FEDERAL TƏHSİL Agentliyi
DÖVLƏT TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ
ALİ İXTİSAS TƏHSİL
Belqorod Dövlət Texnologiya Universiteti
onlar. V. G. Şuxov
İdarəetmə və Xarici İqtisadi Fəaliyyət Departamenti
KURS İŞİ
“Menecment” fənni üzrə
Mövzu: Qiymətləndirmə insan resursları müəssisələr
- Tamamlandı:
- st.gr. EK-421
- Krasnova I.A.
- Yoxlandı:
- Kupriyanov S.V.
Məzmun
| Giriş | |
| Fəsil 1. Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi | səhifə 5 |
| 1.1. Kadrlar anlayışı və onun təsnifatı | səhifə 5 |
| 1.2. Kadr siyasəti | səhifə 8 |
| 1.3. Kadr potensialı və onun qiymətləndirilməsi üsulları | səhifə 12 |
| 1.4. İnsan resurslarının idarə edilməsi | səhifə 18 |
| Fəsil 2. Tədqiq olunan obyektin xarakteristikası | səhifə 27 |
| 2.1.Müəssisənin tarixi | səhifə 27 |
| 2.2. Təşkilati strukturu | səhifə 30 |
| 2.3. Bazarın və rəqabətin xüsusiyyətləri | səhifə 32 |
| 2.4. İstifadəsi əmək resursları | səhifə 35 |
| 2.5. Əmək haqqı fondunun formalaşması və istifadəsi | səhifə 38 |
| 2.6. Xarici və təhlili daxili mühit | səhifə 40 |
| Fəsil 3: Problemlərin Diaqnozu | səhifə 43 |
| Fəsil 4 | səhifə 47 |
| Nəticə | səhifə 49 |
| Biblioqrafiya | səhifə 51 |
Giriş
Müasir iqtisadiyyatın inkişafı, onun rəqabət qabiliyyəti, elmi-texniki dəyişikliklərin miqyası, yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı, ilk növbədə, ölkənin əmək ehtiyatları ilə müəyyən edilir.
Müasir şəraitdə təşkilatın ən vacib resursları hesab edilən əmək ehtiyatlarıdır. Onlar cəmiyyətin əsas məhsuldar qüvvəsidir.
İnsan resurslarının idarə edilməsinin müasir təcrübəsində “kadr” və “insan resursları” kimi anlayışlar böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Bu məqalədə tədqiq olunan mövzunun aktuallığı Rusiyada davam edən iqtisadi islahatlarla əlaqədar olaraq getdikcə daha çox iş adamının öz kadrlarına diqqət yetirməsi, onun dəyərini dərk etməsi ilə diktə olunur. Onların bir çoxu başa düşməyə başladı ki, müəssisənin əmək ehtiyatlarından istifadəni yaxşılaşdırmaqla istehsal olunan məhsulun bazarında yaxşı yer tutmaq, rəqabətədavamlı olmaq (keyfiyyət tələbdir) və yaxşı gəlir əldə etmək olar. Müasir əmək kollektivi, fərdlərin və insan qruplarının formal olaraq təyin olunmaqdan çox uzaq olan prinsiplər əsasında qarşılıqlı əlaqədə olduğu mürəkkəb bir sistemdir. Mürəkkəb texnologiyadan, kapitaldan və materiallardan səmərəli istifadə edə bilən insanlar olmadan müəssisə uğurla və dinamik inkişaf edə bilməz. Müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin, iqtisadi yüksəlişinin və müəssisənin səmərəliliyinin təməl daşı olan insan kapitalıdır. Nəticədə, hər hansı iqtisadi təhlil müəssisənin kadr potensialının təhlili olmadan müəssisə tam deyil.
Müəssisənin kadr potensialının idarə edilməsinin subyektləri müəssisələrin kadrlar şöbəsinin rəhbərləri və mütəxəssisləri, habelə tabeliyində olanlara münasibətdə idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən bütün səviyyəli rəhbərlərdir.
Kadr potensialının mahiyyəti müəssisə işçilərinin əmək potensialının keyfiyyət və qismən kəmiyyət xüsusiyyətlərini əks etdirir.
Bir sıra müəlliflərin fikrincə, kadr potensialı müəssisənin əmtəə, xidmət və bilik bazarlarında strateji üstünlükləri təmin edən hərəkətləri seçmək, yerinə yetirmək və əlaqələndirmək üçün zəruri olan müəssisə personalının ümumi qabiliyyətidir.
İnsan resurslarından səmərəli istifadə etməklə təşkilatların rəqabət qabiliyyətinin artırılmasının nəzəri əsasları və problemləri D.Makqomeri, R.Beyk, D.Muton, A.M. kimi xarici və yerli alimlərin işlərinə həsr edilmişdir. Ömərov və başqaları.
Bu işdə əmək ehtiyatlarının istifadəsi və təşkili ilə bağlı nəzəri məsələlər, onlardan müəssisədə istifadənin təhlili, həmçinin əmək resurslarından istifadənin təhlili üçün istifadə olunan əsas iqtisadi göstəricilərin kompleks sistem təhlili metodologiyası açıqlanır. bazar iqtisadiyyatı üçün xarakterik olan müəssisə.
Bu işin əsas məqsədi öyrənilənləri açıqlamaqdır nəzəri əsas və müəssisənin iqtisadi təhlilinin bəzi praktiki məsələlərinin gətirilməsi.
İşin məqsədi təşkilatın fəaliyyətini, onun insan resurslarını təhlil etmək və onu təkmilləşdirməyin mümkün yollarını müəyyən etməkdir.
Təşkilatın kadr potensialı onun uğurunu şərtləndirən ən mühüm strateji amildir. İşçi qüvvəsinin keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətləri iqtisadi proqramların həyata keçirilməsi, yenidən qurulması, istehsalın genişləndirilməsi, məhsulun keyfiyyətinin və əmək məhsuldarlığının artırılması imkanlarını müəyyən edir. Məhz kadrların inkişafına töhfə verən fəaliyyətlər şirkətin kadr potensialını artırmağa imkan verir.
Fəsil 1. Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi
- Kadrlar anlayışı və onun təsnifatı
Əmək kollektivi təşkilati-hüquqi formasından asılı olmayaraq müəssisələr əmək müqaviləsi əsasında onun fəaliyyətində əməyi ilə iştirak edən bütün işçilərdən ibarətdir. Əmək kollektivinin strukturu müəyyən sosial-iqtisadi qruplardır ki, onlar əhəmiyyətli xüsusiyyətin ümumiliyinə görə işçilərin birliyidir: eyni iş mürəkkəbliyi, ümumi peşə və ya ixtisas, oxşar hüquq və öhdəliklər.
Müəssisənin işçi heyətinin struktur xüsusiyyətləri müxtəlif kateqoriyalar və işçi qruplarının tərkibi və kəmiyyət nisbəti ilə müəyyən edilir.
Əməyin, istehsalın və əmək haqqının uçotunun təşkili, əmək haqqı fondunun hesabatı və monitorinqi üçün müəssisənin işçilərinin sayı aşağıdakılara bölünür:
kadrlar kateqoriyasına görə,
məşğulluq sahələrinə görə,
peşəkar keyfiyyətlərə görə və s.
Şirkətin kadrları və onun dəyişiklikləri müəyyən kəmiyyət, keyfiyyət və struktur xüsusiyyətlərə malikdir.
Şirkətin kadrlarının kəmiyyət xüsusiyyətləri ilk növbədə əmək haqqı fondu, davamiyyət və işçilərin orta əmək haqqı sayı kimi göstəricilərlə ölçülür. Müəssisə işçilərinin əmək haqqı fondunun sayı həmin gün işə qəbul edilmiş və təqaüdə çıxmış işçilər nəzərə alınmaqla, müəyyən bir tarix üçün əmək haqqı cədvəlində olan işçilərin sayının göstəricisidir. İştirak sayı istehsal tapşırığını yerinə yetirmək üçün işə gəlməli olan əmək haqqı işçilərinin təxmini sayıdır. Davamlılıq və əmək haqqı hesabatı arasındakı fərq bütün gün ərzində fasilələrin sayını (bayramlar, xəstəliklər və s.) xarakterizə edir.
Müəyyən etmək üçün İşçilərin sayı müəyyən dövr üçün orta işçi sayının göstəricisindən istifadə edilir. O, əmək məhsuldarlığının, orta əmək haqqının, yerdəyişmə əmsallarının, kadr dövriyyəsinin və bir sıra digər göstəricilərin hesablanması üçün istifadə olunur. Orta əmək haqqı ayda işçilər bayram və həftə sonları daxil olmaqla ayın hər təqvim günü üçün əmək haqqı fondunda olan işçilərin sayının cəmlənməsi və alınan məbləğin ayın təqvim günlərinin sayına bölünməsi yolu ilə müəyyən edilir.
Müəssisənin və onun daxili bölmələrinin əmək potensialının kəmiyyət xarakteristikası işçilərin sayı ilə yanaşı, həm də işçi günləri və ya adam-saatlarla əmək ehtiyatları fondu ilə təmsil oluna bilər ki, bu da işçilərin orta sayını vurmaqla müəyyən edilə bilər. işçilər gün və ya saatlarla iş dövrünün orta müddəti ilə.
Müəssisə işçilərinin keyfiyyət xüsusiyyətləri onun işçilərinin şirkətin məqsədlərinə çatmaq və iş performansı üçün peşəkar və ixtisas uyğunluğu dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Şirkətin kadrlarının keyfiyyət xüsusiyyətlərini və işin keyfiyyətini qiymətləndirmək daha çətindir. İşin keyfiyyətini təyin edən parametrlərin və ya xüsusiyyətlərin əsas diapazonu: iqtisadi, şəxsi, təşkilati, texniki və sosial-mədəni.
Yerinə yetirdiyi funksiyalardan asılı olaraq, istehsal müəssisəsinin işçiləri bir neçə kateqoriyaya və qrupa bölünür. İstehsal prosesi ilə bilavasitə əlaqəli olan müəssisənin personalı, yəni. Əsas istehsal fəaliyyəti ilə məşğul olanlar iki əsas qrupa - fəhlələr və qulluqçulara bölünən sənaye və istehsalat işçiləridir. İşçilərə sərvət yaratmaq, əsas fondların təmiri, maddi xidmətlər göstərmək və s. ilə məşğul olan şəxslər daxildir. Öz növbəsində işçilər adətən əsas və köməkçilərə bölünür.
İşçilər qrupunda adətən menecerlər, mütəxəssislər və işçilərin özləri kimi işçi kateqoriyaları fərqlənir. Müəssisənin işçilərinin bu və ya digər qrupa aid edilməsi, mahiyyətcə ümumrusiya dövlət standartının dəyərinə malik olan işçilərin peşələrinin təsnifatı, işçilərin vəzifələri və əmək haqqı kateqoriyaları ilə müəyyən edilir. Menecerlərə şirkətin və onun struktur bölmələrinin rəhbərləri, habelə onların müavinləri vəzifələrini tutan işçilər daxildir. Mütəxəssislərə mühəndislik, təsərrüfat, mühasibat, hüquq və digər oxşar fəaliyyətlə məşğul olan işçilər daxildir. İşçilərin özləri sənədlərin hazırlanması və icrası, mühasibat uçotu və nəzarət, təsərrüfat və ofis işləri ilə məşğul olan işçilərdir.
Əmək fəaliyyətinin xarakterindən asılı olaraq müəssisənin kadrları peşə, ixtisas və bacarıq səviyyələrinə bölünür. Eyni zamanda peşə dedikdə müəyyən nəzəri biliklər və praktiki bacarıqlar tələb edən xüsusi əmək fəaliyyəti növü, ixtisas isə işçilərdən əlavə xüsusi bilik və bacarıqlar tələb edən özünəməxsus xüsusiyyətlərə malik olan peşə daxilində fəaliyyət növüdür.
Hər bir peşə və ixtisasın işçiləri ixtisas səviyyəsinə görə fərqlənirlər, yəni. eyni zamanda işin mürəkkəblik dərəcəsini səciyyələndirən ixtisas (tarif) kateqoriyalarında və kateqoriyalarında əks olunan konkret peşə və ya ixtisas üzrə işçilərin mənimsəmə dərəcəsi.
Əmək müqaviləsinin bağlandığı müddətdən asılı olaraq işçilər daimi, müvəqqəti və mövsümi işçilərə bölünür. Daimi işçilərə müddət göstərilmədən işə gəlmiş işçilər daxildir; müvəqqəti - müəyyən müddətə, lakin 2 aydan çox olmayan müddətə işləməyə gələnlər; mövsümi işlərə - mövsümi iş dövrü üçün işə gələnlərə.
- Kadr siyasəti
əsas obyekt kadr siyasəti həlledici istehsal amili kimi müəssisənin kadrlarıdır. İşçilərin ixtisaslarından, onların peşə təlimləri, işgüzar keyfiyyətlər, istəklər və işdən məmnunluq daha çox müəssisənin səmərəliliyindən asılıdır.
Kadr siyasətini seçərkən müəssisənin xarici və daxili mühitinə xas olan amillər nəzərə alınır:
- istehsal tələbləri, müəssisənin inkişaf strategiyası;
- müəssisənin maliyyə imkanları və onun müəyyən etdiyi kadrların idarə edilməsi üçün məsrəflərin icazə verilən səviyyəsi;
-mövcud kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri və gələcəkdə onların dəyişmə istiqamətləri;
əmək bazarındakı vəziyyət (müəssisənin peşəsi üzrə əmək təklifinin kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, təklif şərtləri);
- rəqiblərdən əmək tələbi və əmək haqqının formalaşan səviyyəsi;
- həmkarlar ittifaqlarının təsiri və işçilərin maraqlarını müdafiə etmək qabiliyyəti;
-əmək qanunvericiliyinin tələbləri, muzdlu kadrlarla qəbul edilmiş iş mədəniyyəti və s.
Müasir şəraitdə kadr siyasəti belə olmalıdır:
- müəssisənin inkişaf strategiyası ilə sıx bağlı; bu baxımdan o, bu strategiyanın həyata keçirilməsinin kadr təminatını təmsil edir;
- kifayət qədər çevik, lakin bir tərəfdən sabitliyi birləşdirən, çünki işçinin müəyyən gözləntiləri sabitlik, digər tərəfdən isə dinamizm, yəni. müəssisənin taktikasının dəyişməsinə və ümumi istehsal-iqtisadi vəziyyətə uyğun olaraq düzəliş edilməlidir; onun kadrların mənafeyinin nəzərə alınmasına yönəlmiş və onunla əlaqəli olan tərəfləri sabit olmalıdır. təşkilati mədəniyyət müəssisələr;
-iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış, yəni. müəssisənin real maliyyə imkanlarından irəli gəlir, çünki ixtisaslı işçi qüvvəsinin formalaşdırılması onun üçün müəyyən xərclərlə bağlıdır.
Bundan əlavə, kadr siyasəti öz işçilərinə fərdi yanaşmanı təmin etməlidir.
Gələcəyə yönəlmiş kadr siyasəti bir neçə əsas icra istiqamətini nəzərdə tutur:
-daxili və xarici vəziyyətin proqnozu, təşkilatın inkişaf perspektivləri nəzərə alınmaqla kadrlara qoyulan əsas tələblərin müəyyən edilməsi;
- yeni kadr strukturlarının və kadrların idarə edilməsi mexanizmlərinin formalaşdırılması;
-planlaşdırılan biznes strategiyası ilə əlaqədar işçilərin əməyinin ödənilməsi (kompensasiyası) konsepsiyasının formalaşdırılması;
- kadrların cəlb edilməsi, istifadəsi, saxlanılması və azad edilməsi yollarının seçilməsi, kütləvi ixtisarlar zamanı işə düzəlməyə köməklik;
-yeni texnologiyalara keçidlə əlaqədar kadrların peşəkar yüksəlişi, onların hazırlanması, ixtisaslarının artırılması, yenidən hazırlanması yollarının müəyyən edilməsi;
-sosial münasibətlərin inkişafı;
- kollektivdə normal mənəvi-psixoloji ab-havanın saxlanması.
Tipik olaraq, kadr siyasətinin inkişafı 3 mərhələni əhatə edir (Şəkil 1.2.1). Birinci mərhələdə müəssisənin kadr potensialının inkişaf etdirilməsi məqsədi əsaslandırılır və ona nail olunmasını təmin edən struktur əlaqələrinin tərkibi müəyyən edilir. İkinci mərhələdə insan resurslarının idarə edilməsi komplekslərinin inkişafı üçün məqsədyönlü proqramların tərtibi baxımından metodiki tövsiyələr hazırlanır. Üçüncü mərhələdə kadr proqramının optimal, ən effektiv variantı seçilir düyü. 1.2.1. Müəssisənin kadr siyasətinin inkişaf mərhələləri
Hazırda iri sənaye müəssisələrinin qarşısında yeni iqtisadi vəzifələr durur:
- iş yerlərinin strukturunun və tərkibinin formalaşması (bir çox müəlliflərin fikrincə, bununla bağlı kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi əhəmiyyətli potensiala malikdir);
- çoxsəviyyəli tarif şkalasından istifadə edən işçilərin kateqoriyaları üçün əmək haqqı fondunun formalaşdırılması və tələb olunan sayda və tələb olunan məbləği hesablamaqla 1-ci kateqoriya dərəcəsini (Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş minimum aylıq əmək haqqından aşağı olmayan) müəyyən etmək; iş yerlərinin sayı;
- idarəetmə xidmətinin təşkilinin forma və üsullarının öyrənilməsi, kadr ehtiyatının formalaşdırılması, işçilərin ixtisasının artırılması və hazırlanması, iş yerlərinin attestasiyası;
- əmək fəaliyyətinin motivasiyasının əsaslandırılması, işçilərin əməyinin ödənilməsi və stimullaşdırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi;
-müasir şəraitdə iri sənaye müəssisələrinin kadr siyasətinin formalaşdırılması və həyata keçirilməsi.
Effektiv kadr siyasətinin formalaşdırılmasının iki əsas yolu var:
- kadr tədbirlərinin əsasını təşkil edən qaydalar və normalar haqqında məlumatlı olmaq və inzibati aparatın müəssisənin kadr vəziyyətinə birbaşa təsiri;
-öz şəxsi heyətinə, xarici kadrlara, xarici mühitə münasibətdə açıqlıq dərəcəsinə prinsipial istiqamətləndirmə.
