İdarəetmədə təşkilati strukturlar. Təşkilati strukturların yeni növləri

Təşkilati strukturların formalaşması prinsiplərinin həyata keçirilməsi formaları və üsulları onların bir neçə növünü ayırmağa imkan verir. Beləliklə, idarəetmə funksiyalarının diferensiasiya və inteqrasiya səviyyəsinə (dərəcəsinə) görə strukturların iki sinfi fərqləndirilir:

• inteqrasiyanın mərkəzçi tipinə əsaslanan mexaniki və ya bürokratik, piramidal;
• üzvi və ya adaptiv, çoxölçülü, mərkəzçi və sərbəst inteqrasiya növlərinin birləşməsinə əsaslanır.

Mexanik (bürokratik) piramidal strukturlar

Davamlılıq və rasionalizm artıq 20-ci əsrin əvvəllərində təşkilatları idarə etmək üçün bürokratik strukturların formalaşması üçün prioritet parametrlər idi. Daha sonra alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən formalaşdırılan bürokratiya anlayışı rasional strukturun aşağıdakı xüsusiyyətlərini ehtiva edir:

• hər bir vəzifədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yaranmasına səbəb olan aydın əmək bölgüsü;
• hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası;
• işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin edən ümumiləşdirilmiş formal qayda və standartların bir-biri ilə əlaqəli sisteminin mövcudluğu;
• vəzifəli şəxslər tərəfindən xidməti vəzifələrin icrasının formal şəxsiyyətsizliyi;
• ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq işə qəbul; işçilərin özbaşına ixtisarlardan qorunması.

Piramida bürokratik strukturlarına aşağıdakılar daxildir: xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştat, bölməli təşkilati strukturlar.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu

Xətti struktur komandanlıq və mərkəzçilik birliyi prinsipini həyata keçirir, bütün idarəetmə funksiyalarının bir lider tərəfindən yerinə yetirilməsini, bütün aşağı bölmələrin komandanlıq birliyi hüquqlarına tabe olmasını təmin edir (Şəkil 11.1).

Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. İerarxiya xətti strukturlarda aydın şəkildə təzahür edir: hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, tabeliyində olan işçilərin təkbaşına idarə edilməsini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən bir rəhbər var.

Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir lider var, bütün idarəetmə əmrləri bir anda bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası formalaşır. (məsələn, bölmə rəisi, şöbə müdiri, mağaza müdiri, sahə ustası, mühəndis, sex rəisi, müəssisə direktoru). Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeliyində olan şəxsin öz müdiri var və hər bir müdirin bir neçə tabeliyində olan şəxs var. Belə struktur kiçik təşkilatlarda, böyük təşkilatlarda isə idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində (bölmə, briqada və s.) fəaliyyət göstərir.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 11.1).

Cədvəl 11.1

Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri və çatışmazlıqları

Üstünlüklər	mənfi cəhətləri
Komandanın birliyi və aydınlığı. İfaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı. İdarəetmə asanlığı (bir rabitə kanalı). Aydın şəkildə müəyyən edilmiş məsuliyyət. Qərar vermədə səmərəlilik. Rəhbərin öz bölməsinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.	Bütün idarəetmə funksiyalarında effektiv liderliyi təmin etmək üçün hərtərəfli hazırlanmalı olan rəhbərə yüksək tələblər. Planlaşdırma və qərarların hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması. Tabe və yuxarı təşkilatlarla çoxlu əlaqələr səbəbindən orta səviyyəli məlumat yükü. Eyni səviyyəli bölmələr arasında çətin ünsiyyət. İdarəetmənin ən yüksək səviyyəsində gücün konsentrasiyası.

Funksional strukturlarda səlahiyyət və fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan funksional bölmələr yaradılır. Xətti bağlantılar funksional olanlardan obyektin idarə edilməsi funksiyalarının inteqrasiyası, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər toplusu ilə fərqlənir. Nəticə odur ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə edilir, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) idarəetmə fəaliyyətinin müəyyən növlərinin yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, planlaşdırma şöbəsinə, mühasibat uçotuna və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Buna görə də ad - funksional idarəetmə strukturu (Şəkil 11.2). Bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti var.

Funksional struktur struktur bölmələr arasında idarəetmə funksiyalarının ayrılması və konsolidasiyası prinsipini həyata keçirir, hər bir aşağı səviyyəli xətti bölmənin idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən bir neçə yuxarı səviyyəli menecerlərə tabe olmasını təmin edir. Bu quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri Cədvəldə təqdim olunur. 11.2.

Cədvəl 11.2

Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və çatışmazlıqları

Üstünlüklər

mənfi cəhətləri

Funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi (peşəkarlığın artırılması). Xətt rəhbərlərinin bəzi xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi. İdarəetmə proseslərinin və əməliyyatlarının standartlaşdırılması, rəsmiləşdirilməsi və proqramlaşdırılması. İdarəetmə funksiyalarının icrasında təkrarlığın və paralelliyin aradan qaldırılması. Ümumi mütəxəssislərə ehtiyacın azaldılması. Strateji qərarların mərkəzləşdirilməsi və operativ qərarların mərkəzləşdirilməsi.

Bölmələrinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsinə həddindən artıq maraq. Müxtəlif funksional bölmələr arasında daimi əlaqə saxlamaqda çətinliklər. Həddindən artıq mərkəzləşmə meyllərinin yaranması. Qərar qəbulu prosedurlarının müddəti. Dəyişikliklərə cavab verməkdə çətinlik çəkən, nisbətən dondurulmuş təşkilati forma. Hakimiyyət bölgüsünün mürəkkəbliyi (tabeçiliyin çoxluğu).

Mütəxəssislər firmanın ölçüsü ilə idarəetmənin təşkilati strukturu arasında sıx əlaqə olduğunu qeyd edirlər. Müəssisənin miqyasının genişlənməsi, daxili münasibətlərin çətinləşməsi şərait yaradır, həmçinin şirkətdaxili idarəetmənin təşkilinin yenidən qurulmasına yönəlmiş kompleks qərarların qəbulunu zəruri edir, şirkətin ölçüsünün artması strukturun dərinləşməsinə səbəb olur. diferensiasiya (filiallar, idarəetmə səviyyələri, təşkilati bölmələr).

Bu da öz növbəsində inzibati və idarəetmə xərclərinin, habelə koordinasiya ilə bağlı xərclərin artmasına gətirib çıxarır, lakin iri firmaların homojenliyinin üstünlüyünü azaltmır ki, bu da həmin firmaların vahid mərkəzdən idarə olunması ilə bağlıdır. Bununla belə, iri firmalara xas olan struktur diferensiasiya müxtəlif təşkilati bölmələrin fəaliyyətinin dolayı (iqtisadi) idarəetmə və koordinasiya üsullarından istifadəni tələb edir.

Komitələrin növləri

İdarəetmə bölmələrinin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini, qərarların qəbulu zamanı məsləhətləşmələrin aparılmasını, səlahiyyət və vəzifələrin müəyyənləşdirilməsini, iş qrafikinin işlənib hazırlanmasını tələb edən belə işlərdə komitələrdən istifadənin üstünlüyü şübhəsizdir.

Təşkilati strukturların yeni növləri

Hazırda belə struktur növləri inkişaf edir, şəbəkə və virtual təşkilatlar, “daxili” bazarları olan təşkilatlar, çoxölçülü təşkilatlar, bazar yönümlü təşkilatlar, sahibkarlıq təşkilatları, iştirakçı, adhokratiya, intellektual, öyrənən təşkilatlar, dairəvi korporasiyalar və s.

Şəbəkə strukturu o deməkdir ki, təşkilat öz əsas funksiyalarını (istehsal, satış, maliyyə, tədqiqat və inkişaf) kiçik bir ana təşkilatın vasitəçiliyi ilə həyata keçirilən ayrı-ayrı podratçılar arasında bölüşdürür. Hipotetik şəbəkə təşkilatının təşkilati diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 11.10.

Şəbəkə təşkilatları digər növ təşkilatlardan bir sıra cəhətlərinə görə fərqlənir. Birincisi, şəbəkə təşkilatları resursların idarə edilməsinin inzibati formalarından daha çox bazar mexanizmlərinə əsaslanır. İkincisi, bu yaxınlarda yaradılmış şəbəkələrin bir çoxu iştirakçılar üçün daha aktiv və motivasiyalı rol oynayır. Üçüncüsü, artan sayda sənayedə şəbəkələr qrup üzvlərinin - istehsalçılar, təchizatçılar, ticarət və maliyyə şirkətləri tərəfindən əməkdaşlıq və səhmlərin qarşılıqlı mülkiyyətinə əsaslanan təşkilatlar birliyini təmsil edir.

Virtual təşkilat və ya struktur adlanan şəbəkə strukturu ilə sıx bağlıdır. Ənənəvi birləşmə və satınalmalardan fərqli olaraq, virtual təşkilatlardakı tərəfdaşlar xərcləri bölüşür, bir-birinin istehsal təcrübəsindən istifadə edir və beynəlxalq bazarlara çıxış əldə edir.

Gələcəyin şəbəkələşmiş virtual təşkilatlarının əlamətlərini aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar:

1. güclü əlaqələr yaratmaq üçün informasiya texnologiyalarından istifadə;
2. yeni imkanların reallaşdırılması üçün qüvvələrin birləşdirilməsi;
3. ənənəvi sərhədlərin olmaması - istehsalçılar, təchizatçılar, müştərilər arasında sıx əməkdaşlıq ilə bir şirkətin harada başladığını və digərinin harada bitdiyini müəyyən etmək çətindir;
4. bu cür təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.7;
5. güvən - tərəfdaşlar hər birinin taleyinin digərindən asılı olduğunu anlayaraq "ortaq tale" hissini bölüşürlər;
6. Mükəmməllik – Hər bir tərəfdaş öz “əsas səriştələrini” birliyə gətirdiyi üçün hər cəhətdən müasir olan bir təşkilat yaratmaq mümkündür.

Cədvəl 11.7

Təşkilatın şəbəkə strukturunun əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları

Üstünlüklər	mənfi cəhətləri
Qlobal səviyyədə rəqabət qabiliyyəti. İşçi qüvvəsindən çevik istifadə. Bazar tələblərinə yüksək uyğunlaşma. İerarxiya səviyyələrinin sayının (2-3 səviyyəyə qədər) və müvafiq olaraq idarəedici kadrlara ehtiyacın azaldılması.	Şirkətin fəaliyyətinə birbaşa nəzarətin olmaması. Qrup üzvlərinin arzuolunmaz itkisi ehtimalı (subpodratçı təqaüdə çıxdıqda və onun şirkəti müflis olarsa). Aşağı işçi sədaqəti.

Çoxölçülü təşkilat. Bu termin ilk dəfə 1974-cü ildə U.Qoqqin tərəfindən Dow Corning Corporation-ın strukturunu təsvir edərkən istifadə edilmişdir. Çoxölçülü təşkilatlar ənənəvi tipli təşkilati strukturlara alternativdir. Bildiyimiz kimi, ənənəvi təşkilati strukturlarda təşkilati bölmələrin bölgüsü, bir qayda olaraq, aşağıdakı meyarlardan birinə uyğun olaraq baş verir:

• funksional (maliyyə, istehsal, marketinq);
• ərzaq məhsulları (məsələn, müxtəlif mal və xidmətlər istehsal edən fabriklər və ya istehsal bölmələri);
• bazar (məsələn, regional prinsip və ya istehlakçı növü üzrə).

Fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq təşkilati strukturun qurulmasında bu və ya digər meyar üstünlük təşkil edir. Zamanla, şirkətin özündə olan xarici dəyişikliklərin və dəyişikliklərin (ölçüsü, fəaliyyət miqyası, digər daxili amillər) təsiri altında şirkətin özünün təşkilati strukturu və bölmə bölmələrinin üstünlük təşkil edən prinsipi dəyişə bilər. Məsələn, regional bazarlara çıxışla ənənəvi xətti-funksional struktur regional bölməyə çevrilə bilər. Eyni zamanda, yenidən təşkil kifayət qədər uzun və mürəkkəb prosesdir.

Dinamik xarici mühitdə şirkət dəyişikliklərə dərhal reaksiya verməyi bacarmalıdır, ona görə də yenidən qurulmasına ehtiyac olmayan struktur tələb olunur. Belə struktur çoxölçülü təşkilatdır.

