Toyota Mədəniyyəti

Toyota yolunun ürəyi və ruhu

Jeff rey K. Liker

Nyu York Çikaqo San Fransisko Lissabon London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seul

Sinqapur Sidney Toronto

Orgprom Mərkəzinin köməyi ilə nəşr edilmişdir

Tərcümə M. Samsonova

Elmi redaktor E.Başkardin

İstifadə redaktoru S. Turco

Layihə meneceri A. Polovnikova

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Korrektor E. Aksenova

Kompüter tərtibatı M. Potaşkin, A. Fominov

Copyright © 2008 McGraw-Hill

© Tərcümə. Center Orgprom MMC, 2011

© Rus dilində nəşr, dizayn. Alpina MMC, 2011

© Elektron nəşr. Alpina Publisher MMC, 2012

Rus nəşrinə ön söz

Əziz dostlar, həmkarlar, silahdaşlar və silahdaşlar! Əlinizdə az öyrənilmiş və praktiki olaraq işıqlandırılmamış bilik sahəsinə işıq salan çoxdan gözlənilən bir əsər tutursunuz. Ayın o biri tərəfi kimi, çoxlarının varlığını düşünmədiyi, var olduğunu güman etmələrinə baxmayaraq, Arıq idarəetmə və ya arıq istehsal, təbiəti uzun müddət kəşf edilməmiş və ya təfsir edilmiş zəif əsaslandırılmış bir fenomendir. şamanizm səviyyəsi. Fikrimcə, Ceffri Liker və Maykl Hoseusun müasir elmi idarəetmə nöqteyi-nəzərindən tədqiqi Qalileonun, Nyutonun, Eynşteynin, Tsiolkovskinin... inqilabi kəşflərinə bərabərdir...

Bir sıra araşdırmalara görə, yerli müəssisələrin bir hissəsi (8-10%-ə qədər) bu və ya digər dərəcədə arıq istehsal tətbiq edir. Ancaq eyni zamanda, menecerlərin yarıdan çoxu (60% -dən) bunun nə olduğunu ya bilmir, ya da çox qeyri-müəyyən bir təsəvvürə malikdir. Düzdür, qalanların təxminən yarısı bu barədə hər şeyi və ya demək olar ki, hər kəsi bildiyini düşünür, lakin indiyə qədər öz biliklərini heç bir şəkildə sübut etməyiblər. Beləliklə, əslində Rusiya biznes liderlərinin ən azı 80%-i, hətta 90-95%-i arıq istehsalın mahiyyətini tam başa düşmür və bu irəliləyiş konsepsiyasının əsas postulatlarını qəbul etmir. Əgər onlar bu üsula sadiq olduqlarını bəyan edirlərsə, bu, yalnız ona görədir ki, bu gün bu “Ay” haqqında danışmaq, onu öyrənmək, çəkmək, yazmaq və s. və s. dəbdir. Bizdən fərqli olaraq, inkişaf etmiş iqtisadiyyatlarda əhalinin yarısından çoxu şirkət rəhbərləri (60%-dən) təkcə arıq istehsal haqqında məlumatlı deyil, həm də bu üsuldan fəal şəkildə istifadə edirlər. Təəccüblü deyil ki, əmək məhsuldarlığı baxımından biz bu iqtisadiyyatlardan geri qalırıq - və təxminən eyni vaxtda bu cür idarəetmə ölkəmizdə daha az yaygındır. Arıq istehsal prinsiplərini bilməməyi və ya səhv başa düşməyi rus menecerlərinin təhsilindəki qüsur kimi qəbul etmək üçün bütün əsaslar var.

Təəssüf ki, biz bəzən öz cəhalətimizlə öyünür: “Lin necə bir təriqətdir, hər şeyi uydurdular! Yaxşı və məsuliyyətli işləmək lazımdır və xaricdəki sözlərlə qorxulu bir şey yoxdur. Kosmosa uçan yaponlar deyildi. Ancaq burada var ... ”Belə (və ya buna bənzər bir şey) biznes liderlərinin 5% -dən 20% -ə qədər eşitmək pisdir.

Burada şərtləri razılaşdırmalıyıq. Arıq - ingilis dilindən Lean - tonlanmış, arıq, zərif, toksinsiz, yağsız. Lean metodologiyasının məqsədi və əsası sahiblərə, rəhbərliyə və işçilərə qarşılıqlı hörmət əsasında insan potensialının səmərəli inkişafı və maksimum reallaşdırılması yolu ilə onları daim təkmilləşdirmək və səmərəliliyi artırmaq üçün bütün personalı proseslərin təkmilləşdirilməsinə cəlb etməkdir.

Termin dörddə bir əsrdən çox əvvəl ABŞ-da innovativ idarəetmə konsepsiyasının tərifində təqdim edilmiş və bu formada əksər dillərə, o cümlədən Avropa dillərinə daxil edilmişdir. Lean Thinking - Arıq düşüncə, Arıq idarəetmə. Aparıcı yerli ekspertlərin fikrincə, uğurlu tərcümə cəhdləri qeydə alınmadığından bu termini birbaşa transliterasiya yolu ilə götürmək daha faydalıdır. Tərcümə variantı "yalın istehsal", fikrimizcə, konsepsiyanın dolğunluğunu əks etdirmir, üstəlik, o, çox vaxt assosiativ səviyyədə Toyota-ya xas olan mənadan uzaq, sırf utilitar bir hərəkət kimi qəbul edilir. Məsələn, təkmilləşdirmə tədbirlərinin bir iştirakçısının tədarüklərə "qənaətlə" yanaşmaq, satınalmalara qənaət etmək təklifi nəyə dəyər - otda paslı qoz-fındıq və boltlar axtarın: "Burada çox var, gəlin onları qoyaq. işləmək."

Müqayisə üçün “innovasiya”, “modernləşdirmə”, “klaster”, “avtomobil”, “kompüter” sözlərini rus dilinə tərcümə etməyə çalışın... Bircə dənə də doğma rus sözü deyil, hər şey alındı, amma daha heç kimin vecinə deyil nə alındı. - sözlər bizə doğma oldu. Beləliklə, düşünürəm ki, Lin və Kayzen ilə olacaq - indi menecmentin gündəlik istifadəsinə terminlərin daxil edilməsi prosesi gedir.

Əziz oxucular, son səkkiz il ərzində “yalın həyata keçirmə” və ya “yalın həyata keçirmə”nin dadına baxan, burada əsas olanın birinci söz olduğunu bilən, “həyata keçirmə” prosesinin “dizdən keçmək” olduğunu bilənlər üçün. " və ya buna bənzər bir şey, bu kitab nəhayət, qeyri-qənaətbəxş nəticələrə, çoxsaylı "Potemkin kəndlərinə" və bəzən tam fiaskoya səbəb olanı anlamağa kömək edəcəkdir. Hələ bu çətin yola qədəm qoymayanlar üçün kitab öz sələflərinin çoxsaylı səhvlərini təkrarlamamağın yollarını göstərəcək.

İşçilərin müqavimətini necə aradan qaldırmaq olar? Yalnız bir yol var - bu müqavimətin mahiyyətini başa düşmək və onun əsas səbəbinin qarşısını almaq lazımdır: təzyiq olmadan müqavimət yoxdur, heç bir "giriş" olmayacaq - rədd olmayacaq. Müqavimətin potensial enerjisini ilkin olaraq vektoru düzgün istiqamətə çevirərək dəyişmənin kinetik enerjisinə necə çevirmək olar? Bu, həqiqətən mümkündürmü? Bəlkə “həyata keçirmək” sözünün əvəzinə “tikinti”, “transformasiya”, “inkişaf” terminlərindən istifadə olunsun? Sadəcə sözü dəyişdi - və siz artıq fərqi hiss edirsiniz? Və hərəkətlərinizin sözlərinizlə ziddiyyət təşkil etməməsi, onları uyğun məzmunla doldurması vacibdir.

Biz insan potensialının dəyəri ilə bağlı gözəl şüarlara öyrəşmişik, lakin onun arxasında nə dayandığını nadir hallarda düşünürük. Budur, zavodun girişində “işçilər ən qiymətli sərvətdir” kimi gözəl sözlər var. Oxuyub sevinirik - hər şey düzdür. Atelyeyə gedirik və - Allahım! - bu gözəl şüarın nə qədər pozulması! Burada iş yeri təhlükəsizlik qaydalarının pozulması ilə təşkil olunub. Burada işçi nikah bağlayıb, xarab olan hissəni səlahiyyətlilər görənə qədər gizlədir. Burada müştəri sığorta hadisəsinə görə kompensasiya almağa çalışır, sığorta şirkətinin meneceri isə onun əzbərlənmiş “dinamitidir”. Niyə belədir? Bəlkə usta düşmən sızan və ya rəqiblərin himayədarıdır? Yoxsa sığorta meneceri hiyləgərdir, hansısa məqsədi güdür? Hər şey daha dərindir. Sovet dövründən demək olar ki, hər bir müəssisənin rəhbərliyi dualizm mədəniyyətinə riayət edib: bir şeyi yazırıq, ikincini düşünürük, üçüncüsünü də edirik. Yuxarıda göstərilənlərin hamısının üst-üstə düşdüyü çox az müəssisə var.

Liker bizə gördüklərimizlə baş verənlər arasında ardıcıllığın zəruriliyini xatırladır, insanların davranışlarını və sapmalara və problemlərə reaksiyalarını bu barədə düşündükləri ilə uyğunlaşdırır. Toyota-da əsas şüar bütün şüarlara ciddi riayət etməkdir: rəhbərlik və işçi heyəti arasında qarşılıqlı hörmət, problemlər və səhvlər üzərində birgə iş, diqqəti səbəblərə yönəltmək və günahkarları tapmaqdan imtina etmək. Burada problemlərin axtarışı və həlli elmi araşdırmalar, fərziyyələr və eksperimentlərlə, səhv etmək hüququ və zəmanətli müdafiə ilə bir fürsətdir.

