaxşılaşdırmaq.

Bu kontekstdə metodun əsas ideyasını qeyd etmək və xarakterizə etmək lazımdır ki, bu da üç əsasa söykənir (onların düzgünlüyü empirik olaraq dəfələrlə təsdiqlənib).

Birincisi, nəzərdə tutulur ki, hazır məhsul istehlakçılarının tələbləri onun əvvəlcədən yığılmış ehtiyatlarına uyğun gəlməməlidir,
və demək olar ki, təkərinə gələn xammalı emal etməyə hazır olan istehsal müəssisələri”. Nəticədə, dondurulmuş tutum kimi təsnif edilən inventarın miqdarı minimuma endirilir.

İkincisi, minimum ehtiyatlar şəraitində istehsalın təşkili və idarə edilməsində davamlı səmərələşdirmə zəruridir, çünki ehtiyatların yüksək həcmi müəyyən mənada bu sahədəki səhvləri və çatışmazlıqları, istehsal darboğazlarını, sinxronlaşdırılmamış əməliyyatları, istifadə olunmayan istehsal sahələrini tənzimləyir. , təchizatçıların və vasitəçilərin etibarsız işi.

Üçüncüsü, istehsal prosesinin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün xərclərin səviyyəsi və vəsaitlərin məhsuldarlığı ilə yanaşı, tam istehsal dövrünün müddəti deyilən tətbiqin həyata keçirilməsi müddəti də nəzərə alınmalıdır. Müraciətlərin icrası üçün qısa müddətlər müəssisənin idarə edilməsini asanlaşdırır və xarici şəraitdə baş verən dəyişikliklərə operativ və çevik reaksiya vermək imkanı sayəsində rəqabət qabiliyyətinin artmasına kömək edir.

Tam vaxtında sistemi tətbiq etmək üçün nə lazımdır? İlk növbədə, texnoloji tərəqqi bütün növ yeniliklərə, dəyişikliklərə, təkmilləşdirmələrə, səmərələşdirməyə, o cümlədən nomenklaturanın vaxtında dəyişdirilməsinin, istehsal həcmlərinin dəyişdirilməsinin, avadanlıqların dəyişdirilməsinin, digər parametrlərin dəyişdirilməsinin və həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü təmin etmək üçün maksimum uyğunlaşdırılmalıdır. qabaqcadan proqnozlaşdırıla bilməyən və istehsal prosesi zamanı həll edilməli olan bir sıra digər amillər.

Buna görə də, bütün parametrləri əvvəlcədən dəqiq hesablanacaq "sərt" texnoloji prosesin yaradılması həm qeyri-mümkündür, həm də qeyri-mümkündür, lakin Yapon modeli istisna etməsə də, bu cür şərtlərə maksimum səy göstərmək nümunəsidir. resursların müəyyən "bufer" ehtiyatının yaradılması. İstehsal prosesinin normal işləməsi üçün bir növ əks təsirə malik olmağa imkan verən bir növ ehtiyat olmalıdır.

Təbii ki, firmalar inventarları azaltmaq və davam edən işləri azaltmaq üçün çalışırdılar. Bununla belə, həm istehsal prosesinin, həm də ehtiyatların operativ idarə edilməsinin klassik (ənənəvi) sisteminin imkanları praktiki olaraq tükənmişdir. Buna görə də, nəzərdən keçirilən itkiləri (artıq ehtiyatlar və böyük həcmdə başa çatdırılmamış iş) daha da azaltmaq üçün istehsalın operativ idarə edilməsinin prinsipcə yeni sistemini tətbiq etmək lazım idi. İdarəetmənin çevikliyinə istehsal dövrünün əsas bölmələrində “bufer” ehtiyatlarının toplanması ilə nail olunmuşdur. Həmin dövrdə geniş şəkildə qəbul edilmiş planlaşdırma metodologiyası məhsula tələbatın dinamikasını və istehsal proqramlarını əlaqələndirir (birləşdirir).