Çoxölçülü təşkilatlar struktur bölmələrinin eyni vaxtda bir neçə funksiyanı yerinə yetirdiyi təşkilatlardır (sanki bir neçə ölçüdə) (Şəkil 11.11), məsələn:

• öz istehsalat fəaliyyətini zəruri resurslarla təmin etmək;
• konkret istehlakçı və ya bazar üçün müəyyən növ məhsul və ya xidmət istehsal etmək;
• məhsullarının satışını (paylanmasını) təmin edir və konkret istehlakçıya xidmət göstərir.

Çoxölçülü təşkilatın əsasını hər üç funksiyanı həyata keçirən muxtar işçi qrup (bölmə) təşkil edir: təchizat, istehsal, paylama.

Belə bir qrup "mənfəət mərkəzi" ola bilər. Bəzən bunlar müstəqil şirkətlər ola bilər.

Bölmələr təşkilati struktura asanlıqla daxil edilir və onu tərk edə bilər, onların həyat qabiliyyəti tələb olunan mal və xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətindən asılıdır. Məhsul və ya xidmət yönümlü bölmələr müqavilə əsasında daxili və xarici təchizatçılara ödənişlər edir. Funksional bölmələr (istehsalat, anbar, kadrlar, mühasibatlıq) əsasən şirkətin digər bölmələrinə xidmət göstərir, onlar üçün təchizatçı olurlar. Beləliklə, təşkilat daxilində daxili bazar mövcuddur. Bölmələr daxili və xarici müştərilərin dəyişən ehtiyaclarına çevik cavab verir. İstehlakçılar avtomatik olaraq təchizatçılarına nəzarət edirlər. Eyni zamanda, bölmənin fəaliyyəti digər bölmənin işindən asılı deyildir ki, bu da bölmənin işinə nəzarəti və qiymətləndirilməsini asanlaşdırır.

Çoxölçülü təşkilatların xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

• departament büdcələri şöbələrin özləri tərəfindən hazırlanır, şirkət onlara investisiya qoyur və ya kreditlər verir;
• çoxölçülü təşkilatlarda ikiölçülü matris modelində olduğu kimi ikili tabeçilik yoxdur, qrupun rəhbərliyi birdir;
• çoxölçülü təşkilat daxilində bir çox bölmələr də çoxölçülü ola bilər. Bütövlükdə təşkilat çoxölçülü olmasa belə, bölmələr çoxölçülü ola bilər (məsələn, böyük korporasiyanın regional bölməsi çoxölçülü ola bilər, korporasiya isə bütövlükdə bölmə strukturudur);
• bütövlükdə təşkilati strukturun hər hansı yenidən qurulmasına ehtiyac yoxdur və muxtar qruplar, bölmələr sadəcə yaradıla, ləğv edilə və ya dəyişdirilə bilər;
• təşkilatın hər bir bölməsi tamamilə muxtar ola bilər, həm işə götürmə, həm də hazır məhsulların satışı və s.;
• muxtar qrupların işinin səmərəliliyinin əsas göstəricisi alınan mənfəətdir; bu, qrupların fəaliyyətinə təhlil və nəzarəti asanlaşdırır, bürokratlaşmanı azaldır, idarəetmə sistemi daha səmərəli işləyir.

Çoxölçülü təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.8.

Cədvəl 11.8

Çoxölçülü təşkilatın əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları

Üstünlüklər	mənfi cəhətləri
Xarici mühitdəki dəyişikliklərə çeviklik və uyğunlaşma. Bürokratiyanın azaldılması və idarəetmə sisteminin sadələşdirilməsi. Vasitəyə deyil, məqsədə diqqət yetirin. Təşkilat səviyyəsində sinerji effektindən istifadə edərək şöbələrin geniş muxtariyyətinin birləşməsi.	Özlüyündə strukturun çoxölçülü olması şöbələrin işinin səmərəliliyini təmin etmir. anarxiyaya meyl. Təşkilat daxilində resurslar üçün rəqabət. Bölmələrə birbaşa nəzarətin olmaması. Strateji layihələrin həyata keçirilməsində çətinliklər.

Dairə təşkili. Dairəvi təşkilatın əsas prinsipi demokratik iyerarxiyadır. Liderlər komandir deyil, daha çox lider kimi davranırlar. Ənənəvi təşkilatların iyerarxik strukturundan fərqli olaraq dairəvi təşkilat rəhbərlərin bölünməz səlahiyyətlərinin olmaması, təşkilatın hər bir üzvünün idarəetmədə iştirakının mümkünlüyü, təşkilatın hər bir üzvünün rəhbərliyi tərəfindən kollektiv qərarların qəbul edilməsi kimi xüsusiyyətlərə malikdir. Bu prinsiplər dairəvi təşkilatın strukturunun xüsusiyyətləri vasitəsilə həyata keçirilir ki, bunlardan da başlıcası hər bir rəhbərin ətrafında şuranın formalaşmasıdır (şək. 11.12).

Hər bir şuraya bölmənin rəhbəri ilə yanaşı, onun tabeliyində olan şəxslər, habelə üçüncü şəxslərin nümayəndələri - digər struktur bölmələrinin rəhbərləri, kənar müştərilər və istehlakçılar, ictimaiyyət nümayəndələri daxildir. Şurada iştirak menecerlər üçün məcburidir, tabeliyində olanlar üçün isə könüllüdür.

virtual təşkilat. Virtual təşkilat anlayışının yaranması 1992-ci ildə U.Devidou və M.Malounun “Virtual korporasiya” monoqrafiyasının nəşri ilə bağlıdır.

Virtual təşkilat müxtəlif müəssisələrin insan, maliyyə, maddi, təşkilati, texnoloji və digər resurslarının birləşməsini və kompüter şəbəkələrindən istifadə edərək inteqrasiyasını özündə cəmləşdirən şəbəkədir. Bu, yeni məhsulun sürətli yaradılmasına və onun bazara çıxarılmasına ən uyğunlaşdırılmış çevik və dinamik təşkilati sistem yaratmağa imkan verir. Virtual təşkilatın coğrafi mərkəzi yoxdur, onun bölmələrinin fəaliyyəti müasir informasiya texnologiyalarının və telekommunikasiya vasitələrinin köməyi ilə əlaqələndirilir.

İnformasiya texnologiyalarının inkişafı menecerlərin iş yerində fiziki mövcudluğunu lüzumsuz etməyə imkan verdi. Virtual birləşmələr dizayn prinsipinə görə qruplaşdırılır, yəni. müvəqqəti olaraq.

müəyyən məhsul yaratmaq, layihə həyata keçirmək, mənfəət əldə etmək zərurəti yarandığından. Virtual təşkilat konsepsiyası prinsipcə yeni biznes imkanları yaradır və 21-ci əsrdə geniş istifadə olunur.

“Daxili bazarı” olan təşkilat. Təşkilati strukturların təkamülü tədricən iyerarxik bürokratik strukturlardan matris və layihə strukturlarına, son onilliklərdə isə mərkəzləşdirilməmiş şəbəkələrə və biznes bölmələrinə doğru inkişaf edir.

“Daxili bazarlar” anlayışı iyerarxik strukturdan tamamilə fərqlidir. Bu, bir tərəfdən təşkilat daxilində sahibkarlıq potensialından istifadə etməyə imkan verir, digər tərəfdən isə bazar münasibətlərinin mənfi cəhətlərinə malikdir.

Belə təşkilatların əsas prinsipi şöbələrin (həm xətti, həm də funksional) geniş muxtariyyətidir. Bölmələrə əmtəə və xidmətlərin alqı-satqısı ilə məşğul olan, firmadaxili və firmalararası rabitə ilə məşğul olan muxtar “daxili müəssisələr” kimi baxılır.

"Daxili bazarları" olan təşkilatların formalaşması və fəaliyyət prinsiplərini sadalayırıq:

1. İyerarxiyanın daxili biznes bölmələrinə çevrilməsi. Bütün bölmələr fəaliyyətin nəticələrinə cavabdeh olan muxtar "daxili müəssisələrə" çevrilir.

2. İqtisadi infrastrukturun, o cümlədən ümumi hesabatlılıq, kommunikasiya və həvəsləndirmə sistemlərinin yaradılması.

3. Sinerjinin məqsədyönlü stimullaşdırılması.

4. Bütün şöbələr nəticələrə görə hesabat verir, yaradıcı sahibkarlıq təşviq edilir. Hər bir bölmə öz fəaliyyətini müstəqil şəkildə idarə edən və resursları idarə edən kiçik ayrıca şirkət kimi qəbul edilir. Bölmələrə təşkilat daxilində və ondan kənarda biznes əməliyyatları aparmaq azadlığı verilir.

5. Köməkçi funksional bölmələr öz xidmətlərini həm firmanın digər bölmələrinə, həm də xarici müştərilərə satan ticarət mərkəzləridir.

Beləliklə, təşkilatların və təşkilati strukturların inkişaf tendensiyalarını nəzərə alaraq qeyd etmək olar ki, müasir təşkilat:

• bazar yönümlü təşkilat. Bunlar bütün hissələrinin (Ar-ge, istehsal, insan resursları, marketinq, satınalma, satış, maliyyə, xidmət) bir bazar və ya bazar ətrafında toplandığı üzvi, sürətlə uyğunlaşa bilən bölmə və ya matris təşkilatlardır. Bunlar "bazar tərəfindən idarə olunan" təşkilatlardır;
• sahibkarlıq təşkilatı, yəni. idarə olunan resurslardan daha çox böyüməyə və mövcud imkanlara və nailiyyətlərə diqqət yetirən təşkilat;
• iştirakçı təşkilat - işçilərin idarəetmədə iştirakını maksimuma çatdıran təşkilat;
• adhocracy təşkilatı - işçilərin hərəkətlərində yüksək dərəcədə sərbəstlikdən, onların səriştəsindən və ortaya çıxan problemləri müstəqil həll etmək bacarığından istifadə edən təşkilat. Bu, qeyri-rəsmi üfüqi bağlantıların üstünlük təşkil etdiyi bir matris, layihə, şəbəkə tipli üzvi strukturdur. Çox vaxt təşkilatın strukturu tamamilə yoxdur, iyerarxik quruluş daim dəyişir, şaquli və üfüqi əlaqələr əsasən qeyri-rəsmi olur;

Təşkilati strukturların qurulması təcrübəsinin təhlili göstərir ki, idarəetmə bölmələrinin formalaşmasına təşkilatın xarici və daxili mühiti əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bütün təşkilatlar üçün idarəetmə strukturunun vahid modelinin tətbiqinin mümkünsüzlüyünün əsas səbəbi budur. Bundan əlavə, bu qeyri-mümkünlük müəyyən bir təşkilatın spesifik xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Müasir səmərəli idarəetmə strukturunun yaradılması təşkilati strukturların qurulması üçün elmi metod və prinsiplərə əsaslanmalıdır.

Şirkətdaxili idarəetmənin yeni sistemlərinin əsas xarakterik xüsusiyyəti aşağıdakılardan ibarət olmalıdır: uzunmüddətli perspektivə istiqamətlənmə; fundamental tədqiqatların aparılması; əməliyyatların şaxələndirilməsi; innovativ fəaliyyət; kollektivin yaradıcılıq fəaliyyətindən maksimum istifadə edilməsi. Mərkəzdən kənarlaşdırma, idarəetmə aparatında səviyyələrin aşağı salınması, işçilərin irəli çəkilməsi və onların real nəticələrdən asılı olaraq maaşlarının ödənilməsi idarəetmə aparatında dəyişikliklərin əsas istiqamətlərinə çevriləcək.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının modifikasiyası prosesi bir sıra konkret sahələrdə inkişaf edir. Əsas olanlar aşağıdakılardır.

1. İstehsal və marketinq əməliyyatlarının mərkəzsizləşdirilməsinin həyata keçirilməsi. Bu məqsədlə ən böyük şirkətlər daxilində mənfəət və zərərə tam cavabdeh olan yarı-muxtar və ya muxtar filiallar artıq yaradılmış və ya yaradılmaqdadır. İstehsal və marketinq fəaliyyətinin təşkili üçün tam məsuliyyət bu şöbələrə həvalə edilmişdir. Hər bir şöbə öz fəaliyyətini tam maliyyələşdirir, istənilən təşkilatlarla kommersiya əsasında tərəfdaşlıq edir.

2. İnnovativ genişlənmə, yeni bazarların axtarışı və əməliyyatların şaxələndirilməsi. Bu istiqamət iri şirkətlərin tərkibində yeni məhsul və texnologiyaların istehsalına və müstəqil şəkildə bazarlarda təşviqinə yönəlmiş və “risklərin maliyyələşdirilməsi” prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərən innovativ şirkətlərin yaradılması yolu ilə həyata keçirilir. İri şirkətlərin geniş yayılmış təcrübəsi ən perspektivli sahələrdə, ən qısa müddətdə bazarda güclü mövqe qazanmağa yönəlmiş kiçik müəssisələrin yaradılmasıdır.