Çox tez-tez nəticələrə can ataraq, problemlərdən qəsdən uzaqlaşaraq, onların həllini və qarşısının alınmasını məsul şəxslərin tapılıb cəzalandırılmasına qədər azaldaraq (ən yaxşı insan keyfiyyətlərini stimullaşdıraraq) iş təqdim edirik. Bəzi mağara adamı sifarişləri! Təəccüblü deyil ki, bəzən belə müəssisələrin rəhbərləri artıq “arıq istehsal” tətbiq etdiklərini iddia edirlər. Onlar nəyə qalib gəlməlidirlər? “Bilmək istəmirəm, bizə lazım deyil”dən “Mən bilirəm ki, bu lazımdır və mən bu barədə nəsə eşitmişəm, həyata keçirməyə çalışıram” addımı – artıq bunu ediblər. Növbəti addım “bilmək” və “başa düşmək”, sonra “anlamaq” və “bacarmaq”, sonra “bacarmaq” və “edmək” arasındakı boşluğu tanımaq və nəhayət, “bacardığımın ən yaxşısını etməkdən və nə vaxt etməkdən” keçməkdir. Vaxtım var” deyərək “Mən bununla yaşayıram və ən kiçik sapmaya yol vermirəm”.

“Oxuduğum başqa bir kitab isə tamamilə marketinqlə bağlı deyil, ümumilikdə biznes qurmaq haqqındadır. Dünyanın ən böyük avtomobil istehsalçısının necə işlədiyi və işlədiyi haqqında kitab - Toyota haqqında kitab.

Toyota Korporativ Mədəniyyəti oxumaq çətin bir kitabdır. Ən azından mənə elə gəlirdi. Uzun müddət oxudum. 350 səhifədə gündəlik iki saat oxumağım üçün təxminən 3 həftə vaxt sərf etdim. Eyni zamanda, deyilənlərin mənasını həqiqətən dərk etmək üçün bu və ya digər fəsli və ya səhifəni bir neçə dəfə yenidən oxumalı oldum. Bir çox qaranlıq və xüsusi sözlər. Və nə haqqında olduğunu başa düşənə qədər yorulacaqsınız. Bu, aksioma iddiası olmayan şəxsi fikrim olsa da, kitab kiməsə, əksinə, sadə və anlaşılan görünə bilər.

Niyə D. Liker və M. Joseusun Toyota Korporativ Mədəniyyəti kitabını oxumağa qərar verdim?

Kitabın tamamilə marketinqdən bəhs etməməsinə baxmayaraq, seçim təsadüfi deyildi. Çoxdandır oxumaq istəyirdim. Bunun bir neçə səbəbi var:

• Birincisi, demək olar ki, bütün sirləri və sirləri ilə biznesin dünya təcrübəsi.
• İkincisi, Toyota prosesləri yaxşı qurulmuş ən yaxşı şirkətlərdən biridir.
• Üçüncüsü, Toyota çox fərqli korporativ mədəniyyətə malik Yapon şirkətidir. Yaponiyada dünyanın başqa heç bir yerində tapa bilməyəcəyiniz fərqli düşüncə tərzi var.

Ümumiyyətlə, kitabın son səhifəsini oxuyandan sonra nəhayət ki, bitdiyinə dair heç bir rahatlama olmadı. Çox faydalı məqamlar var. Onların Rusiyanın biznes mühitində tətbiqinin mümkün olub-olmadığını söyləmək çətindir. Heç bir şey qeyri-mümkün olmasa da - götür və bunu et.

"Toyota-nın korporativ mədəniyyəti" kitabının faydalı məqamları.

Kitabda həqiqətən nə tapdınız? Və müəssisənin əsas prinsiplərini müəyyən etmək mümkün oldu. Onlardan 15-i çıxdı və mən onları məmnuniyyətlə elan edəcəyəm.

1. Səhv etdi - etiraf et.
2. Şirkətin işçisi müəssisədə bütün daxili mədəniyyətin əsasını təşkil edir (üstəlik, onun vəzifəsinin heç bir əhəmiyyəti yoxdur, hətta montajçı, hətta usta, hətta aşpaz da).
3. Şirkətin və işçilərinin məqsədi uzunmüddətli birgə rifahdır.
4. İnsanlar bir şirkətin əldə edildiyi gündən yalnız dəyəri artan yeganə varlığıdır.
5. Toyota-da işçilər ömürlük işə götürülür.
6. Çox sərt, çoxmərhələli kadr seçimi sistemi.
7. İşçilərinin uyğunlaşdırılması və təliminin effektiv sistemi.
8. Kadrların əsas diqqəti və dəstəyi həm işdə, həm də ondan kənarda həyata keçirilir.
9. Toyota-nın təşkilati strukturunun əsas vahidi qrupdur. Şirkətdə işləmək komanda oyunudur. Fərdilik ola bilməz.
10. Şirkətin fəaliyyətinin əsasını işçilərin iş yerində təhlükəsizliyi təşkil edir.
11. Ünsiyyət və daha çox ünsiyyət. Şöbə daxilində, qruplar arasında, qrup və rəhbərlik arasında. Üstəlik, ünsiyyət həm gedən (menecer tapşırıqları elan edərkən), həm də gəzinti (işçi hesabat verdikdə və nəyisə tələb etdikdə).
12. Lider və lider iki fərqli şeydir. Toyota-da işə götürülən və yetişdirilən liderlər lider olurlar.
13. Menecerlərin karyera yüksəlişi ləngdir, lakin daxili işçilərin hesabınadır və kənardan cəlb olunmur.
14. Toyota-nın arıq istehsal mədəniyyəti bunun mərkəzində dayanır. Onilliklər ərzində tətbiq edilən və tətbiq edilən mədəniyyət məhz budur. Əslində, bu, şirkətin və onun rəhbərlərinin fəlsəfəsidir.
15. Davamlı inkişaf. Hansı nəticələr əldə olunmazdı - dayana bilməzsiniz.

Toyota avtomobil zavodunda tətbiq olunan prinsiplər bunlardır. Onlar bizə aiddirmi - hər şey ola bilər. Toyota-da onlar çox uğurla işləyirlər.

Bununla Toyota Korporativ Mədəniyyətinin bu qısa icmalı yekunlaşır. Oxuyun, özünüzü təkmilləşdirin və hər kəsə uğurlar.

Toyota Korporativ Mədəniyyəti: Digər Şirkətlər üçün Dərslər Jeffrey Liker, Michael Joseus

(Hələ reytinq yoxdur)

Başlıq: Toyota Korporativ Mədəniyyəti: Digər Şirkətlər üçün Dərslər
Müəllif: Jeffrey Liker, Michael Hoseus
İl: 2012
Janr: İdarəetmə, işə qəbul, Korporativ mədəniyyət, Biznes haqqında populyar, Xarici biznes ədəbiyyatı

Toyota Korporativ Mədəniyyəti haqqında: Digər Şirkətlər üçün Dərslər, Jeffrey Liker, Michael Hoseus

Arıq istehsalın tətbiqi çox vaxt uğursuzluqla başa çatır, çünki bu sistem mexaniki, prosedurlar və texnologiyalar toplusu kimi qəbul edilir. Kitabın müəllifləri göstərir ki, Toyota-nın uğurunun açarı insanlara xüsusi münasibət, idarəetmənin ən yüksək tələblərinin və hər bir işçiyə hörmətin birləşməsidir. Belə mədəniyyəti bir-iki təlimlə aşılamaq olmaz, xüsusi mədəniyyət olmadan arıq istehsal qurmaq mümkün deyil. Kitabda ilk dəfə olaraq Toyota-nın korporativ mədəniyyətinin əsas elementləri - onun əsas "gizli silahı" təsvir edilmişdir. Kitab sizə Toyota mədəniyyətini şirkətinizin ehtiyaclarına uyğunlaşdırmağı öyrənməyə kömək edəcək, eyni zamanda onun əsas təməlini - mükəmməlliyə can atmağı qoruyub saxlayacaq.

Kitab, ilk növbədə, korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsində maraqlı olan şirkətlərin top menecerləri üçün faydalı olacaq.

Kitablar haqqında saytımızda siz saytı qeydiyyat olmadan pulsuz yükləyə və ya Jeffrey Liker, Michael Hoseus tərəfindən "Toyota Korporativ Mədəniyyət: Digər Şirkətlər üçün Dərslər" kitabını epub, fb2, txt, rtf, iPad üçün pdf formatlarında oxuya bilərsiniz. iPhone, Android və Kindle. Kitab sizə çoxlu xoş anlar və oxumaqdan əsl həzz verəcəkdir. Tam versiyanı partnyorumuzdan ala bilərsiniz. Həmçinin, burada siz ədəbi aləmdən ən son xəbərləri tapa, sevdiyiniz müəlliflərin tərcümeyi-halını öyrənəcəksiniz. Təcrübəsiz yazıçılar üçün faydalı məsləhətlər və fəndlər, maraqlı məqalələr olan ayrı bir bölmə var, bunun sayəsində yazıda əlinizi sınaya bilərsiniz.

Pulsuz Yüklə Toyota Korporativ Mədəniyyəti: Digər Şirkətlər üçün Dərslər, Jeffrey Liker, Michael Hoseus

(Fraqment)

Formatda fb2: Yüklə
Formatda rtf: Yüklə
Formatda epub: Yüklə
Formatda mətn:

Toyota-da uğurla formalaşmış korporativ mədəniyyət nümunəsinə nəzər salaq.

Toyota-nın uğuru konkret metodlardan deyil, şirkətin idarəetmə mədəniyyətinin xüsusiyyətlərindən asılıdır: münasib xərclərlə qüsursuz keyfiyyətə diqqət yetirmək, rəhbərlik və işçilər arasında qarşılıqlı etimad, istehsal problemlərinin həllində və kadrların hazırlanmasında menecerlərin birbaşa və görünən iştirakı.