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin səmərəliliyinin və rəqabət qabiliyyətinin həlledici amillərindən biri də insan resurslarının yüksək keyfiyyətinin təmin edilməsidir. Kadr siyasətinin mahiyyəti müəssisənin inkişafı konsepsiyasına uyğun kadrlarla işdir.
- Kadr potensialı və onun qiymətləndirilməsi üsulları
Müəssisənin kadr potensialı, bəzi ekspertlərin fikrincə, sözün geniş mənasında, işçilərin istehsalın müxtəlif sahələrində onun səmərəliliyini artırmaq, gəlir (mənfəət) və ya mənfəət əldə etmək üçün istifadə edilə bilən bacarıq və bacarıqlarıdır. sosial effekt əldə etmək.
Kateqoriya "müəssisə işçiləri"
istehsalın kadr potensialını, əmək və insan resurslarını xarakterizə edir.
İnsan resursları
Bu, fiziki və intellektual imkanlara malik olmaqla, maddi nemətlər istehsal etməyə və ya xidmət göstərməyə qadir olan əhalinin əmək qabiliyyətli hissəsidir. Beləliklə, ölkənin əmək ehtiyatlarının tərkib hissəsi kimi müəssisənin əmək ehtiyatları potensial işçi qüvvəsini təmsil edir.
İnsan resursları
hər bir müəssisənin əsas resursudur, onun fəaliyyətinin nəticələri və rəqabət qabiliyyəti ondan istifadənin keyfiyyətindən və səmərəliliyindən çox asılıdır.
"Potensial" termini
kiminsə (fərdi şəxsin, ilkin əmək kollektivinin, bütövlükdə cəmiyyətin) öz həyatının müvafiq sahələrində gizlədilmiş, hələ təzahür etməmiş imkan və ya qabiliyyətlərin olması deməkdir.
Heyət
bu müəssisənin muzdla işləyən bütün heyəti, daimi və müvəqqəti, ixtisaslı və ixtisassız işçilərdir. Çərçivələr altında
müəssisə dedikdə, müəssisənin əsas (müntəzəm, daimi), bir qayda olaraq, ixtisaslı işçi heyəti başa düşülür.
Müasir müəssisə mürəkkəb sosial-texniki sistemdir: bir tərəfdən bu, əşyalar və əmək vasitələrinin məcmusudur, digər tərəfdən isə bu obyektlərdən və ya əmək vasitələrindən istifadə edərək əmtəə və ya xidmətlər istehsal etmək üçün birləşmiş insanların məcmusudur. , əmək kollektivi kimi başa düşülür.
Əmək ehtiyatlarının təhlili alqoritmi bir neçə mərhələdən ibarətdir:
- Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatının təhlili:
İnzibati-rəhbər kadrların tutduğu vəzifənin hər bir işçisinin faktiki təhsil səviyyəsinə uyğunluğu yoxlanılmalı və kadrların seçilməsi, onların hazırlanması və ixtisasartırma ilə bağlı məsələləri öyrənilməlidir.
İşçilərin ixtisas səviyyəsi əsasən onların yaşından, iş təcrübəsindən, təhsilindən və s. Buna görə də təhlil prosesində yaş, iş stajı, təhsil üzrə işçilərin tərkibində dəyişikliklər öyrənilir. Onlar işçi qüvvəsinin hərəkəti nəticəsində meydana gəldiyindən təhlildə bu məsələyə çox diqqət yetirilir.
İşçi qüvvəsinin hərəkətini xarakterizə etmək üçün aşağıdakı göstəricilərin dinamikası hesablanır və təhlil edilir:
1. işçilərin qəbulu üzrə dövriyyə nisbəti (Kpr):
2. sərəncam üzrə dövriyyə əmsalı (Kv):
3. Dövriyyə dərəcəsi (Km):
Əməyin səmərəli istifadəsinin təhlükəsizliyini təhlil etmək üçün 1-t nömrəli statistik formadan istifadə olunur.
- İş vaxtının istifadəsinin təhlili:
İş vaxtı fondu (FRV) işçilərin sayından (HR), bir işçinin ildə orta hesabla işlədiyi günlərin sayından (D) asılıdır. ) və orta iş günü (P):
İş vaxtının bütün gün ərzində və növbədaxili itkilərinin səbəblərini müəyyən etmək üçün iş vaxtının faktiki və planlaşdırılmış balansının məlumatları müqayisə edilir. Bunlara planda nəzərdə tutulmayan müxtəlif obyektiv və subyektiv hallar səbəb ola bilər: müdiriyyətin icazəsi ilə əlavə məzuniyyətlər, əmək qabiliyyətini müvəqqəti itirmiş işçilərin xəstəlikləri, işdən çıxmaması, avadanlığın, maşınların, mexanizmlərin nasazlığı səbəbindən boş vaxtlar, çatışmazlıqlar səbəbindən. iş, xammal, material, elektrik enerjisi, yanacaq və s. Hər bir itki növü, xüsusən də müəssisədən asılı olanlar daha ətraflı təhlil edilir. Əmək kollektivindən asılı olan səbəblərdən iş vaxtı itkisinin azaldılması istehsalın artırılması üçün ehtiyatdır ki, bu da əlavə kapital qoyuluşu tələb etməyən və tez bir zamanda gəlir əldə etməyə imkan verir.
- Məhsulların əmək intensivliyinin təhlili:
İşçilərin sayındakı dəyişiklik istehsalın həcminə təsir göstərmir. Məhsul istehsalına sərf olunan vaxta təsir göstərir. Məhsulların əmək intensivliyi ilə əmək məhsuldarlığı arasında sıx əlaqə mövcuddur ki, bu da məhsulların əmək intensivliyinin dəyişmə dərəcəsi ilə ifadə olunur.
- Əmək məhsuldarlığının təhlili:
Əmək məhsuldarlığının səviyyəsini qiymətləndirmək üçün ümumiləşdirici, qismən və köməkçi göstəricilər sistemindən istifadə olunur.
Ümumi göstəricilərə bir işçiyə düşən orta illik, orta gündəlik və orta saatlıq məhsul istehsalı, eləcə də dəyər ifadəsində bir işçiyə düşən orta illik məhsul daxildir. Şəxsi göstəricilər - bu, bir adam-gün və ya adam-saatda müəyyən növdə məhsul vahidinin istehsalına (məhsulların əmək intensivliyi) və ya fiziki ifadədə müəyyən bir növ məhsulun buraxılmasına sərf olunan vaxtdır. Köməkçi göstəricilər müəyyən bir iş növünün vahidinin yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxtı və ya vaxt vahidi üçün görülən işin miqdarını xarakterizə edir.
Əmək məhsuldarlığının ən ümumi göstəricisi bir işçinin orta illik məhsul istehsalıdır. Onun dəyəri təkcə işçilərin məhsulundan deyil, həm də sənaye və istehsalat işçilərinin ümumi sayında sonuncunun payından, habelə onların işlədiyi günlərin sayından və iş gününün uzunluğundan asılıdır (Şəkil 1). 1.3.1).
düyü. 1.3.1. Müəssisənin işçisi tərəfindən orta illik məhsul istehsalını müəyyən edən amillərin əlaqəsi.
Beləliklə, bir işçinin orta illik məhsul istehsalı aşağıdakı amillərin məhsuluna bərabərdir:
Təhlilin sonunda əmək məhsuldarlığının artımını təmin etmək üçün konkret tədbirlər hazırlamaq və işçilərin orta saatlıq, orta gündəlik və orta illik məhsul istehsalının artırılması ehtiyatını müəyyən etmək lazımdır.
Digər qiymətləndirmə üsulları da var. Əmək potensialının bəzi ümumi qiymətləndirmələrinin mahiyyəti və xüsusiyyətləri Cədvəldə təqdim olunur. 1.3.1.
Cədvəl 1.3.1
Təşkilatın əmək potensialının qiymətləndirilməsi üsulları
| № p / p | Qiymətləndirmə üsulu | Göstəricilər | Qeyd |
| 1 | Kompleks | Əsas: cins və yaş quruluşu; təhsil səviyyəsi; ailə quruluşu; sağlamlıq vəziyyəti və s. | |
| Tətbiq olunan: sənaye və istehsalat işçilərinin və qeyri-sənaye bölmələrinin personalının sayı: normal əmək intensivliyi, sağlamlıq vəziyyəti, fiziki inkişaf, dözümlülük, təhsil və ixtisas səviyyəsi, fundamental hazırlıq səviyyəsində işləmək üçün mümkün olan iş vaxtının miqdarı. , məsuliyyət, işə maraq, təsərrüfat müəssisəsinin fəaliyyətinə cəlb olunma |
Göstəricilər işçilərin işləmək qabiliyyətini əks etdirir | ||
| 2 | İqtisadi | əhalinin dəyişməsi iqtisadi göstəricilər: işçilərin sayı, əmək haqqı, iş vaxtı, əmək intensivliyi, kadrların peşəkar ixtisas strukturu və s. | Metod əmək potensialının müxtəlif aspektlərini xarakterizə etməyə imkan verir |
| 3 | Sadələşdirilmiş | Göstəricilər toplusu: işçilərin orta sayı, cinsə görə struktur, yaşa, iş stajına, təhsil səviyyəsinə, işçilərin ixtisas tərkibinə görə | Göstəricilər kadrların sosial-demoqrafik xüsusiyyətlərini əks etdirir |
| 4 | Müvəqqəti 1 | Bu və ya digər müəyyən edilmiş iş vaxtı normasına malik olan işçilərin sayının çəkisi nəzərə alınmaqla işlənilə bilən iş vaxtının ümumi fondu. | Metod istehsal qrupunun iş vaxtının ümumi potensial fondunu əks etdirir |
| 5 | Müvəqqəti 2 | İstehsalat işçilərinin iş vaxtının ümumi potensial fondu təqvim fondu ilə ümumi ehtiyatı formalaşdıran məzuniyyətlər və fasilələr arasındakı fərq kimi | Metod istehsal qrupunun iş vaxtının ümumi potensial fondunu əks etdirir |
| 6 | dəyəri | Sənaye və istehsalat işçilərinin əmək haqqının məbləği, maddi həvəsləndirmə fondu, kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması xərcləri | Metod təşkilat üçün əmək potensialının smeta dəyərini əks etdirir |
1.4. İnsan resurslarının idarə edilməsi
Müəssisə kollektivinin əmək potensialı daimi dəyər deyil. Onun kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri təkcə obyektiv amillərin (istehsal texnologiyasında, istehsal münasibətlərində və s. dəyişikliklər) deyil, həm də idarəetmə qərarlarının təsiri altında daim dəyişir.
Aydındır ki, müəssisənin əmək potensialı nə qədər yüksək olarsa, muzdlu işçi qüvvəsinin potensialı nə qədər yüksək olarsa, kollektiv bir o qədər mürəkkəb vəzifələri həll edə bilər (məhsul istehsalı, onun keyfiyyəti, yeni istehsal növlərinin mənimsənilməsi sürəti baxımından). o, istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəliliyi və s.) . Bununla belə, bu cür üstünlüklərin olması heç də onu göstərmir ki, kadrların idarə edilməsinin əsas vəzifəsi əmək potensialını maksimum dərəcədə artırmaqdır. Burada həm də məhdudiyyətlər var, xüsusən, əmək potensialı konkret istehsal şəraiti üçün çox yüksək olacaq, onun tələbatını ödəməyəcək, “artıq” olacaq işçi qüvvəsinin yaranması. Bu vəziyyət bir neçə səbəbə görə arzuolunmazdır. Birincisi, bu keyfiyyətdə işçi qüvvəsinin işə götürülməsi və ya hazırlanması müəssisə üçün çox baha başa gəlir. İkincisi, bu əmək potensialından tam istifadə olunmayacaq, əməyə xərclənən vəsaitlər özünü doğrultmayacaq. İşçilərin özləri üçün bu, bu müəssisədəki işdən narazılığa səbəb ola bilər ki, bu da öz istəkləri ilə işdən çıxarılmasına səbəb olacaq.
İqtisadi müstəqillik və əmək kollektivlərinin təşəbbüskarlığı şəraitində kollektivin əmək potensialı ilə istehsalın tələbatları arasında uyğunsuzluq ciddi problem kimi görünür. Mütəxəssislərin qeyd etdiyi kimi, “...bir sıra kollektivlərdə müəssisələrin yeni yüksək səmərəli texnologiyalar əsasında yenidən qurulması proqramları çox ağrılı şəkildə qəbul edilir, yeni peşə və ixtisaslara yiyələnməyə ciddi maraq yoxdur, formaların yenidən qurulmasına laqeydlik və laqeydlik hökm sürür. Müəssisə idarəçiliyinin.Şübhəsiz ki, belə hadisələr müəyyən obyektdə əmək potensialının keyfiyyəti ilə onun nəzərdə tutulan həyata keçirilməsi şərtləri arasında müəyyən ziddiyyətləri əks etdirir.Bu halda iki ekstremal hal mümkündür: ya potensialın aşağı olması, bu da işin qarşısını alır. innovasiyaların istehsalata tətbiqi tempinin həyata keçirilməsi və ya potensialı yüksəkdir, lakin onun səmərəli buraxılması üçün sosial-psixoloji ilkin şərtlər yaradılmamışdır.
Bütün bunlar müəssisənin özünün cari və gələcək inkişaf məqsədlərinə uyğun olaraq, vəziyyətin daimi monitorinqini, seçilmiş kadr siyasətinin korrektə edilməsini, işçi qüvvəsinə sistemli idarəetmə təsiri vasitəsilə mümkün mənfi hadisələrin proqnozlaşdırılmasını zəruri edir.
İdarəetmə müəyyən amillərin təsiri altında əmək potensialının dəyişməsini, istifadənin rasionallığını, müəssisənin ehtiyaclarına uyğunluq dərəcəsini aşkar etmək üçün hazırlanmış təhlildən başlayır.
İşçinin və ya komandanın əmək potensialının nisbəti (P), onun faktiki istifadəsi (F) və istehsal şəraitinin tələb etdiyi əmək potensialının səviyyəsi (T) müxtəlif ola bilər.
İdeal vəziyyət aşağıdakı əlaqə ilə xarakterizə olunur:
P = F = T
Bu o deməkdir ki, mövcud əmək potensialı, yəni. işçi qüvvəsinin daşıyıcısı kimi işçilərin bütün imkanlarından tam istifadə olunur və bu, istehsalın tələbatına uyğundur.
Bu seçim geniş istifadə olunur:
P > F = T
Belə nisbət mövcud əmək potensialından tam istifadə edilmədiyini, lakin onun faktiki istifadə səviyyəsinin istehsalın tələbatını ödədiyini göstərir. İşçi qüvvəsinin təklifi, onun imkanları ona olan tələbdən çoxdur. Bu səbəbdən mövcud ehtiyatdan istifadə etmək mümkün deyil, çünki birbaşa ehtiyac yoxdur.
Əmək potensialı ilə onun faktiki istifadəsi arasında əhəmiyyətli uyğunsuzluq olduqda, işçilər peşəkar inkişaf imkanlarının olmaması səbəbindən məyusluq və işdən narazılıq yaşayırlar.
Mövcud əmək potensialından kifayət qədər istifadə edilməməsinin çox böyük olduğu vəziyyət, yəni. P > F< Т, свидетельствует
о том, что фактический уровень использования
имеющегося потенциала уже настолько
низок, что страдает производство и остро
стоит проблема реализации имеющихся
резервов рабочей силы.
Bu seçim də mümkündür: P \u003d F< Т, который
говорит о том, что несмотря на полное
использование имеющегося трудового потенциала,
потребности в рабочей силе как в отношении
количества, так и ее качества не удовлетворяются
полностью. Индикаторами данной ситуации
служат нехватка рабочей силы, большое
число сверхурочных работ, отставание
среднего разряда рабочих от разряда выполняемых
работ, что приводит к низкому качеству
их выполнения, к большому браку продукции
по вине рабочих и т.п. В этих условиях
idarəetmə qərarlarıəmək potensialının yaradılmasına, onun kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətlərinin dəyişdirilməsinə yönəldilməlidir.
Belə ki, müvafiq funksional strukturlar vasitəsilə həyata keçirilən müəssisənin əmək potensialının formalaşmasının idarə edilməsi kadr siyasəti çərçivəsində tədbirlər sistemindən istifadə etməklə həyata keçirilir. Onlar əmək potensialının yaradılmasına və inkişaf etdirilməsinə yönəldilə bilər ki, bunda müəssisə böyük dərəcədə maraqlı olmalıdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi üçün aşağıdakı prinsiplər təklif olunur:
- işçiyə, onun peşəkar xüsusiyyətlərinə, mənəvi və liderlik keyfiyyətlərinə hörmət;
-hər bir işçinin məsuliyyəti;
- təşkilatda komanda birliyi;
- işin keyfiyyəti, eyni zamanda cəzalar işçinin şəxsi ləyaqətini alçaltmamalı, əksinə ona etdiyi yanlış hərəkətlərin zərərini və nəticələrini göstərməlidir;
- motivasiya
Kadrların idarə edilməsi prosesinin subyektləri bunlardır: müəssisələrin rəhbərləri, struktur bölmələrinin rəhbərləri, kadr xidmətləri, hüquq xidmətləri, maliyyə idarəetməsi (şöbəsi), kadr hazırlığı şöbəsi.
Kadr potensialının idarəetmə sisteminin belə qurulması idarəetmə prosesinin iştirakçılarının hər birinin özünəməxsus funksiyalarının həyata keçirilməsini tələb edir. Belə ki, müəssisə rəhbərləri və sahə rəhbərləri işçilərin peşə karyerasının planlaşdırılmasına, onlar üçün həvəsləndirici şəraitin yaradılmasına cəlb edilir, maliyyə şöbəsi (rəhbərliyi) əmək normalarını müəyyən edir, əməyin ödənilməsi və sosial müavinətlərin verilməsi sahəsində siyasət formalaşdırır. Kadr hazırlığı şöbəsi müəssisənin fəaliyyətinin cari istiqamətləri üzrə kadrların hazırlanmasını, ixtisasının artırılmasını və yenidən hazırlanmasını təşkil edir.
Kadr xidmətlərinin fəaliyyətinin əsas məzmunu ənənəvi olaraq kadr planlaşdırması və onun peşəkar yüksəlişi, habelə sosial və məişət problemlərinin müəyyən edilməsi və həllidir. Eyni zamanda, məlum olur ki, sadalanan bütün subyektlərin fəaliyyəti fərqli, sxolastik, epizodik xarakter daşıyır. Kadr potensialının idarə edilməsi proqramı çərçivəsində müəssisənin bütün iştirakçılarının işinin əlaqələndirilməsi məqsədə cavab verir - bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin uğurlu fəaliyyətini təmin etmək.
Müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyi birbaşa olaraq hər bir işçinin uğuruna təsir edən kadr potensialının idarə edilməsinin necə təşkil olunduğundan asılıdır. Beləliklə, kadr potensialının idarə edilməsinin ən mühüm vəzifəsi kadrların konsolidasiyası və inkişafıdır. Bu vəzifəyə daxildir:
- vəzifələrin rasional bölüşdürülməsi;
- işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələri və fərdi xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla, onların peşəkar və rəsmi yüksəldilməsi;
- mütəxəssislərin müntəzəm olaraq peşəkar inkişafı;
- işçiləri daha səmərəli işləməyə həvəsləndirən digər şəraitin yaradılması;
- karyera planlaması.
1) yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin işə götürülməsi;
2) müəssisədə, müəssisədə ən ixtisaslı, təcrübəli işçilərin peşəkar inkişafı və möhkəmlənməsi üçün şəraitin yaradılması;
3) idarəetmənin təşkilinin təkmilləşdirilməsi.
Mütəxəssislər qeyd edirlər ki, gələcəkdə qabaqcıl texnoloji prosedurların tətbiqi yolu ilə insan resurslarının idarə edilməsi vəzifəsi aktuallaşır: kadrların qiymətləndirilməsi və əsaslandırılmış idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün informasiya bazasının hazırlanması.
Tədqiqatlar göstərdi ki, insan resurslarının idarə edilməsinin ən effektiv üsulu onun işçinin peşəkar uğurunu xarakterizə edən parametrlərin qiymətləndirilməsidir. Qiymətləndirmə kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi, mütəxəssislərin fəaliyyətinin planlaşdırılması və dəstəklənməsi, işçilərin hazırlanması və ixtisasartırma, formalaşdırılması, rəhbər vəzifəyə yüksəldilməsi üçün ehtiyatın hazırlanması, müavinətlər sisteminin təkmilləşdirilməsi kimi sahələrdə tətbiq edilir. , iş şəraiti və s.
İnsan resurslarının idarə edilməsi proqramı təkcə kadrları deyil, həm də onun inkişafını təşviq edir, təlim fəaliyyətinin effektivliyini artırır. Bu da öz növbəsində müəssisənin kadrların idarə edilməsi xidmətinin əsas vəzifəsidir.
Müəssisənin sosial (kadr) potensialı aşağıdakı kimi göstəricilərlə təmsil oluna bilər:
- əmək haqqı;
- müəssisənin işçilərinin orta sayı;
- orta aylıq əmək haqqı;
- 1 den üçün istehsal həcmi. vahidlər maaşlar;
- 1 den üçün mənfəət. vahidlər maaşlar;
- müəssisənin şəxsi heyətinin strukturu (hər bir kateqoriya işçilərinin ümumi orta PPP sayında payı);
- əmək intizamının səviyyəsi;
- kompüter savadlılığı səviyyəsi;
- kadrların sabitlik əmsalı;
- kadrların yaradıcılıq fəallığı əmsalı;
- ixtiraçıların və novatorların əmək haqqının ümumi dəyəri.
Kadr xidmətlərinin fəaliyyətinin əsas məzmunu ənənəvi olaraq kadr planlaşdırması və onun peşəkar yüksəlişi, habelə sosial və məişət problemlərinin müəyyən edilməsi və həllidir. Eyni zamanda məlum olur ki, sadalanan bütün subyektlərin fəaliyyəti parçalanmış, sxolastik, epizodik xarakter daşıyır. İnsan resurslarının idarə edilməsi proqramı çərçivəsində müəssisənin bütün iştirakçılarının işinin əlaqələndirilməsi məqsədə cavab verir - bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin uğurlu fəaliyyətini təmin etmək.
Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması şərtləri. İdarəetmə prosesində iştirakçıların həll etdikləri məsələlərin genişliyi onun optimallaşdırılmasını zəruri edir. Beləliklə, insan resurslarının idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün aşağıdakılar lazımdır:
- təkcə kadr xidmətlərinin deyil, həm də struktur bölmələrinin rəhbərlərinin idarə olunmasında daimi iştirak;
kadrların idarə edilməsinin bütün iştirakçıları arasında funksiyaların daha aydın bölüşdürülməsi və onların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi;
idarəetmə prosesinin iştirakçılarının hər birinin fəaliyyətini tənzimləyən müvafiq normativ-metodoloji bazanın yaradılması;
kadr potensialı ilə işdə prioritetlərin müəyyən edilməsi.
Bu vəzifəyə daxildir:
- rasional paylama rəsmi vəzifələr;
işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələri və fərdi xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla, onların peşəkar və rəsmi yüksəldilməsi;
mütəxəssislərin müntəzəm peşəkar inkişafı;
işçiləri daha səmərəli işləməyə həvəsləndirən digər şəraitin yaradılması;
karyera planlaması.
- yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin işə qəbulu;
müəssisədə, müəssisədə ən ixtisaslı, təcrübəli işçilərin peşəkar inkişafı və möhkəmlənməsi üçün şəraitin yaradılması;
idarəetmənin təşkilinin təkmilləşdirilməsi.
Şəxsi qiymətləndirmə. Tədqiqatlar göstərdi ki, insan resurslarının idarə edilməsinin ən effektiv üsulu onun işçinin peşəkar uğurunu xarakterizə edən parametrlərin qiymətləndirilməsidir. Qiymətləndirmə kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi, mütəxəssislərin fəaliyyətinin planlaşdırılması və dəstəklənməsi, işçilərin hazırlanması və ixtisasartırma, formalaşdırılması, rəhbər vəzifəyə yüksəldilməsi üçün ehtiyatın hazırlanması, müavinətlər sisteminin təkmilləşdirilməsi kimi sahələrdə tətbiq edilir. , iş şəraiti və s.İnsan resurslarının idarə edilməsi proqramı kadrların yüksəldilməsinə, onun inkişafına, təlim fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasına o qədər də töhfə vermir. Bu da öz növbəsində müəssisənin kadrların idarə edilməsi xidmətinin əsas vəzifəsidir.
Tapıntılar.
Kurs işinin seçilmiş mövzusu kifayət qədər geniş olduğuna görə onu tam təsvir etmək və kadrlarla işin bütün mürəkkəbliklərini əks etdirmək mümkün deyil. Yuxarıda müasir təşkilatın kadr potensialının formalaşdırılması prioritet məsələlərə baxılıb. Mən qeyd olunan məsələlərə bir daha toxunmaq, ümumiləşdirmək və nəticə çıxarmaq istərdim.
Kadrlarla iş təkcə işə qəbul-işdən çıxarılma və statistika deyil. Bu, hər bir işçinin, hər bir bölmənin öz biliyi, gücü, bacarığı ilə maksimum dərəcədə işləməsi, əməyə məhəbbətlə, bacarıqlarını daim təkmilləşdirməsi üçün yaxşı əlaqələndirilmiş, səmərəli kollektivin formalaşması üçün daimi, gündəlik qayğıdır. . peşəkar mükəmməllik. Kadrlarla iş elə planlaşdırılıb ki, onun tərkibində müasir peşə bacarıqlarına daha yaxşı yiyələnən insanların tərkibinin tədricən artmasına nail olunsun. Bu, qurumun bütün idarə heyətinin qayğısı və məsuliyyətidir.
Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi prinsipi, təşkilatın fəaliyyət miqyasına, bazarda rəqabət qabiliyyətinə, ənənələrə əsaslanaraq, kadrların rasional yerləşdirilməsi sxeminə əsaslanaraq, təşkilatın kadrlarına xüsusi tələblərin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. təşkilatın şöbələri, şöbələri və filialları.
Təlim və ixtisasartırma təşkilatın bütün səviyyələrində, istər təşkilat daxilində, istərsə də xüsusi təlim mərkəzlərində və ya ali təhsil müəssisələrində kadrların davamlı olaraq hazırlanmasını təmin edir. Bacarıqları təkmilləşdirmək üçün təlimə ehtiyac, əsasən, tələblər və konyuktura ilə bağlıdır müasir bazar, artan rəqabət və elmi-texniki tərəqqinin yüksək səviyyəsi.
Fəsil 2. Tədqiq olunan obyektin xarakteristikası
2.1.Müəssisənin tarixi
açıq Səhmdar Cəmiyyəti"Belgorodasbestosement" Rusiyada asbest-sement məhsulları istehsal edən ən böyük müəssisələrdən biridir. ASC Rusiyanın Mərkəzi Qara Yer iqtisadi rayonunda, Belqorodun şimal-qərb hissəsində, Belqorod sement zavodunun yaxınlığında yerləşir.
Zavodun (BelACI) tarixi 1953-cü ildə diametri 100-dən 500 mm-ə qədər, uzunluğu 4 m və hidravlik təzyiqi 12 olan asbest-sement borularının istehsalı üçün 4 istehsal xətti üçün boru zavodunun istismara verilməsi ilə başlayır. -9-6 atmosfer, ümumi layihə gücü ildə 3840 şərti km.
1953-1980-ci illər ərzində boru zavodunda avadanlığın müasirləşdirilməsi, məhsuldarlığının artırılması, texnoloji proseslərin təkmilləşdirilməsi tədbirləri həyata keçirilmişdir.
1987-ci ildən zavod yeni iqtisadi şəraitdə, 1988-ci ildən isə tam özünümaliyyələşdirmə və özünümaliyyələşdirmə əsasında fəaliyyət göstərir.
1992-ci ilin dekabrından zavod "Belgorodasbestosement" (SC BelACİ) səhmdar cəmiyyətinə, 1995-ci ildən isə "Belgorodasbestosement" ASC-yə (BELACİ ASC) çevrilmişdir.
Asbest-sement məmulatlarının istehsalı üçün əsas xammal olan sement Belqorod sement zavodundan pnevmatik nəqliyyatla (boru kəmərləri ilə) zavodlara verilir. Hər il "Belgorodasbestosement" ASC təxminən 400 min ton sement istehlak edir.
Asbest “Belqorodasbestosement” ASC-yə əsasən Bajenovskoye yatağından (Sverdlovsk vilayəti), Dzhetygarinskoye yatağından (Kustanay rayonu) və Kiyembaevskoye yatağından (Orenburq vilayəti) torbalara yığılmış dəmir yolu vaqonlarında gəlir. Hər il "Belgorodasbestosement" ASC təxminən 70 min ton asbest istehlak edir.
Zavod əlverişli yerdə yerləşir, istilik, enerji və su təchizatı mənbələri ilə yaxşı təmin olunub, yaxşı inkişaf etmiş nəqliyyat şəbəkəsinə malikdir. Belqorod-Sumskaya stansiyası vasitəsilə zavodun Cənub-Şərqi Dəmiryolunun əsas magistralına, eləcə də Moskva-Semfiropol magistralına çıxışı var.
"Belgorodasbestosement" ASC aşağıdakı məhsulları istehsal edir:
1. Nominal çuxurlu 100, 300, 400 və 500 mm, sinif VT 6, VT 9, VT 12 olan asbest-sement təzyiqli su boruları və GOST 539-80 uyğun olaraq onlar üçün muftalar. O 100, hissə O 400, 500 mm borular 3,9 m uzunluğunda istehsal olunur 3950 mm - 5 m; Ø 300 mm; hissə 400, 500 mm 5000 mm uzunluğunda mövcuddur.
2. Nominal çuxuru 100 mm, uzunluğu 3950 mm olan təzyiqsiz asbest-sement boruları və GOST 1839-80-ə uyğun olaraq onlar üçün muftalar.
3. GOST 20430-84 (ST SEV 2438-80) uyğun olaraq 40/150-1750 orta profilli asbest-sement büzməli təbəqələr - yeddi və səkkiz dalğa.
"Belqorodasbestosement"in məhsul istehsalı üçün tələb etdiyi xammalın əsas tədarükçüləri Belqorod sement zavodu və Bazhenovskoye asbest yatağıdır. Asbest həmçinin PIK Energostart, Moskva, OAO Uralasbest tərəfindən təmin edilir. Sverdlovsk vilayətinin asbestləri, OAO Orenburgasbest, Yasny. Sementi Belqorod sement zavodu tədarük edir. Yanacaqla təmin olunur: qaz - Belqorod departamentinin trasqazı, enerji - Belqorodenerqo.
Şirkətin məhsullarının istehlakçıları əsasən tikinti təşkilatları və fiziki şəxslər tərəfindən təmsil olunur. Bundan əlavə, "Belqorodasbestosement" ASC-nin müştəriləri Mosintstroykomplekt, Moskva, OAO Uralasbest, PIK Energotrast, Moskva, OAO Telefonstroy, Nijni Novqorod, SMP-717, Bryansk, OAO Stroyopttorg, Krasnodar, KMA Zhilstroy, KMA Zhilstroy kimi iri təşkilatlardır. 4, Orel, VDPO, Kursk, eləcə də yaxın və uzaq xarici ölkələrin müxtəlif müəssisələri.
"Belgorodasbestosement" ASC-nin məhsullarının daşınması avtomobil və dəmir yolu ilə həyata keçirilir.
“Belgorodasbestosement” ASC-nin məhsulları da ixrac olunur.
İstehsal strukturu əsas, xidməti və yardımçı təsərrüfatların birləşməsidir;
1 nömrəli şifer zavodu. Üç texnoloji xəttlə təchiz olunmuş asbest-sement təbəqələri, dalğalı və yastı preslənməmiş təbəqələr istehsal edir.
2 saylı şifer zavodu. Dörd istehsal xətti ilə təchiz edilmişdir.
Boru zavodu. Onun beş istehsal xətti var: 4-ü asbest-sement borularının istehsalı, biri isə şifer istehsalı üçün. Borular eyni xətlərdə istehsal olunan asbest-sement muftaları ilə tamamlanır
Köməkçi istehsallar:
- öz ehtiyacları üçün elektrik enerjisi istehsal edən və üçüncü şəxslərə satmaq üçün kommersiya elektrik enerjisi istehsal edən buxar qazanı sexi;
- şlak bloklar, asbest-sement pəncərə sillələri istehsal edən və əhaliyə digər xidmətlər göstərən təmir-tikinti kompleksi;
- mexaniki sex;
- elektrik təmiri sexi;
- yükləmə sexi;
- avtomobil qarajı;
- elektrik yarımstansiyası;
- su nasos stansiyası;
- təmizləyici qurğular;
- ağac emalı sahəsi;
- köpük beton istehsalı sahəsi;
2.2. Təşkilati strukturu
Müəssisəyə Direktorlar Şurasının tabe olduğu Səhmdarların Yığıncağı rəhbərlik edir və Direktorlar Şurası bilavasitə Baş direktora təsir göstərir, o:
- kommersiya direktoru;
iqtisadiyyat direktoru;
texniki direktor;
İstehsal direktoru;
general müavini ümumi işlər üzrə direktor;
müavini gen. baş direktoru. Tikinti;
Mühasibat uçotu;
Maliyyə şöbəsi;
Hesablaşma şöbəsi;
material şöbəsi;
hüquq məsləhətçisi;
Planlaşdırma və İqtisadiyyat Şöbəsi;
Əmək və əmək haqqı şöbəsi;
İnsan Resursları Departamenti;
Ümumi şöbə;
OTK.
"BELATSİ" ASC-nin rəhbərinin (baş direktor) işinin məzmunu və onun müavinindən birinin (kommersiya direktoru) işinin məzmunu ilə tanış olduqdan sonra aşağıdakıları öyrəndik.
Baş direktor şirkətin fəaliyyətinə operativ rəhbərlik edir və Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq bu vəzifəni yerinə yetirmək üçün bütün lazımi səlahiyyətlərə malikdir.
s..............................
Üstündə indiki mərhələ rəhbər kadrların qiymətləndirilməsi prosesinin metodiki təminatının işlənib hazırlanması məsələsi aktualdır. Bu problem bir çox elmi əsərlərdə işıqlandırılır, bunların arasında N.P.-nin rəhbərliyi altında aparılan elmi tədqiqatların genişliyi və dərinliyi baxımından xüsusilə qeyd edilə bilər. Belyatsky, N.I. Kabuşkina, R.S. Sedeqov, N.İ. Qoryaçko, G.X. Popova, T.X. Meleşko, G.B. Şişko, V.V. Kurilova, L.I. Lazar, V.K. Tarasova. Bütün elmi qruplar rəhbər kadrların qiymətləndirilməsi metodologiyasının təkmilləşdirilməsi üzərində işləmişdir. bu işlərin çoxu problemin həllində faydalı ola bilər biznesin qiymətləndirilməsiİstehlak kooperasiyası təşkilatları və müəssisələri üçün hazırda kadrlar, çünki yerli iqtisadiyyatın bir çox müəssisələrinin gəlirsizliyi və gəlirsizliyi insan resurslarının tam şəkildə həyata keçirilməsini tələb edir. Buna insan resurslarının idarə edilməsinin qiymətləndirilməsi metodologiyası kömək edəcək.
Alimlərin fikrincə V.İ. Şkatulla, V.K. Tarasova, L.I. Lazarın fikrincə, qiymətləndirmə prosesi yaranmış vəziyyətə (onun potensial imkanlarına) cavab və ya idarəetmədə müəyyən məsələlər və tapşırıqların həllidir. Onlar vurğulayırlar ki, kadrların idarə edilməsinin qiymətləndirilməsi bir deyil, bütün idarəetmə problemləri ilə əlaqələndirilməlidir. Bu yanaşma ən məhsuldardır, çünki müəyyən problemləri effektiv şəkildə həll edəcək bir işçinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi üçün ümumi tələbləri formalaşdırmağa imkan verir.
İnsan resurslarının idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üsullarından biri G.X. Popov inteqrasiya olunmuş bir yanaşmadır. Bu texnikanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, o, iş vaxtı, mürəkkəblik və əmək nəticələrinin təxminlərini birləşdirən bir qiymətləndirmə əldə etməyə imkan verir. Şəxsi keyfiyyətlər işçi. Prinsipcə, hərtərəfli qiymətləndirmənin əldə edilməsi ideyası işçinin əməyinin qiymətləndirilməsi üçün özəl inteqrasiya edilmiş göstəricilərin əvvəlcədən əldə edilməsini tələb edir, o cümlədən: əmək xərclərinin inteqrasiya olunmuş göstəricisi; əmək mürəkkəbliyinin vahid indeksi; fərdi işçinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün inteqrasiya edilmiş göstərici. Bundan əlavə, işçinin şəxsi keyfiyyətlərinin inteqrasiya olunmuş qiymətləndirilməsi tələb olunur: bilik, təcrübə, xarakter. Sonra üç inteqrasiya olunmuş qiymətləndirmə (əmək, işin nəticələri və şəxsiyyət) hərtərəfli qiymətləndirməyə birləşdirilməlidir. Və G.X.-ə görə. Popov, fərdi işçi üçün əmək nəticələrinin göstəricilərini əldə etmək üçün əvvəlcə idarəetmə aparatının işinin vahid göstəricisini əldə etmək üsullarını tapmaq lazımdır.