3. Bürokratikləşdirmə, kadrların yaradıcı istehsal səmərəliliyinin daim yüksəldilməsi. Bu məqsədlə çoxşaxəli tədbirlər həyata keçirilir, o cümlədən əməkdaşlar arasında pay bölgüsü və onların işçilərinin kollektiv mülkiyyətində olan müəssisələrin formalaşdırılması.

Müasir şəraitdə ölkəmiz üçün nəinki əsaslı şəkildə yeni təşkilat formaları, nəinki kökündən fərqli idarəetmə üsulları, həm də keçid fəaliyyət rejimləri, bir strukturun tədricən digərinə çevrilməsi tələb olunur. Həm təşkilatların daxili xüsusiyyətlərini, həm də dinamik dəyişən xarici şəraiti, eləcə də yaranan mütərəqqi tendensiyaları hərtərəfli nəzərə almaq üçün müəssisələrin formalaşması və yenidən təşkilinə sistemli yanaşmadan istifadə etmək lazımdır.

Təşkilati strukturun formalaşmasına sistemli yanaşma aşağıdakılarda özünü göstərir:

• idarəetmə tapşırıqlarının heç birini diqqətdən qaçırmayın, onsuz məqsədlərin həyata keçirilməsi natamam olacaq;
• bu vəzifələrlə əlaqədar olaraq idarəetmə şaquli boyunca funksiyalar, hüquqlar və vəzifələr sistemini müəyyən etmək və bir-biri ilə əlaqələndirmək;
• idarəetmə üfüqi boyunca bütün əlaqələri və əlaqələri araşdırmaq və institutsionallaşdırmaq, yəni. ümumi cari vəzifələrin yerinə yetirilməsi və perspektivli funksiyalararası proqramların həyata keçirilməsində müxtəlif zəbtlərin və idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əlaqələndirmək;
• şaquli və üfüqi idarəetmənin üzvi birləşməsini təmin edir, bu da verilən şərtlər üçün idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin optimal nisbətini tapmaq deməkdir.

Bütün bunlar strukturların layihələndirilməsi üçün diqqətlə işlənmiş addım-addım proseduru, məqsədlər sisteminin ətraflı təhlilini və müəyyənləşdirilməsini, təşkilati bölmələrin və onların əlaqələndirilməsi formalarının düşünülmüş şəkildə seçilməsini və müvafiq sənədlərin işlənib hazırlanmasını tələb edir.

Bütün səviyyələrdə olan işçilərə öz yaradıcı potensialını reallaşdırmağa imkan verən düzgün idarəetmə sisteminin yaradılması hər bir şirkət üçün prioritet məqsəddir. İlk növbədə şirkətin inkişaf vektorlarının düzgün müəyyən edilməsi buna nail olmağa kömək edir.

Müəssisə idarəetmə strukturu ardıcıl olaraq bir-biri ilə əlaqəli olan bir neçə elementi ehtiva edir. Onların sabit əlaqələri təşkilatın vahid orqanizm kimi fəaliyyət göstərməsinə və inkişaf etməsinə imkan verir.

Belə bir struktur şirkətin bölmələri, şöbələri və filialları arasında aydın və səlahiyyətli əlaqələrin qurulmasını nəzərdə tutur. Hər bir struktur bölmə öz hüquqlarını unutmadan öz məsuliyyət ölçüsünü aydın başa düşməlidir.

Struktur nəzarəti aşağıdakılar vasitəsilə əlaqələndirmək olar:

• onlara tabe olan direktorların və işçilərin (məsələn, şirkətin rəhbəri və filial müdiri) qarşılıqlı əlaqədə olduğu şaquli əlaqələr;
• bərabər komanda üzvlərinin (məsələn, eyni miqyaslı filialların menecerləri) qarşılıqlı əlaqəsini nəzərdə tutan üfüqi əlaqələr.

Təşkilat daxilində əlaqələr aşağıdakılara bölünür:

• tabeliyində olan xətti, birləşdirən direktorlar və işçilər;
• funksional, müəyyən bir işə cavabdeh olan işçini şirkətin digər işçiləri ilə əlaqələndirir;
• şirkətin rəhbərini və onun hüquq və səlahiyyətlərinin nümayəndəsini birləşdirən idarəetmə (inzibati aparat). Bu vəziyyətdə vəzifə öhdəliklərinə məsləhət və tövsiyələrin verilməsi daxildir.

Müəssisə idarəetmə strukturu hər bir idarəetmə tərəfinə təsir göstərir, çünki o, idarəetmənin əsas şərtləri - məqsəd və vəzifələr, funksionallıq, metodologiya, vəzifə öhdəlikləri və səlahiyyətləri ilə sıx bağlıdır. Buna görə də top-menecerlər, orta səviyyəli menecerlər və digər səviyyələr müəssisənin idarəetmə strukturunun formalaşdırılmasında, onun növünün seçilməsində, növlərin birləşdirilməsində, onların qurulması tendensiyalarının izlənməsində, məqsəd və vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsində yanaşma və metodlara ciddi diqqət yetirirlər.

Müəssisənin idarəetmə strukturunun elementləri menecerlərin özləri, yəni yüksək vəzifə tutan işçilər və idarəetmə orqanları - müəyyən əmək münasibətlərində olan işçilərdir. Bu orqanlar da öz növbəsində ilkin qruplara - ümumi müdiri olan, lakin tabeliyində olan şəxsləri olmayan idarəetmə komandalarına bölünür.

İdarəetmə strukturu təşkilatın məqsəd və vəzifələrinin əksi olmalıdır. O, istehsal ehtiyaclarına tabedir və onlarla bərabər dəyişikliklərə məruz qalır, funksional əmək bölgüsünü və hər bir işçinin rəsmi səlahiyyətlərinin həcmini göstərir. Bu səlahiyyətlər siyasət və prosedurlarda, qaydalarda və vəzifə təlimatlarında əks olunub. Çox vaxt daha yüksək idarəetmə səviyyələrinə doğru genişlənirlər. Direktorların səlahiyyətləri ətraf mühit amilləri, mədəniyyət səviyyəsi, dəyər yönümləri, şirkətdə qəbul edilmiş ənənələr və normalarla məhdudlaşır. Müəssisə idarəetmə strukturu onu menecerlər üçün əhəmiyyətli edən çoxlu sayda tələblərə cavab verməlidir. Təşkilat strukturunun layihəsi yaradılarkən bu tələblər nəzərə alınmalıdır.

Təşkilat strukturunu tərtib edərkən aşağıdakı prinsiplərə əməl edilməlidir:

• təşkilati struktur şirkətin məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsal ehtiyaclarına və tələblərinə tabe olmalıdır;
• müəssisənin idarəetmə strukturu idarəetmə orqanları ilə ayrı-ayrı işçilər arasında vəzifələri optimal şəkildə bölüşdürməli, fəaliyyətin yaradıcı xarakterini və icazə verilən iş yükünü, habelə müvafiq ixtisaslaşmanı təmin etməlidir;
• müəssisənin idarəetmə strukturu hər bir işçinin və bütün idarəetmə orqanlarının əmək vəzifələrinin və məsuliyyət sahələrinin müəyyənləşdirilməsindən fasiləsiz və onlar arasında şaquli və üfüqi münasibətlərin uyğunlaşdırılması ilə formalaşmalıdır;
• müəssisənin idarəetmə strukturu hər bir işçinin funksiyalarına, vəzifələrinə, səlahiyyətlərinə və məsuliyyət səviyyəsinə uyğun olmalıdır, çünki pozuntular bütövlükdə idarəetmə sistemində balanssızlığa səbəb olur;
• müəssisənin idarəetmə strukturu şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sosial-mədəni mühitə uyğun olmalı, mərkəzləşdirmə və ya əksinə, idarəetmə funksiyalarının, vəzifələrinin və məsuliyyət səviyyələrinin bölünməsi, müstəqillik payının və məbləğinin müəyyən edilməsi ilə bağlı qərarların qəbuluna kömək etməlidir. direktorların və top menecerlərin nəzarəti.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturuna əsas tələblər

• Optimallıq. Sistemdəki idarəetmə addımlarının sayı maksimuma endirilərsə və onlar arasında ən rasional əlaqə qurularsa, sistem optimal hesab ediləcəkdir.
• Səmərəlilik. Sistemin sürəti elə olmalıdır ki, qərardan onun həyata keçirilməsinə keçən müddət ərzində ölümcül dəyişikliklərin baş verməyə vaxtı olmasın ki, bu da qərarın icrasını lüzumsuz etsin.
• Etibarlılıq. Müəssisənin idarəetmə strukturu etibarlı məlumatların etibarlı ötürülməsinə kömək etməli, idarəetmə əmrlərinin və digər ötürülən məlumatların təhrif edilməsinin qarşısını almalı, idarəetmə sistemində fasiləsiz əlaqəni təmin etməlidir.
• iqtisadiyyat. Əsas vəzifə dəstək aparatı üçün minimal xərclərlə lazımi idarəetmə effektinə nail olmaqdır. Hesablama meyarı xərclənən resurslarla əldə edilən nəticə arasındakı nisbət ola bilər.
• Çeviklik. Ətraf mühitin təsiri altında dəyişmək qabiliyyəti.
• Davamlılıq.İdarəetmə sisteminin əsas xassələri və elementləri xarici təsirlərdən asılı olmayaraq dəyişməz qalmalıdır.

Müəssisə idarəetmə strukturlarının əsas növləri

Kommersiya təşkilatlarının və onların fəaliyyətinin çox müxtəlif olmasına baxmayaraq, praktikada istifadə olunan müəssisənin idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların əsas növlərinin sayı çox məhduddur. Kiçik və orta müəssisələr öz işlərində ən çox xətti funksional tipli təşkilati strukturlardan istifadə edirlər. Böyük və beynəlxalq şirkətlər isə bina idarəetmə sistemlərinin bölmə və məhsul modellərinə üstünlük verirlər.

1. Xətti

Müəssisə rəhbərliyinin xətti strukturu, müdirin tabeçiliyində olanlara bütün fəaliyyət növlərinə rəhbərlik etdiyini nəzərdə tutur. O, əmrlərin bölüşdürülməsində birlik prinsipinə əsaslanır ki, ona əsasən yalnız yuxarı orqan əmr verə bilər. Bu prinsip sayəsində idarəetmənin birliyi müşahidə olunur. Belə bir struktur iyerarxik olaraq təşkil edilmiş nərdivan şəklində qarşılıqlı tabe olan şöbələrdən inzibati aparatın qurulması nəticəsində meydana çıxır. Hər bir tabeliyində olan bir lider, lider isə bir neçə tabeliyindədir. İki rəis bir-biri ilə birbaşa əlaqə qurmamalı, bunu bir yuxarı orqan vasitəsilə etməlidir. Belə bir quruluşa çox vaxt tək sətirli struktur deyilir.

Üstünlüklərə aşağıdakılar daxildir:

• strukturun sadəliyi;
• tapşırıqların, səlahiyyətlərin, məsuliyyət sahələrinin birmənalı olaraq sərhədlənməsi;
• inzibati orqanlar tərəfindən idarəetmənin sərtliyi;
• idarəetmə qərarlarının səmərəliliyi və dəqiqliyi.

Dezavantajları:

• şöbələr arasında çətin münasibətlər;
• idarəetmə “yuxarı”sında hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi;
• orta rəhbər səviyyələrdə iş yükünün artması.

Müəssisələrin idarə edilməsinin xətti strukturuna müəssisələr arasında kooperativ əlaqələr olmadığı halda sadə istehsal proseslərini həyata keçirən kiçik və orta sahibkarlıq subyektləri üstünlük verir.

2. Xətt-ştat təşkilati strukturu

Müəssisə böyüməyə başlayan kimi, adətən xətti struktur xətti ştat strukturuna çevrilir. Rəhbərliyin qərargahda cəmləşməsi istisna olmaqla, əvvəlkinə bənzəyir. Onlar birbaşa ifaçıları idarə etməyən, məsləhət verən və idarəetmə qərarlarını hazırlayan bir qrup işçidən ibarətdir.

Uber tipli şirkət rəhbərliyi

"Kommersiya direktoru" elektron jurnalının məqaləsindən siz müasir tendensiyalara uyğun olaraq özünü inkişaf etdirməmək üçün menecerin şirkətin işində nəyi dəyişməli olduğunu və Uber-in öz şirkətində olduğu kimi ardıcıllığa necə nail olacağını öyrənəcəksiniz.