Sistemin mahiyyəti "Yalnız vaxtında" (Yalnız vaxtında) “Yalnız vaxtında” yalnız lazım olanı, doğru zamanda, lazımi miqdarda istehsal etməkdir. JIT sistemi istehsal aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır:

hissələrin istehsalı (montaj aqreqatlarının, məmulatların yığılması) axınla, kiçik partiyalarda, çox vaxt sifariş üçün tələb olunan miqdarda və hətta bir məhsul üçün həyata keçirilir;
selektiv nəzarətdən imtina;
işçilərin özləri tərəfindən keyfiyyətə nəzarət (kiçik partiyaları emal edərkən, sonrakı əməliyyatlarda qüsurlar tez aşkar edilir və düzəldilir, səbəblər tez aradan qaldırılır), bu da hazır məhsulda qüsurların olma ehtimalını aradan qaldırır;
yüksək keyfiyyətli detallar üzrə əməliyyat qrafikləri qurmaq, qeyri-bərabər istehsalın müəyyən edilməsi və onun səbəblərini aradan qaldırmaq yolu ilə geridə qalma (bütün əməliyyatlar üçün hissələr bir kiçik partiyada emal olunur) və ehtiyat (sığorta) geriləmələrinin rədd edilməsi;
istehsalın operativ idarə olunması üçün daha böyük məsuliyyət xətt rəhbərlərinin (seksiya və sexlərin rəislərinin) və funksional xidmətlərin mütəxəssislərinin deyil, sexlərdəki ustaların və ustaların üzərinə düşür.

JIT-IN-TIME SİSTEMİNİN TƏTBİQİ

İcra JIT sistemləri təklif edir:

hissələrin kiçik partiyalarda emal edilməsi üçün CNC maşınlarının, robotların və manipulyatorların və s.-nin geniş tətbiqi hesabına avadanlığın qurulması xərclərinin minimuma endirilməsi;
oxşar dizayna və emal texnologiyasına malik bir qrup hissə üçün avadanlıq qurulduqda, hissələrin emalı üçün qrup texnologiyasının istifadəsi;
bir anda bir neçə əməliyyatın yerinə yetirildiyi dəzgahların geniş istifadəsi, nəticədə əməliyyatlararası geriləmələr aradan qaldırılır, istehsal dövrünün müddəti və sənədləşmənin həcmi azalır;
mağazaların mövzu ixtisaslaşması ( "Yalnız vaxtında" sistemi emalatxanaların ixtisaslaşmasının texnoloji forması ilə onlar arasında böyük məsafələr və avadanlığın çox yönlü olması ilə qeyri-mümkündür, bu da böyük tənzimləmə xərcləri tələb edir, bu da hissələrin kiçik partiyalarda emal edilməsini səmərəsiz edir);
"qarışıq istehsal" prinsipi üzrə çox subyektli istehsal xətlərinin təşkili (lakin burada əməliyyatların sinxronlaşdırılmasına nail olmaq daha çətindir);
bir neçə iş yerində hissələrin partiyalarının eyni vaxtda emalını nəzərdə tutan, eyni zamanda istehsal dövrünün müddətini və geriləmələri azaldan paylanmış istehsal konsepsiyasının tətbiqi;
ehtiyat ehtiyatları istisna etmək (azaltmaq) üçün sərt nəqliyyat konveyerlərindən imtina (konveyerlər tez-tez sıradan çıxır, bu JIT sistemləri , ehtiyat ehtiyatlarının olmaması lazım olduğu yerdə - böyük problem), montaj üçün hissələrin tədarükündə çevikliyin artırılması;
istehsal sahələrini və hissələrin partiyalarının emalı üçün istehsal dövrünün müddətini azaltmaq üçün iş yerlərinin, U-şəkilli və ya paralel istehsal xətlərinin yaxın yerləşdirilməsi;
işçi qüvvəsinin hərəkətliliyi: əlaqəli ixtisaslara yiyələnmək üçün işçilərin “darboğazlara” və həddindən artıq yüklənmiş ərazilərə, əsasən istehsalatda təhsil və təlim yolu ilə əldə edilən çox maşınlı xidmətə köçürülməsi;
ehtiyat ehtiyatları yaratmamaq üçün avadanlığın sıradan çıxmasının qarşısını almaq üçün avadanlığa profilaktik xidmətin sərt intensiv sistemi;
avtomatlaşdırılmış keyfiyyətə nəzarət;
yalnız gündəlik (növbəli-gündəlik) təfərrüatlı əməliyyat təqvim planlarının tərtib edilməsi, bir çox başqa sənədlərin (sifariş - sifarişlər, marşrut vərəqələri və s.) rədd edilməsi.