Bütün dünyada avtomobil şirkətləri Toyota İstehsal Sisteminin elementlərini tətbiq edirlər, lakin əksər hallarda nəticələr gözləntiləri doğrultmur. Toyota-nın təsirli uğurundan təsirlənərək - və 2005-ci ilin martında Ford, GM və DaimlerChrysler-in birləşdiyindən təxminən iki dəfə çox olan bazar kapitallaşmasında əks olundu - bir çox istehsalçılar onun istehsal sisteminin ən görünən elementlərindən bəzilərini köçürdülər. Bununla belə, az adam ardıcıl olaraq Toyota ilə eyni istehsal səmərəliliyinə nail olmağı öyrənmişdir (cədvəl №1-ə baxın). Niyə? Bəlkə də əsas səbəb şirkətlərin Toyota-nın müxtəlif alət və texnikalarının əhəmiyyətini şişirtmələridir ki, bu da vacib olsa da, konkret problemlərin həlli üçün bir üsuldur. Gəlin diqqətimizi Toyota-nın uğurunun əsl mənbəyinə, yəni unikal idarəetmə mədəniyyətinə yönəldək.

Toyota-nın korporativ mədəniyyətinin beş əsas amili

Əgər Toyota İstehsal Sisteminin xarici atributlarının tətbiqi zəruri idarəetmə infrastrukturu, idarəetmə tərzi və mədəniyyəti ilə dəstəklənmirsə, o zaman arıq istehsala keçmək cəhdləri çox güman ki, uğursuzluqla başa çatacaq. Şirkəti digər avtomobil istehsalçılarından fərqləndirən bütün Toyota müəssisələri üçün ümumi olan bu "mədəni" amillərdir (Cədvəl № 2-ə baxın).

1. Münasib qiymətə qüsursuz keyfiyyətə nail olmaq və menecerlər və işçilər arasında qarşılıqlı hörmət mühiti yaratmaq üçün uzunmüddətli diqqət. Toyota-nın yaradıcıları və hazırkı rəhbərliyi ətraf mühitə və şirkətin cəmiyyətdəki roluna böyük diqqət yetirirlər.

2. Menecerlər problemin ən yaxşı həllini şəxsən yerindəcə öyrəndikdə tapırlar. Bununla da onlar öyrənən təşkilat yaradırlar. Menecerlər müəllimlər, mentorlar, örnək olmalıdırlar, tabeliyində olanları həvəsləndirməli və həmişə barı yüksək tutmalıdırlar. Menecerlər qabaqcıl işçiləri xüsusi biznes tapşırıqlarını yaxşı yerinə yetirməyə təşviq etməlidirlər. İddialı məqsədlər təfərrüatlıdır və təşkilatın yuxarı pillələrindən aşağıya enir və bu məqsədlərə nail olmaq üçün lazım olan dəstək və təşəbbüslər aşağıdan, sıravi işçilərdən gəlir. Standartlaşdırma sayəsində əlavə təkmilləşdirmələrin həyata keçirilməsi daha asandır. Menecerlərin ixtiyarında ətraflı standartlaşdırılmış prosedurlar var. Onlar konsensus əsasında təkmilləşdirmələr haqqında qərarlar qəbul edirlər: müzakirə bütün səmərələşdirici təkliflərin daxil edildiyi A3 vərəqində tərtib edilmiş hesabatlardan istifadə etməklə aparılır.

İdarəetmə mədəniyyətinin bu beş komponentinin məcmusu üçün ən geniş tərif “Toyota metodu”dur. Məhz Toyota-nın problemin həlli üçün çoxsaylı alətlər və üsullardan daha çox, metoda sadiqliyi şirkətə dünyada 2 nömrəli avtomobil satıcısı olmağa kömək etdi. Üstəlik, Toyota rəhbərliyi bu alətləri və ya texnikaları şirkətin istehsal sisteminin fundamental elementləri hesab etmir. Onlar konkret problemlərə müvəqqəti cavablar kimi qəbul edilir və buna görə də daha çox əks tədbirlər hesab olunur, çünki onlardan yekun həll yolu tapmaq üçün istifadə etmək mümkün deyil. Toyota-nın korporativ mədəniyyətini tam başa düşmək üçün bütün beş əsas elementi ətraflı təhlil etmək lazımdır.

3. Sosial məsuliyyət, keyfiyyətə sadiqlik

Bu, əsas prinsipdir, şirkət rəhbərliyinin bütün mühüm qərarlarının yoxlanıldığı əsas meyardır. Toyota-nın sosial məsuliyyəti həm də yüksək keyfiyyətli məhsulları sərfəli qiymətlərlə təklif etməsində özünü göstərir. Məsələn, şirkətin Şimali Amerika bölməsi ABŞ iqtisadiyyatının böyüməsinə töhfə verməyə, şirkətin fəaliyyətində iştirak edən bütün şəxslərin (o cümlədən təchizatçıların) sabitliyinə və rifahına və Toyota-nın ümumi artımına töhfə verməyə çalışır.

Əksər çoxmillətli korporasiyaların siyasət sənədlərində oxşar dil var, lakin Toyota bu prinsiplərə digərlərinə nisbətən daha ardıcıl riayət edir. Buna çoxlu misallar göstərmək olar. Məsələn, şirkət rəhbərliyi Lexus sedanının tərtibatçılarından rəsmi şəkildə tələb edib ki, onların yeni nəslinin ABŞ-da vergiyə cəlb olunan “benzin quldurları” ilə heç bir əlaqəsi yoxdur. Bütün Toyota rəqibləri hələ də güclü, lakin "təmiz" avtomobillər yaratmağı bacarmırlar. Şirkət həm də sənayedə yeni, ekoloji cəhətdən təmiz benzin-elektrikli hibrid avtomobil yaradan ilk şirkətlərdən biridir. Toyota hidrogen yanacaq elementləri, dizel və birbaşa vurulan benzin mühərrikləri də daxil olmaqla, digər "yaşıl" avtomobil texnologiyalarının inkişafına böyük sərmayə qoyur. Toyota-nın etibarlı, təhlükəsiz, davamlı və qənaətcil təmiz avtomobillər istehsal etmək üçün fanatik hərəkəti həm də güclü korporativ məsuliyyət hissindən irəli gəlir, çünki bu avtomobillər həm müştərilərin (aşağı əməliyyat xərcləri və yüksək təkrar satış dəyəri sayəsində) həm də cəmiyyətin ehtiyaclarını ödəyir. ümumi (çünki şirkət bununla təmiz hava, enerjiyə qənaət və s. ilə bağlı sosial problemləri həll edir).

Bu öhdəlik Toyota-nın təchizatçıları ilə işləmə tərzində əks olunur. Bir dəfə, məsələn, Toyota zavodu xərcləri azaltmaq üçün iki əsas komponentin təchizatçısının xidmətlərindən imtina etməyi və onların istehsalını evdə təşkil etməyi təklif etdi. Bu fikir çox cazibədar görünürdü, çünki o, sürətli geri dönüş, eləcə də keyfiyyət və inventar idarəçiliyi baxımından əlavə üstünlüklər vəd edirdi. Lakin rəhbərlik bu fikri rədd etdi: şirkət nəinki autsorsinqdən imtina etmədi, həm də tədarükçünü xərclərin azaldılması imkanlarını müəyyən etmək üçün apardığı araşdırmanın nəticələri barədə məlumat verdi. Nəticədə təchizatçı işini itirmədi və xərcləri azaldı. Üstəlik, Toyota tezliklə onunla başqa bir model üçün komponentlərin tədarükü üçün müqavilə imzaladı. Beləliklə, şirkət bütün maraqlı tərəflər üçün qarşılıqlı faydalı həll yolu tapmaq arzusunu təsdiqlədi. Əslində Toyota məhsuldarlığı artırmaq və xərcləri azaltmaq üçün təchizatçılarla öz təcrübəsini bölüşən ilk şirkət oldu. Məsələn, ABŞ-da Toyota təchizatçılara texniki dəstək göstərən struktur yaratmışdır. Beləliklə, Toyota son onilliklər ərzində inkişaf etdirdiyi əməkdaşlıq və inam ruhunu gücləndirir. Bunu, xüsusən də təchizatçıların daima şirkəti ən yaxşı biznes tərəfdaşlarından biri kimi adlandırması sübut edir.

4. “Özünüz görün”: idarəçilər cəbhəyə gedir

Toyota-nın idarəetmə anlayışlarından birini rus dilinə təxminən “öz gözləri ilə bax” kimi tərcümə etmək olar. Onun sözlərinə görə, menecerlər real vəziyyətlə birbaşa yerində tanış olmalıdırlar. Böyük korporasiyalarda qərarlar tez-tez "uzaqdan" qəbul edilir, lakin Toyota hər şeyi öz gözlərinizlə görmədən problem haqqında düzgün fikir əldə edə bilməyəcəyinizə inanır (cədvəl 3-ə baxın). Hadisə yerinə gələn menecer saytda işləyən insanları komanda işinə hazırlayır, onlara məsləhətlərlə kömək edir və öz nümunəsi ilə onları ruhlandırır. Beləliklə, şirkətdə davamlı öyrənmə mədəniyyəti gücləndirilir, çünki menecerin olması adi işçilərin problemin həllində fəal iştirakını, dibinə çatmasını və problemi həll etmək üçün hər şeyi etməsini təmin edir.

Bu konsepsiyanın praktiki tətbiqi nümunələri menecerin "ön xəttdə" mövcudluğunun effektivliyini sübut edir. Avropadakı montaj zavodlarından birində sükan sütununu bağlayarkən iplər vintlərdən qoparıldı. Əvvəlcə onlar sadəcə vintləri dəyişdirdilər və qüsur daşınma zamanı zədələnmə ilə izah edildi.

Ancaq eyni konveyerdə uğursuzluqlar təkrarlanırdı. Bir neçə avtomobildə də oxşar zədələnmiş vintlər tapılıb. Ancaq eyni maşınların yığıldığı Yaponiya müəssisələrində belə bir şey baş vermədi, yəni şirkətdə qərar verdilər, hər şey montaj əməliyyatlarından gedir.

Lakin bütün cəhdlərə baxmayaraq problemi aradan qaldırmaq mümkün olmayıb. Menecer montaj xəttində çoxlu saatlar keçirdi, vintləri şəxsən bərkitdi və işçilərin hərəkətlərini müşahidə etdi. Nəticədə, problemin kökünün Avropa və Yaponiyada müxtəlif ştamplama formalarından istifadə edildiyi üçün yaranan ölçülü zəncirinin pozulması olduğunu başa düşdü, yəni. günah tikinti keyfiyyətində deyil, dizaynda idi.