3. Funksional

Funksional təşkilati struktur inzibati və funksional idarəetmə arasında sıx əlaqəni nəzərdə tutur. Sistem müxtəlif idarəetmə səviyyələrində funksiyaları yerinə yetirmək üçün ixtisaslaşmış bölmələrin yaradılmasına əsaslanır. Belə funksiyalara istehsal, satış, reklam, təhlil və s. daxil ola bilər. Bu vəziyyətdə direktiv rəhbərlik idarəetmə sisteminin aşağı səviyyələrini daha yüksək səviyyələrlə iyerarxik şəkildə əlaqələndirməyə kömək edə bilər. Sifarişlər və digər məlumatlar nəzərdə tutulan məqsəddən asılı olan üsullarla ötürülür.

Müəssisə idarəetməsinin funksional strukturu tez qərarlar tələb etməyən təkrarlanan rutin proseslərin qurulmasına kömək edir. Funksional şöbələrə adətən qarşıya qoyulan məqsədlərdən asılı olaraq konkret işləri yerinə yetirən yüksək səviyyəli mütəxəssislər daxildir.

Belə bir quruluşun üstünlükləri aşağıdakılardır:

• qərarların əlaqələndirilməsi üçün əlaqələrin sayının azaldılması;
• təkrarlanan funksiyaların azaldılması;
• şaquli əlaqələrin gücləndirilməsi və aşağı şöbələrin işinə nəzarətin gücləndirilməsi;
• konkret tapşırıqları yerinə yetirən işçilərin yüksək ixtisası.

Dezavantajları:

• vəzifələrin qeyri-müəyyən bölüşdürülməsi;
• qarşılıqlı əlaqədə çətinlik;
• qərar qəbul etmə müddəti;
• hər bir funksional rəhbərin öz məsələlərinə üstünlük verməsindən irəli gələn direktivlərlə razılaşmamaq üzrə konfliktlər;
• komandanlıq birliyi prinsipinin pozulması, əməkdaşlıqda çətinlik.

4. Xətti-funksional

Müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturu pilləli iyerarxiyanı nəzərdə tutur ki, bunda xətt direktorları vahid əsasda idarə olunur və funksional idarəetmə orqanları bu işdə onlara kömək edir. Aşağı səviyyələrdə olan xətt direktorları inzibati cəhətdən yuxarı idarəetmə səviyyələrinin funksional direktorlarına tabe deyillər.

Xətti-funksional struktur uyğunlaşmanın “mina” prinsipinə, eləcə də idarəetmə personalının funksional alt sistemlərə bölünməsinə əsaslanır.

Hər bir alt sistemdə bütün şirkətə nüfuz edən xidmətlərin “iyerarxiyası” (“mənim”) formalaşır. İnzibati aparatın istənilən xidmətinin işinin nəticələri qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələrin yerinə yetirilmə dərəcəsini nümayiş etdirən göstəricilərlə qiymətləndirilir.

Müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturu uzun illərdir ki, istifadə olunur. Onun tətbiqi təcrübəsi sübut etdi ki, idarəetmə aparatının çoxlu sayda müntəzəm təkrarlanan prosedurlara və əməliyyatlara nəzarət etməli olduğu, idarəetmənin funksiyaları və vəzifələri həmişə eyni qaldığı hallarda ən təsirli olur. Sərt rabitə sistemi bütün alt sistemlərin və bütövlükdə şirkətin düzgün və düzgün işləməsini təmin etməyə kömək edir. Bununla belə, xətti-funksional strukturun bir sıra çatışmazlıqları var. Bunlara ilk növbədə sistemin dəyişikliklərə qarşı toxunulmazlığına görə texniki tərəqqinin yeniliklərinin tətbiqinin mümkünsüzlüyü; bütün qaydalara və tələblərə ciddi əməl etməyə borclu olan ifaçılar və menecerlər arasında qurulmuş sistemin sərtliyi; çoxlu sayda şaquli və üfüqi təsdiqlərə görə yavaş məlumat mübadiləsi proseduru; idarəetmə qərarlarında tərəqqinin demək olar ki, tam olmaması.

Müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturu tez-tez qərargah adlanır, çünki eyni səviyyəli bir neçə rəhbər xətt rəhbərliyinin qərargahına daxil edilir.

5. Bölmə

Bölmələr ya müəyyən fəaliyyət sahəsində, ya da müəyyən ərazidə formalaşır. Belə bir idarəetmə sistemində əsas rolu aparat rəhbərləri (və ya funksional alt sistemlər) deyil, istehsal şöbələrinin rəhbərləri oynayır. Şirkətlər aşağıdakı meyarlar əsasında şöbələr üzrə strukturlaşdırılır: təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin növü (məhsul bölməsi); bölmələrin yönləndirildiyi müştərilərin növü (istehlakçı bölməsi); idarənin xidmət etdiyi ərazi (ərazi və ya regional bölmə). Ayrılmanın bu üsulu istehlakçılarla bazar arasında sıx əlaqə yaratmağa imkan verir ki, bu da şirkətin xarici mühit tərəfindən edilən düzəlişlərə reaksiya prosesini əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirir.

Dünya təcrübəsinə uyğun olaraq, müəssisənin və onun şöbələrinin idarəetmə strukturunda bölmə metodundan istifadə sistemi xətti funksional, eyni zamanda daha iyerarxik, gücləndirilmiş idarəetmə şaquli edir. Bu, yüksək menecmentin yükünü əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa və onların diqqətini strateji planlaşdırmaya yönəltməyə imkan verir. Eyni zamanda, əməliyyat və iqtisadi baxımdan müstəqil olan şöbələr işin səmərəliliyini artırmaq üçün onlara verilən sərbəstlik hesabına bir növ “mənfəət mərkəzləri”nə çevrilirlər.

Ümumiyyətlə, belə bir müəssisə idarəetmə strukturunu müxtəlif şöbələrin fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün yaradılan çoxlu aralıq səviyyələrə görə kifayət qədər mürəkkəb adlandırmaq olar. Bir çox idarəetmə funksiyaları müxtəlif səviyyələrdə təkrarlanır ki, bu da son nəticədə inzibati aparata xidmət xərclərinin artmasına gətirib çıxarır.

6. Matris

Müəssisə idarəetməsinin matris strukturu ikili liderliyin mümkünlüyü ilə xarakterizə olunur - eyni ifaçı eyni anda bir neçə patrona sahib ola bilər (məsələn, xətti və proqram və ya istiqamət rəhbəri).

Belə bir təşkilat bəzən ifaçıların ikiqat tabeçiliyi prinsipi üzərində qurulduğu üçün "torlu" təşkilat adlanır. Belə bir sistemdə ifaçılar təkcə işlədikləri şöbə və ya xətt proqramının rəhbərinə deyil, həm də müəyyən səlahiyyətlərə və vaxt, keyfiyyət və resurslara görə məsuliyyət payına malik olan müvəqqəti qrupun rəhbərinə hesabat verirlər. Layihə menecerləri dərhal iki qrup tabeliyində işləyirlər: layihə komandasının üzvləri və onlara müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə (onlar birbaşa şöbə rəhbərlərinə hesabat verməyə davam edərkən, yəni. , şöbələr və xidmətlər).

Matris strukturları bütün şirkətdə deyil, yalnız bir hissəsində tətbiq olunur. Tətbiqin nə dərəcədə uğurlu olacağı layihə menecerlərinin menecerlərin peşəkar standartlarına nə dərəcədə cavab verməsindən və onların layihə komandasının lideri kimi fəaliyyət göstərmək bacarığından asılıdır. Şirkətlərdə matris strukturlarının istifadəsinin miqyası çox əhəmiyyətlidir ki, bu da onların yüksək effektivliyini göstərir. Lakin ikili, bəzən isə çoxşaxəli tabeçilik sistemi bəzən idarəçilikdə problemlər yaradır.

Bu sxem tez-tez R&D idarəetməsində istifadə olunurdu və indi də bir çox sahələrdə fəaliyyət göstərən şirkətlərdə istifadə olunur. O, müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturunu əvəz edir.

7. Çoxölçülü

Çoxölçülü sistem müxtəlif idarəetmə səviyyələrində müxtəlif strukturların xüsusiyyətlərini özündə birləşdirir. Beləliklə, bölmə strukturu bütün şirkətdə, xətti-funksional və ya matris strukturu isə ayrı-ayrı filiallarda istifadə edilə bilər. Çoxölçülü təşkilati formalar tapşırıqların bölüşdürülməsi üçün iki (matris) və ya bir neçə (tenzor) meyarın tətbiqini nəzərdə tutur.

Çoxölçülü təşkilati struktur şirkətin çevikliyini və daxili və xarici şəraitdəki dəyişikliklərə cavab vermək qabiliyyətini artırmağa kömək edir. Buna həyat qabiliyyəti rəqabət qabiliyyətli qiymətlərlə tələb olunan mal və ya xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətindən asılı olan şöbələr arasında vəzifələrin aydın şəkildə bölüşdürülməsi ilə əldə edilir. Bu struktur şirkət daxilində istər özəl, istər dövlət, istər kommersiya, istərsə də qeyri-kommersiya bazarı yaradır. Çoxölçülü struktur həm daxili, həm də xarici müştərilərin ehtiyaclarına cavab vermək qabiliyyətini artırır. “Çoxölçülü” strukturun bölmələri bir-birindən müstəqil qaldığı üçün onları genişləndirmək, azaltmaq, aradan qaldırmaq və ya başqa üsullarla tənzimləmək olar. Hər bir şöbənin fəaliyyət göstəriciləri digər şöbələrin göstəricilərindən asılı deyildir ki, bu da onların fəaliyyətinə nəzarəti asanlaşdırır. Hətta icra hakimiyyəti orqanının işini bütün fəaliyyət istiqamətləri üzrə avtonom şəkildə qiymətləndirmək olar.

Müəssisə idarəetməsinin çoxölçülü strukturu əhəmiyyətli çatışmazlıqların olmaması ilə xarakterizə olunur. Onların bəlkə də ən mühümü belə bir struktur təşkilatın aşağı səviyyəli işçilər üçün mənalı və maraqlı fəaliyyət göstərə bilməməsi, lakin onun inkişafına və təkmilləşdirilməsinə töhfə verən yeni ideyaların və texnologiyaların tətbiqinə kömək etməsidir.

Çoxölçülü müəssisə idarəetmə strukturunun tətbiqi şirkətin çevikliyini və xarici şəraitin təsiri altında tənzimləmə qabiliyyətini artırmaq üçün yeganə yol deyil. Bununla belə, belə bir təşkilat variantının düşünülmüş tədqiqi şirkətin imkanları haqqında fikirlərin "çevikliyini artırmağa" imkan verir. Məhz bu amil yeni, daha yaxşı təşkilati strukturların yaranmasına kömək edir.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun asılı olduğu amillər

Müəssisənin idarəetmə strukturunun qurulma üsulu təbiətinə və sistemə təsir növünə görə fərqlənən bir sıra amillərdən təsirlənir. İdarəetmə strukturunu qurarkən bütün parametrləri nəzərə almaq vacibdir.

Belə amillər struktura birbaşa və ya dolayı təsir göstərə bilər. Bundan əlavə, onlar həm müstəqil olaraq idarəetmə strukturunu müəyyən edə bilər, həm də onunla müəyyən edilə bilər. Onlar da idarəetmənin subyekti və ya obyektinə aid olanlara, “xarici” və “daxili”lərə bölünür.

Bazarın tələbləri və idarəetmə vəzifələri bilavasitə təşkilati struktura təsir göstərir. Bu baxımdan belə bir sistemin formalaşmasında məqsədyönlü yanaşma böyük əhəmiyyət kəsb edir. Şirkətin hansı məqsədləri güdməsindən, orada hansı struktur idarəetmə elementlərinin seçiləcəyindən asılı olacaq. Onların hər biri konkret məqsədə çatmaq üçün məsuliyyət daşımalıdır. Məqsəd istehsalın miqyasını artırmaqdırsa, elmi-texniki tərəqqini yüksək sürətlə tətbiq etmək, sosial-iqtisadi sahəni inkişaf etdirmək, ekoloji təhlükəsizliyi təmin etmək lazımdır. Müvafiq olaraq, bu məqsədlərə nail olmaq üçün müəyyən struktur şöbələri gücləndirmək və təşkilati cəhətdən ayırmaq lazımdır.