By "Yalnız vaxtında" sistemi istehsal işinin ən inkişaf etmiş formaları:

FMS (çevik istehsal sistemləri);

IPC (inteqrasiya edilmiş istehsal kompleksləri), o cümlədən CAD - kompüter dəstəkli dizayn sistemləri, APCS - avtomatlaşdırılmış istehsala nəzarət sistemləri və APCS - avtomatlaşdırılmış prosesə nəzarət sistemləri.

JIT sistemi istehsalda materialların və komponentlərin tədarükü də daxildir "Yalnız vaxtında" sistemi : uzunmüddətli müqavilələr əsasında az sayda təchizatçıdan kiçik partiyalarda.

JIT SİSTEMİNİN SƏMƏRƏLİYİ

Səmərəlilik JIT sistemləri aşağıdakılarda görünür.

İstehsal (ilk növbədə dövriyyə və ehtiyat) geriləmələrinin aradan qaldırılması. Bu, tamamlanmamış istehsalda dövriyyə kapitalının azalmasına gətirib çıxarır. İstehsal və anbar sahəsinə ehtiyac, geridə qalan işlərə nəzarət, inventar və bitməmiş işlərin uçotu ehtiyacları azalır. İşçilərin istehsaldakı fasilələrə şüurlu münasibəti artır, istehsal prosesinin başa çatdırılması üçün ideyaların inkişafına təkan verir və bu da öz növbəsində gələcək inkişafa kömək edir. JIT sistemləri .
Məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, qırıntıların azaldılması. Kiçik partiyalarda hissələrin istehsalında növbəti əməliyyatda işçi dərhal əvvəlki əməliyyatda işçiyə məlumat verir. Beləliklə, evlilik, onun səbəbi və günahkarı dərhal üzə çıxır. İşçilərin istehsal problemlərinə şüurlu münasibəti yaranır, onlar nöqsanların aradan qaldırılması, əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi və s. ideyalarını bildirirlər. "Yalnız vaxtında" sistemi bir iş yerindəki hər hansı bir uğursuzluq bütün istehsal prosesini dayandıra bilər. Buna görə də işçilər qarşılıqlı yardımı inkişaf etdirir, keyfiyyət qruplarında (işin yaxşılaşdırılması üçün mübarizə qrupları) birləşirlər.
Dəyişən bazar şəraitinə çevik reaksiya, çeviklik - istehsalı tələb dəyişikliklərinə uyğunlaşdırmaq üçün ritmə tez-tez yenidən baxmağa hazır olmaq. Kiçik partiyalarda işləyərkən, ehtiyat ehtiyatları aradan qaldırarkən, materialların alınmasından hazır məhsulun istehlakçıya çatdırılmasına qədər bütün logistika dövrünün müddəti azalır. Bu, bazar tələblərini tez bir zamanda nəzərə almağa, istehsal olunan məhsulların çeşidini və kəmiyyətini dəyişdirməyə, bazar tələbindəki dəyişiklikləri daha dəqiq proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Aydındır ki, tanıtmaq üçün JIT sistemləri və inteqrasiya olunmuş keyfiyyət idarəetmə sistemi əhəmiyyətli dizayn işləri, xeyli vaxt və pul tələb edir. Hər kəsin ən uğurlu istifadəçi kimi qeyd etdiyi Toyota "Yalnız vaxtında" sistemi və logistik keyfiyyət idarəetmə sistemi, 100 ildən çox vaxt apardı.