Əvvəlcə ikinci əldən məlumatlara arxalanan rəhbərlik işçiləri diqqətlərini montaja cəmləməyə məcbur etdi. Bununla belə, artıq hadisə yerində olan menecer qiyabi diaqnozun səhvinə əmin olub və komandanın səylərini düzgün istiqamətə yönəltdi.

Nəticədə problem aradan qaldırıldı. Bu hadisə sayəsində zavod rəhbərləri əmin oldular ki, xətdə nasazlıqlar baş verəndə əvvəlcə hər şeyi öz gözləri ilə görməli və yalnız bundan sonra problemin həllini axtarmalıdırlar.

5. Menecerlər müəllimlər, mentorlar, nümunələrdir

Çox vaxt işçilərin təliminin HR departamentlərinin vəzifəsi olduğu güman edilir. Liderlərin mentor və müəllim rolunu oynamağa vaxtı yoxdur. Ən yaxşı halda onlar nümunə rolunu qəbul edirlər, lakin eyni zamanda “xalqdan uzaq durmağa, qısamüddətli nəticələrə diqqət yetirməyə və tabeliyində olanları direktiv üslubda idarə etməyə üstünlük verirlər. Toyota menecerləri, əksinə, əsl ekspert olmağa çalışırlar: onlar öz tabeliyində olanlara lazımi bacarıqları elə yerindəcə öyrədə bilərlər (bax: cədvəl №4). Mentor kimi, hər bir menecer özünün birbaşa hesabatlarının peşəkar inkişafına cavabdehdir və bütün yeni işə qəbul olunanlar xüsusi təlim proqramından keçirlər. Toyota liderləri (usta səviyyəsində və yuxarıda) şirkətin gündəlik işlərində fəal iştirak etməklə və işçilərlə çiyin-çiyinə işləməklə nümunə göstərirlər. Bundan əlavə, menecer daim insanları inkişaf etdirən və öz qarşısına yüksək məqsədlər qoyan ideyalarla çıxış etməlidir.

Toyota menecerləri tabeliyində olanlardan əhəmiyyətli nailiyyətlər gözləyir və onlara məqsədlərinə çatmaqda kömək edirlər (bax: Diaqram №1). Gözləntilərin yüksək səviyyəsi Toyota-nın adi işçilərə münasibəti ilə izah olunur. Burada işçilərə böyük hörmət var, ona görə də menecerlər onlara hər cür kömək etməyə hazırdırlar: müəllim, mentor və onlar üçün nümunə olmaq. Bir çox Qərb şirkətləri üçün belə bir əlaqə modelini təkrarlamaq çox çətindir, lakin bu, Toyota-nın uzunmüddətli uğurunun sirlərindən biridir. Ən əsası, Toyota işçiləri yaxşı başa düşürlər ki, böyük hörmət yüksək gözləntiləri nəzərdə tutur, bu isə o deməkdir ki, onlar problemləri özbaşına həll etməlidirlər. İşçilər kömək üçün heç bir səbəbə görə qaçmırlar və daha çox problemləri gizlətmirlər, özlərini öz həll yollarını irəli sürməyə və rəhbərlərə təklif etməyə haqlı hesab edirlər.

6. Adi işçilər üçün yüksək bar

Korporativ miqyasda transformasiya proqramlarını həyata keçirərkən, əksər şirkətlər, fərqinə varmadan, onlarda “uğursuzluq düşüncəsi” yatır. Bir qayda olaraq, hər şeyin və hər şeyin genişmiqyaslı islahatları yuxarıdan qarşıya qoyulmuş cəsarətli hədəflərdən daha çox rəhbər tutulur. Geniş təlim proqramı davam edir, lakin onu bitirən işçilərin yeni bilik və bacarıqlarını praktikada tətbiq etmək imkanı demək olar ki, yoxdur. İşçilər hiss edirlər ki, bu, başqa bir qısamüddətli idarəetmə dəbidir və buna görə də proqrama passiv müqavimət göstərir və onun təşəbbüskarlarının razılığına və top menecerlərin çağırışlarına tab gətirmirlər. Sonda bütün ideya uğursuzluqla başa çatır.

Toyota-da isə əksinə, adi işçiləri konkret biznes problemlərini həll etmək üçün səfərbər edirlər. Komandalara birbaşa çox iddialı məqsədlər qoyulur və onlara nail olmaq üçün vasitələr verilir. Eyni zamanda, hər bir komanda öz hədəf göstəricilərini hazırlayır və menecerlər yalnız üzvlərinə göstəricilər üzrə konsensusa gəlməyə kömək edirlər. Nəhayət, adi işçilər həlləri standartlaşdırırlar. Menecerlərin daimi səyləri sayəsində Toyota əməkdaşları artıq yaxşı təlim keçmişlər, onlar bilirlər ki, onlar şirkətin inkişafına mühüm töhfə verə bilərlər və onlar heç vaxt mənasız işlərlə məşğul olmayacaqlar.

7. Standartlaşdırma daha da təkmilləşdirməyə kömək edir

Şirkət başa düşür ki, iş axınlarının standartlaşdırılması davamlı təkmilləşdirmə üçün vacibdir. Standart prosedurdan hər hansı bir sapma ya təkmilləşdirmə və səmərəliliyin artırılması, ya da düzəldilməli olan uğursuzluq kimi qəbul edilir. İstənilən halda mövcud standart təkmilləşdiriləcək. Toyota menecerləri bugünkü standartlaşdırmanın sabahkı təkmilləşdirmələr üçün əsas olduğunu müdafiə edən Henri Fordun sözlərini rəhbər tuturlar. Toyota-nın ən məşhur maraqlı tərəflərin konsensus mexanizmi A3 hesabatıdır. Hesabat formatı mövcud vəziyyəti əks etdirmək, təkmilləşdirmə təklifini düzəltmək, onun həyata keçirilməsindən sonra baş vermiş gözlənilən faydaları və dəyişiklikləri, icra mərhələlərini, nəzarət mexanizmlərini və cədvəlini təsvir etmək üçün hazırlanmışdır. Və bütün bunlar bir səhifəyə sığmalı idi (asanlıqla çoxaldılıb yayıla bilsin). Hesabat baxılmaq üçün bütün maraqlı tərəflərə göndərilir, onlar öz rəylərini bildirirlər və onların əsasında hesabata düzəlişlər edilir, bundan sonra rəhbərlik yekun variantı təsdiq edir. A3 hesabatı, orta səviyyəli menecerlərin və qabaqcıl işçilərin riayət etməli olduğu ənənəvi şirkətlər üçün ümumi olan yuxarıdan-aşağı direktivləri əvəz edir. Bu yeni kommunikasiya mexanizmi konkret prosesin bütün iştirakçılarına fikir mübadiləsi aparmağa imkan verir, razılaşdırılmış həll variantının sürətlə həyata keçirilməsinə və dəyişikliklərin effektivliyinə zəmanət verir.

Ardıcıllığın Önəmi

Davamlılıq, bəlkə də, yüksək rəqabətli avtomobil sənayesində şirkətin uğurunun ən etibarlı göstəricisidir və onun oyunçularından bir neçəsi Toyota qədər ardıcıl uğur qazanıb. 2003-cü ildə şirkət birləşmə və satınalmalara əl atmadan Ford-u ötdü və dünyada avtomobil satışında ikinci yeri tutdu. 2007-ci ildə o, artıq General Motors ilə xurma üçün yarışa biləcək. Bu cür nəticələr davamlı təkmilləşdirmə fəlsəfəsinə uyğundur. Toyota onları Şimali Amerikada, Avropada və digər coğrafi və mədəni cəhətdən müxtəlif bölgələrdəki əməliyyatlarında uğurla həyata keçirmişdir. Üstəlik, GM ilə ortaq olan New United Motors Manufacturing Inc. birgə müəssisəsinin uzunmüddətli uğuru. göstərir ki, “Toyota metodu” təkcə yeni deyil, mövcud müəssisələrə də tətbiq oluna bilər. Digər avtomobil istehsalçılarının uğurları və uğursuzluqları var, lakin Toyota həmişə məhz bu beş prinsipə arxalandığı üçün uğur qazanıb.

Nəticə:

Korporativ mədəniyyət korporativ strukturun bir hissəsi olan təşkilatlar üçün məcburi olan davranış xüsusiyyətləri məcmusudur. Korporativ mədəniyyət təşkilatların fəaliyyətinə birbaşa təsir göstərir. Son vaxtlara qədər belə bir fikir irəli sürülürdü ki, bizim şəraitdə sahibkarlığa təkcə əsl əxlaq mövqeyindən deyil, həm də Qərb etikasının, korporativ etika meyarlarından yanaşmaq mümkün deyil. Amma bu gün həm biznes peşəkar birlikləri, həm də korporativ strukturlar tərəfindən qəbul edilmiş bir neçə daxili etik kodlar mövcuddur.