Kadr potensialının idarə edilməsi metodologiyasını seçmək üçün V.V.-nin tədqiqatı nəticəsində kadrların qiymətləndirilməsi ilə bağlı problemləri müəyyən etmək lazımdır. Maslov problemləri aşağıdakı kimi təsnif etdi:
kadrların seçilməsi, o cümlədən ərizəçilərin şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi və ərizəçilərin ixtisaslarının qiymətləndirilməsi;
işçilərin təkrar attestasiyadan keçirilməsini nəzərdə tutan tutduğu vəzifəyə uyğunluq dərəcəsinin müəyyən edilməsi, kadrların yerləşdirilməsinin rasionallığının təhlili, xidməti vəzifələrin icrasının tamlığının və aydınlığının qiymətləndirilməsi;
kadrlardan istifadənin təkmilləşdirilməsi, bura işçilərin iş yükü dərəcəsinin müəyyən edilməsi, idarəetmə işinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi;
işçilərin əməyin nəticələrinə töhfəsinin müəyyən edilməsi, o cümlədən həvəsləndirmə tədbirlərinin təşkili, cərimələrin müəyyən edilməsi;
işçilərin irəli çəkilməsi, ixtisasartırma ehtiyacı;
inzibati aparatın sayının əsaslandırılmasını, işçilərin sayı standartlarının yoxlanılmasını, vəzifələr üzrə kadrların strukturunun əsaslandırılmasını nəzərdə tutan idarəetmə aparatının strukturunun təkmilləşdirilməsi;
idarəetmənin təkmilləşdirilməsi, o cümlədən idarəetmənin üslub və metodlarının təkmilləşdirilməsi, işçilərin məsuliyyətinin artırılması, menecerlərlə mütəxəssislər arasında əlaqələrin gücləndirilməsi.
İnsan resurslarının qiymətləndirilməsini təşkil edərkən müəyyən növ məqsədlər güdülür. Elm adamları V. İ. Şkatulla və N.I. Kabuşkin belə hesab edir ki, insan resurslarının idarə edilməsinin qiymətləndirilməsi üç məqsədə xidmət edir: inzibati (tətbiq Karyera inkişafı), məlumatlandırıcı (sertifikasiya olunan şəxsin güclü və zəif tərəflərinin müəyyən edilməsi), motivasiya (əmək haqqının artırılması, əlverişli iş şəraitinin yaradılması).
İdarəetmə qiymətləndirməsinin həyata keçirilməsində müəyyən vəzifələr həyata keçirilir ki, bu da G.B. Şişko və X.T. Meleşko, iki qrupa bölmək olar.
Birinci qrup tapşırıqlara aşağıdakılar daxildir:
menecerlərin və mütəxəssislərin işgüzar keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi;
yüksəliş üçün ehtiyatın formalaşdırılması
konkret işçilərin yenidən hazırlanması və ixtisasartırma ehtiyacının və məqsədəuyğunluğunun qiymətləndirilməsi;
gənc mütəxəssislərlə iş sahələrinin müəyyən edilməsi
idarəetmə funksiyalarının inkişaf dərəcəsinin qiymətləndirilməsi;
komandadakı psixoloji iqlimin qiymətləndirilməsi.
İkinci qrup tapşırıqlara aşağıdakılar daxildir:
müəssisədə idarəetmə keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi;
idarəetmənin optimal təşkilati formalarının seçimi;
idarəetmə sisteminin iqtisadi səmərəliliyinin hesablanması.
A.V görə. Juplev, kadrların qiymətləndirilməsi idarəetmə kadrlarının seçilməsi, yerləşdirilməsi və istifadəsi, yüksəldilməsi üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması və təhlili, kadr ehtiyatında olan şəxslərin təyinatı üçün potensialının müəyyən edilməsi kimi problemlərin həlli üçün əsasdır. gələcəkdə daha yüksək vəzifə tutmaq, habelə ehtiyatdan yuxarı vəzifəyə irəliləmək, vəzifədən vəzifəyə keçmək, ixtisasartırmaya göndərmək, sosial-iqtisadi inkişaf məqsədlərinə nail olmaqda menecerlərin təsirinin müəyyən edilməsi, işçilərin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsinin təşkili , insanların maarifləndirilməsi və sosial-psixoloji iqlimin yaradılması, işin nəticələrinin təhlili və müqayisəsi, rəhbər və tabeliyində olanlar arasında münasibətlərin formalaşdırılması, mühasibat uçotu və sistemli xidmətin təşkili və peşəkar yüksəliş.
İnsan resurslarının qiymətləndirilməsinin elementlərini öyrənərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, onun əsas komponentləri problem (mövzu), metodlar, məqsədlər, vəzifələr, meyarlar, qiymətləndirmə prosesinin iştirakçılarıdır. Bu anlayışları sistemləşdirərək qeyd etmək olar ki, qiymətləndirmənin əsas elementləri bunlardır: qiymətləndirmənin subyekti (qiymətləndirən) - rəhbər, kadrlar şöbəsinin əməkdaşı, ekspert, mütəxəssis; qiymətləndirmə obyekti (qiymətləndirilən) - işçi və ya işçilər qrupu; qiymətləndirmə predmeti (şəxsin hansı keyfiyyətləri qiymətləndirilir); qiymətləndirmənin alınması qaydası (nəcə qiymətləndirilir) - işin aparılmasının müəyyən edilmiş qaydası.
Bu, qiymətləndirmənin bütün elementlərini vahid sistemdə birləşdirməyə və onu Şəkil 1-də göstərilən diaqram şəklində təqdim etməyə imkan verdi.
Şəkil 1 - Qiymətləndirmə prosesinin elementləri
Əgər performans və qabiliyyət meyarları sistemləşdirilibsə, o zaman qiymətləndiricilər başa düşməlidirlər ki, uzun müddət ərzində çox yaxşı performans bu menecerin daha yaxşı qərarlar qəbul etmək qabiliyyətinə (yəni, yüksək potensiala malik olduğuna) işarə ola bilər. lakin işdə yaxşı nəticələr hələ yaxşı idarəçilik qabiliyyətinin qeyd-şərtsiz sübutu deyil. Buna görə də, səhv tapşırıqların qarşısını almaq üçün qiymətləndiricilər onun fəaliyyətindən asılı olmayaraq, işçinin potensialını müəyyən etməlidirlər. lazımi araşdırma prosesində istifadə olunan üsullar məqsədyönlü olmalıdır. Obyektiv əsaslı qiymətləndirmə metodları çatışmazlıqları olmasa da, xüsusiyyətlərə əsaslanan təsnifat metodlarına daha yaxşı alternativdir.
Cədvəl 2-də insan resurslarının idarə edilməsinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan elementləri və metodları nəzərdən keçirin.
Cədvəl 2 - Kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsinin elementləri
|
Elementlər |
Qiymətləndirmə Metodları |
|||
|
iş oyunları |
Anket |
Test |
Müsahibə |
|
|
1. Qiymətləndirmənin məqsədi |
||||
|
1.1 Təşkilati: |
||||
|
mövqe dəyişikliyi |
||||
|
peşəkar uyğunluğun müəyyən edilməsi |
||||
|
kadr ehtiyatının yaradılması |
||||
|
karyera planlaması |
||||
|
təlim |
||||
|
1.2 Məlumat: |
||||
|
güclü və zəif tərəflərin müəyyən edilməsi |
||||
|
sertifikatlı |
||||
|
idarəetmə qabiliyyətlərinin müəyyən edilməsi və onların inkişafı |
||||
|
1.3 Motivasiya: |
||||
|
menecer davranışında dəyişiklik |
||||
|
müstəqil davranışın stimullaşdırılması |
||||
|
2. Qiymətləndirmənin mövzusu: |
||||
|
Birbaşa İnsan Resurslarının Rəhbəri |
||||
|
tabeliyində olanlar |
||||
|
HR məsləhətçiləri |
||||
|
3. Qiymətləndirmə obyekti: |
||||
|
Təşkilatın rəhbəri |
||||
|
mütəxəssislər |
||||
|
4. Qiymətləndirmənin mövzusu: |
||||
|
şəxsi və işgüzar keyfiyyətlər |
||||
|
məqsədə çatma dərəcəsi |
||||
|
əmək nəticələri |
||||
|
şəxsi töhfə (menecerlər, mütəxəssislər) |
Qeyd: (+) - metodun tətbiqi
Qiymətləndirmə metodları kimi kadr idarəçiliyində ən çox yayılmış və istifadə olunanı seçərək qeyd etmək olar ki, test və müsahibələr kadrların qiymətləndirilməsinin bütün elementləri üçün xarakterikdir.
Yerli təcrübədə kadrların idarə edilməsi metodu sertifikatlaşdırma prosesidir. Sertifikatlaşdırma (lat. attestatio - sertifikat) - işçinin ixtisasını, məhsulun keyfiyyətini, iş yerlərini, tələbələrin bilik səviyyəsini müəyyən etmək üçün qanunla müəyyən edilmiş prosedur.
Tədqiqatçı F.P. Negru, attestasiyadan bir işçinin biliyini, təcrübəsini, bacarıqlarını, bacarıqlarını vaxtaşırı qiymətləndirmək yolu ilə onun ixtisaslarının yoxlanılması proseduru kimi danışır, yəni. onun vəzifəyə uyğunluğu.
Sertifikatlaşdırma müəyyən kateqoriyalı işçilərin və işçilərin öz ixtisaslarının səviyyəsinin (peşə hazırlığı və görülən işlərə uyğunluq) müntəzəm yoxlanılmasından keçmək üçün müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən əmək kollektivinin fəal iştirakı ilə təşkil edilən dövri vəzifədir. kadrlardan istifadəni optimallaşdırmaq, onları yeni əmək uğurlarına həvəsləndirmək və dəyişikliklərə qənaət etmək və ya əmək münasibətlərini tərtib etmək üçün imkanlar yaratmaq üçün idarəetmə orqanları.
Sertifikatlaşdırmanın məqsədi kadrların rasional yerləşdirilməsi və onlardan səmərəli istifadə edilməsidir.
Sertifikatlaşdırma vəzifələri:
işçinin bilik, bacarıq və keyfiyyətlərini müəyyən etmək və qiymətləndirmək;
vurğulamaq, qiymətləndirmək və inkişaf etdirmək güclü tərəflər işçi;
işçinin zəif cəhətlərini müəyyən etmək və onları aradan qaldırmaq üçün birlikdə işləmək;
təlim ehtiyaclarını, potensial şikayətləri, nizam-intizam problemlərini və irəliləyiş perspektivlərini erkən mərhələdə müəyyən etmək;
işçilərin sağlamlığını qiymətləndirmək.
İşçilərin (menecerlər, mütəxəssislər və digər işçilər) sertifikatlaşdırılmasının 4 növü var:
- 1. Növbəti attestasiya hər kəs üçün məcburidir və rəhbər işçilər üçün iki ildə bir dəfə, mütəxəssislər və digər işçilər üçün isə üç ildə bir dəfədən az olmayaraq keçirilir.
- 2. Sınaq müddətindən sonra attestasiya attestasiyadan keçmiş işçinin yeni iş yerinə əməyinə uyğunlaşmasının nəticələrinə əsasən onun istifadəsi üçün əsaslı tövsiyələrin işlənib hazırlanması məqsədi ilə aparılır.
- 3. Karyera yüksəlişi zamanı attestasiya yeni iş yerinin tələbləri və yeni öhdəliklər nəzərə alınmaqla daha yüksək vəzifə tutmaq üçün işçinin potensialını və onun peşəkar hazırlığının səviyyəsini müəyyən etməlidir.
- 4. Başqa struktur bölməyə keçirilərkən sertifikatlaşdırma vəzifə öhdəliklərində və yeni iş yerinə qoyulan tələblərdə əhəmiyyətli dəyişiklik olduqda həyata keçirilir. Sertifikatlaşdırılmalı olan vəzifələrin siyahısı və onun yerinə yetirilmə müddəti təşkilatın bütün bölmələrində təşkilatın rəhbəri tərəfindən müəyyən edilir.
Sertifikatlaşdırma 4 mərhələdə aparılır:
- 1. Hazırlıq mərhələsində attestasiyanın aparılması və sertifikatlaşdırma komissiyasının tərkibinin təsdiq edilməsi haqqında əmr verilir; sertifikatlaşdırılmalı olan işçilərin siyahısı tərtib edilir.
- 2. İşçinin və onun əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi mərhələsində və sertifikatlaşdırılmışların işlədiyi şöbələrdə ekspert qrupları yaradılır. Bunlara aşağıdakılar daxildir: sertifikatlaşdırılan şəxsin bilavasitə rəhbəri, yuxarı rəhbər, bu bölmənin bir və ya iki mütəxəssisi, kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçisi (işçiləri). Ekspert qrupu sertifikatlaşdırılan şəxsin bilik, bacarıq, bacarıq, keyfiyyət və əməyinin səviyyəsinin göstəricilərini qiymətləndirir.
- 3. Sertifikatlaşdırma mərhələsi sertifikatlaşdırılanların və onların bilavasitə rəhbərlərinin dəvət olunduğu sertifikatlaşdırma komissiyasının iclasından ibarətdir; sertifikatlaşdırma üçün təqdim edilmiş bütün materiallara baxılması; attestasiyalıların və onların rəhbərlərinin dinləmələri; sertifikatlaşdırma materiallarının, dəvət olunanların bəyanatlarının müzakirəsi, işçilərin attestasiyası üzrə nəticələrin və tövsiyələrin formalaşdırılması.
Attestasiya komissiyası müzakirələri nəzərə alaraq, attestasiyadan keçən şəxs olmadıqda, açıq səsvermə yolu ilə aşağıdakı qiymətlərdən birini verir: tutduğu vəzifəyə uyğundur; işin təkmilləşdirilməsi, attestasiya komissiyasının tövsiyələrinin yerinə yetirilməsi və bir ildən sonra təkrar attestasiyanın keçirilməsi şərti ilə tutduğu vəzifəyə uyğundur; mövqeyinə uyğun gəlmir.
Attestasiyadan keçmiş işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və komissiyanın tövsiyələri qiymətləndirmə vərəqinə daxil edilir. Fəaliyyətin və şəxsi keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsi vərəqəsi sertifikatlaşdırılan şəxsin bilavasitə rəhbəri və kadrların idarə edilməsi xidmətinin nümayəndəsi tərəfindən doldurulur. Sertifikatlaşdırılan şəxs vərəqin məzmunu ilə sertifikatlaşdırmadan ən geci iki həftə əvvəl tanış olur. Attestasiyanın nəticələri attestasiya vərəqində qeyd edilir və səsvermədən dərhal sonra attestasiyadan keçən şəxsə bildirilir. Attestasiya komissiyasının iclası komissiyanın sədri və katibi tərəfindən imzalanan protokolla tərtib edilir. Komissiyanın iclasının protokolu bir iclasda dinlənilmiş bütün attestantlar üçün doldurulur.
4. Sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən qərarın qəbul edilməsi mərhələsində aşağıdakılar nəzərə alınmaqla nəticə tərtib edilir:
attestasiyadan keçən şəxsin rəhbərinin rəyində əks olunmuş nəticə və təkliflər;
sertifikatlaşdırılan şəxsin fəaliyyətinin, onun ixtisasının artmasının qiymətləndirilməsi;
işgüzar, şəxsi və digər keyfiyyətlərin iş yerinin tələblərinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;
sertifikatlaşdırılan şəxsin fəaliyyətinin müzakirəsi zamanı komissiyanın hər bir üzvünün ifadə etdiyi rəylər;
əvvəlki sertifikatlaşdırma materiallarının sertifikatlaşdırma anındakı məlumatlarla və məlumatların dəyişməsinin xarakteri ilə müqayisəsi;
sertifikatlaşdırılan şəxsin öz işi, potensialının reallaşdırılması haqqında fikirləri.
Kadrların idarə edilməsi sisteminin müasir metodologiyası yalnız xaricdə deyil, həm də Rusiyada istifadə olunan Genişləndirilmiş DISC adlanır, onun əsasında həm daxili, həm də xarici hər hansı insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində problemləri həll etmək üçün bütöv bir sistem yaradılmışdır.
Genişləndirilmiş DISC sisteminin mahiyyəti (DISC nəzəriyyəsinin əsası 20-ci əsrin əvvəllərində böyük psixoloqlar Carl Jung və William Moulton-Marston tərəfindən qoyulmuşdur) insanların təbii davranışlarına uyğun olaraq süni şəkildə dörd əsas tipə bölünməsidir. üslub (xarakter).
Əsas davranış üslubları müvafiq terminlərin ilk hərflərindən sonra adlandırılmışdır: D - Dominantlıq (Dominantlıq), I - Inducement (Motivasiya), S - Submission (Sabitlik), C - Compliance (Razılıq).
İnsanların növlərə bölünməsi məlum fakta əsaslanır ki, insan beyni bir neçə hissədən ibarətdir: sol və sağ yarımkürələr, ön və arxa loblar və s. Bilirik ki, sol yarımkürəsi daha inkişaf etmiş bir insan təhlilə, sağ yarımkürəsi daha inkişaf etmiş bir insan isə görüntü yönümlüdür. Problemin həlli ilə qarşılaşan biri təfəkkürə, digəri hisslərə, kimisi ağlına, kimisi qavraya əsaslanır. Biri üçün bütün günü müxtəlif insanlarla ünsiyyət qurmaq çətin deyil, digəri maliyyə sənədlərini tərtib etməyi sevir, düzgün seçilmiş rəqəmlərdən və qrafiklərdən məmnundur, üçüncüsü bütün komandaları asanlıqla düzgün istiqamətə yönəldir və qəbul etməyə hazırdır. qərarlar və insanlar üçün məsuliyyət. Beləliklə, insan beynin müəyyən hissəsinin inkişafı ilə onun təbii davranış tərzini xarakterizə edən müəyyən keyfiyyətlər toplusunu əldə edir.