JIT VƏ KANBAN KONSEPSİYASI

JIT konsepsiyası kanban sisteminin əsasını təşkil edir. Yapon dilindən hərfi tərcümə edilmişdir KANBAN"- rekord və ya lövhə. Ancaq daha tez-tez "KƏNBAN"əlavə miqdarda hissələrin çatdırılması üçün siqnal kimi istifadə edilən xüsusi kart kimi başa düşülür.

Hər bir hissə üçün iki kart daxil edilir (montaj vahidi): bir kart - istehsal - hissə istehsalçısı üçün; digəri - nəqliyyat - sayt üçün - istehlakçı. Hər bir hissə adı üçün müəyyən sayda hissə üçün nəzərdə tutulmuş ayrıca konteyner var.

Saytlar arasında konteyner köçürərkən bir kart (istehsal) digəri ilə əvəz olunur (göndərmə). Saytda - istehsalçı, istehsal kartı alınana qədər hissə istehsal edilə bilməz.

Hər konteynerə bir istehsal və bir göndərmə kartı verilir, konteynerlərin sayı hesablama ilə müəyyən edilir.

İstehsal kartı əvvəlcədən istehlakçı yerindən hissə istehsalçısına ötürülür ki, bu da hissənin istehsalı üçün bir siqnaldır. Mövcüd olmaq sistemləri KANBAN bir kartla - çatdırılma. İstehsal sahəsində hissələr gündəlik təqvim qrafikinə uyğun istehsal olunur və onların sahəyə çatdırılması istehlakçı tərəfindən göndərmə kartından istifadə edilir. AT sistemi KANBAN bir kartla, çatdırılmalara ciddi nəzarət həyata keçirilir: saytda - istehlakçı 1-2 konteynerdən çox ola bilməz, lakin saytda - istehsalçıda qabların yığılmasına icazə verilir, bu da dövriyyəni artırır.

Beləliklə, kanban kartı hissənin adını tanımaq və ona ehtiyac haqqında məlumat ötürmək üçün istifadə olunur. Digər eyniləşdirmə vasitələrindən də istifadə edilə bilər: hissələrin adları: çox rəngli toplar, telefon, qabların özləri.

KANBAN sistemi - sadə, kompüterlərdən geniş istifadə tələb etmir. Demək olar ki, bütün müəssisələrdə gündəlik istifadə olunan hissələr üçün (yəni iri miqyaslı və kütləvi istehsalda) tətbiq olunmaq şərti ilə istifadə edilə bilər. JIT konsepsiyası . Uzun istehsal dövrü ilə böyük partiyalarda hissələrin istehsalında istifadə edilə bilməz. Bahalı və əmək tutumlu hissələr, eləcə də nizamsız istehsal olunan hissələr üçün MRP texnikasından istifadə olunur.

Dünyada ən çox istifadə olunan logistika anlayışlarından/texnologiyalarından biri konsepsiyadır Tam vaxtında - JIT (Tam vaxtında ) . Bu konsepsiyanın yaranması 1950-ci illərin sonlarında, Yaponiyanın Toyota Motors şirkəti, daha sonra isə Yaponiyanın digər avtomobil şirkətləri sistemi aktiv şəkildə tətbiq etməyə başladığı vaxta aid edilir. KANBAN.

İlkin şüar konsepsiyası JIT avtomobillərin və onların əsas aqreqatlarının yığılması istehsal prosesində materialların, komponentlərin və yarımfabrikatların potensial ehtiyatlarının istisna edilməsi idi. Orijinal tapşırıq belə görünürdü: istehsal cədvəli verilmişdirsə, o zaman material axınlarının hərəkətini təşkil etmək lazımdır ki, bütün materiallar, komponentlər və yarımfabrikatlar lazımi miqdarda, lazımi yerə (montajda) çatsın. xətti) və hazır məhsulun istehsalı və ya yığılması üçün dəqiq müəyyən edilmiş vaxtda. Problemin belə formalaşdırılması ilə böyük sığorta ehtiyatları, şirkətin vəsaitlərinin dondurulması lazımsız oldu.

Konseptual olaraq JIT- yanaşma logistika konsepsiyalarının/texnologiyalarının sonradan tətbiqi üçün əsas olmuşdur. Yalın istehsal, ("Düz", və ya "nazik" istehsal) və Əlavə dəyər logistikası - "Əlavə dəyər logistikası".