Öyrənilən materiallara əsasən belə nəticəyə gələ bilərik ki, təşkilati (korporativ) mədəniyyət:

Təşkilatın gizli, görünməz və qeyri-rəsmi "şüuru" - təşkilatın işçilərə, tərəfdaşlara və müştərilərə münasibətdə siyasətini müəyyən edən düşüncə tərzi, idarəetmə mədəniyyəti (idarəetmə ideologiyası, liderlik üslubları və menecerlər tərəfindən problemlərin həlli, ümumilikdə onların davranışı);

İşçilərin əksəriyyəti tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən, təşkilat tərəfindən dəstəklənən ən vacib ideyalar, baxışlar, fundamental dəyərlər və standartlar, inanclar, etik normalar, inanclar və gözləntilər toplusu insanlara fəaliyyətləri üçün təlimatlar verir və rəhbərliyin, struktur bölmələrin və ayrı-ayrı işçilərin birləşdirilməsi və əlaqələndirilməsi yolu;

Bu münasibətlərin xarici ifadəsi problemlərin həlli və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üsullarıdır; təşkilatda uğur qazanmaq üçün riayət edilməli olan qadağalar və “oyun qaydaları” sistemi; yeni gələnlərin komandada "özününkü" olmaq üçün öyrənməli və ən azı qismən qəbul etməli olduğu müəyyən bir "yerində" iş aparmaq üsulu;

Bu norma və qaydalarla müəyyən edilmiş, həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda daim təkrarlanan, adət olunan davranış, ünsiyyət, münasibətlər və qarşılıqlı fəaliyyət formaları; əxlaq, adət-ənənələr, adət-ənənələr, ehtiram göstərmək yolları, xüsusi dil, miflər, əfsanələr, təşkilatın qəhrəmanları, onun və onun rəhbərləri haqqında hekayələr, şüarlar, təşkilati ayin və mərasimlər, tabular və s. Müəyyən tapşırıqları yerinə yetirərkən işçilərin nümayiş etdirdiyi və mütləq yazılı şəkildə qeyd olunmayan xüsusi "izlənmiş" bacarıqlar;

Təşkilatın özünü səciyyələndirmək üçün yaratdığı inteqrativ simvollar (binaların tərtibatı, ofis ləvazimatları və s.);

Yuxarıda göstərilən bütün amillərin yaratdığı psixoloji iqlim bu təşkilatın "üslubudur", fiziki məkanın təşkili və təşkilat üzvlərinin bir-biri ilə, müştərilər və ya digər xarici insanlarla qarşılıqlı əlaqəsi yolu ilə ötürülən bir hissdir. təşkilata.

Korporativ mədəniyyət ölçüsündən və əhatə dairəsindən asılı olmayaraq istənilən təşkilatda mövcuddur. Bu onunla izah olunur ki, hər hansı bir cəmiyyətdə qrup üzvlərinə rəhbərlik edən prinsiplər, normalar, qaydalar, prosedurlar və rituallar mövcuddur. Başqa sözlə, təşkilat mədəniyyəti, üzvlərinin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan və nəsildən-nəslə ötürülən təşkilatın prinsipləri, dəyərləri və qaydaları toplusu kimi başa düşülə bilər. Ümumi qaydalarla yanaşı, hər bir komandada ayrıca qruplar (bölmələr, şöbələr, həmfikirlər) çərçivəsində formalaşan subkulturalar da mövcuddur.

Hər hansı bir sistem kimi, korporativ mədəniyyət də görünmə və mürəkkəblik səviyyəsində bir-birindən fərqlənən müəyyən komponentlərdən ibarətdir.

Təşkilat mədəniyyətinin tərkib hissələrindən biri onun görünməsidir. Yəni naməlum mədəniyyətə malik bir qrupu müşahidə edərkən görülə bilən, eşidilən və ya hiss edilənlər: ofis mühiti və interyeri, istifadə olunan texnologiyalar, məhsul və xidmətlər, ünsiyyət tərzi, miflər və hekayələr, fəlsəfə, korporativ bayramlar və mərasimlər. Lakin korporativ mədəniyyətin yalnız görünən hissəsini müşahidə etməklə onun keyfiyyəti haqqında nəticə çıxarmaq mümkün deyil. Daha dərindən başa düşmək üçün onun növbəti elementini - ortaq dəyərləri nəzərə almaq lazımdır. Bu, şirkətin komandası tərəfindən elan edilmiş və qəbul edilmiş dəyərləri və normaları ehtiva edir. Bunlara iş fəlsəfəsi və prinsipləri, işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan və şirkətdə iş mühitinin saxlanmasına töhfə verən korporativ dəyərlər daxildir.

Biblioqrafiya

1. Demin D. A. Korporativ mədəniyyət / Demin A. D. - M .: Birlik, 2010.- 356

2. Emelyanov E.N. Rəqiblərlə mübarizədə korporativ mədəniyyətin rolu / Emelyanov N. E. - M .: Omega-L, 2008. - 168s.

3. İvanov M.A. Təşkilati mədəniyyət və liderlik / İvanov A.M. - Sankt-Peterburq: Peter, 2002. - 248s.

4. Kondratiyev V.V. Korporativ mədəniyyət və liderlik / Kondratiyev V.V. – M.: Eksmo, 2006. -160 s.

5. Mazur İ.İ. Korporativ idarəetmə / Mazur I.I. - M.: Ali məktəb, 2007. - 303 s.

6. Orlova E.V. Korporativ idarəetmə / Orlova V.E. –M.: Norma, 2007.-287 s.

7. Spivak V. A. Korporativ mədəniyyət: nəzəriyyə və təcrübə / Spivak A. V. - Moskva: Peter, 2007. - 256 s.

8. Toroptsov V.Ts. Korporativ mədəniyyət və dəyişikliklərin idarə edilməsi / Toroptsov Ts.V. - M.: Feniks, 2007.-192 s.

9. Xrabrova İ.A. Korporativ idarəetmə: inteqrasiya məsələləri / Xrabrova A.I. - M.: Alpina, 2005. - 198 s.

10. Mikro və makroiqtisadiyyat: Seminar. -- Sankt-Peterburq: ASC "Litera Plus", "Sankt-Peterburq Orkestri", 1994.

11. Perlaki I. Təşkilatlarda yeniliklər / Kadrların idarə edilməsi - 05 - No 4 - S.63

12. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Təşkilatın idarə edilməsi -. İnfa-M, 2000, 256 s.

13. Rəsmi vəzifələr. Tarif-kvalifikasiya xüsusiyyətləri / Red. N.İ. Polezhaeva // Sosial müdafiə. - 1996. - Buraxılış. 10.S.45

14. Sosial statistika: Dərslik / Red. İ.İ. Eliseeva. -- M.: Maliyyə və statistika, 1997.

15. Suxorukova M. Dəyərlər təşkilati mədəniyyətin əsas elementi kimi / Suxorukova M. / / Kadrların idarə edilməsi - 2001 - № 4 - S. 56

16. Tarasov V.K.Kadrlar - texnologiya: seçim və təlim / Kadrların idarə edilməsi -2004 - No -6 -S.27

17. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. -- 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə -- M.: İNFRA-M, 2001.

18. Franklin R. Müasir mədəniyyətin xüsusiyyətləri // Kadrların idarə edilməsi, No 11, 2003, s. 79-80

Proqramlar

Cədvəl 1

cədvəl 2

Toyota idarəetmə mədəniyyəti beş əsas elementə əsaslanır.
Uzunmüddətli fəlsəfə	Bütövlükdə cəmiyyətə fayda vermək Toyota-nın yaradıcılarının və hazırkı rəhbərlərinin əsas vəzifələrindən biridir.
Rəhbərliyin iştirakı	Menecerlər problemləri şəxsən yerindəcə öyrənirlər ki, bu da heyətin davamlı təliminə kömək edir.
Yüksək səmərəliliyin təmin edilməsi	Yüksək hədəflər yüksək səviyyələrdən aşağıya doğru hərəkət edir. Məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan dəstək və təşəbbüslər sıravilərdən gəlir.
Proseslərin standartlaşdırılması	Ətraflı standartlaşdırılmış prosedurlar vasitəsilə idarəetmə. Təkmilləşdirmələrə dair qərarlar konsensusla qəbul edilir: müzakirə bütün səmərələşdirici təkliflərin daxil edildiyi A3 hesabatlarından istifadə etməklə aparılır.
Liderin rolu	Liderlər müəllim və mentor rolunu oynayır, örnək olurlar

Cədvəl 3

Menecerlər çağırış
Əsas İnanclar	Menecerlərin rolu
- Təkmilləşdirmə imkanları sonsuzdur	-Nəticələrin əldə edilməsinə və işçilərin inkişafına kömək edən yeni ideyalar işlənib hazırlanmışdır
- Ən yaxşı həll yollarını sıravi işçilər tapa bilər	- İşçilərə kömək etmək və öyrətmək
- Tapşırıqların mürəkkəbliyi işçilərin hörmətli və diqqətli hörmətindən xəbər verir	-Komanda üzvlərini və xarici tərəfdaşlarını öyrədin
-Çətin tapşırıqlar sizi qeyri-standart yanaşmalar axtarmağa məcbur edir	- İnnovativ ideyaları alqışlayın, lakin həyata keçirməzdən əvvəl onları ətraflı müzakirə edin
-Çətin tapşırıqlar özünə inam verir	- İşçilərin nailiyyətlərini qeyd edin

Mazur I.I. Korporativ idarəetmə / Mazur I.I. - M.: Ali məktəb, 2007. - 303 s.

Hunt Deyon Şirkətdəki insanların idarə edilməsi / başına. ingilis dilindən. - M .: Olimp-Business, 1999. S.-193

Toroptsov V.Ts. Korporativ mədəniyyət və dəyişikliklərin idarə edilməsi / Toroptsov Ts.V. - M.: Feniks, 2007.-192 s.

Toyota Mədəniyyəti
Toyota yolunun ürəyi və ruhu
Jeff rey K. Liker

Michael Hoseus
McGraw-Hill

Nyu York Çikaqo San Fransisko Lissabon London
Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seul
Sinqapur Sidney Toronto

Orgprom Mərkəzinin köməyi ilə nəşr edilmişdir
Tərcümə M. Samsonova
Elmi redaktor E.Başkardin
İstifadə redaktoru S. Turco
Layihə meneceri A. Polovnikova
Texniki redaktor N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Kompüter tərtibatı M. Potaşkin, A. Fominov

Copyright © 2008 McGraw-Hill
© Tərcümə. Center Orgprom MMC, 2011
© Rus dilində nəşr, dizayn. Alpina MMC, 2011
© Elektron nəşr. Alpina Publisher MMC, 2012