Müvafiq olaraq, D, I, S, C üslublarına aid insanlar 3-cü cədvəldə göstərilən sifətlərlə xarakterizə olunur.
Cədvəl 3 - İnsan keyfiyyətlərinin davranış üslublarına görə bölgüsü
|
rəqib |
xarizmatik |
etibarlı |
intizamlı |
|
optimist |
yavaş-yavaş |
həddindən artıq asılı |
|
|
ifadəli |
sakit |
narahat |
|
|
aqressiv |
extrovert |
ifadəsiz |
çalışqan |
|
təşəbbüskar |
proqnozlaşdırıla bilən |
sistematik |
|
|
dominant |
simpatik |
xəstə |
punktual |
|
nəzakətli |
diplomatik |
||
|
tələb |
inandırıcı |
mühafizəkar |
|
|
təşəbbüs |
gözəl |
yaxşı dinləyici |
münasib |
|
güvənən |
tələb |
||
|
həlledici |
məntiqi |
||
|
çətin |
Yuxarıda göstərilən keyfiyyətlər heç bir şəkildə insanın inkişafına məhdudiyyət qoymur. Təbii davranış tərzi yaxşı və ya pis ola bilməz. Bütün insanlar fərqlidir. Lakin idarəetmə məqsədləri üçün prioritet insanı onun təbii davranış tərzinə uyğun olaraq istifadə etməkdir, çünki. səmərəliliyi ondan asılıdır. İnsan davranışının təbii üslubu nəhayət 20-22 yaşa qədər formalaşır. Onun formalaşmasına insanın doğulduğu anda aldığı genetik məlumat, ailədə və cəmiyyətdə aldığı tərbiyə, çox güman ki, doğum ili, ayı və günü də təsir göstərir. Təbii davranış tərzi qan qrupu və ya barmaq izləri kimi həyat boyu dəyişmir, lakin həmişə stresli vəziyyətlərdə özünü göstərir (bu, şüursuz davranış səviyyəsidir). Bütün dünyada sistemdən istifadə etməklə 15 il ərzində formalaşmış statistik material əsasında tərtibatçılar müxtəlif üslubların nümayəndələrinin şəxsi portretlərini tərtib ediblər.
Müxtəlif üslubların nümayəndələri olan şəxsiyyətlərin portretləri Cədvəl 4-də təsvir edilmişdir.
Cədvəl 4 - Şəxsiyyətlərin, müxtəlif üslubların nümayəndələrinin portretləri
|
Nümayəndə D-stil: |
I-stil nümayəndəsi: |
|
Tez-tez tələsik təəssürat yaradır Direkt, düşündüklərini söyləyir Kobud ola bilər Fikirlərini fakt kimi təsvir edir Başqalarının sözünü kəsir Eyni anda müxtəlif insanlarla danışa bilir "Nə mənası var?" Aqressiv Cədvəlin sonu 1.4 |
Açıq və mehriban danışır Asanlıqla həyəcanlanır Tanıdığı insanlar haqqında canlı danışır Detallara kifayət qədər diqqət yetirmir Uzun müddət dinləmir Eyni sualı dəfələrlə verə bilər |
|
D-stil nümayəndəsi |
I - üslubun nümayəndəsi |
|
"Bu, MƏNİM üçün yaxşı olacaqmı?" Çox səbirsiz Asanlıqla qıcıqlanır Başqalarının fikirlərini və hisslərini qəbul etməkdə çətinlik çəkir |
Mövzudan mövzuya tullanır Sərt faktlardan qaçır Kortəbii qərarlar qəbul edə bilir |
|
S-stil nümayəndəsi: |
C-stil nümayəndəsi: |
|
Sakit görünür İlham almaq çətindir Diqqətlə dinləyir Razılaşır və münasibətləri saxlayır Suallar verir və konkret cəhətləri öyrənməyə çalışır Özünün güclü fikirləri var görünür, lakin həmişə onları səsləndirmir Düşüncəli görünür Tamamilə yeni fikirlər və şeylər onu narahat edir Alternativləri çəkir, edir yavaş-yavaş qərarlar verir |
Özünə qapalı və bir qədər utancaq görünür Sakitlik Detallara diqqət yetirir, çoxlu suallar verir Spesifikasiyaları və digər məlumat materiallarını diqqətlə öyrənir Diqqətlə hərəkət edir, ehtiyatla əks fikirlərini çətinliklə ifadə edir Əsas məsələlərə vaxtından əvvəl hazırlaşır Həddindən artıq tənqidi ola bilər, tənqidi fikirlərə deyil, faktlara əsaslanır |
Məqsədli və planlı, habelə cari qiymətləndirmələrdə müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi üçün kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərindən istifadə edərkən metodologiya istifadə olunur:
kəmiyyət - bunlar işçinin keyfiyyət səviyyəsinin ədədi qiymətləndirilməsi ilə bütün üsullardır. Onların arasında əmsallar üsulu və nöqtə üsulu ən sadə və effektiv hesab olunur. Kompüterlərin və digər kompüter texnologiyalarının istifadəsi tez bir zamanda hesablamalar aparmağa və nəticədə işçinin işinə kifayət qədər obyektiv qiymət verməyə imkan verir. Bu üsullar kifayət qədər sadə deyil, həm də açıq xarakter daşıyır, çünki onlar hər kəsə kifayət qədər ciddi metodologiyaya uyğun olaraq "əmsallarını" və ya "ballarını" müstəqil hesablamağa, işinin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir.
keyfiyyət - bunlar bioqrafik təsvir, biznes təsviri, xüsusi şifahi rəy, standart və müzakirə əsasında qiymətləndirmə üsullarıdır. Bu reytinqlər müəyyən keyfiyyətlər toplusuna uyğundur. Qeyd edilmişdir ki, təsərrüfat praktikasında tərcümeyi-halın təsviri, şifahi rəy və xarakteristika üsullarından işçilərin işə qəbulu və yerdəyişməsi zamanı daha çox istifadə olunur, standart metodlarından (işçinin faktiki keyfiyyətlərinin modellə müqayisədə qiymətləndirilməsi) və menecerlərin təyini zamanı əsasən müzakirələrdən istifadə olunur.
Standart qiymətləndirmə metodu da geniş yayılmışdır. Menecer standart şkala üzrə attestasiya dövründə işçinin müəyyən iş növlərini qiymətləndirərək xüsusi bir forma doldurur. Bu üsul sadəlik, aşağı xərclər, ümumi mövcudluq ilə xarakterizə olunur, bütün işçilərin sertifikatlaşdırılmasının vahidliyini təmin edir; rəhbər tələb olunmur xüsusi təlim, əhəmiyyətli vaxt sərmayəsi. Qiymətləndirmənin başqa bir növü var - müqayisəli üsullar. Onlardan istifadə edərkən menecer öz şöbəsinin bir əməkdaşını digəri ilə müqayisə edir. Sıralama zamanı onlar şərti zəncirdə adlarına görə sıralanırlar - sertifikatlaşdırma dövründə performans baxımından ən yaxşıdan ən pis göstəriciyə qədər. Sonra bütün işçilər (100%) qruplara bölünür, məsələn, 10% ən yaxşılar, 20% yaxşılar, 40% orta, 20% geridə qalanlar, 10% pis işçilər. Müqayisəli üsullar çox möhkəm, başa düşülən və əlçatandır və mükafat qərarları vermək üçün istifadə edilə bilər. Lakin onların dezavantajı kadrların inkişafı, peşə hazırlığı və s. məqsədləri üçün birtərəfli və təxmini olmasıdır.
Ən məşhur qiymətləndirmə üsullarından biri məqsədlərə görə idarəetmə üsuludur. Onun mahiyyəti işçi və onun meneceri tərəfindən müəyyən bir müddət (bir il, altı ay) üçün işçinin əsas məqsədlərinin birgə müəyyən edilməsindədir. Bu cür məqsədlər azdır və onlara nail olmaq üçün ən vacib vəzifələrin həlli tələb olunur. Onlar konkret, ölçülə bilən, əldə edilə bilən, lakin çətin olmalıdır. Ən böyük çətinlik şəxsi keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsidir: geniş diapazondan seçim etmək zərurəti, onların qavrayışında subyektivlik çox vaxt təhrif olunmuş qiymətləndirməyə gətirib çıxarır. Tədqiqatın nəticələri göstərdi ki, insan resurslarının idarə edilməsinin qiymətləndirilməsi üçün bütün vəzifələrin həlli üçün uyğun olan vahid universal metodologiya yoxdur. Bu səbəbdən, təşkilatlar və müəssisələr çox vaxt öz qiymətləndirmə proqramlarını, o cümlədən onun həyata keçirilməsi metodologiyasını, mütərəqqi təcrübədən və üçüncü tərəf mütəxəssislərinin xidmətlərindən istifadə etmək məcburiyyətində qalırlar.
Kadrların səmərəli qiymətləndirilməsi onun idarə edilməsində böyük rol oynayır, bir çox prosedurların əsasını təşkil edir: işə qəbul, daxili yerdəyişmə, işdən çıxarılma, yüksəliş üçün ehtiyata daxil olma, maddi və mənəvi həvəsləndirmə, sanksiyalar, yenidən hazırlıq və ixtisasartırma, kadrlara nəzarət, kadr hazırlığının təkmilləşdirilməsi. idarəetmə əməyinin təşkili, işin texnika və üsulları, aparatın strukturunun təkmilləşdirilməsi.
Təşkilatlar məqsədlərinə çatmaq üçün mövcuddurlar. Məqsədlər:
əmək haqqının və əmək haqqının differensiallaşdırılması;
işçilərə məsləhət;
istehsalın təkmilləşdirilməsi tədbirləri (təlim, nəticələrin monitorinqi);
kadrların seçilməsi və seçilməsi məsələlərinin həlli (təklif, başqa işə keçmə, işdən azad etmə);
kadrların seçilməsi və seçilməsinə dair qərarlara nəzarət;
ünsiyyət əlaqələrini təşviq etmək;
informasiya ehtiyaclarının ödənilməsi.
Bu məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsi təşkilatın nə qədər səmərəli fəaliyyət göstərdiyini, yəni sərəncamında olan resurslardan, o cümlədən hər bir işçidən nə dərəcədə səmərəli istifadə etdiyini göstərir. Təbii ki, işçilər istehsalat vəzifələrini eyni şəkildə yerinə yetirmirlər. Fərqləndirməni həyata keçirmək üçün hər bir işçinin öz vəzifələrini yerinə yetirməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün vahid sistemə malik olmaq lazımdır. rəsmi funksiyalar. Belə bir sistem təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsinin səmərəliliyini aşağıdakılar vasitəsilə artırır:
işçilərin motivasiyasına müsbət təsir göstərir
peşə hazırlığının planlaşdırılması (qiymətləndirmə hər bir işçinin ixtisas səviyyəsindəki çatışmazlıqları müəyyən edir)
peşəkar inkişaf və karyera planlaması (qiymətləndirmə zəif və güclü peşəkar keyfiyyətləri müəyyən edir)
əməyin ödənilməsi, yüksəldilməsi, işdən çıxarılması ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi (bunun üçün qiymətləndirmə sistemi mümkün qədər obyektiv olmalı və işçilər tərəfindən obyektiv qəbul edilməli, qiymətləndirmənin nəticələri məxfi olmalıdır). 21
Kadrların qiymətləndirilməsi kadrların keyfiyyət xüsusiyyətlərinin (qabiliyyətləri, motivasiyası, xüsusiyyətləri) vəzifənin və ya iş yerinin tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün məqsədyönlü bir prosesdir.
Növlər. Fərdi qiymətləndirmə növləri sənaye praktikasında istifadə olunan bir çox meyarlara görə fərqləndirilməlidir:
Sistemlilik meyarlarına uyğun olaraq aşağıdakılar fərqləndirilir:
qiymətləndirmənin bütün ən vacib xüsusiyyətləri ilə həyata keçirilən sistemli qiymətləndirmə (məsələn, qiymətləndirmə prosesi, qiymətləndirmə meyarları, qiymətləndirmənin necə ölçüldüyü);
sistemsiz qiymətləndirmə, burada qiymətləndiriciyə qiymətləndirmənin necə ölçülməsi, qiymətləndirmə prosesi, qiymətləndirmə meyarları seçimi verilir.
Müntəzəmlik meyarlarına uyğun olaraq aşağıdakılar var:
ən çox davamlı olaraq istifadə edilən müntəzəm qiymətləndirmələr, məsələn, mükafatın məbləğini müəyyən etmək üçün. Tipik olaraq, belə davamlı şəxsi qiymətləndirmələr altı ay, bir il, iki il fasilələrlə həyata keçirilir;
təsadüfi qiymətləndirmələr, məsələn:
sınaq müddətinin başa çatması,
yerdəyişmə və yüksəliş,
intizam tənbehi,
iş yerindən arayış arayışı almaq arzusu, işdən azad edilməsi.
Müvafiq olaraq, müvafiq qiymətləndirmə proseslərindən istifadə olunur. Müntəzəm və xüsusi qiymətləndirmələrdən birlikdə istifadə etmək tövsiyə edilmir.
Qiymətləndirmə üçün istifadə olunan meyarlara uyğun olaraq, fərdi qiymətləndirmənin bir neçə növü var:
yalnız əldə edilmiş nəticənin istifadə olunduğu əməyin kəmiyyət göstəriciləri ilə əlaqəli kəmiyyət qiymətləndirməsi;
keyfiyyətin qiymətləndirilməsi, keyfiyyət göstəriciləri nəzərə alınmaqla (idarəetmə fəaliyyəti, etibarlılıq, təşəbbüskarlıq və s.);
bütün meyarlar üzrə balların yekunlaşdırılması zamanı baş verən analitik qiymətləndirmə (əsasən sənaye praktikasında istifadə olunur).
Kadrların qiymətləndirilməsinin formaları var. Onlardan ən çox yayılmışlarıdır : attestasiya, ixtisas imtahanı, sınaq.
Qiymətləndirmə birbaşa rəhbər tərəfindən həyata keçirilən işçinin öz vəzifələrini yerinə yetirməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi prosesidir.
Sertifikatlaşdırma növləri:İşçilərin attestasiyası, vəziyyətindən asılı olaraq, sınaq müddətindən sonra, yüksəliş, başqa bölməyə köçürülmə üçün müntəzəm olaraq keçirilir.
Növbəti sertifikatlaşdırma hər il keçirilir və bütün işçilər üçün məcburidir. Sertifikatlaşdırmanın əsasını görülən işlərin və əsas fəaliyyətlərin nəticələrinin təsviri təşkil edir. on səkkiz
Sınaq müddətindən sonra sertifikatlaşdırma attestasiyanın nəticələrinə dair sənədləşdirilmiş rəyin, habelə sertifikatlaşdırılan şəxsin bundan sonrakı rəsmi istifadəsi üçün əsaslandırılmış tövsiyələrin əldə edilməsinə yönəlib.
İrəliləmək üçün sertifikatlaşdırma işçinin potensialı və daha yüksək vəzifə tutmaq üçün peşəkar hazırlığının səviyyəsi müəyyən edilməklə, təklif olunan yeni vəzifənin tələbləri və yeni öhdəliklər nəzərə alınmaqla həyata keçirilir.
Oxşar yanaşmalardan menecerin (mütəxəssis) digər struktur bölməsinə köçürülməsi zamanı, vəzifə və həll edilməli olan vəzifələr əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdikdə, onun attestasiyasında istifadə oluna bilər.
Yeni işə qəbul edilmiş işçilərin attestasiyası altı aydan sonra, sonra isə ildə bir dəfə keçirilir.
Sertifikatlaşdırma proseduru. Aşağıdakı hərəkətlərin ardıcıllığı və bu prosedurun əsas məqamlarıdır:
Sertifikatlaşdırmadan əvvəl kadr xidmətinin rəhbəri tərəfindən təşkil olunan hazırlıq işləri aparılır, o:
- - vəzifə kateqoriyaları üzrə qiymətləndirmə meyarlarını və göstəricilərini işləyib hazırlayır;
- - işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi Hesabatının tələb olunan sayda blanklarını hazırlayır;
- - Qiymətləndirmə Hesabatının formasının doldurulması üçün təlimatlarla təsdiqlənmişləri təqdim edir;
- - sertifikatlaşdırma cədvəlini təsdiq edir;
- - qatarlar zəruri materiallar sertifikatlı;
- - işçilərin attestasiyası üzrə bölmələrə təşkilati və metodiki köməklik göstərir.
Bölmələrdə attestasiyanın təşkili onların rəhbərlərinə həvalə edilir.
Səhmdar cəmiyyətinin bölmələrinin rəhbərlərinin attestasiyasının təşkili onun idarə heyətinə həvalə edilir.
Sertifikatlaşdırılmalı olan hər bir şəxs üçün kadrlar şöbəsi zəruri sənədləri hazırlayır: Hesabat forması - işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, onun doldurulması üçün təlimatlar və sertifikatlaşdırılan şəxsin vəzifəsinə tələblər.
Sertifikatlaşdırılmalı olan menecer (mütəxəssis) müstəqil olaraq Qiymətləndirmə Hesabatı blankının müvafiq bölməsini doldurur, sertifikatlaşdırma dövründə görülmüş əsas işləri təsvir edir: ixtisasartırma, əvvəlki sertifikatlaşdırmanın təklif və iradlarının icra dərəcəsi və s.
İşçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi attestasiyadan keçmiş müddət ərzində görülmüş işlərin təsviri, ixtisasartırma sənədləri və təkliflərin icra dərəcəsi əsasında birbaşa rəhbər tərəfindən həyata keçirilir.
Kadrlar şöbəsi, attestasiyadan keçən şəxs və onun bilavasitə rəhbəri tərəfindən hazırlanmış işçinin attestasiyasına dair materiallara yuxarı rəhbər tərəfindən baxılır. Eyni zamanda o, təqdim edilmiş materialları qiymətləndirilən şəxsin bilavasitə rəhbəri ilə, lazım gəldikdə isə qiymətləndirilən şəxsin özü ilə müzakirə edir.
8. Baş menecer fəaliyyət göstəricilərinin tətbiqi zamanı obyektivlik və vahidlik prinsiplərinə riayət edilməsinə görə məsuliyyət daşıyır.
Sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən tətbiq edilən qərarlar. Sertifikatlaşdırma komissiyanın işinin nəticəsidir və işçinin sonrakı qalması barədə qərar qəbul etmək üçün əsasdır.