Üç əsasa əsaslanan metodun əsas ideyasını ayırmaq və xarakterizə etmək lazımdır (onların düzgünlüyü empirik olaraq dəfələrlə təsdiq edilmişdir).

Birincisi, nəzərdə tutulur ki, hazır məhsul istehlakçılarının tələbləri onların əvvəlcədən yığılmış ehtiyatlarına deyil, demək olar ki, “təkərlərdən” gələn xammal və materialları emal etməyə hazır istehsal güclərinə uyğun olmalıdır. Nəticədə, dondurulmuş tutum kimi təsnif edilən inventarın miqdarı minimuma endirilir.

İkincisi, minimum ehtiyatlar şəraitində istehsalın təşkili və idarə edilməsində davamlı səmərələşdirmə zəruridir, çünki ehtiyatların yüksək həcmi müəyyən mənada bu sahədəki səhvləri və çatışmazlıqları, istehsal darboğazlarını, sinxronlaşdırılmamış əməliyyatları, istifadə olunmayan istehsalı tənzimləyir. imkanlar, təchizatçıların və vasitəçilərin etibarsız işi. .

Ənənəvi idarəetmə metodlarından fərqli olaraq, istehsalın planlaşdırılmasında mərkəzi əlaqə bütün şöbələrə və sənaye bölmələrinə istehsal tapşırıqları verir. Tam vaxtında» mərkəzi planlaşdırma tədarük zəncirinin yalnız sonuncu halqasına, yəni hazır məhsul anbarına aiddir. Bütün digər istehsal və təchizat bölmələri sifarişləri birbaşa tədarük zəncirindəki əlaqənin sonuna yaxın olan növbəti hissədən alır. Məsələn, hazır məhsul anbarı yığma sexinə müəyyən sayda məmulat üçün sifariş (istehsal tapşırığının verilməsinə bərabərdir), yığma sexi emal sexlərinə və kooperasiyaya yarımquraşdırmaların hazırlanması üçün sifariş verir. şöbəsi və s.

Bu o deməkdir ki, istehsal sifarişi həmişə hissədən istifadə edən (və ya emal edən) şöbəyə verilir. Beləliklə, “mənbədən” “istehlakçıya” gedən material axınından əvvəl əks istiqamətdə informasiya axını baş verir, yəni. istehsal" Tam vaxtında» məlumatından əvvəl « Tam vaxtında».

Metod " Tam vaxtında» o qədər təsirli olduğunu sübut etdi ki, indi bütün böyük təşkilatlar bu və ya digər dərəcədə bu yanaşmanın elementlərindən istifadə edirlər. İşin təşkilinə ənənəvi yanaşma ehtiyatların əməliyyatların uğursuzluğa düçar olmamasını təmin edərək bütün sistemin mühüm elementi olduğunu nəzərdə tutur. MRP, gözlənilməz problemlər zamanı bəzi təhlükəsizlik ehtiyatlarını qoruyarkən, material tələbi və təklifi arasında daha sıx uyğunluğu təmin edəcək şəkildə əsas cədvəldən istifadə edərək inventarları azaldır. Aydındır ki, tələb və təklif arasındakı uyğunluq dərəcəsi nə qədər yüksək olsa, bir o qədər az ehtiyata ehtiyacımız olacaq. Tələb və təklif arasındakı uyğunsuzluğu tam aradan qaldıra bilsək, səhmlərə ümumiyyətlə ehtiyacımız olmayacaq. Bu iş əsaslanır Tam vaxtında".

Əsərin mahiyyətini göstərən maraqlı bir nümunə " Tam vaxtında", qaz sobasının qablaşdırılmış qazda və boru kəməri ilə verilən qazda işləməsindən ibarətdir. Birinci halda, bəzən silindrdə yanacağın olması ilə ona ehtiyac arasında uyğunsuzluq olur. Fasilələri aradan qaldırmaq üçün o, qaz balonlarını əvvəlcədən almaq lazımdır, yəni ehtiyat yaratmaq İkinci halda, qazın tədarükü tələbata tam uyğundur və istehlakçının heç bir yanacaq təchizatı yoxdur.