Müəssisənin idarəetmə strukturunun qurulması zamanı işçilərin əməyinin üfüqi olaraq düzgün bölgüsü, yəni hər bir struktur bölmənin məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi mühüm rol oynayır. Digər mühüm komponent fəaliyyətlərin şaquli paylanmasıdır. Şirkətin yuxarı rəhbərliyi iyerarxik strukturun hansı elementinin strateji qərarların qəbul edilməsinə cavabdeh olması barədə qəti qərar verməlidir. Bu amil təşkilati strukturun formasını və idarəetmə qərarlarının effektivliyini müəyyən edəcəkdir.

Müxtəlif iqtisadi üsulların tətbiqi və iqtisadi müstəqilliyin artması idarəetmə səviyyələrinin sayının azalmasına, bəzilərinin ləğvinə və digər struktur bölmələrinin (məsələn, marketinq xidmətlərinin) meydana gəlməsinə səbəb olur.

Təşkilati struktura təsir edən əsas amillər idarəetmə funksiyaları, onların tərkibi, miqyası və məzmunudur. İdarəetmə funksiyaları inkişaf edərsə, bütövlükdə təşkilati struktur da böyüyür. O, həmçinin istehsal proseslərinin həcmi və mürəkkəbliyi, istehsalın növü, istehsal olunan məhsulların xarakteri və istifadə olunan texnologiyalardan təsirlənir; elmi-texniki tərəqqinin xarakteri və onun həyata keçirilməsi üsulları (məhsul və texnologiyaların yenilənmə sürəti, elmi kəşflərin inteqrasiyası və s.); istehsalın təmərküzləşmə, ixtisaslaşma və kooperasiya dərəcəsi; müəssisənin ölçüsü və yeri.

Təşkilati struktura bilavasitə təsir edən amillərlə yanaşı, ona dolayı təsir göstərən digər amillər də var. Onların arasında kadrlar, avadanlıqlar, idarəetmə texnologiyaları, əməyin təşkili var. Bu amillər sistemə təsir göstərsələr də, ümumiyyətlə, onunla müəyyən edilir. Beləliklə, idarəedici heyət strukturu dəqiqləşdirir, tənzimləyir, şöbələr və işçilər arasında funksiyaların bölüşdürülməsinə kömək edir. Ancaq onlar yalnız düzəldicidirlər, çünki əsasən ştat və cədvəli, habelə işçilərin ixtisaslarına olan tələbləri müəyyən edən idarəetmə strukturudur.

Yeni İT-texnologiyalar müəssisənin idarəetmə strukturuna ciddi təsir göstərir. Onlar yeni şöbələrin (informasiya xidmətlərinin) yaranmasına, digər şöbələrdə (məsələn, mühasiblər) işçilərin sayının azalmasına səbəb olur. Buna baxmayaraq, bu amil həlledici hesab edilmir, çünki yeni texnologiyaların tətbiqi mövcud sistemlər formatında baş verir.

Təşkilati struktur daxili və xarici idarəetmə amillərini optimal şəkildə birləşdirdiyi təqdirdə ən rasional hesab olunur. Daxili kommunikasiyalar kənardan üstün olmalıdır, əks halda ikincisi şirkətin sabitliyinə mənfi təsir göstərəcək.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun formalaşmasına təsir göstərən əsas amil idarəolunma normasıdır. Şöbənin ştatındakı işçilərin sayı və şirkətdəki şöbələrin sayı ondan asılıdır.

Ekspert rəyi

Təşkilati strukturun qurulması üçün üç prinsip

Andrey Sooliatte,

Baş direktor, BPM Consulting Group, Moskva

Müəssisənin strateji planları konkret məqsədlərlə və ciddi müddətlərdə konkret vəzifələrin həyata keçirilməsini əhatə etməlidir. Onları nəzərə alaraq, hansı növdən nə qədər resurs lazım olduğunu hesablaya bilərsiniz. Bu halda, təşkilati strukturun yaradılması və ya optimallaşdırılması üçün üç prinsipdən birinə əməl etməlisiniz.

Prinsip 1. Departamentlər və vəzifələr şirkət üçün əsas proseslər əsasında formalaşır, bir-birinə bağlıdır. İstənilən şöbə spesifik prosesləri yerinə yetirməli və ya başa çatan layihələrdə iştirak etməlidir. Bu prinsipi tətbiq etmək üçün şirkətin biznes modelini təhlil etmək, əsas istehsal zəncirlərini müəyyən etmək və bu proseslər daxilində hər bir bölmənin fəaliyyətini təsvir etmək lazımdır.

Prinsip 2. Menecerlərin rolları və səlahiyyətləri elə bölüşdürülür ki, onlar bir-biri ilə əlaqəli bütün proseslərin və layihələrin nəticələrinə hissə-hissə deyil, bütövlükdə cavabdeh olsunlar. Beləliklə, müxtəlif şöbələrin iştirak etdiyi proseslər və layihələr müəyyən bir rəhbər (yaxud kollegial idarəetmə orqanı) tərəfindən idarə edilməlidir, ona lazımi səlahiyyətlər və resurslar (o cümlədən maliyyə) verilir. Bu yanaşma adətən proseslərin və layihələrin həyata keçirilməsi üçün vaxtın azaldılmasına, istehsal olunan məhsulların maya dəyərinin artırılmasına, iştirakçıların işində uyğunsuzluq nəticəsində yarana biləcək itkilərin aradan qaldırılmasına, habelə onların təsir dairələri və resursları uğrunda mübarizəyə imkan verir. .

Prinsip 3. Bölmələrin tərkibi və sayı şirkətin məqsədlərinə uyğun olmalıdır müəyyən bir müddət üçün və resursların miqdarını nəzərə almaq. Firmaların təşkilati strukturu və işçi heyəti praktiki olaraq onların strateji məqsəd və vəzifələrindən asılı deyildir. Bazar vəziyyəti qəfil dəyişərsə, mövcud təşkilati struktur və işçi heyəti şirkət üçün balast olur. Eyni zamanda, işçilərin ixtisarı baxımından sərt idarəetmə qərarları işçilərin sədaqət dərəcəsini azaldır. Ona görə də konkret dövr üçün məqsəd və vəzifələr müəyyənləşən kimi departamentlərin tərkibi və sayı dəyişdirilməli, eyni zamanda dəyərli işçilər mühüm vəzifələrə yenidən bölüşdürülməlidir.

Müəssisə idarəetmə strukturunun inkişafı hansı mərhələlərdən ibarətdir

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu, işinin növlərindən və miqyasından asılı olmayaraq, üç mərhələdə qurulur.

Mərhələ 1. İlkin

Bu dövrdə təşkilati strukturun ölçüsü müəyyən edilir, müəssisənin işində neçə işçinin iştirak edəcəyi ortaya çıxır. Təşkilati strukturun əhatə dairəsini müəyyən etmək üçün aydın bir iş planı tərtib etməli və aşağıdakı məlumatları tapmalısınız:

• satılan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin növləri (biznes plana uyğun olaraq);
• proqnozlaşdırılan satış həcmləri, müəssisənin satış bazarının istehlakçı qabiliyyəti (ticarətin necə həyata keçirilməsi planlaşdırıldığından asılıdır: topdan, pərakəndə, fərdi sifarişlər);
• müəssisə sahiblərinin onun ofisinə və istehsalat infrastrukturuna investisiyalarının həcmi;
• işçilərin əmək haqqı üçün proqnozlaşdırılan xərclər;
• proqnozlaşdırılan mənfəət.

Mərhələ 2. Məsuliyyət mərkəzlərinin formalaşdırılması

Bu mərhələdə artıq müəssisə üçün müfəssəl biznes plan hazırlanmalı, infrastruktur yaradılmalı (alınmalı və ya icarəyə götürülməlidir), təşkilati strukturda kadrların sayı müəyyən edilməli, əmək haqqı xərcləri və təxmin edilən istehsal və satış həcmləri üzrə limit, hesablanmalıdır. təhlili aparılıb. Bu isə o deməkdir ki, təşkilati strukturda biznes proseslərinin əsas qruplarını müəyyən etmək və məsuliyyət mərkəzlərini formalaşdırmaq mümkündür. Bu mərhələdə şöbələrin məsuliyyəti və sayı, təşkilati strukturun optimal səviyyəsi, işin və icra nəticələrinin əlaqələndirilməsi və nəzarəti üçün zəruri olan idarəetmə heyətinin optimal sayı müəyyən edilir.

Bundan əlavə, məsuliyyət sahələrini bölüşdürmək lazımdır. İstənilən müəssisə (xeyriyyə təşkilatları istisna olmaqla) sərvət yaradan və gəlir gətirən əsas fəaliyyət sahəsinə malik olmalıdır. Bu, malların istehsalı, xidmətlərin göstərilməsi, topdansatış, tədqiqat, icarə və s. ola bilər. Əsas fəaliyyətə aparıcı biznes prosesləri daxildir.

Mərhələ 3. Koordinasiya, nəzarət və hesabat sisteminin formalaşdırılması

Siz bu mərhələyə artıq formalaşmış departamentlər, müəyyən edilmiş menecerlər, müəyyən edilmiş xammal, material, hazır məhsul, maliyyə resursları, məlumat axınları və s. ilə yaxınlaşmalısınız. Bütün bunlar işləyərkən və gəlir gətirəndə yeganə problem effektiv hesabat sistemi yaratmaqdır. , koordinasiya və nəzarət. Onu bir anda yaratmaq olmaz. Sistemin yaxşı nəticələr verməsi üçün mühasibat uçotunun, hesabatın və nəzarətin müxtəlif növlərini sınamaq və sonra ən yaxşısını seçmək lazımdır.

Müəssisənin idarəetmə strukturunun təhlilinin aparıldığı 4 meyar

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu məqsədə çatmağa və lazımi vəzifələrin (malların istehsalı, xidmətlərin göstərilməsi, məhsulların satışı və s.) lazımi effektlərlə (qrafikdə, lazımi miqdarda, və s.). Aydındır ki, hər hansı bir müəssisə özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir, buna görə də istehsal və biznes proseslərinə, eləcə də təşkilati strukturun qurulmasına fərdi yanaşma tələb olunur. Eyni zamanda, təşkilati strukturu təhlil etməyə və ən müsbət nəticələr əldə etməyə imkan verən universal meyarlar var.

Meyar 1. Tabeliyində olan işçilərin optimal sayı

İnsan imkanları qeyri-məhdud deyil, ona görə də bir müdir tərəfindən idarə oluna bilən tabeçiliyində olan işçilərin sayı ciddi şəkildə məhdudlaşdırılmalıdır. Bu rəqəm şirkətin nə etdiyinə, müdirin təcrübəsinin nə olduğuna, əməyin necə optimallaşdırıldığına, istehsal olunan malların xüsusiyyətlərinə görə dəyişir. Çox vaxt bir patronun beşdən doqquza qədər tabeliyində olur - bu optimal hesab edilən nisbətdir.

Meyar 2. Təşkilati strukturun homojenliyi

Şirkətin ideal təşkilati strukturu piramidaya bənzəməlidir, onun əsasını tabeçiliyində olan işçilər, yuxarıda isə şirkətin direktoru təşkil edir. Bazada nə qədər çox işçi dayanırsa, direktorla rəhbər işçilər arasında bir o qədər aralıq əlaqələr yaranır. Eyni zamanda, müəssisənin idarə edilməsinin yaxşı qurulmuş təşkilati strukturunda, şirkətin bütün şöbələrində ara keçidlərin sayı bir-birinə uyğun gəlir.

Müəyyən dərəcədə heterojenlik olduqca mümkündür, lakin şöbə strukturlarının bir-birindən köklü şəkildə fərqlənməsinə icazə verilməməlidir. Belə təşkilati struktur şəffaflıq baxımından ideal idarəetmə modelinə uyğun gəlmir.

Meyar 3. Vəzifələrin köçürülməsi

Təşkilati strukturda bir-birini təkrarlayan mövqelərin olduğu vəziyyətlər üçün qeyri-adi deyil. Məsələn, tez-tez tabe olan işçilər heç bir əlavə məsuliyyət daşımadan yuxarı menecerlərin nəzarət və idarəetmə funksiyalarını təkrarlayırlar. Şirkətinizin strukturunda belə vəzifələr varsa, onları təcili olaraq azaltmaq və ya əlavə məsuliyyət sahəsi vermək tövsiyə olunur.

Meyar 4. Həddindən artıq idarəetmə heyəti

Tabeçiliyində olan işçilərin əsas vəzifəsi şirkətə mənfəət gətirən istehsal proseslərini həyata keçirməkdir. Amma menecerlərin əsas funksiyası bu işçiləri təhlil etmək, nəzarət etmək və idarə etməkdir. Beləliklə, hər hansı bir şirkət istehsal proseslərini effektiv idarə etməyə imkan verən menecerlərin dəqiq sayını saxlamağa çalışmalıdır. Düzgün qurulmuş təşkilati strukturda menecerlərin sayı şirkətin ümumi işçilərinin 30%-dən çox olmamalıdır.