Sertifikatlaşdırma haqqında yekun qərarı müvafiq bölmənin rəhbərinin iştirakı ilə komissiyanın rəhbəri qəbul edir. Göstərilən vəzifəli şəxslər və sertifikatlaşdırılmış rəhbər (mütəxəssis) tərəfindən doldurulmuş Hesabat-işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi forması sertifikatlaşdırılan şəxs tərəfindən imzalanır. Ona imzalanmış blankın surəti verilir.
Şirkətin rəhbəri (müvafiq şöbənin rəhbəri), sertifikatlaşdırmanın qiymətləndirilməsini və tövsiyələrini nəzərə alaraq və Qazaxıstan Respublikasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq, menecerlərin və mütəxəssislərin gələcək peşəkarlığının artırılması haqqında qərar qəbul edir, material. işçilərin uğurlarına görə mənəvi həvəsləndirmə, müvafiq vəzifələr üzrə vəzifə maaşlarının məbləğinin dəyişdirilməsi, vəzifə maaşlarına əlavələrin dəyişdirilməsi və ya ləğv edilməsi, vəzifədə yüksəldilməsi. on bir
Attestasiyanın nəticələri attestasiyadan keçmiş işçinin tutduğu vəzifəyə uyğun olmadığı tanınması və onun ixtisasartırmaya (yenidənhazırlanmaya) göndərilməsi və ya onun razılığı ilə başqa işə keçirilməsi haqqında qərar qəbul edilməsi üçün əsas ola bilər. Sertifikatlaşdırılmış şəxs ixtisasartırma istiqaməti və bu işçinin başqa vəzifəyə keçirilməsinin mümkünsüzlüyü ilə razılaşmadıqda, rəhbər onun işdən çıxarılması barədə qərar vermək hüququna malikdir. Bu qərarlar sertifikatlaşdırma tarixindən etibarən iki aydan çox olmayan müddətdə qəbul edilir. Göstərilən müddət bitdikdən sonra vəzifə maaşının ölçüsünün azaldılmasına, ona verilən mükafatların azaldılmasına və ya ləğvinə, bu attestasiyanın nəticələrinə əsasən işçinin işdən çıxarılmasına yol verilmir. Sertifikatlaşdırılmış menecerin (mütəxəssis) xəstəlik və məzuniyyət vaxtı iki aylıq müddət ərzində hesablanmır.
Sertifikatlaşdırılan şəxsin attestasiyanın nəticələri ilə yazılı şəkildə razılaşmadığı halda, materiallara xüsusi ekspert komissiyası tərəfindən baxılır.
Qiymətləndirmə materialları kadr xidməti tərəfindən qiymətləndirilən işçinin şəxsi işinə yalnız yazılı izahatlara baxıldıqdan və onlar üzrə yekun qərar qəbul edildikdən sonra daxil edilir.
Təşkilatlar kadr qiymətləndirmə sistemlərini optimallaşdırır:
qiymətləndirmə sisteminin universallığı. İnsan Resursları departamenti bütün təşkilat üçün vahid qiymətləndirmə sistemi hazırlayır və sistemin bütün şöbələr arasında vahid şəkildə başa düşülməsini və tətbiq edilməsini təmin edir.
qiymətləndirmə üçün standartların və normaların müəyyən edilməsi
qiymətləndirmə metodunun seçimi.
Etibarlı qiymətləndirmə sistemlərinin olmaması təşkilatın bacarıqlı işçisini itirməsinə və səriştəsiz işçi qazanmasına səbəb ola bilər.
Dəqiqlik, obyektivlik, sadəlik və aydınlıq baxımından bərabər balanslaşdırılmış qiymətləndirmə sistemi yaratmaq çox çətindir, buna görə də bu gün hər birinin öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri olan bir neçə kadr qiymətləndirmə sistemi mövcuddur.
Kadrların qiymətləndirilməsi həmişə fərdiləşdirilir və müəssisədə, xüsusən də onun özəlləşdirilməsi və ya yenidən qurulması zamanı inkişaf üçün əsas və kadr siyasətinin ən vacib problemlərindən biri kimi xidmət edir. Müəssisənin rəhbərliyi diqqəti yeni məhsullara, yeni bazarlara, yeni şərtlərə, dəyərlərin yeni prioritetlərinə yönəltməli, onların imkanlarını, eləcə də kollektivin imkanlarını qiymətləndirməlidir, çünki iqtisadi cəhətdən çətin dövrlərdə işləmək üçün “yeni işçilər” lazımdır. yeniliyə diqqət yetirmək.
Kadrların qiymətləndirilməsinə yanaşmanın xüsusiyyətləri işçilərin tutduğu vəzifələrdən, onların ixtisaslarından, səriştələrindən və fiziki vəziyyətindən asılıdır.
Hal-hazırda Amerika praktikasında insan resurslarının qiymətləndirilməsi və uçotu ilə bağlı iki fundamental yanaşma mövcuddur: aktiv modelləri (və ya “xərc”) və faydalı modellər. Bunlardan birincisi kapital xərclərinin (əsas kapitala bənzər) və onun amortizasiyasının uçotunu aparır. İkinci modellər müəyyən kadr investisiyalarının təsirinin birbaşa qiymətləndirilməsini təklif edir.
Birinci yanaşma “insan kapitalı”nın xüsusiyyətləri ilə bağlı yenidən işlənmiş adi əsas kapitalın uçotu sxeminə əsaslanır. Hazırlanmış siyahıya uyğun olaraq xüsusi hesablar məzmunundan asılı olaraq ya fəaliyyət göstərən “insan kapitalının” həcmini artıran uzunmüddətli investisiyalar kimi qəbul edilən, ya da “insan resursları” xərclərini nəzərə alır. itkilər. Bu yanaşma ilə "insan kapitalı"nın uçotu fiziki (əsas) kapitalın uçotu ilə eyni şəkildə hesablarda baş verir. Əsaslı məsrəflərin uçotunun təsvir olunan metodologiyası “xronoloji xərc modeli” adlanır.
Son zamanlar firmalar faydalı modellər adlanan modellərə getdikcə daha çox diqqət yetirirlər. Onların köməyi ilə müəyyən fəaliyyətlər nəticəsində işçilərin əmək davranışındakı dəyişikliklərin iqtisadi nəticələrini qiymətləndirmək mümkündür. Reallıqda söhbət işçinin müəssisə şəraitində az-çox izafi dəyər gətirmək qabiliyyətindən gedir. Dəyər fərqləri vəzifənin xarakteri və eyni vəzifəni tutan işçilərin fərdi fərqləri ilə müəyyən edilir.
Metodoloji baxımdan insan resurslarının nəzərə alınması ilə bağlı iqtisadi qiymətləndirmələrin aparılması ekspert mühakiməsi və ya mürəkkəb analitik hesablamalar tələb edir. Eyni zamanda, onlarda irəli sürülən fərziyyələr heç də aydın deyil.
Bu günə qədər yalnız bir neçə eksperimental xərc və insan resursları hesablamaları aparılmışdır. Ən azından müəssisə üçün insan resurslarının cari “xərc”inin Linkert metodundan istifadə etməklə hesablana biləcəyinə inanılsa da, bunun məqbul dəqiqlik dərəcəsi ilə həyata keçirilə biləcəyi sübuta yetirilməmişdir.
Xaricdəki ən zəngin korporasiyalar müəyyən biznesi (jurnal, qəzet, idman komandası, teatr, televiziya kanalı və s.) satın aldıqda, biznes imkanlarının qiymətləndirilməsində ilk yerlərdən birini alınan təşkilatın işçiləri tutur.
Axı nəinki daşınmaz əmlak, binalar, tikililər, dəzgahlar, avadanlıqlar alınır, həm də imic, loqo, keçmiş nailiyyətlər, prestij, fəth edilmiş bazarlar. Lakin bu dəyərlərin daşıyıcıları ilk növbədə korporativ fəaliyyətlərinin ümumi maraqları ilə birləşən insanlardır.
Bu şəxslərin elmi, praktiki və peşəkar ixtisas potensialı əldə edilmiş əmlakdan səmərəli istifadə imkanlarını müəyyən edir. İnsan resurslarının kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, beləliklə, müəssisənin qiymətinə bu və ya digər istiqamətdə təsir göstərə bilər.
Praktikada bu, müəssisənin bazar qiymətinin onun balans dəyərindən əhəmiyyətli dərəcədə artıq olmasının çoxsaylı nümunələri ilə təsdiqlənir. Bu fərq, mahiyyət etibarilə, xoş niyyət deyilən şeydir, yəni. müəssisənin adının, reputasiyasının şərti vahid qiymətləndirilməsi. Qudvil üçün biznesə dəyər əlavə etməyin dəyəri olduqca əhəmiyyətli ola bilər.
Beləliklə, əminliklə qeyd etmək olar ki, qudvilin dəyəri müəssisənin kadr potensialının inkişaf səviyyəsi ilə birbaşa bağlıdır. Yalnız yüksək ixtisaslı insanlar yüksək keyfiyyətli malların istehsalını təşkil edə, bazarda müəssisənin danılmaz imicini yarada bilərlər.
Eyni zamanda, qudvilin kadr potensialının ölçüsündən asılılığı o qədər də mütənasib deyil. Uzun illər ərzində formalaşmış yüksək xoşməramlı bir müəssisə çoxlu sayda əsas menecerlərin və ixtisaslı işçilərin getməsi, əmək kollektivində əhəmiyyətli münaqişənin olması səbəbindən müəyyən müddət ərzində aşağı səviyyədə kadr potensialına malik ola bilər. , və bir çox işçilərin ixtisasları ilə müəssisələrin fəaliyyətinin dəyişdirilmiş profili arasında uyğunsuzluq. Başqa sözlə desək, insan potensialının inkişaf səviyyəsi dövlət tərəfindən indiki zaman dövrü üçün səciyyələndirilirsə, onda xoşməramlılıq daha əhəmiyyətli zaman kəsiyində formalaşır. Bu fakt “qudvilin qiymətləndirilməsindən istifadə edən müəssisələrdə kadr potensialının qiymətləndirilməsi və nəzərə alınması zamanı tamamilə zəruridir. 26
Kadr potensialının qiymətləndirilməsi bazar şəraitində, müxtəlif növ kadrların inkişafında aktual tələbat halına gəldi investisiya layihələri, maliyyə və sənaye qruplarının formalaşması, müəssisələrin özəlləşdirilməsi, alqı-satqısı və s.
Beləliklə, müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin qalan ehtiyatları ilə yanaşı, insan resurslarını və onların potensialını dəyər baxımından qiymətləndirmək zərurətinə heç bir şübhə yoxdur.
İnsan resursları potensialının qiymətləndirilməsinin praktiki ehtiyacı göz qabağındadır, lakin bu problemin nəzəri inkişafının hazırkı səviyyəsi ilə bu nə dərəcədə mümkündür?
İntellektual kapital şirkətin bütün işçilərinin rəqabət qabiliyyətini təmin edən biliklərinin məcmusunu nəzərdə tutur. İntellektual kapital yeni texnikanın, texnologiyanın, yeni bazar strategiyalarının tətbiqi yolu ilə şirkətin bazarda üstünlüklərini təmin edə bilir. Əslində, biznesin bu cür bazar üstünlüyü ilə təmin edilməsi şirkətin idarə edilməsi kontekstində intellektual kapitalın əsas funksiyasıdır.
İntellektual kapitalın əsas daşıyıcısı şirkətin işçisidir. Bununla belə, şirkətin (ümumi işçinin) intellektual kapitalını sadəcə olaraq ayrı-ayrı işçilərin intellektual kapitalını ümumiləşdirməklə əldə etmək olmaz, onun uzunmüddətli və sistemli qurulması lazımdır. Belə məqsədyönlü iş müəyyən fəaliyyət sahəsinə mütəşəkkil və yönəlmiş intellektual potensial yaratmağa imkan verir.
Qiymətləndirilən müəssisənin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri qiymətləndiricinin diqqətinin əqli kapitalın dəyərinin müəyyən edilməsinə yönəldilməsini tələb etdiyi hallarda, intellektual kapitalı onun tərkib elementlərinə bölməyə və hər bir elementi qiymətləndirməyə imkan verən üsul tətbiq oluna bilər.
Xüsusilə, intellektual kapitalın strukturunu aşağıdakı kimi təqdim etmək olar (Şəkil 1.1.)
düyü. 1.1.
Bir şirkətin insan kapitalı (HC) aşağıdakı göstəricilərlə xarakterizə olunur:
- - işçilərin şirkətə münasibəti;
- - işçilərin yaş strukturu;
- - ixtisas üzrə orta iş təcrübəsi;
- - mütəxəssislərin bu şirkətdə işlədiyi orta illərin sayı;
- - bir mütəxəssisə düşən şirkətin əlavə dəyəri.
Struktur kapital (SC) iki yolla ölçülür. kadrların pul sertifikatı
1. Bilik ehtiyatlarının qiymətləndirilməsi.
Bilik ehtiyatlarını müəyyən etmək və qiymətləndirmək üçün şirkətin bütün intellektual dəyərləri aşağıdakı üç qrupa bölünür:
- - texniki nəticələr ("nou-hau", istehsal texnologiyaları);
- - bazar (əmtəə nişanı, reklamda nailiyyətlər);
- - bilik və bacarıqlar (texniki və arayış ədəbiyyatı, arxivlər, keyfiyyət standartları, təlimatlar, təhlükəsizlik sistemləri, informasiya sistemləri).
Şübhəsiz ki, müəyyən bir şirkətin bilik ehtiyatını qiymətləndirərkən, yuxarıda göstərilən üç vəzifənin hər biri üçün aktivlərin siyahısını davam etdirmək olar.
Siyahıya alınmış aktivlərin dəyərini təyin edərkən aşağıdakıları müəyyən etmək lazımdır:
- Aktiv şirkətin məhsul və ya xidmətlərinin rəqabət üstünlüyü əldə etməsinə töhfə verirmi?
- - aktivin digər şirkətlər üçün dəyəri var və onlar onu əldə etməyə hazırdırlar;
- - aktivin unikallığı;
- - tətbiq dairəsi;
- - aktivin faydalı istifadə müddəti;
- - hüquqi vəziyyət.
Qiymətləndirmələr süni bazarın modelləşdirilməsi, aktivlərə sahiblik nəticəsində şirkətin gəlirlərində mümkün artımın müəyyən edilməsi, təhlil edilərək müəyyən edilə bilər. məhkəmə təcrübəsi ziyana görə, ekspert qiymətləndirmələri, analoq müqayisələr və s.
2.İntellektual aktivlərin şirkətin kapital dövriyyəsinə təsirinin qiymətləndirilməsi..
Mövcudluğu ilə səciyyələnən şirkət rəhbərliyi üçün effektiv məlumat dəstəyi sistemi müasir sistemlər məlumatların toplanması, saxlanması və emalı, idarəetmə qərarlarının daha tez qəbul edilməsinə, həddindən artıq xammal ehtiyatlarının və satılmamış məhsulların həddən artıq ehtiyatının azaldılmasına, kapital dövriyyəsinin artırılmasına, informasiya təminatının kapital dövriyyəsinə təsirinin qiymətləndirilməsinə imkan verir. 5
Kadrların qiymətləndirilməsi müəssisənin, xüsusən də onun özəlləşdirilməsi və ya yenidən qurulması zamanı kadr potensialının inkişafı üçün əsasdır. Müəssisənin rəhbərliyi diqqəti yeni məhsullara, yeni bazarlara, yeni şərtlərə, yeni biznes strategiyalarına yönəltməli, onların imkanlarını, eləcə də heyətin imkanlarını qiymətləndirməlidir.
Kadrların qiymətləndirilməsinə yanaşmanın xüsusiyyətləri işçilərin tutduğu vəzifələrdən, onların ixtisaslarından, səriştələrindən və yaş xüsusiyyətlərindən asılıdır.
Hal-hazırda Amerika təcrübəsində insan resurslarının qiymətləndirilməsi və uçotuna iki əsas yanaşma mövcuddur:
Aktiv modelləri (və ya "dəyər");
faydalı modellər.
Aktiv modelləri kapitalın dəyərinin (əsas kapitala bənzər) və onun köhnəlməsinin uçotunu əhatə edir. Faydalı modellər müəyyən kadr investisiyalarının təsirini birbaşa qiymətləndirməyi təklif edir.
Birinci yanaşma “insan kapitalı”nın xüsusiyyətləri ilə bağlı yenidən işlənmiş adi əsas kapitalın uçotu sxeminə əsaslanır. Hazırlanmış siyahıya uyğun olaraq xüsusi hesablar məzmunundan asılı olaraq ya fəaliyyət göstərən “insan kapitalının” həcmini artıran uzunmüddətli investisiyalar kimi qəbul edilən, ya da “insan resursları” xərclərini nəzərə alır. itkilər.
Son zamanlar firmalar faydalı modellər adlanan modellərə getdikcə daha çox diqqət yetirirlər. Onların köməyi ilə müəyyən fəaliyyətlər nəticəsində işçilərin əmək davranışındakı dəyişikliklərin iqtisadi nəticələrini qiymətləndirmək mümkündür. Reallıqda söhbət işçinin müəssisəyə az-çox izafi dəyər gətirmək qabiliyyətindən gedir. İşçilərin dəyərindəki fərqlər vəzifənin xarakteri və eyni vəzifəni tutan işçilərin fərdi xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir.
İnsan resurslarının nəzərə alınması ilə əlaqədar iqtisadi qiymətləndirmələrin aparılması metodoloji baxımdan ekspert qiymətləndirmələri və ya mürəkkəb analitik hesablamalar tələb edir.
Xaricdəki ən zəngin korporasiyalar müəyyən bir biznesi (jurnal, qəzet, idman komandası, teatr, televiziya kanalı və s.) satın aldıqda, biznesin potensial gəlirliliyinin qiymətləndirilməsində ilk yerlərdən birini alınan şirkətin işçi heyəti tutur. Axı dəyərin daşıyıcıları təkcə daşınmaz əmlak, binalar, tikililər, maşınlar, avadanlıqlar deyil, həm də imic, loqo, keçmiş nailiyyətlər, prestij, fəth edilmiş bazarlardır. Onlar korporativ fəaliyyətlərinin ümumi maraqları ilə birləşən işçilər tərəfindən yaradılır.