Bu konsepsiya səhmlərin zəif idarəetmə, işin zəif koordinasiyası nəticəsində yarandığı və buna görə də problemlərin ehtiyatlarda gizləndiyi inancına əsaslanır. Buradan belə nəticə çıxır ki, tələb və təklif arasındakı fərqi yaradan səbəbləri tapmaq, əməliyyatların performansını yaxşılaşdırmaq lazımdır, bundan sonra ehtiyatlar yox olacaq. Daha geniş mənada JIT biznesi əməliyyatların səmərəli yerinə yetirilməsinə mane olan problemlər toplusu kimi görür, məsələn, uzun təhvil müddətləri, sifarişlərin təhvil verilməsinin dəyişməsi, balanssız əməliyyatlar, məhdud imkanlar, avadanlıqların sıradan çıxması, qüsurlu materiallar, işdə fasilələr, etibarsız təchizatçılar, hazır məhsulların keyfiyyətsizliyi. , çox böyük miqdarda kağız işi və daha çox. Menecerlər ehtiyat yaratmaq, əlavə güc əldə etmək, ehtiyat avadanlığı quraşdırmaq, yanğınsöndürənləri işə götürmək və s. yolu ilə bu problemləri həll etməyə çalışırlar. Ancaq əslində bu hərəkətlər yalnız problemlərin səbəblərini gizlədir. Konstruktiv yanaşma real problemləri müəyyən etmək və onları həll etməkdir.

Konsepsiya Tam vaxtında(Tam vaxtında) aşağıdakı sahələrdə baxışların dəyişməsinə səbəb olur:

Səhmlər. Təşkilatlar maddi ehtiyatların, bitməmiş məhsulların, hazır məhsulların minimum (sıfır inventar) olmasını hədəfləməklə inventar məsələlərini müəyyən etməli və həll etməlidirlər.

Keyfiyyət. İnteqrasiya edilmiş keyfiyyət idarəetməsi əsasında nikahın məqbul səviyyəsinə deyil, tam olmamasına nail olmaq lazımdır.

Təchizatçılar. Müştərilər tamamilə öz təchizatçılarına etibar etməlidirlər, buna görə də az sayda etibarlı təchizatçı və daşıyıcı ilə uzunmüddətli tərəfdaşlıq qurmalıdırlar.

Partiya həcmi. İstehsal partiyalarının həcmini azaltmağın yollarını axtarmaq, qısa istehsal dövrlərinə nail olmaq lazımdır ki, artıq istehsal hazır məhsul ehtiyatlarında yığılmasın.

Təqdimat vaxtı. Uzun çatdırılma müddətində vəziyyəti dəyişə biləcək qeyri-müəyyənlikləri azaltmaq üçün çatdırılma müddətlərini azaltmaq lazımdır.

Etibarlılıq. Bütün əməliyyatlar uğursuzluq olmadan davamlı olaraq işləməlidir, yəni. avadanlıqların xarab olması, evlənmək, işdən çıxmamaq və s. olmamalıdır.

İşçilər. Həm işçilər, həm də menecerlər və işçilər arasında əməkdaşlıq ruhuna ehtiyac var. hamının rifahı işdəki ümumi uğurdan asılıdır, bütün işçilərə bərabər və ədalətli davranılmalıdır. İşdə mümkün irəliləyişlər haqqında hər hansı bir işçinin ifadə etdiyi hər hansı yaradıcı təşəbbüs təşviq olunur.

İnformasiya təminatı sürətli informasiya mübadiləsinə və material ehtiyatlarının tədarükü, istehsal və montaj, hazır məhsulun tədarükü üçün bütün proseslərin sinxronlaşdırılmasına imkan verməlidir.

Beləliklə, JIT təkcə ehtiyatları minimuma endirmək deyil, həm də istənilən növ resursdan tullantıları aradan qaldırmaq, koordinasiyanı təkmilləşdirmək və səmərəliliyi artırmaq üçün bir yoldur.