Müəssisə idarəetmə strukturunun effektivliyi necə qiymətləndirilir

Layihə və planların yaradılmasında ən mühüm mərhələlərdən biri onların effektivliyinin qiymətləndirilməsidir. Mövcud təşkilati strukturun nə dərəcədə effektiv olduğunu, hazırlanan layihələrin və ya planlaşdırılan fəaliyyətlərin uğurlu olub-olmadığını öyrənməyə imkan verir. Qiymətləndirmə təşkilati strukturun ən rasional variantlarını, habelə onun təkmilləşdirilməsi üsullarını seçmək məqsədi ilə aparılır. Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun səmərəliliyi layihələndirmə mərhələsində, mövcud təşkilatların idarəetmə sistemlərinin təhlili, strukturun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsində qiymətləndirilməlidir.

Müxtəlif təşkilati strukturların səmərəliliyi, təşkilati strukturun fəaliyyəti üçün azaldılmış xərclərlə qarşıya qoyulmuş məqsədlərə ən tam və davamlı nail olmaq imkanı ilə qiymətləndirilir. Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin effektivliyinin meyarı qarşıya qoyulan məqsədlərə daha tam və sabit nail olmaq və ya idarəetmə xərclərinin azaldılması imkanıdır. Tədbirlərin həyata keçirilməsinin təsiri standart müddət ərzində istehsal xərclərini üstələməlidir.

İdarəetmə aparatının və onun təşkilati strukturunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan göstəriciləri bir-biri ilə əlaqəli üç qrupa bölmək olar.

1. İdarəetmə sisteminin effektivliyini xarakterizə edən, şirkətin nəticələrinin yekun nəticələrində və idarəetmə xərcləri ilə ifadə olunan göstəricilər. İdarəetmə sisteminin işləməsi və ya inkişafı, məhsul və mənfəətin həcminin artması, maya dəyərinin azalması, kapital qoyuluşlarına qənaət nəticəsində təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticələrini xarakterizə edən göstəricilər əsasında səmərəliliyi qiymətləndirərkən. , məhsulun keyfiyyəti, yeni texnologiyanın tətbiqi vaxtı və s. .
2. İdarəetmə proseslərinin məzmununu və təşkilini, o cümlədən idarəetmə işinin bilavasitə nəticələrini və xərclərini xarakterizə edən göstəricilər. İdarəetmə xərcləri kimi, aparatın saxlanması, texniki avadanlıqların istismarı, binaların və binaların saxlanması, kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması üçün cari xərclər, habelə nəzarətin yaradılması və təkmilləşdirilməsi sahəsində tədqiqat və layihə işləri üçün birdəfəlik xərclər. sistemləri, kompüter avadanlığının alınması üçün və idarəetmədə istifadə olunan digər texniki fondlar, tikinti xərcləri.

İdarəetmə prosesinin effektivliyini qiymətləndirərkən həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət baxımından qiymətləndirilə bilən göstəricilərdən istifadə olunur. Onlar normativ xarakter alır və təşkilati strukturun qalanlarını dəyişdirmədən bir və ya bir qrup fəaliyyət göstəricilərinin yaxşılaşdırılması istiqamətində dəyişdirildikdə səmərəlilik və məhdudiyyət meyarı kimi istifadə oluna bilər. İdarəetmə aparatının normativ xüsusiyyətlərinə məhsuldarlıq, səmərəlilik, uyğunlaşma, çeviklik, səmərəlilik, etibarlılıq daxildir.

1. Təşkilat strukturlarının rasionallığını və onun texniki və təşkilati səviyyəsini xarakterizə edən göstəricilər, təşkilati strukturlar üçün nəzərdə tutulmuş variantların səmərəliliyinin təhlili zamanı normativ kimi istifadə edilə bilər. Bunlara idarəetmə sisteminin əlaqəsi, idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi səviyyəsi, idarəetmənin qəbul edilmiş standartları, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsində balans, alt sistemlərin ixtisaslaşma səviyyəsi və funksional izolyasiyası və s.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyini qiymətləndirmək üçün idarəetmə sisteminin və onun təşkilati strukturunun idarəetmə obyektinə necə uyğun olduğunu müəyyən etmək lazımdır. Söhbət idarəetmə funksiyalarının və məqsədlərinin tarazlığından, idarəetmə proseslərinin məzmununun tamlığından və bütövlüyündən, işçi heyətinin işin həcminə və mürəkkəbliyinə uyğunluğundan, istehsalat və texnoloji proseslərin lazımi informasiya ilə təmin edilməsinin tamlığından, istehsalat və texnoloji proseslərin zəruri informasiya ilə təmin edilməsindən gedir. texnoloji vasitələrlə onların nomenklaturası, imkanları və sürəti nəzərə alınmaqla idarəetmə prosesləri. Təşkilat strukturunun səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilər sistemini formalaşdırarkən müşahidə edilməli olan vacib şərtlər, göstəricilərin təşkilatın məqsədləri sisteminə struktur və iyerarxik uyğunluğunun təmin edilməsi, idarə olunan proseslərin dinamikliyini adekvat əks etdirmə qabiliyyətidir. göstəricilərin tarazlığı və ardıcıllığı.

Müəssisə idarəetmə strukturunu necə təkmilləşdirmək olar

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsində ən mühüm amillər fəaliyyətin həcmi, onun müxtəlifliyi dərəcəsi, istehsalın yeri, istifadə olunan texnologiyalar, menecerlərin və işçilərin müəssisəyə münasibəti, xarici mühitdəki dəyişikliklər, strategiyalardır. müəssisədə həyata keçirilir. İstənilən növ təşkilati struktur təsərrüfat subyektinin fəaliyyət göstərdiyi şəraitdən asılı olaraq özünü büruzə verir.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu aşağıdakı addımlardan istifadə etməklə təkmilləşdirilir.

1. Diaqnostika- bu mərhələdə mövcud idarəetmə strukturu araşdırılır, onun darboğazları və problemləri müəyyən edilir, təşkilati struktur, ştat cədvəli, şöbənin əsasnaməsi, vəzifə təlimatları və digər normativ sənədlər təhlil edilir. Həmçinin bu müddət ərzində kadrlar qiymətləndirilir, işçilərin tutduqları vəzifələrə uyğunluğu müəyyən edilir.
2. Dövlət öyrənilir faktiki göstəricilərin standart və planlaşdırılmış qiymətlərlə müqayisəsinə əsaslanan idarəetmə təşkilati strukturu. Belə təhlil idarəetmə sisteminin çatışmazlıqlarını aşkar etməyə kömək edir. Bu mərhələdə ekspert metodu və məqsədin strukturlaşdırılması metodu tətbiq edilir. İdarəetmə fəaliyyətinin müəyyən kateqoriyalar üzrə qruplaşdırılması şöbələrin fəaliyyətini konkret istehsal problemlərinin həllinə yönəltməyə imkan verir.
3. Yeni təşkilati strukturun inkişafı– düzəlişlər etmək planının və işi tənzimləyən sənədlərin siyahısının yaradılması. Bu mərhələdə müqayisəli üsul tətbiq edilməlidir ki, bu da idarəetmə mexanizminin artıq praktikada özünü təsdiq etmiş, oxşar həcm və istehsal növləri olan oxşar şirkətlərdə və s. kimi elementlərindən istifadəni nəzərdə tutur. standart idarəetmə modelləri, idarəetmə standartları, idarəetmə funksiyalarının siyahısı, menecerlərin işçilərinin standartlarını hesablamağa imkan verən müxtəlif hesablama düsturları. İşçilərin sayının hesablanması üçün təşkilati strukturların və metodların əhəmiyyətli müxtəlifliyi, habelə ixtisaslı mütəxəssislərin çatışmazlığı kontekstində bu yanaşma mütərəqqi xarakter daşıyır. Eyni zamanda, o, idarəetmə funksiyalarının orta tərkibinə diqqət yetirir və təşkilati strukturların seçiminə ciddi məhdudiyyətlər qoyur.
4. Təşkilati dəyişikliklərin edilməsi- işçilər tərəfindən anlaşılmazlıqların aradan qaldırılması, onların dəyişdirilmiş şəraitdə hərəkətlərə öyrədilməsi, yenilənmiş vəzifə təlimatlarının yazılması, düzəlişlərin effektivliyinin təhlili (xərclər qarşıya qoyulan vəzifəyə uyğundur). Bu mərhələdə modellərin yaradılması üsulu kifayət qədər tətbiq olunur. O, obyektin və idarəetmə sisteminin aydın rəsmiləşdirilmiş modellərinin istifadəsinə əsaslanır. Bu üsul istehsal proseslərində müəyyən nöqtələrin - idarəetmənin müdaxiləsini tələb edən yerlərin ayrılmasını nəzərdə tutur. Sonra bu cür müdaxilənin xarakteri və tezliyi, informasiyanın tərkibi və həcmi, texniki vasitələri və idarəetmə prosesinin digər komponentləri aydınlaşdırılır. Yeri gəlmişkən, bu proseslər normativ tələblər əsasında hazırlanır. İşlənmiş xüsusiyyətlər əsasında işçilərin sayı, idarəetmə fəaliyyəti prosesində onların tabeliyi, idarəetmə aparatının bölmələrinin tərkibi müəyyən edilir.

Ekspert haqqında məlumat

Andrey Sooliatte, BPM Consulting Group-un baş direktoru, Moskva. Andrey Sooliatte MMC Norilsk Nikel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation şirkətlərində müxtəlif vəzifələrdə çalışmış, Birləşmiş Təyyarə Korporasiyası (UAC), Rosneft, Techsnabexport, TNK şirkətləri də daxil olmaqla 70-dən çox təşkilati dəyişiklik layihəsinin hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak etmişdir. -BP. BPM Consulting Group. Fəaliyyət sahəsi: biznes proseslərinin təhlili və optimallaşdırılması, təşkilati strukturun dizaynı və optimallaşdırılması.

İdarəetmənin təşkilati strukturu idarəetmə qərarlarının əsaslandırılması, işlənməsi, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesində qarşılıqlı əlaqədə olan ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrin məcmusudur. Qrafik olaraq, ən çox təşkilatın struktur bölmələrinin tərkibini, tabeçiliyini və əlaqələrini göstərən iyerarxik diaqram şəklində təsvir olunur.

Təşkilati model bölmələrin formalaşması, səlahiyyətlərin verilməsi və məsuliyyətin təyin edilməsi prinsipləridir. Təşkilati model mahiyyətcə vahidin necə formalaşdırılacağını göstərir.

Təcrübədə bölmələrin formalaşması üçün aşağıdakı prinsiplər tətbiq olunur:

• Funksional model: "bir bölmə = bir funksiya";
• Proses modeli: "bir bölmə = bir proses";
• Matris modeli: "bir proses və ya bir layihə = müxtəlif funksional şöbələrdən olan işçilər qrupu";
• Qarşı tərəf yönümlü model: “bir bölmə = bir qarşı tərəf (müştəri və ya müştəri qrupu, təchizatçı, podratçı və s.).

Qarşı tərəfin bazarı məhdud olduqda sonuncu model istifadə olunur. Məsələn, istehlakçıların sayı çox məhduddursa, müştəri və ya müştəri qrupuna yönəlmiş bir model tətbiq etmək məsləhətdir: “bir şöbə = bir müştəri”.

Əksər hallarda funksional və proses modelləri, eləcə də onların müxtəlif modifikasiyaları geniş yayılmışdır.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri və növləri

Funksional təşkilati struktur

Bir çox müasir şirkətlərdə idarəetmənin təşkilati strukturu XX əsrin əvvəllərində formalaşmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən verilmişdir (rasional bürokratiya anlayışı):

• İdarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi, burada hər bir aşağı səviyyə yuxarı və ona tabe olan tərəfindən idarə olunur;
• Səlahiyyət və vəzifələrin uyğunluğu prinsipi iyerarxiyada işçilərin idarəetmə yeri;
• Əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi prinsipi və işçilərin öz funksiyalarına görə ixtisaslaşması;
• Fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması prinsipi, işçilər tərəfindən öz vəzifələrinin icrasının vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi;
• Şəxsiyyətsizlik prinsipi işçilərin öz funksiyalarını yerinə yetirmələri;
• Kvalifikasiya prinsipi, buna uyğun olaraq işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan idarəetmənin təşkilati strukturu iyerarxik və ya bürokratik struktur adlanır. Şirkətin belə təşkilati strukturunun ən çox yayılmış növü xətti-funksionaldır (xətti təşkilati struktur).