İşçilərin peşəkar və ixtisas potensialı əldə edilmiş əmlakdan səmərəli istifadə imkanlarını müəyyən edir. İnsan resursları potensialının kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, beləliklə, müəssisənin qiymətinə həm yuxarı, həm də aşağı təsir göstərə bilər. Praktikada bu, müəssisənin bazar qiymətinin onun balans dəyərindən əhəmiyyətli dərəcədə artıq olmasının çoxsaylı nümunələri ilə təsdiqlənir. Bu fərq mahiyyətcə qudvildir, yəni. müəssisənin işgüzar nüfuzunun hərtərəfli qiymətləndirilməsi. Qudvil üçün biznesin qiymətinə olan qiymət artımının dəyəri bəzi hallarda olduqca əhəmiyyətli ola bilər.
Qudvilin tərkibinin təhlili göstərir ki, onun çoxsaylı elementləri: ticarət nişanı, işgüzar nüfuz, idarəetmənin keyfiyyəti və başqaları - müəssisə işçilərinin təsiri altında və fəaliyyəti nəticəsində formalaşır.
Beləliklə, əminliklə qeyd etmək olar ki, qudvilin dəyəri müəssisənin kadr potensialının inkişaf səviyyəsi ilə birbaşa bağlıdır. Yalnız yüksək ixtisaslı insanlar yüksək keyfiyyətli malların istehsalını təşkil edə, yarada bilərlər müsbət imic bazardakı müəssisələr.
Eyni zamanda, qudvilin kadr potensialının ölçüsündən asılılığı o qədər də mütənasib deyil. Uzun illər ərzində formalaşmış yüksək xoşməramlı bir müəssisə çoxlu sayda əsas menecerlərin və ixtisaslı işçilərin getməsi, əmək kollektivində əhəmiyyətli münaqişənin olması səbəbindən müəyyən müddət ərzində aşağı səviyyədə kadr potensialına malik ola bilər. , və bir çox işçilərin ixtisasları ilə müəssisələrin fəaliyyətinin dəyişdirilmiş profili arasında uyğunsuzluq. Başqa sözlə desək, əgər dövlət tərəfindən cari dövr üçün kadr potensialının inkişaf səviyyəsi səciyyələndirilirsə, onda xoşməramlılıq daha mühüm zaman kəsiyində formalaşır. Kadr potensialını qiymətləndirmək və müəssisənin qiymətində nəzərə almaq istəyərkən bu fakt mütləq nəzərə alınmalıdır.
Kadr potensialının qiymətləndirilməsi məhz bazar şəraitində müxtəlif investisiya layihələrinin hazırlanmasında, maliyyə-sənaye qruplarının formalaşmasında, özəlləşdirmədə, müəssisələrin alqı-satqısında aktual zərurətə çevrilmişdir.
Beləliklə, müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin qalan ehtiyatları ilə yanaşı, insan resurslarını və onların potensialını dəyər baxımından qiymətləndirmək zərurətinə heç bir şübhə yoxdur.
İntellektual kapital şirkətin rəqabət qabiliyyətini təmin edən bütün işçilərinin biliklərinin cəmini nəzərdə tutur. İntellektual kapital yeni avadanlıqların, texnologiyaların, yeni bazar strategiyalarının tətbiqi yolu ilə şirkətin bazarda üstünlüklərini təmin edə bilir. Əslində, biznesin bu cür bazar üstünlüyü ilə təmin edilməsi şirkətin idarə edilməsi kontekstində intellektual kapitalın əsas funksiyasıdır.
İntellektual kapitalın əsas daşıyıcısı şirkətin işçisidir. Bununla belə, şirkətin (ümumi işçinin) intellektual kapitalını sadəcə olaraq ayrı-ayrı işçilərin intellektual kapitalını ümumiləşdirməklə əldə etmək olmaz, çünki onun formalaşması uzunmüddətli kompleks və sistemli tikinti tələb edir. Belə məqsədyönlü iş müəyyən fəaliyyət sahəsinə mütəşəkkil və yönəlmiş intellektual potensial yaratmağa imkan verir.
Qiymətləndirilən müəssisənin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri qiymətləndiricinin diqqətinin əqli kapitalın dəyərinin müəyyən edilməsinə yönəldilməsini tələb etdiyi hallarda, intellektual kapitalı onun tərkib elementlərinə bölməyə və hər bir elementi qiymətləndirməyə imkan verən üsul tətbiq oluna bilər.
Xüsusilə, intellektual kapitalın strukturunu aşağıdakı kimi təqdim etmək olar.
Bir şirkətin insan kapitalı (HC) aşağıdakı göstəricilərlə xarakterizə olunur:
İşçilərin şirkətə münasibəti;
İşçilərin yaş tərkibi;
İxtisas üzrə orta iş təcrübəsi;
Mütəxəssislərin bu şirkətdə işlədiyi illərin sayı;
- “bir mütəxəssisə düşən şirkətin əlavə dəyəri.
Struktur kapital (SC) üç sahədə ölçülür:
1. Bilik ehtiyatlarının qiymətləndirilməsi.
Bilik ehtiyatlarını müəyyən etmək və qiymətləndirmək üçün şirkətin bütün intellektual dəyərləri aşağıdakı üç qrupa bölünür:
Texniki nəticələr ("nou-hau", istehsal texnologiyaları);
Bilik və bacarıqlar (texniki və arayış ədəbiyyatı, arxivlər, keyfiyyət standartları, təlimatlar, təhlükəsizlik sistemləri, informasiya sistemləri).
Şübhəsiz ki, müəyyən bir şirkətin bilik ehtiyatını qiymətləndirərək, yuxarıda göstərilən üç vəzifənin hər biri üçün aktivlərin siyahısını davam etdirmək olar.
Siyahıya alınmış aktivlərin dəyərini təyin edərkən aşağıdakıları müəyyən etmək lazımdır:
Aktiv şirkətin məhsul və ya xidmətlərinin rəqabət üstünlüyü əldə etməsinə töhfə verirmi;
Aktivin digər şirkətlər üçün dəyəri var və onlar onu əldə etməyə hazırdırlar;
Aktivin unikallığı;
Tətbiq miqyası;
Aktivin faydalı istifadə müddəti;
Aktivin hüquqi statusu.
Qiymətləndirmələr süni bazarın modelləşdirilməsi, aktivə sahiblik nəticəsində şirkətin gəlirlərində mümkün artımın müəyyən edilməsi, zərərə görə hüquq təcrübəsinin təhlili, ekspert qiymətləndirmələri, analoji müqayisələr və digər üsullarla müəyyən edilə bilər.
2. İntellektual aktivlərin şirkətin kapital dövriyyəsinə təsirinin qiymətləndirilməsi.
İnformasiyanın toplanması, saxlanması və emalı üçün müasir sistemlərin mövcudluğu ilə xarakterizə olunan şirkət rəhbərliyinə effektiv informasiya dəstəyi sistemi idarəetmə qərarlarını daha tez qəbul etməyə, həddindən artıq xammal ehtiyatlarını və satılmamış məhsullarla həddindən artıq ehtiyatı azaltmağa və kapitalı artırmağa imkan verir. dövriyyəsi. İnformasiya dəstəyinin kapital dövriyyəsinə təsirini məsrəfləri və müvafiq nəticələri müqayisə etməklə qiymətləndirmək mümkündür.
3. Şirkətin təşkilati resursu.
Qiymətləndirmə təşkilati resursun şirkətin əlavə dəyərinə verdiyi töhfə əsasında verilə bilər.
İstehlak kapitalının ölçülməsi (CC) istehlak kapitalının şirkətin məhsul və ya xidmətlərinin tərəfdarları, onun daimi müştəriləri tərəfindən yaradıldığı fərziyyəsinə əsaslanır. Əgər şirkətin fəaliyyəti əsasən öz müştərilərinə yönəlibsə və təsadüfi müştərilərin faizi çox aşağıdırsa və şirkətin fəaliyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərə bilmirsə, şirkətin iqtisadi göstəricilərinin artımı tamamilə müştərilərin iqtisadi vəziyyətinin artımından asılıdır. (elastik tələbi olmayan mal və xidmətlər istisna olmaqla) . Müştəri gəlirlərinin dinamikasını ölçməklə siz şirkətin göstəricilərinin artımının ölçülməsinə və insan resursları potensialının qiymətləndirilməsinə keçə bilərsiniz.
Qiymətləndirmə prosesi zamanı şirkətin bazar potensialının müəyyən edilməsi biznes sahibliyindən gələcək gəlirlərin daha etibarlı proqnozlaşdırılmasına imkan verəcək. Bazar potensialı bir neçə elementi özündə birləşdirən çoxölçülü anlayışdır. Xüsusilə, şirkətin resurs bloku və nəzarət bloku.
İntellektual məhsul istehsal edən şirkətlərin qiymətləndirilməsi sahəsində əsas resurs ümumi işçi və idarəedici (təşkilati resurs) intellektual resursdur. Biznesin digər sahələrində bu, açıq-aydın kifayət deyil və maddi resurslara da diqqət yetirmək lazımdır.
Qiymətləndirmə praktikasında insan resurslarının obyektiv qiymətləndirilməsi aşağıdakı metodoloji problemləri düzgün həll etməyə imkan verir:
İnsan resurslarının (xidmət sektoru) formalaşması üçün xarakterik olan əhəmiyyətli xərclər tələb edən biznesə investisiyaları əsaslandırmaq;
Müəssisənin kadr potensialının bazarın tələblərinə uyğunluğunu və onun saxlanması xərclərini müəyyən etmək;
İnsan resurslarını biznesin gəlirliliyinin əsas amillərindən biri hesab etmək, müəssisənin gəlirlərini düzgün proqnozlaşdırmaq;
Qiymətləndirmə obyektinə bənzər bir müəssisə yaratarkən inkişaf etdirmək və ya yaratmaq xərclərini müəyyənləşdirin - insan resursları;
Müəssisənin investisiya cəlbediciliyini vurğulamaq;
Proqnozlaşdırmaq bazar qiymətlərişirkətin səhmləri;
Son bazar dəyərinin müəyyən edilməsində müxtəlif biznes qiymətləndirmə üsullarının çəki əmsallarını əsaslandırın (yüksək kadr potensialı ilə gəlir yanaşması prioritet, aşağı olanda isə baha başa gələn yanaşma hesab edilməlidir).
İnsan potensialının qiymətləndirilməsinə qiymət yanaşması iki üsulla həyata keçirilə bilər, onların mahiyyəti aşağıdakılardan ibarətdir.
Metod bəzi məhdudiyyətlərin nəzərə alınmasını tələb edir:
1. qiymətləndirmə obyektinin bazar dəyəri gəlir yanaşmasından istifadə edilməklə müəyyən edilməlidir;
2. əvəzetmə dəyəri qiymətləndirmə obyektinin fəaliyyət göstərməsinin real şəraiti nəzərə alınmaqla müəyyən edilməlidir;
3. şərti olaraq qəbul edilməlidir ki, qiymətləndirilən obyektin işgüzar nüfuzu tamamilə kadr potensialı ilə müəyyən edilir və digər amillərin təsiri ya əhəmiyyətli deyil, ya da əvəzetmə dəyəri formalaşdırılarkən (müəssisənin yerləşdiyi yer) tam nəzərə alınır. obyekt, qonşu əmlak və s.).
Gəlir yanaşması təşkilatın gəlirlərində ümumi işçinin iştirak dərəcəsi ilə insan resursları potensialının qiymətləndirilməsinə əsaslanır.
Sony Korporasiyasında işlənib hazırlanmış və tətbiq edilən idarəedici əlavə dəyər metodu əsas idarə heyətinin şirkətin əlavə dəyərə töhfəsini ölçməkdən ibarətdir.
Əlavə idarəetmə dəyəri aşağıdakı kimi müəyyən edilir:
UDS=DSB - DAS - UI
burada DSB biznesin əlavə dəyəridir, min rubl;
DAS - halda müəssisənin kapitalının gəlirliliyi
onun alternativ istifadəsi, min rubl;
UI - idarəetmə xərcləri, min rubl.
Bəzi hallarda əldə edilən nəticələr son dərəcə aşağı və ya mənfi ola bilər. Bu, idarəetmə resurslarından səmərəsiz istifadə edildiyi qənaətinə gəlməyə imkan verir. Bundan sonra, aşağıdakı kimi ola biləcək səbəbləri tapmaq lazımdır:
İrrasional təşkilati quruluş;
Zəif təşkil edilmiş idarəetmə ünsiyyəti;
Yüksək kadr dövriyyəsi;
Kadrların daimi əsassız yerdəyişməsi;
Aşağı peşəkar səviyyə;
Zəif idarəetmə motivasiyası.
Artıq mənfəət metodu, istedad fondunun artıq mənfəəti yaradan qudvilin bir hissəsi olduğu fərziyyəsinə əsaslanır. Bunu etməklə insan resurslarının qiymətləndirilməsini əldə edə bilərsiniz növbəti addımlar hesablama:
Şirkətin artıq mənfəətini müəyyən etmək;
Artıq mənfəətin kapitallaşdırılması metodundan istifadə etməklə qudvilin qiymətləndirilməsini vermək;
Biznesin gəlirliliyinə əhəmiyyətli təsir göstərə bilən qeyri-maddi aktivlərin (patentlər, lisenziyalar) qiymətləndirilməsini vermək;
İstedad potensialının dəyərini müəyyən edin (qudvil minus ayrıca qiymətləndirilmiş qeyri-maddi aktivlər).
Kadr potensialı təbiəti müxtəlif olan bir çox amilləri ehtiva edir və onun məzmunu təkcə kəmiyyət deyil, həm də keyfiyyət baxımından qiymətləndirilməlidir.
Keyfiyyətli qiymətləndirmələr ekspert metodlarından istifadə etməklə verilir. Ekspert metodları qiymətləndirmədə təşkilatın işçilərini məcmu işçi kimi nəzərə alaraq təkcə qrup xüsusiyyətlərindən deyil, həm də işçilərin fərdi xüsusiyyətlərindən istifadə etməyə imkan verir.
Stanfordun ekspert qiymətləndirmələrindən istifadə təcrübəsi tədqiqat institutu aşağıdakılardan ibarətdir. Kadrların ümumi nəticələrə töhfəsi aşağıdakı istiqamətlər üzrə müəyyən edilir:
1. yeni elmi istiqamətlərin inkişafına töhfə;
2. şirkətin gəlirlərinin artmasına töhfə;
3. müştərilərlə əlaqələrin inkişafına töhfə;
4. şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsinə töhfə;
5. xətti funksiyaların uğurlu icrasına töhfə.
İnsan resurslarının təhlili və qiymətləndirilməsi işçilərin faktiki xüsusiyyətlərini şirkətdaxili, peşəkar standartların tələbləri ilə müqayisə etməklə həyata keçirilə bilər. Belə yanaşma yalnız belə standartlar mövcud olduqda həyata keçirilə bilər. Hal-hazırda şaxələnmiş şirkətlərin bölmələrin ərazi vahidliyinə baxmayaraq, müştərilərə vahid xidmət standartını təqdim etmək istəyi, işçi heyətinə peşəkar tələbləri müəyyən edən standartların tətbiqi zərurətinə səbəb olur. Şirkət rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edilmiş bu tələblərə uyğun olaraq, iş təsvirləri, kadr potensialının inkişafı nəzərdə tutulur, vakant vəzifələrə işçilərin seçilməsi həyata keçirilir.
Yuxarıda göstərilən sxemin əsas üstünlükləri qavrayış üçün standartın strukturunun görünməsi və əlçatanlığıdır. Hər bir element şaquli və üfüqi (texnoloji) skanların məntiqi vahididir. Şaquli skan bu nəzəriyyə (bacarıq və bacarıq) əsasında nəzəriyyədən (bilikdən) praktikaya keçid prosesini və şəxsi psixoloji xüsusiyyətlərini göstərir.
Üfüqi tarama hər bir işçi tərəfindən həyata keçirilməli olan texnoloji zənciri müəyyən etməyə imkan verir:
Təhlil (giriş məlumatının və iş şəraitinin qiymətləndirilməsi);
İş nəticələrinin qiymətləndirilməsi.
Bu halda şirkətin kadrlarının qiymətləndirilməsi bir daha fərdin yox, mövcud təşkilati və idarəetmə strukturu çərçivəsində fəaliyyət göstərən məcmu işçinin nəzərə alınmasını tələb edir.
Əsas işçilər şirkətin fəaliyyətinə şəxsi töhfələri əsasında qiymətləndirilə bilər. Əgər şirkətdə kadrların qiymətləndirilməsi sistemi formasında belə bir təcrübə varsa, karyera inkişafının planlaşdırılması, əmək haqqının artırılması üçün bu cür məlumatları bir neçə il öyrəndikdən sonra qiymətləndirmə üçün vacib olan nəticələr çıxarıla bilər.
İnsan resursları potensialının qiymətləndirilməsində müqayisəli yanaşma həmyaşıd şirkətlərlə qoşa müqayisələrə əsaslana bilər.
Müqayisə metodunun mahiyyəti qiymətləndirmə obyekti ilə analoqlar arasındakı fərqləri müəyyən etmək olduğundan, qiymətləndirici vacib bir problemi həll etməlidir: biznesin dəyərini tənzimləmək üçün əsasları seçmək və düzəliş amillərinin dəyərlərini müəyyən etmək. Əsas düzəlişlərə aşağıdakı səbəblərə görə düzəlişlər daxildir:
Təhsil səviyyəsi;
Yaş xüsusiyyətləri;
Peşəkar təcrübə;
Peşəkar bilik;
Kadr dövriyyəsi;
inkişaf potensialı;
İşçilərin rəqabət qabiliyyəti.
Əslində, bütün sadalanan xüsusiyyətlər kəmiyyətcə ölçülə biləndir, bu da müqayisələr problemini olduqca həll edilə bilən edir.
Kadr potensialı təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq və öz gəlirlərini artırmaq çərçivəsində təşkilat işçilərinin öz ixtisaslarını reallaşdırmaq imkanı və bacarığıdır. Kadr potensialı insan həyatının şəxsi xüsusiyyətləri kimi məqam və aspektlərinin inteqrasiyası və dinamikası ilə formalaşır; ümumi performans; peşə və ixtisas bilikləri, bacarıqları, təcrübəsi; fərdin yaradıcı meylləri, qabiliyyəti və oriyentasiyası. İnsan resurslarının təkrar istehsalı və artması, habelə ona uyğun əmək səmərəliliyinin dərəcəsi hər hansı bir elementdən deyil, onların inteqrasiyasından, həm fərdi, həm də işçi qrupları üçün tarazlığından çox asılıdır.