Rus nəşrinə ön söz

Əziz dostlar, həmkarlar, silahdaşlar və silahdaşlar! Əlinizdə az öyrənilmiş və praktiki olaraq işıqlandırılmamış bilik sahəsinə işıq salan çoxdan gözlənilən bir əsər tutursunuz. Ayın o biri tərəfi kimi, çoxlarının varlığını düşünmədiyi, var olduğunu güman etmələrinə baxmayaraq, Arıq idarəetmə və ya arıq istehsal, təbiəti uzun müddət kəşf edilməmiş və ya təfsir edilmiş zəif əsaslandırılmış bir fenomendir. şamanizm səviyyəsi. Fikrimcə, Ceffri Liker və Maykl Hoseusun müasir elmi idarəetmə nöqteyi-nəzərindən tədqiqi Qalileonun, Nyutonun, Eynşteynin, Tsiolkovskinin... inqilabi kəşflərinə bərabərdir...
Bir sıra araşdırmalara görə, yerli müəssisələrin bir hissəsi (8-10%-ə qədər) bu və ya digər dərəcədə arıq istehsal tətbiq edir. Ancaq eyni zamanda, menecerlərin yarıdan çoxu (60% -dən) bunun nə olduğunu ya bilmir, ya da çox qeyri-müəyyən bir təsəvvürə malikdir. Düzdür, qalanların təxminən yarısı bu barədə hər şeyi və ya demək olar ki, hər kəsi bildiyini düşünür, lakin indiyə qədər öz biliklərini heç bir şəkildə sübut etməyiblər. Beləliklə, əslində Rusiya biznes liderlərinin ən azı 80%-i, hətta 90-95%-i arıq istehsalın mahiyyətini tam başa düşmür və bu irəliləyiş konsepsiyasının əsas postulatlarını qəbul etmir. Əgər onlar bu üsula sadiq olduqlarını bəyan edirlərsə, bu, yalnız ona görədir ki, bu gün bu “Ay” haqqında danışmaq, onu öyrənmək, çəkmək, yazmaq və s. və s. dəbdir. Bizdən fərqli olaraq, inkişaf etmiş iqtisadiyyatlarda əhalinin yarısından çoxu şirkət rəhbərləri (60%-dən) təkcə arıq istehsal haqqında məlumatlı deyil, həm də bu üsuldan fəal şəkildə istifadə edirlər. Təəccüblü deyil ki, əmək məhsuldarlığı baxımından biz bu iqtisadiyyatlardan geri qalırıq - və təxminən eyni vaxtda bu cür idarəetmə ölkəmizdə daha az yaygındır. Arıq istehsal prinsiplərini bilməməyi və ya səhv başa düşməyi rus menecerlərinin təhsilindəki qüsur kimi qəbul etmək üçün bütün əsaslar var.
Təəssüf ki, biz bəzən öz cəhalətimizlə öyünür: “Lin necə bir təriqətdir, hər şeyi uydurdular! Yaxşı və məsuliyyətli işləmək lazımdır və xaricdəki sözlərlə qorxulu bir şey yoxdur. Kosmosa uçan yaponlar deyildi. Ancaq burada var ... ”Belə (və ya buna bənzər bir şey) biznes liderlərinin 5% -dən 20% -ə qədər eşitmək pisdir.

Burada şərtləri razılaşdırmalıyıq. Arıq - ingilis dilindən Lean - tonlanmış, arıq, zərif, toksinsiz, yağsız. Lean metodologiyasının məqsədi və əsası sahiblərə, rəhbərliyə və işçilərə qarşılıqlı hörmət əsasında insan potensialının səmərəli inkişafı və maksimum reallaşdırılması yolu ilə onları daim təkmilləşdirmək və səmərəliliyi artırmaq üçün bütün personalı proseslərin təkmilləşdirilməsinə cəlb etməkdir.
Termin dörddə bir əsrdən çox əvvəl ABŞ-da innovativ idarəetmə konsepsiyasının tərifində təqdim edilmiş və bu formada əksər dillərə, o cümlədən Avropa dillərinə daxil edilmişdir. Lean Thinking - Arıq düşüncə, Arıq idarəetmə. Aparıcı yerli ekspertlərin fikrincə, uğurlu tərcümə cəhdləri qeydə alınmadığından bu termini birbaşa transliterasiya yolu ilə götürmək daha faydalıdır. Tərcümə variantı "yalın istehsal", fikrimizcə, konsepsiyanın dolğunluğunu əks etdirmir, üstəlik, o, çox vaxt assosiativ səviyyədə Toyota-ya xas olan mənadan uzaq, sırf utilitar bir hərəkət kimi qəbul edilir. Məsələn, təkmilləşdirmə tədbirlərinin bir iştirakçısının tədarüklərə "qənaətlə" yanaşmaq, satınalmalara qənaət etmək təklifi nəyə dəyər - otda paslı qoz-fındıq və boltlar axtarın: "Burada çox var, gəlin onları qoyaq. işləmək."
Müqayisə üçün “innovasiya”, “modernləşdirmə”, “klaster”, “avtomobil”, “kompüter” sözlərini rus dilinə tərcümə etməyə çalışın... Bircə dənə də doğma rus sözü deyil, hər şey alındı, amma daha heç kimin vecinə deyil nə alındı. - sözlər bizə doğma oldu. Beləliklə, düşünürəm ki, Lin və Kayzen ilə olacaq - indi menecmentin gündəlik istifadəsinə terminlərin daxil edilməsi prosesi gedir.

Əziz oxucular, son səkkiz il ərzində “yalın həyata keçirmə” və ya “yalın həyata keçirmə”nin dadına baxan, burada əsas olanın birinci söz olduğunu bilən, “həyata keçirmə” prosesinin “dizdən keçmək” olduğunu bilənlər üçün. " və ya buna bənzər bir şey, bu kitab nəhayət, qeyri-qənaətbəxş nəticələrə, çoxsaylı "Potemkin kəndlərinə" və bəzən tam fiaskoya səbəb olanı anlamağa kömək edəcəkdir. Hələ bu çətin yola qədəm qoymayanlar üçün kitab öz sələflərinin çoxsaylı səhvlərini təkrarlamamağın yollarını göstərəcək.
İşçilərin müqavimətini necə aradan qaldırmaq olar? Yalnız bir yol var - bu müqavimətin mahiyyətini başa düşmək və onun əsas səbəbinin qarşısını almaq lazımdır: təzyiq olmadan müqavimət yoxdur, heç bir "giriş" olmayacaq - rədd olmayacaq. Müqavimətin potensial enerjisini ilkin olaraq vektoru düzgün istiqamətə çevirərək dəyişmənin kinetik enerjisinə necə çevirmək olar? Bu, həqiqətən mümkündürmü? Bəlkə “həyata keçirmək” sözünün əvəzinə “tikinti”, “transformasiya”, “inkişaf” terminlərindən istifadə olunsun? Sadəcə sözü dəyişdi - və siz artıq fərqi hiss edirsiniz? Və hərəkətlərinizin sözlərinizlə ziddiyyət təşkil etməməsi, onları uyğun məzmunla doldurması vacibdir.
Biz insan potensialının dəyəri ilə bağlı gözəl şüarlara öyrəşmişik, lakin onun arxasında nə dayandığını nadir hallarda düşünürük. Budur, zavodun girişində “işçilər ən qiymətli sərvətdir” kimi gözəl sözlər var. Oxuyub sevinirik - hər şey düzdür. Atelyeyə gedirik və - Allahım! - bu gözəl şüarın nə qədər pozulması! Burada iş yeri təhlükəsizlik qaydalarının pozulması ilə təşkil olunub. Burada işçi nikah bağlayıb, xarab olan hissəni səlahiyyətlilər görənə qədər gizlədir. Burada müştəri sığorta hadisəsinə görə kompensasiya almağa çalışır, sığorta şirkətinin meneceri isə onun əzbərlənmiş “dinamitidir”. Niyə belədir? Bəlkə usta düşmən sızan və ya rəqiblərin himayədarıdır? Yoxsa sığorta meneceri hiyləgərdir, hansısa məqsədi güdür? Hər şey daha dərindir. Sovet dövründən demək olar ki, hər bir müəssisənin rəhbərliyi dualizm mədəniyyətinə riayət edib: bir şeyi yazırıq, ikincini düşünürük, üçüncüsünü də edirik. Yuxarıda göstərilənlərin hamısının üst-üstə düşdüyü çox az müəssisə var.
Liker bizə gördüklərimizlə baş verənlər arasında ardıcıllığın zəruriliyini xatırladır, insanların davranışlarını və sapmalara və problemlərə reaksiyalarını bu barədə düşündükləri ilə uyğunlaşdırır. Toyota-da əsas şüar bütün şüarlara ciddi riayət etməkdir: rəhbərlik və işçi heyəti arasında qarşılıqlı hörmət, problemlər və səhvlər üzərində birgə iş, diqqəti səbəblərə yönəltmək və günahkarları tapmaqdan imtina etmək. Burada problemlərin axtarışı və həlli elmi araşdırmalar, fərziyyələr və eksperimentlərlə, səhv etmək hüququ və zəmanətli müdafiə ilə bir fürsətdir.
Çox tez-tez nəticələrə can ataraq, problemlərdən qəsdən uzaqlaşaraq, onların həllini və qarşısının alınmasını məsul şəxslərin tapılıb cəzalandırılmasına qədər azaldaraq (ən yaxşı insan keyfiyyətlərini stimullaşdıraraq) iş təqdim edirik. Bəzi mağara adamı sifarişləri! Təəccüblü deyil ki, bəzən belə müəssisələrin rəhbərləri artıq “arıq istehsal” tətbiq etdiklərini iddia edirlər. Onlar nəyə qalib gəlməlidirlər? “Bilmək istəmirəm, bizə lazım deyil”dən “Mən bilirəm ki, bu lazımdır və mən bu barədə nəsə eşitmişəm, həyata keçirməyə çalışıram” addımı – artıq bunu ediblər. Növbəti addım “bilmək” və “başa düşmək”, sonra “anlamaq” və “bacarmaq”, sonra “bacarmaq” və “edmək” arasındakı boşluğu tanımaq və nəhayət, “bacardığımın ən yaxşısını etməkdən və nə vaxt etməkdən” keçməkdir. Vaxtım var” deyərək “Mən bununla yaşayıram və ən kiçik sapmaya yol vermirəm”.
Əsas suallara cavab tapmadan bu addımları atmaq və yeni səviyyəyə keçmək çətindir və bəzən qeyri-mümkündür: şirkətin məqsədlərini və mədəniyyətini bölüşəcək kadrları necə seçmək olar? Kayzen ruhuna zidd davranışın mümkün olmadığı bir mədəniyyəti necə formalaşdırmaq olar? İstedadların yaradılması axınında davamlı əlavə dəyərə necə nail olmaq olar? Şirkətin və işçilərin məqsədlərini necə üst-üstə salmaq olar? İstedadları hansı prinsiplər və meyarlar əsasında idarə etmək olar? İşçilər və şirkət bir-birinin perspektivlərini görüb başa düşsün və birlikdə hərəkət etsin deyə, səriştələri necə qurmaq olar? Yeni mədəniyyətdə əsas şey nədir? Hansı xüsusiyyətlər, hansı davranış və hansı inanclarla xarakterizə olunur? Lean metodunu tətbiq etmiş bir şirkəti hansı xarici təzahürlərlə müəyyən edə bilərsiniz? Belə şirkətlərin işçiləri nəyə inanır və qeyri-müəyyən situasiyalarda özlərini necə aparırlar?
Bütün bu sualların cavabını özünüz tapa bilərsiniz. Lakin bu kitab, hər bir düşünən liderin formalaşdıra biləcəyi Arıq mədəniyyətin əsas qanunlarının şərhləri və versiyaları üçün yer buraxaraq, “çarxı yenidən ixtira etməyə” vaxta qənaət etmək üçün əvəzolunmaz fürsət təqdim edir. Yaxşı, "başlamaq üçün açar." 21-ci əsrdə elmi idarəetmənin "yeni vəsiyyətinə" xoş gəlmisiniz!
Aleksey Baranov,
"Orgprom" şirkətlər qrupunun prezidenti

I hissə Toyota mədəniyyəti nədir?