Xətti strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə (marketinq, istehsal, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, kadr və s.) uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının qondarma "mədən" prinsipi ("quyu prinsipi") təşkil edir. .). Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mənim” və ya “quyu”) formalaşır.

Hər bir xidmətin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir. Müvafiq olaraq, işçilərin həvəsləndirilməsi və həvəsləndirilməsi sistemi qurulur. Eyni zamanda, son nəticə - bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti - sanki ikinci dərəcəli olur, çünki bütün xidmətlərin müəyyən dərəcədə onu əldə etmək üçün işlədiyinə inanılır.

Xətti strukturların üstünlükləri:

• Onlar funksional bölməyə göndərilən istənilən tapşırığın həllini tapmağa imkan verir (başqa sual nə qədərdir);
• Potensial olaraq işçilər arasında bilik mübadiləsini, onların peşəkar yüksəlişini təmin edir.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

• Demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində strateji problemlər üzərində əməliyyat problemləri (“tərəqqi”) üstünlük təşkil edir;
• Funksional bölmələr arasında zəif üfüqi əlaqələr bir neçə bölmənin iştirakını tələb edən problemlərin həllində qırmızı lent və məsuliyyətin dəyişdirilməsini yaradır;
• Kiçik çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma;
• Şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir və çox vaxt bir-birini istisna edir;
• Məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda "mərtəbə" və ya idarəetmə səviyyələri;
• Yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
• Təşkilatın nəticələrinin top menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, müasir şəraitdə strukturun mənfi cəhətləri üstünlüklərindən üstündür.

İdarəetmənin təşkilati strukturu - proses modeli

Prosesə nəzarət konsepsiyasının mənşəyi hələ XIX əsrdə işlənmiş idarəetmə nəzəriyyələrinə gedib çıxır. 19-cu əsrin 80-ci illərində Frederik Taylor menecerlərə fəaliyyətin ən yaxşı təşkili üçün proseslərin idarə edilməsi metodlarından istifadə etməyi təklif etdi. 1900-cü illərin əvvəllərində Henri Fayol reinjinirinq konsepsiyasını - bütün mövcud resurslardan optimal üstünlük əldə etməklə qarşıya qoyulan vəzifələrə uyğun fəaliyyətlərin həyata keçirilməsini işləyib hazırladı.

Proses sistemləri bir neçə əsas prinsip əsasında qurulur:

• Prosedurların birləşdirilməsi prinsipi: müxtəlif işçilər tərəfindən yerinə yetirilən əməliyyatlar birinə inteqrasiya olunur, yəni proses üfüqi olaraq sıxılır. Əgər prosesin bütün mərhələlərini bir işə gətirmək mümkün deyilsə, o zaman bu prosesə cavabdeh olan komanda yaradılır;
• Ayrılmaz ardıcıllıq prinsipi: prosesin mərhələləri təbii qaydada aparılır, iş məqsədəuyğun olduğu yerdə, müxtəlif subyekt (funksional) mənsubiyyətə və ya ixtisasa malik işçilərdən ibarət qarışıq qruplar tərəfindən aparılır;
• Proses sahibi prinsipi: səlahiyyətli menecer vahid əlaqə nöqtəsini təmin edir, o, mürəkkəb proseslə müştəri arasında bufer rolunu oynayır və müştəri ilə özünü bütün prosesə cavabdeh kimi aparır;
• Seçim müstəqilliyi prinsipi: ifaçılar müstəqil qərarlar qəbul edir və fəaliyyətin müəyyən nəticəsini əldə etmək üçün məsuliyyət daşıyırlar;
• Üfüqi nəzarət prinsipi: nəticənin keyfiyyəti onun istehlakçısı - proses zəncirinin növbəti elementi tərəfindən yoxlanılır;
• Sistemli (bütövlük) idarəetmə prinsipi: məsrəflərin idarə edilməsi onların baş verdiyi yerdə baş verir, məsrəflərin idarə edilməsi sistemi müəssisənin təşkilati strukturu ilə birlikdə iş yerində qurulur, “bir proses – bir vahid – bir büdcə”.

Proses strukturlarının üstünlükləri:

• Şirkətə lazım olan nəticəni əldə etmək üçün ifaçıların və menecerlərin istiqamətləndirilməsi. Kadrların motivasiya sxemləri dəqiq nəticələrə bağlıdır;
• Aydın komandanlıq birliyi sistemi - bir lider məqsədə çatmağa və istənilən nəticəni əldə etməyə yönəlmiş bütün əməliyyatlar və hərəkətlərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;
• Proseslər daxilində və onların müvafiq şöbələrində aydın qarşılıqlı münasibətlər sistemi;
• Boşaltma liderləri. Onlar yalnız əhəmiyyətli kənarlaşmalar olduqda operativ idarəetməyə müdaxilə edirlər;
• Menecerlər öz bilavasitə vəzifələri ilə məşğul olurlar - effektiv idarəetmə və inkişaf strategiyasının təşkili;
• Digər idarəetmə sxemləri ilə müqayisədə daha yaxşı əməliyyat səmərəliliyi sırası;
• Şirkət üçün işçilərin dəyişdirilməsi kritik deyil, çünki biliklərin yeni işçilərə ötürülməsi mexanizmi (biznes prosesinin qaydaları) mövcuddur.

Prosesin təşkilati strukturunun çatışmazlıqları:

• Funksional qarışıq iş qruplarını idarə etmək funksional bölmələri idarə etməkdən daha çətin məsələdir;
• Çarpaz funksional bölmələrin formalaşması zamanı işçilərin peşəkar artımını (təlim) təmin etmək üçün ayrıca prosedurlar tələb olunur.

Ümumiləşdirərək belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, funksional strukturun üstünlükləri ilə yanaşı, funksional strukturun aşkar çatışmazlıqları olduğu bir sıra üstünlüklərə malikdir.

Matris təşkilati strukturu

Matris təşkilati strukturları funksional və proses sistemlərinin qurulması prinsiplərini birləşdirir. Bu strukturlarda proses menecerinin nəzarəti altında olan ciddi şəkildə tənzimlənən proseslər mövcuddur. Eyni zamanda, fəaliyyət proses menecerinə operativ tabe olan və funksional "quyuda" yerləşən rəhbərə inzibati cəhətdən tabe olan işçilər tərəfindən həyata keçirilir.

Əslində, proses menecerinin rolu proses daxilində fəaliyyətləri əlaqələndirməkdir.

Belə bir həll, bir tərəfdən, proses yanaşmasının üstünlüklərini tam şəkildə həyata keçirmir, digər tərəfdən, funksional sistemin çatışmazlıqlarını tamamilə aradan qaldırmır. Təcrübədə, şirkətin matris təşkilati strukturu layihə fəaliyyətlərini idarə etmək üçün yaxşı tətbiq olunur və müntəzəm idarəetmə üçün uyğun deyil, çünki təbiətində bəzi ikili səlahiyyətləri - prosesləri və funksiyaları ehtiva edir.

Qarışıq təşkilati strukturlar

Fərdi iş prosesləri daxilində fəaliyyətlərin təşkilinin müxtəlif modellərini tətbiq etsəniz, müəyyən bir təşkilati modelin üstünlüklərindən istifadə edə bilərsiniz. Eyni zamanda, bütövlükdə təşkilat üçün əsas struktur bloklarının prosesinin təşkili tətbiq olunacaq və ayrı-ayrı bloklar daxilində müxtəlif modellər tətbiq oluna bilər. Misal üçün,.

• Yeni məhsulların inkişafı və mövcud məhsulların təkmilləşdirilməsi iş prosesini həyata keçirən struktur blokunu təşkil etmək üçün matris strukturundan istifadə etmək məqsədəuyğundur;
• Müəyyən şərtlərdə ehtiyatların təkrar istehsalı (inhisar tədarükçülərindən asılılıq), istehsal vasitələrinin təkrar istehsalı (işlərin yerinə yetirilməsi üçün podratçıların istifadəsi), təşviq və satış (məhdud müştəri qrupları ilə iş) proseslərinin təşkili üçün qarşı tərəfdən istifadə etmək məqsədəuyğundur. -yönümlü modellər;
• Maliyyə xidmətlərinin strukturu funksional təşkilatla daha tanış görünəcək.

Müəyyən alt modellərin seçimi biznesin xüsusiyyətlərindən və xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Business Studio-da təşkilati idarəetmə strukturunun qurulması təşkilatın idarəetmə sisteminin layihələndirilməsinin mərhələlərindən biridir. Bu problemi həll etmək üçün Business Studio sizə şirkətin mövqelərinin və bölmələrinin iyerarxik siyahısını yaratmağa imkan verir. Gələcəkdə bu siyahı proseslərin Sahiblərini (Menecerlərini) və proseslərin icraçılarını müəyyən etməyə xidmət edir.

Business Studio-da təşkilati struktur yaratmaq üçün siz:

• Departamentlərin və vəzifələrin iyerarxik kataloqunu yaratmaq;
• Şöbələrin və vəzifələrin tələb olunan parametrlərini doldurmaq;
• Təşkilat qrafiklərini avtomatik qurun.

Təşkilati strukturun dizayn mərhələsi başa çatdıqdan və proseslərin sahibləri və icraçıları təyin edildikdən sonra Business Studio sizə şöbələr və vəzifə təlimatları haqqında Əsasnamələr yaratmağa, habelə işçilərin sayını hesablamağa imkan verir. Beləliklə, təşkilati idarəetmə strukturlarının dizaynı təkcə təşkilati strukturu təsvir etməyə deyil, həm də təşkilatın məqsədlərinə uyğunluğu üçün təşkilati strukturun təhlilinə kömək edir.

İdarəetmə strukturu- bir-biri ilə əlaqəli və tabe olan və bütövlükdə təşkilatın işləməsini və inkişafını təmin edən idarəetmə əlaqələrinin məcmusudur.

Məqsədlərə çatmaq və müvafiq vəzifələri yerinə yetirmək üçün menecer müəssisənin təşkilati strukturunu (təşkilati idarəetmə sistemini) yaratmalıdır. Sözün ən ümumi mənasında sistemin strukturu onun elementləri arasındakı əlaqə və münasibətlər məcmusudur. Öz növbəsində, təşkilati idarəetmə sistemi münasibətlər və tabeçiliklə əlaqəli bölmələr və vəzifələr məcmusudur. İdarəetmə strukturunu yaradarkən, menecer maksimum dərəcədə müəssisənin xüsusiyyətlərini və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almalıdır. Təşkilati idarəetmə strukturunun yaradılması prosesi adətən üç əsas mərhələni əhatə edir:

1. təşkilati strukturun növünün müəyyən edilməsi (birbaşa tabeçilik, funksional, matris və s.);
2. struktur bölmələrinin (idarə aparatı, müstəqil bölmələr, məqsədli proqramlar və s.) ayrılması;
3. həvalə və səlahiyyət və məsuliyyətin aşağı səviyyələrinə ötürülməsi (idarəetmə-tabeçilik münasibətləri, mərkəzləşdirmə-mərkəzləşdirmə münasibətləri, əlaqələndirmə və nəzarətin təşkilati mexanizmləri, bölmələrin fəaliyyətinin tənzimlənməsi, struktur bölmələr və vəzifələr haqqında əsasnamələrin hazırlanması).

Müəssisənin işinin təşkili və idarə edilməsi idarəetmə aparatı tərəfindən həyata keçirilir. Müəssisənin idarəetmə aparatının strukturu onun bölmələrinin tərkibini və qarşılıqlı əlaqəsini, habelə onlara həvalə edilmiş funksiyaların xarakterini müəyyən edir. Belə bir strukturun inkişafı müvafiq şöbələrin və onların işçilərinin ştatlarının siyahısının yaradılması ilə bağlı olduğundan, menecer onlar arasındakı əlaqəni, yerinə yetirdikləri işin məzmununu və həcmini, hər bir işçinin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir. .

İdarəetmənin keyfiyyəti və səmərəliliyi baxımından müəssisə idarəetmə strukturlarının aşağıdakı əsas növləri fərqləndirilir:

• xətti təşkilati strukturu, funksional strukturu, xətti-funksional idarəetmə strukturunu, qərargah strukturunu, xətti-ştat təşkilati strukturunu, bölmə idarəetmə strukturunu özündə birləşdirən iyerarxik tip;
• üzvi tip, o cümlədən briqada və ya çarpaz funksional idarəetmə strukturu; layihənin idarə edilməsi strukturu; matrisin idarəetmə strukturu.