Kadr potensialı həm təşkilatın ayrı-ayrı işçilərinə, həm də bütövlükdə bütün komandaya münasibətdə kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri sistemi vasitəsilə qiymətləndirilir.
Təşkilatın insan resursları potensialının təhlili və qiymətləndirilməsi kəmiyyət və əsasında həyata keçirilir keyfiyyət üsulları, xüsusən də müqayisələr metodu və məqsədlərin strukturlaşdırılması; ekspert qiymətləndirmələri; əsas komponentlərin metodu; statistik üsullar və s.
İdarəetmədə ən vaciblərindən biri sistem analizinə əsaslanan sistemli yanaşmadır. Kadrların idarə edilməsinə gəldikdə, o, bütövlükdə idarəetmə sisteminin öyrənilməsini və onun komponentlərinin öyrənilməsini əhatə edir: məqsədlər, funksiyalar, təşkilati strukturu, işçilərin əsas kateqoriyaları, texniki vasitələri, insanları idarə etmə üsulları və s.
Ərizə sistemli yanaşma Kadr potensialının təhlilində, ilk növbədə, mürəkkəb hadisələri daha sadələrə bölməyə imkan verən və bununla da onların öyrənilməsini asanlaşdıran parçalanma metodunun geniş istifadəsini nəzərdə tutur. Xüsusilə, kadrların idarə edilməsi sistemini alt sistemlərə, alt sistemləri - funksiyalara, funksiyaları - prosedurlara, prosedurları - əməliyyatlara, əməliyyatları - elementlərə bölmək olar. Parçalandıqdan sonra hər bir hissənin öyrənilməsi, sonra isə onların modelləşdirilməsi və sintezi aparılır.
Müqayisə metodu vaxt amili nəzərə alınmaqla və ya rəqabət aparan təşkilatlara nisbətən kadr idarəetməsini təhlil etməyə imkan verir, orta sənaye və regional parametrlərlə müqayisədə insan resursları potensialını qiymətləndirməyə imkan verir.
Məqsədlərin strukturlaşdırılması metodu, təşkilatın məqsədlərinə uyğunluğu baxımından kadr idarəetmə alt sisteminin məqsədlərinin kəmiyyət və keyfiyyətcə əsaslandırılmasını təmin edir. Bu metod məqsədlərin təhlilini, onların sıralanmasını və sistemə yerləşdirilməsini (“məqsədlər ağacı”nın qurulması) əhatə edir.
Ekspert metodu idarəetmə sahəsində yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin (ekspertlərin) cəlb edilməsini nəzərdə tutur. Bu metod çərçivəsində təşkilatın personalının keyfiyyət xüsusiyyətləri qiymətləndirilir.
Əsas komponentlər metodu müəyyən bir hadisəni xarakterizə edən bir çox göstəricilərin xassələrini bir göstəricidə (əsas komponentdə) əks etdirməyə imkan verir. Kadr potensialının qiymətləndirilməsinə gəldikdə, bu üsul kadr potensialını müəyyən edən bir çox amilləri bir neçə ümumiləşdirilmiş göstəricilərdə birləşdirərək keyfiyyət və kəmiyyət qiymətləndirmələrini toplamağa imkan verir. Ancaq bu üsul olduqca mürəkkəbdir və xüsusi proqram təminatının istifadəsini tələb edir.
Təşkilatın kadr potensialının təhlili əmək fəaliyyətinin motivasiyası və stimullaşdırılması, işçilərin iş karyerasının planlaşdırılması, kadr ehtiyatı ilə iş, işə qəbul, yenidən hazırlıq və ixtisasartırma ilə birbaşa bağlıdır.
Təşkilatın insan resursları potensialının keyfiyyət göstəriciləri
İstehsalda iştirak əsasında və ya idarəetmə prosesi, yəni. əmək funksiyalarının xarakterinə və buna görə də tutduğu vəzifəyə görə işçi heyəti aşağıdakı kateqoriyalara bölünür:
- funksiyaları yerinə yetirən menecerlər ümumi idarəetmə. Onlar şərti olaraq üç səviyyəyə bölünür: daha yüksək, orta, aşağı. Menecerlərə menecer vəzifələrində çalışan şəxslər, o cümlədən kadrlar üzrə menecer daxildir;
- mütəxəssislər - təsərrüfat, mühəndislik, hüquq və digər funksiyaları yerinə yetirən şəxslər. Bunlara iqtisadçılar, hüquqşünaslar, texnoloji mühəndislər, mexaniki mühəndislər, mühasiblər, dispetçerlər, auditorlar, təlim mühəndisləri, kadrlar üzrə müfəttişlər və s.;
- sənədlərin hazırlanması və icrası, mühasibat uçotu, nəzarət, təsərrüfat xidmətləri ilə məşğul olan digər işçilər (texniki icraçılar): satınalma agenti, kassir, katib-stenoqraf, xronometrlər və s.;
- birbaşa maddi dəyərlər yaradan və ya istehsal xidmətləri göstərən işçilər. Əsas və köməkçi işçiləri fərqləndirin.
Ayrı bir kateqoriyaya sosial infrastruktur işçiləri daxildir, yəni. əsas olmayan fəaliyyətlə məşğul olan şəxslər (təşkilatın personalı üçün mədəni, ictimai, mənzil-kommunal xidmətlər). Bunlara mənzil-kommunal təsərrüfatı işçiləri daxildir; təşkilatın balansında olan uşaq bağçalarına, istirahət mərkəzlərinə və s. xidmət göstərən şəxslər.
Sənayedə menecerlər, mütəxəssislər, digər işçilər (texniki icraçılar), işçilər sənaye və istehsal kadrlarını, sosial infrastruktur işçiləri isə qeyri-istehsalat kadrlarını təşkil edirlər. Təşkilatın kadrlarının kateqoriyalara bölünməsi uyğun olaraq həyata keçirilir normativ sənəd- Əmək İnstitutu tərəfindən hazırlanmış və Əmək Nazirliyinin əmri ilə təsdiq edilmiş rəhbər, mütəxəssislər və digər işçilərin vəzifələrinin ixtisas kitabçası. sosial inkişaf RF 21 avqust 1998-ci il tarixli, № 37.
İxtisas kitabçasında cəmiyyətimizin inkişafında yeni mərhələnin tələbləri nəzərə alınaraq ilk dəfə olaraq menecer vəzifələri sırasına menecer vəzifəsi daxil edilmişdir. Yüksək inkişaf etmiş ölkələrdə bazar iqtisadiyyatı menecerlər çox vaxt mühəndislik, iqtisadiyyat və hüquqla yanaşı, xüsusi təhsil almış peşəkar menecerlər adlanır. Menecerlər təşkilatın (yuxarı səviyyə), onun struktur bölmələrinin (orta səviyyə) fəaliyyətini idarə edir və ya biznes sahəsində (aşağı səviyyə) müəyyən fəaliyyətlərin həyata keçirilməsini təmin edir. Mövcud iş strukturu ilə əlaqədar olaraq, ən yüksək və orta səviyyəli menecerlər bütün menecerlər hesab edilə bilər - təşkilatların direktorları və digər xətt rəhbərləri: emalatxanaların və digər struktur bölmələrin, habelə funksional şöbələrin rəhbərləri.
İnkişafda olan ot kökləri menecerləri kommersiya fəaliyyəti, kiçik və orta sahibkarlıq subyektləri bu fəaliyyətin təşkilatçılarıdır, onun şərtlərə uyğunluğunu təmin edirlər xarici mühit(iqtisadi, hüquqi, texnoloji və digər tələblər).
Təşkilatın kadrlarının peşəkar strukturu- bu, konkret sahədə təlim və iş təcrübəsi nəticəsində əldə edilmiş nəzəri biliklər və praktiki bacarıqlar toplusuna malik olan müxtəlif peşə və ya ixtisas nümayəndələrinin (iqtisadçılar, mühasiblər, mühəndislər, hüquqşünaslar və s.) nisbətidir.
Kadrların ixtisas strukturu- bu, müəyyən əmək funksiyalarını yerinə yetirmək üçün zəruri olan müxtəlif bacarıq səviyyələrində olan işçilərin nisbətidir (yəni, peşə hazırlığı dərəcəsi). Ölkəmizdə işçilərin bacarıq səviyyəsi kateqoriya və ya sinif (məsələn, sürücülər üçün), mütəxəssislər üçün isə kateqoriya, kateqoriya və ya siniflə xarakterizə olunur. Məsələn, ixtisas səviyyəsinə uyğun olaraq mühəndis-konstruktorlar I, II və III kateqoriyalı “rəis”, “aparıcı”, “böyük” konstruktor vəzifələrini tuta bilərlər.
Təşkilatın işçilərinin cins və yaş strukturu- bu, işçi qruplarının cins (kişi, qadın) və yaşa görə nisbətidir. Yaş strukturu kadrların ümumi sayında müvafiq yaşda olan şəxslərin nisbəti ilə xarakterizə olunur. Yaş tərkibi öyrənilərkən aşağıdakı qruplaşmalar tövsiyə olunur: 16,17,18,19,20-24,25-29,30-34, 35-39,40-44,45-49, 64, 65 yaş və yuxarı .
İş stajına görə kadr strukturu iki cür nəzərdən keçirilə bilər: ümumi iş stajına və müəyyən bir təşkilatda iş stajına görə. Ümumi təcrübə aşağıdakı dövrlərə qruplaşdırılıb: 16 ilə qədər, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 və daha çox. Bu təşkilatda iş stajı işçi qüvvəsinin sabitliyini xarakterizə edir. Statistika aşağıdakı dövrləri ayırır: 1 ilə qədər, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 və daha çox.
Təhsil səviyyəsinə görə kadr strukturu(ümumi və xüsusi) kadrları ali təhsilli, o cümlədən hazırlıq səviyyəsi - bakalavr, mütəxəssis, magistr olan şəxslərin olması ilə xarakterizə edir; natamam ali təhsil (təhsil müddətinin yarısından çoxu); orta ixtisas; orta ümumi; aşağı orta; ilkin.
Bir işçinin kadr (əmək) potensialının əsas komponentləri bunlardır:
- psixofizioloji komponent - insanın sağlamlıq vəziyyəti, performansı, dözümlülüyü, qabiliyyətləri və meylləri, sinir sisteminin növü və s.;
- sosial-demoqrafik komponent - yaş, cins, ailə vəziyyəti və s.;
- ixtisas komponenti - təhsil səviyyəsi, xüsusi biliklərin həcmi, əmək vərdişləri, yenilik etmək bacarığı, intellekt, yaradıcılıq, peşəkarlıq;
- şəxsi komponent - əməyə münasibət, nizam-intizam, fəaliyyət, dəyər yönümləri, motivasiya, əxlaq və s.
İşçinin kadr (əmək) potensialı sabit dəyər deyil, həm artım, həm də azalma istiqamətində dəyişə bilər. İşçinin əmək fəaliyyəti zamanı toplanmış yaradıcılıq qabiliyyətləri yeni bilik və bacarıqlar əldə olunduqca, sağlamlığı yaxşılaşdıqca, əmək şəraiti yaxşılaşdıqca artır. Amma iş rejiminin sərtləşməsi, sağlamlığın pisləşməsi və s. ilə onlar azala bilər.
Kadr potensialının kəmiyyət qiymətləndirilməsi adətən yalnız cins, yaş, iş stajı, təhsil səviyyəsi, sağlamlıq vəziyyəti kimi xüsusiyyətlərə görə aparılır.
Keyfiyyətli qiymətləndirmə linqvistik şkala və ekspert rəyləri əsasında aparılır. İşçinin fiziki vəziyyətini, peşəkarlığını, bacarıq səviyyəsini, onun intellektual, yaradıcı, innovativ potensialını xarakterizə edən göstəricilərə tətbiq edilir. Bu qiymətləndirmə metodu hər bir təşkilatda istifadə oluna bilər, lakin insan resurslarından istifadə dərəcəsini obyektiv şəkildə əks etdirmir.
Misal. Fərdi xüsusiyyətlərə görə təşkilatın personalının strukturunu təhlil edək (Cədvəl 19.1 - 19.3).
Cədvəl 19.1
Təşkilatın işçilərinin peşəkar tərkibi
Təşkilatda işçilərin əksəriyyəti daha yüksəkdir peşə təhsili- 77%, yəni. bu parametrdə təşkilat yüksək potensiala malikdir.
Cədvəl 19.2
Təşkilatın işçilərinin ixtisas səviyyəsi
2011-ci ildə işçilərin bacarıq səviyyəsi əvvəlki dövrlərlə müqayisədə artmışdır: yüksək ixtisaslı işçilərin xüsusi çəkisi 25%-dən 29%-ə yüksəlmiş, mütləq artım isə 21 nəfər olmuşdur. (379-358). İşçilərin ümumi sayı azaldı, lakin azalma amili aşağı ixtisaslı işçilərin ixtisarı oldu ki, bu da kadr strukturunun optimallaşdırılması kimi qiymətləndirilə bilər.
Cədvəl 19.3
Təşkilatın işçilərinin cinsi və yaş tərkibi
|
Yaşına görə |
Qadınlar |
Kişilər |
Ümumi |
||||
|
60 və yuxarı |
|||||||
Təşkilatda 304 qadın (23%) və 1008 kişi (77%) çalışır. Təşkilatın kadrların sayının strukturunda ən böyük payı 25-29 yaş qrupu tutur. 30-34-cü qruplar izləyir; 34-39 yaş. Bu, təşkilatın gənc kadrlarla maraqlandığını deməyə əsas verir. Gənc mütəxəssis təşkilat daxilində peşəkar və sosial-psixoloji münasibətlər sistemində fəal iştirak edir, yeni norma və dəyərləri tez mənimsəyir, öz fərdi mövqeyini istehsalın məqsəd və vəzifələri ilə əlaqələndirir.
Təşkilatın insan resurslarının kəmiyyət xüsusiyyətləri
Təşkilatın kadrları və onun dəyişiklikləri müəyyəndir kəmiyyət, keyfiyyət və struktur xüsusiyyətləri, daha az və ya daha çox əminliklə ölçülə bilən və aşağıdakı mütləq və nisbi göstəricilərlə əks oluna bilən:
- müəssisənin və (və ya) onun daxili bölmələrinin, ayrı-ayrı kateqoriyalarının və qruplarının müəyyən tarix üzrə işçilərinin siyahısı və davamiyyət sayı;
- müəyyən dövr üçün müəssisənin və (və ya) onun daxili bölmələrinin işçilərinin orta sayı;
- ayrı-ayrı bölmələrin (qrupların, kateqoriyaların) işçilərinin müəssisənin işçilərinin ümumi sayında xüsusi çəkisi;
- müəyyən dövr üçün müəssisənin işçilərinin sayında artım (artım) sürəti;
- müəssisənin işçilərinin orta kateqoriyası;
- ali və ya orta ixtisas təhsilli işçilərin müəssisənin işçilərinin və (və ya) işçilərinin ümumi sayında xüsusi çəkisi;
- müəssisənin rəhbər və mütəxəssislərinin ixtisası üzrə orta iş stajı;
- kadr dövriyyəsi;
- müəssisədə işçilərin və (və ya) işçilərin kapital-əmək nisbəti və s.
Yuxarıda göstərilənlərin və bir sıra digər göstəricilərin birləşməsi müəssisənin işçi heyətinin kəmiyyət, keyfiyyət və struktur vəziyyəti və kadrların idarə edilməsi məqsədləri üçün onun dəyişməsi meylləri, o cümlədən planlaşdırma, təhlil və idarəetmə tədbirlərinin işlənməsi haqqında fikir verə bilər. müəssisənin əmək ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyini artırmaq. Müəssisənin əmək ehtiyatlarının (kadrlarının) kəmiyyət xarakteristikası ilk növbədə əmək haqqı fondu və işçilərin orta sayı kimi göstəricilərlə ölçülür.
Əmək potensialının həcm dəyəri iş vaxtının ümumi fondu ilə müəyyən edilə bilər, adam saatları ilə ifadə edilir. Nəticə etibarilə, ümumi potensial iş vaxtı fondunun dəyəri bu işçilər kollektivi tərəfindən istehsal tapşırığını yerinə yetirmək üçün iş vaxtının həcm dəyəridir.
Təşkilatın əmək potensialının dəyəri düsturla müəyyən edilir:
burada Ф p - təşkilatın iş vaxtının ümumi potensial fondu, h; F k - iş vaxtının təqvim fondunun dəyəri, h; Гнп - ehtiyat yaratmayan məzuniyyətlər və fasilələr, h (yəni zəruri olan tənzimlənən xərclər - həftə sonları və tətillər və s.); N - işçilərin sayı, insanlar; D - müddətdə iş günlərinin sayı, günlər; T sm- iş saatları, saatlar
Bununla belə, bu gün əmək potensialını qiymətləndirmək üçün yalnız iş vaxtının təşkili işçilərinin işlədiyi iş vaxtının miqdarından istifadə etmək kifayət deyil, çünki əmək potensialının keyfiyyət tərəfinin qiymətləndirilməsi yoxdur.
Təşkilatın kadr potensialı ixtisassız və aşağı ixtisaslı işçilərin, ştatdankənar işçilərin və part-time işçilərin imkanlarının dəyərinə görə əmək potensialından azdır. Bu, onların əsas fərqidir. Təşkilatın insan resursları potensialı da aşağıdakı düsturla hesablana bilər:
burada Ch p - personalın ümumi sayı, insanlar; C p - işçinin işlədiyi saatlar (ay / adam) nəzərə alınmaqla işçilərin sayına görə orta çəkili dəyər kimi hesablanan il ərzində işçinin əmək fəaliyyətinin orta müddətinin göstəricisi; З р - düsturla hesablanan işçilərin saxlanma göstəricisi:
harada d3- yerləşmiş işçilərin payı, %; l - işçinin qəbul edilmiş, lakin təşkilata daxil edilməmiş əmək fəaliyyəti dövrünün müddəti;
K k - düsturla hesablanan işçilərin ixtisas göstəricisi:
harada V- ixtisaslı işçilərin ümumi saydakı payı; m - yığının azaldılması əmsalı, işçinin ixtisasını (əməyin mürəkkəbliyini) 0,1-dən 6,0-a qədər əks etdirən tarif əmsalına bərabər alınır;
K n kollektivin müxtəlif yaş və cins strukturu ilə əmək məhsuldarlığının artımının göstəricisidir.