Hər biri öz vəzifələrini maksimum dərəcədə yerinə yetirən insanları bir araya gətirsəniz, onların imkanları hesabda deyil, həndəsi irəliləyişdə böyüyəcəkdir.

Kiichiro Toyoda, Toyota Motor Company-nin qurucusu

Fəsil 1 Toyota-nın korporativ mədəniyyəti onun DNT-sinin əsas hissəsidir

Toyota İstehsal Sisteminin öyrənmə prosesini heç vaxt bitməyən hesab etmək olar. 43 ildir bu firmada işləsəm də, mən bunu mükəmməl başa düşdüyümü düşünmürəm!

Katsuaki Vatanabe, Toyota Motor Korporasiyasının prezidenti

Niyə Arıq və Altı Siqma kifayət deyil?

Toyota sistemini yaxşı bilən bir şəxsdən hər hansı bir müəssisəyə baş çəkməyi və arıq istehsal konsepsiyasına uyğunluğunu qiymətləndirməsini xahiş etsəniz, o, çox aşağı reytinq alacaq, çünki ekspert ilk növbədə altı siqma hesabat cədvəlinə və təsirli qənaətə diqqət yetirməyəcəkdir. rəqəmlər, lakin gembada işin necə getdiyi, axın kəsilib (tullantı varmı), böyük təmir sahələri varmı (keyfiyyətsiz sübut), standart əməliyyat prosedurlarına əməl olunurmu, istehsalat vaxta əsaslanıb, mağaza varmı? problemlərin həlli ilə bağlı gündəlik işlərə cəlb olunan kadrlar və s.
Toyota-da fəaliyyətə başladığı ilk vaxtdan insan kapitalına investisiyanın uğurun açarı olduğuna inanılırdı. Toyota İstehsal Sisteminin mənası ilk növbədə korporativ mədəniyyətdə - insanların necə düşünməsində və davranmasındadır və bu, şirkətin fəlsəfə və prinsiplərində dərin kök salır. Əsas diqqət insanlara hörmət və davamlı təkmilləşmədir.
Toyota yeni ölkədə istehsal qurarkən yerli şəraiti və korporativ mədəniyyətini onlara necə uyğunlaşdıra biləcəyini diqqətlə araşdırır. Xüsusilə, ABŞ-ın Kentukki ştatının Corctaun şəhərindəki Toyota zavodu on beş il çəkdi. Bir çox şirkətlər kaizen blitzləri və Altı Siqma layihələrinin yalnız qısamüddətli və qeyri-sabit nəticələr verməsindən məyus olurlar. Onlar çatışmayan şeyi tapmağa çalışırlar, buna görə də bu kitab Toyota İstehsal Sisteminin DNT-sini təsvir edir və araşdırır.

Korporativ mədəniyyət nədir (beynimizdə olan budur)

İnsanlar adətən korporativ mədəniyyət haqqında çox fərqli anlayışlara malikdirlər. İnsanların beynində nə baş verdiyini anlamaq asan deyil. Tədqiqatçılar korporativ mədəniyyətin üç səviyyəsini fərqləndirirlər.
1) Artefaktlar və davranış. Bunlar səthi səviyyədə müşahidə oluna bilən şeylərdir - obyektlər, iş yerinin fiziki tərtibatı, insanların müxtəlif vəziyyətlərdə davranışları, yazılı sənədlər. Ancaq bu, aysberqin yalnız görünən hissəsidir.
düyü. 1.1. Korporativ mədəniyyətin üç səviyyəsi

2) Normlar və dəyərlər. Normlar hamı tərəfindən qəbul edilən davranış qaydalarıdır. Dəyərlər insanların hərəkət etdiyi prinsiplərdir. Məsələn, Toyota-nın əsas dəyərlərindən biri daim problemləri müəyyən etmək və sistemi təkmilləşdirmək bacarığıdır.
3) Əsas İnanclar. Təşkilatın təbiəti və buradakı rolumuz haqqında həqiqətən nə düşünürük? İşçinin rolunun uğur qazanmasında təşkilatına mümkün qədər çox töhfə vermək olduğuna inanırıqmı? Düşünürük ki, rəhbərliyin bizimlə ziddiyyət təşkil edən şəxsi maraqları var və ona görə də biz hər gün haqqımız uğrunda mübarizə aparmalıyıq? Düşünürük ki, işləmək sadəcə olaraq pul qazanmağın bir yoludur, yoxsa cəmiyyətin rifahına töhfə verməkdir? Çox vaxt inanclarımız şüuraltıdır və ifadə etmək çətindir. Hətta bəzilərindən şübhələnmirik və “Bu, insanın təbiətidir” deyirik.

Hər il minlərlə insan Toyota fabriklərinə baş çəkərək, işi artefakt səviyyəsində və işçilərin davranışlarını müşahidə edir. ABŞ-ın Corctaun şəhərindəki Toyota zavodunda ziyarətçilərin verdiyi sualların nümunə toplusunu təqdim edirik:
Yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal edən işçilər hansı pul mükafatlarını alırlar?
Performansı necə müəyyənləşdirirsiniz və hansı göstəricilərdən istifadə edirsiniz?
Qabaqcıllıq hansı səviyyədədir?
Xüsusilə əvvəlcədən xəbərdarlıq edilmədikdə, işçilər iş vaxtından artıq olmasına etiraz edirlərmi?
Toyota işçilərindən bu qədər təklifi necə alır?

Rəsmi mükafat və cəza sistemi şübhəsiz maraq doğursa da, o, sualların yalnız bir hissəsini cavablandırır. Ziyarətçilərin verdiyi suallar Toyota ilə müqayisədə onların istehsal mədəniyyəti konsepsiyası haqqında bizə daha çox məlumat verir! Biz başa düşdük ki, ziyarətçilər öz inanclarından irəli gəlir ki, işçilərin arzu olunan davranışına nail olmağın yeganə yolu rəsmi mükafat və cəza sistemlərindən istifadə etməkdir. Onlara təsəvvür etmək çətindir ki, əgər hər hansı bir şəkildə düzəldilməyibsə və bunun üçün pul mükafatı yoxdursa və ya heç olmasa fərdi sertifikatlaşdırma üçün əlavə xal yoxdursa, kimsə nəsə edə bilər. Toyota-da ekipaj səviyyəsində kiçik mükafatlar praktikası var və həmçinin potensial olaraq daha böyük faydalar əldə edilir, əgər müəssisə və ya şirkət bütövlükdə yaxşı işləyirsə, hər kəsə verilir. Yəni Toyota yüksək səviyyəli sahiblik və işçilər arasında onların taleyinin şirkətin uğurundan asılı olduğunu dərk etməyə çalışır. Toyota-da şəxsi dəyərlərin və istehsala münasibətin yaxınlaşma dərəcəsi digər şirkətlərdə müşahidə ediləndən qat-qat yüksəkdir.
Toyota istehsal mədəniyyəti menecerlərin lider olduqlarını və sonuncunun məsuliyyəti kadrların hazırlanmasını nəzərdə tutur. Müəssisəyə baş çəkərkən bu görünmür, lakin menecerin işinin ən vacib hissəsi məhz budur. “Toyota”dan başqa dünyanın heç bir şirkətində biz işçilərin iş yerində təlim və sosiallaşmasında belə ardıcıllıq, eləcə də təlim sahəsində nəhəng iş həcmi görməmişik.