Onları daha ətraflı nəzərdən keçirək.

İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü. Müasir müəssisələrdə ən çox yayılmış iyerarxik idarəetmə strukturu. Belə idarəetmə strukturları 20-ci əsrin əvvəllərində F.Teylor tərəfindən formalaşdırılmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Alman sosioloqu M.Veber rasional bürokratiya konsepsiyasını işləyib hazırlayaraq altı prinsipin ən dolğun ifadəsini verdi.

1. Hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi.
2. İdarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin əvvəlkindən irəli gələn iyerarxiyadakı yeri ilə uyğunluğu prinsipi.
3. Əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi.
4. Fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması, işçilər tərəfindən öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi prinsipi.
5. Əvvəlki prinsipdən irəli gələn prinsip, işçilərin öz funksiyalarını yerinə yetirmələrinin şəxsiyyətsizliyidir.
6. İxtisaslı seçim prinsipi, ona əsasən işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir.

Bütün işçiləri üç əsas kateqoriyaya bölmək olar: menecerlər, mütəxəssislər, icraçılar. Liderlər- əsas funksiyanı yerinə yetirən və müəssisəyə, onun xidmətlərinə və bölmələrinə ümumi rəhbərliyi həyata keçirən şəxslər. Mütəxəssislər- əsas funksiyanı yerinə yetirən və informasiyanın təhlili və iqtisadiyyat, maliyyə, elmi-texniki və mühəndislik problemləri üzrə qərarların hazırlanması ilə məşğul olan şəxslər və s. İfaçılar- köməkçi funksiyanı yerinə yetirən şəxslər, məsələn, sənədlərin hazırlanması və icrası, təsərrüfat fəaliyyəti. Müxtəlif müəssisələrin idarəetmə strukturunda ümumi cəhətlər çoxdur. Bu, menecerə müəyyən məhdudiyyətlər daxilində tipik strukturlar adlanan strukturlardan istifadə etməyə imkan verir.

Müxtəlif şöbələr arasında əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq aşağıdakılar fərqləndirilir: təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri:

• xətti
• funksional
• bölgü
• matris

Xətti idarəetmə quruluşu

Hər bir bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, yalnız tabeliyində olan bölmələrin işinə cavabdeh olan bir rəhbər dayanır. Onun zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürülən qərarları bütün aşağı halqalar üçün məcburidir. Lider də öz növbəsində yuxarı rəhbərə tabedir.

Komanda birliyi prinsipi tabeliyində olanların yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirməsini nəzərdə tutur. Yuxarı orqanın bilavasitə rəhbərindən yan keçməklə heç bir icraçıya sərəncam vermək hüququ yoxdur. Xətti OSU-nun əsas xüsusiyyəti onun bütün müsbət və mənfi cəhətlərini müəyyən edən müstəsna xətti əlaqələrin olmasıdır.

Müsbət cəhətləri:

• "bos - tabe" kimi çox aydın münasibətlər sistemi;
• məsuliyyəti ifadə etmək;
• birbaşa sifarişlərə sürətli cavab;
• strukturun özünün qurulmasının asanlığı;
• bütün struktur bölmələrinin fəaliyyətinin yüksək dərəcədə “şəffaflığı”.

Minuslar:

dəstək xidmətlərinin olmaması;

müxtəlif struktur bölmələri arasında yaranan məsələləri tez həll edə bilməməsi;

istənilən səviyyədə menecerlərin şəxsi keyfiyyətlərindən yüksək asılılıq.

Xətti quruluş sadə istehsala malik kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur.

Funksional idarəetmə strukturu

Müxtəlif struktur bölmələr arasında birbaşa və əks funksional əlaqələr xətti idarəetmə strukturuna daxil edilərsə, o, funksional birinə çevriləcəkdir. Bu strukturda funksional əlaqələrin olması müxtəlif şöbələrə bir-birinin işinə nəzarət etməyə imkan verir. Bundan əlavə, OSU-ya müxtəlif xidmət xidmətlərini aktiv şəkildə daxil etmək mümkün olur.

Məsələn, İstehsalat Avadanlıqlarının İstismarının Təminatı Xidməti, Texniki Nəzarət Xidməti və s. Qeyri-rəsmi əlaqələr də struktur blokları səviyyəsində yaranır.

Funksional strukturla ümumi rəhbərliyi funksional qurumların rəhbərləri vasitəsilə birbaşa rəhbər həyata keçirir. Eyni zamanda, menecerlər müəyyən idarəetmə funksiyaları üzrə ixtisaslaşırlar. Funksional bölmələrin tabeliyində olan bölmələrə göstəriş və göstərişlər vermək hüququ vardır. İstehsal bölmələri üçün öz səlahiyyətləri daxilində funksional orqanın göstərişlərinə riayət etmək məcburidir. Bu təşkilati strukturun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var.

Müsbət cəhətləri:

• ən yüksək idarəetmə səviyyəsindən yükün böyük hissəsinin çıxarılması;
• struktur bloklar səviyyəsində qeyri-rəsmi əlaqələrin inkişafının stimullaşdırılması;
• generalistlərə ehtiyacın azaldılması;
• əvvəlki plus nəticəsində - məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
• qərargahın alt strukturlarının yaradılması mümkün olur.

Minuslar:

• müəssisə daxilində kommunikasiyaların əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşməsi;
• çoxlu sayda yeni informasiya kanallarının yaranması;
• uğursuzluqlara görə məsuliyyətin digər şöbələrin işçilərinə ötürülməsi imkanının ortaya çıxması;
• təşkilatın fəaliyyətini əlaqələndirməkdə çətinlik;
• həddindən artıq mərkəzləşmə meyli.

Bölmə idarəetmə strukturu

Bölmə- Bu, bütün zəruri xidmətlərin daxil olması səbəbindən böyük müstəqilliyə malik olan müəssisənin böyük struktur bölməsidir.

Qeyd etmək lazımdır ki, bəzən bölmələr cəmiyyətin törəmə müəssisələri formasını alır, hətta qanunla ayrıca hüquqi şəxs kimi rəsmiləşdirilir, əslində bir bütövün tərkib hissələridir. Bu təşkilati strukturun aşağıdakı müsbət və mənfi cəhətləri var.

pros:

• mərkəzsizləşdirmə meylləri;
• bölmələrin yüksək müstəqilliyi;
• idarəetmənin əsas səviyyəsinin boşaldılması menecerləri;
• bugünkü bazarda yüksək sağ qalma dərəcəsi;
• bölmələrin idarə edilməsində sahibkarlıq bacarıqlarının inkişafı.

Minuslar:

• bölmələrdə təkrarlanan funksiyaların yaranması;
• müxtəlif bölmələrin işçiləri arasında əlaqələrin zəifləməsi;
• bölmələrin fəaliyyətinə nəzarətin qismən itirilməsi;
• müəssisənin baş direktoru tərəfindən müxtəlif bölmələrin idarə edilməsinə eyni yanaşmanın olmaması.

Matris nəzarət strukturu

Matris OSU olan bir müəssisədə eyni vaxtda bir neçə istiqamətdə iş daim aparılır. Matris təşkilati strukturuna misal olaraq aşağıdakı kimi fəaliyyət göstərən layihə təşkilatını göstərmək olar: yeni proqram işə salındıqda ona əvvəldən axıra qədər rəhbərlik edən Məsul Menecer təyin olunur. İxtisaslaşdırılmış bölmələrdən ona iş üçün lazımi işçilər ayrılır, onlara tapşırılan vəzifələrin icrası başa çatdıqdan sonra yenidən öz struktur bölmələrinə qayıdırlar.

Matris təşkilati strukturu "dairə" tipli əsas əsas strukturlardan ibarətdir. Belə strukturlar nadir hallarda daimi olur, lakin əsasən eyni zamanda bir neçə yeniliyin sürətli tətbiqi üçün müəssisə daxilində formalaşır. Bütün əvvəlki strukturlar kimi, onların da müsbət və mənfi cəhətləri var.

pros:

• müştərilərin ehtiyaclarına tez diqqət yetirmək bacarığı;
• innovasiyaların hazırlanması və sınaqdan keçirilməsi xərclərinin azaldılması;
• müxtəlif innovasiyaların tətbiqi üçün vaxtın əhəmiyyətli dərəcədə azalması;
• bir növ idarəetmə heyəti, çünki müəssisənin demək olar ki, hər hansı bir işçisi layihə meneceri təyin edilə bilər.

Minuslar:

• komandanlığın birliyi prinsipini pozmaq və nəticədə rəhbərliyin gəldiyi struktur bölmədən həm layihə rəhbərinə, həm də onun birbaşa rəhbərinə eyni vaxtda tabe olan işçinin idarə edilməsində tarazlığa daim nəzarət etməsi zərurəti;

Keyfiyyətin idarə edilməsi nəzəriyyəsində keyfiyyətin özü idarəetmənin obyekti kimi çıxış edir.

İdarəetmə funksiyasını yerinə yetirən müstəqil bölmələrin və ya ayrı-ayrı vəzifələrin xüsusi tərkibidir. Bu struktur ən çox struktur bölmələrinin əlaqəsini və tabeliyini göstərən təsvir olunur. Başqa sözlə desək, inkişaf, əsaslandırma, həyata keçirmə və həyata keçirmə prosesində bir-biri ilə əlaqəli olan funksional və ixtisaslaşmış bölmələrin məcmusudur.

İdarəetmənin təşkilati strukturu bir çox müəssisələrdə XX əsrin əvvəllərində işlənib hazırlanmış prinsip əsasında qurulur. Formalaşdırılan prinsiplər əsasında bu struktur bürokratik adlandırılmağa başladı və ya belə bir quruluşun ən çox yayılmış növlərindən biri struktur bölməsinin başında bir başın olması lazım olduğunu söyləyən xətti strukturdur. Rəhbər - fərdi sahibkar bütün səlahiyyətlərə malik olmalı, habelə işçilərinin vahid idarə edilməsini həyata keçirməli, bütün idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirməlidir. Beləliklə, idarəetmənin xətti təşkilati strukturu hər bir tabeliyində bütün lazımi əmrlərin keçdiyi yalnız bir lider var. Bu halda rəhbərlik özü də səviyyəsindən yuxarı olan rəhbərə tabe olur.

Xətti bir quruluş, bütün digər strukturlar kimi, üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Əsas üstünlüklər bunlardır:

Bu tipdə birbaşa, funksiyalar daxilində qarşılıqlı münasibətlərə ciddi riayət olunmaqla yanaşı, onlara uyğun gələn vahidlərdə aydın sistem mövcuddur.

Bölmənin aydın iş sistemi təmin edilir. Bu halda menecer bölmənin fəaliyyətini təşkil edən bütün işləri və bütün funksiyaların məcmusunu əlində saxlaya bilir.

Məsuliyyət vacibdir.

Yuxarı bölmələrin göstərişləri əsasında funksional icra strukturlarının sürətli işi aparılır.

Ən əhəmiyyətli çatışmazlıqlar bunlardır:

Xətti quruluşu olan belə bir bölmədə əməliyyat problemləri yaranır, məsələn,

Kadrların ixtisasından, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərindən çox güclü asılılıq var.

İşçilərin işi ilə menecer arasında çoxlu səviyyələr.

Kiçik çeviklik, eləcə də dəyişmiş vəziyyətə uyğunlaşma.

Fərdi işçilər və idarəetmə aparatının bölməsi müəssisənin fəaliyyətini idarə etmək funksiyalarını həyata keçirir. Bu zaman onların arasında münasibətlər həm iqtisadi, sosial və təşkilati, həm də psixoloji xarakter daşıyır. kimi bir konsepsiya müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu deyir ki, burada bütün fəhlə və qulluqçular bir rəhbərə tabedirlər. Təşkilati idarəetmə strukturlarının müxtəlifliyi işçilər və şöbələr arasında hansı funksional əlaqələrin mövcud olacağından asılıdır.

Bu gün 3 əsas idarəetmə strukturu mövcuddur - hədəf, xətti və funksional. funksional idarəetmənin təşkilati strukturu, xətti olan kimi, tam ştatlı menecer və müvafiq şöbələrə malikdir. Xətti quruluş, yuxarıdan aşağıya doğru xətt boyunca həyata keçirilən belə işlərə yönəldilmişdir. Lakin o, iqtisadi, dizayn, texnoloji və təchizat vəzifələri ilə bağlı problemləri müstəqil həll edə bilmir. Və bu halda işin aparılmasını təmin edən funksional rəhbərlik lazımdır.