İnsanlar Toyota korporativ mədəniyyətinin ürəyi və canıdır

Korporativ mədəniyyət dərin və həmişə şüurlu olmayan inanclara söykənən çoxsəviyyəli bir fenomendir. Bu mədəni fon ölkədən ölkəyə dəyişir və şirkətin Toyota-dan öyrənmək qabiliyyətini artıra və ya azalda bilər. Yapon mədəniyyəti fərdin qrupa tabe olduğu uzunmüddətli düşüncə və kollektivizmə əsaslanır, Qərb mədəniyyətlərində isə bunun əksi doğrudur, yəni situasiya düşüncəsi və fərdiyyətçilik orada üstünlük təşkil edir. Lakin bu o demək deyil ki, Yapon korporativ mədəniyyəti Qərb ölkələri üçün yararsızdır, sadəcə olaraq o, Qərb mədəniyyətindən fərqlənir və bariz bir spesifikliyə malikdir.
Bizə tez-tez belə bir sual verilir: Toyota korporativ mədəniyyətinin Yapon mədəniyyətinə bu qədər dərin kök saldığını nəzərə alsaq, Yaponiyadan kənarda olan şirkət Toyota-dan nəsə öyrənə bilərmi? Mövcud olduğu müddətdə Toyota yalnız Yaponiyada fəaliyyət göstərdi və iş üsullarını yazılı şəkildə sənədləşdirmədi. İnsanlar sadəcə olaraq müəyyən bir şəkildə işləyir və qarşılıqlı əlaqədə olurlar və yeni işçilər iş yerlərində fəaliyyətləri və təlimləri vasitəsilə tədricən yeni iş mədəniyyətinə sosiallaşırdılar. Qurucu atalardan qaynaqlanan ənənələr, münasibət və üsullar şifahi şəkildə ötürülürdü və heç bir yazılı əməliyyat proseduru və ya təlimatı yaradılmamışdır. Lakin şirkət böyüdükcə təşkilat üsullarını təkcə Yaponiyadakı digər müəssisələrə, onun təchizatçılarına və müştərilərinə deyil, həm də digər ölkələrdəki Toyota müəssisələrinə yaymaq zərurəti yarandı. Bunun üçün Toyota sisteminin yazılı təsviri tələb olunurdu. Toyota-nın o zamankı prezidenti Fujio Çonun rəhbərliyi altında belə bir sənədin yaradılmasına təxminən on il vaxt lazım olub. "Toyota 2001-in fəlsəfəsi" (Toyota Way 2001) adlı bu sənəd qızğın müzakirələrin bəhrəsi oldu, sonuncu ilə qərarlaşana qədər iyirmiyə yaxın versiya yaradıldı; bu versiyanın yalnız 2001-ci ildə təsvir oluna biləni ələ keçirdiyi, lakin sistemin özü təkamül etməkdə davam etdiyi məlum oldu. Bu sənəd 13 səhifədən ibarətdir və əncirdə təqdim olunan prinsiplərin izahını ehtiva edir. 1.2.
Toyota bu prinsipləri aşağıdakı kimi genişləndirir.
4) Çağırış. Biz uzunmüddətli perspektivə baxış yaradırıq, arzumuzu reallaşdırmaq üçün problemləri cəsarətlə və yaradıcılıqla həll edirik.
5) Kayzen. Biz daim yenilik və inkişafa can ataraq əməliyyat proseslərini daim təkmilləşdiririk.
6) Genchi genbutsu.İnanırıq ki, problemlər yarandıqda, onların baş verdiyi yeri şəxsən araşdırmalı və bunu mümkün qədər tez etməlisiniz.
7) Hörmət. Biz başqalarına hörmət edirik, bir-birimizi başa düşmək, məsuliyyəti öz üzərimizə götürmək və qarşılıqlı etimad sistemi qurmaq üçün hər cür səy göstəririk.
8) Komanda işi. Biz şəxsi və peşəkar inkişafı stimullaşdırır, mövcud inkişaf imkanlarını bölüşürük və fərdi və kollektiv performansı maksimuma çatdırırıq.

Beş fundamental prinsipin hər birinin altında təfərrüatlı anlayışlar var, məsələn, “kaizen” prinsipi altında üç alt kateqoriya var: davamlı təkmilləşdirmə və innovativ düşüncə tərzi, “yalın” sistem və strukturların qurulması və təşkilatın öyrənilməsini təşviq etmək. Maraqlıdır ki, "tikinti sistemləri və strukturları" alt kateqoriyası Toyota modelində yuxarıdan yalnız üçüncü səviyyədədir və onun mərkəzi komponenti deyil.

düyü. 1.2. Toyota fəlsəfə 2001

Şirkətin genişləndirilməsində və başqa ölkələrdə işləməkdə əsas problem Toyota fəlsəfəsi məsələlərində hər hansı kompromisdən mütləq imtina etməkdir. Toyota əmindir ki, şirkətin bütün bölmələrində və bütün dünya ölkələrində güclü mədəniyyət olmasa, rəqabət üstünlüyünü itirəcək.

Dərin Mədəniyyət Təhlili

Hansı dünya səviyyəli Yapon idarəetmə üsullarının başqa ölkələrə ixrac oluna biləcəyi sualı on ildən artıqdır ki, nəzəriyyəçilər və iş adamlarını məşğul edir. Remade in America kitabı bu suala belə cavab verir: ABŞ-da yaponlardan yaranan hibrid korporativ mədəniyyət çox təsirli ola bilsə də, yapon şirkətinin mədəniyyətinin dəqiq surəti deyil.
Reallıqda insanların iştirak etdiyi sistemlər çox mürəkkəbdir və yalnız bir informasiya sistemi və ya rabitə sistemi bütün prosesi dəyişdirmək iqtidarında deyil. Prosesin dəyişməsi üçün insanlar dəyişməlidir və insanın inancları və dəyərləri onun mədəniyyətindən qaynaqlanır.
Hətta eyni alət və ya metod müxtəlif mədəni kontekstlərdə tamamilə fərqli mənalara malik ola bilər. Gəlin bunun Toyota-dan rəqabətdən necə üstün olmağı öyrənmək istəyən rəhbərlər üçün nə demək ola biləcəyinə baxaq. Ola bilsin ki, onlar məsləhətçilər tutub, Toyota zavodlarına baş çəksinlər, orada çox maraqlı şeylər görəcəklər. Bütün materialların və alətlərin öz yerlərində səliqə ilə yerləşdirildiyi və hərəkət nəticəsində itkilərin minimal olduğu təmiz, yaxşı təşkil olunmuş istehsal görəcəklər; işçilər öz vəzifələrini aydın başa düşür və nizam-intizamı qüsursuz şəkildə yerinə yetirirlər. Bəs bütün bunları sadəcə olaraq fərqli istehsal mədəniyyəti ilə öz istehsalımıza köçürmək mümkündürmü? Başqasının orqanları bir insana köçürüldükdə olduğu kimi, sistem rədd ediləcəkmi? Təkmilləşdirmə üçün güclü bir vasitə olmaqdansa, yeni yanaşma rəhbərliyə işçiləri günahlandırmaq və cəzalandırmaq üçün daha çox səlahiyyət verəcək. Belə hallarda "arıq istehsal" sistemi yalnız qıcıqlanmaya səbəb olmağa başlayır. Toyota orijinal Yapon mədəniyyətini digər ölkələrdəki əməliyyatlarına da köçürə bilmədi. Toyota həmişə öz korporativ mədəniyyətinin əsas prinsiplərini qoruyub saxlamağı bacardığını israr etsə də, həmişə qarışıq olan yeni bir mədəniyyət olub.
Milli sərhədləri keçərkən korporativ mədəniyyətin əlavə səviyyələri yaranır - yerin mədəniyyəti, təşkilatlar, bölmələr və fərdi mədəniyyət. Bu səviyyələr Şəkildə göstərilmişdir. 1.3.

düyü. 1.3. Mədəniyyət səviyyələri

Müəyyən bir müəssisə həm bu şirkətin korporativ mədəniyyəti mühitində, həm də yerli və milli mədəniyyət şəraitində mövcuddur. Corctaun, Kentukki müəssisəsindəki Toyota İstehsal Sistemi Prinston, İndiana müəssisəsindəkindən bir qədər fərqli olacaq. İstehsal mədəniyyətində iz qoyan müəssisənin yerləşdiyi yerlər, tarix və insanlar, keçmiş və indiki rəhbərlər fərqlənir.
Toyota-nın bir hissəsi olaraq, ABŞ və Yaponiyadakı bizneslərin Kentukki və ya İndianadakı digər şirkətlərdən fərqli mədəniyyətləri var. Biz bu mədəniyyəti Toyota Təşkilat Mədəniyyəti adlandırırıq. İnsanların tərbiyəsi, inancları və dəyərləri fərqlidir, lakin Toyota-nın hamını eyni cür düşünməyə məcbur etməsinə ehtiyac yoxdur. Toyota üçün vacibdir ki, Toyota-da işləmək üçün tətbiq olunan müəyyən əsas dəyərlər və inanclar var və onlar bütün işçilər tərəfindən paylaşılır.
Toyota-nın hətta bir müəssisə daxilində vahid istehsal mədəniyyətini inkişaf etdirməyə müvəffəq olduğunu güman etmək səhv olardı. Subkulturalar təbii olaraq müəssisədə yaranır. Beləliklə, məsələn, mağaza menecerlərinin subkulturası kadrlar şöbəsinin işçilərinin subkulturasından fərqlənir. Menecerlər üçün subkultura işçilərin subkulturasından fərqlidir və s.
Toyota hətta mağaza və inzibati şöbələr arasında ümumi istehsal mədəniyyətini inkişaf etdirmək üçün çox şey edir. Məsələn, insan resursları departamentinin işçiləri adətən bir müddət sexin nəzarətçisi kimi işləyirlər. İnsanın vaxtının çox hissəsini kompüter arxasında keçirməsi, beləliklə də özünü əlavə dəyər verən işlərlə məşğul olan şirkət işçilərindən təcrid etməsi Toyota üçün xarakterik deyil.
Korporativ mədəniyyətin müxtəlif səviyyələrində vahidliyə nail olmaq çətin prosesdir və xaricə genişləndiyi zaman Toyota üçün həmişə problem olmuşdur. İllər çəkir. Qari Konvis Kentukki ştatında Toyota İstehsalat şirkətinin prezidenti olanda ondan soruşdular ki, xaricdən gələn bir idarəçinin əsl Toyota meneceri olması üçün nə qədər vaxt lazımdır. O, “10 ilə yaxındır” dedi. İş öhdəliklərinizi, texniki tələblərinizi, keyfiyyət və proses tələblərini, nə deyəcəyinizi öyrənmək nisbətən asandır, lakin davranışınızı hər zaman düzgün qurmaq tamam başqa bir şeydir. Xüsusilə stresli vəziyyətlərdə insanlar daha əvvəl öyrəndikləri davranışlara meyl edirlər - "boğaz" adlanan şeyi qəbul edin və ya "mikro idarəetmə" tətbiq edin. Toyota robotları yetişdirmək məqsədi daşımır; o, davamlı təkmilləşdirmə və insanlara hörmət korporativ mədəniyyəti çərçivəsində gündəlik olaraq problemləri həll edə, mağaza əməliyyatlarını optimallaşdıra, kaizen ilə məşğul ola bilən və innovasiyaları təşviq edə bilən işçiləri yetişdirməyə çalışır.

Mədəniyyətin milli sərhədlərdən ötürülməsi problemləri

Şərq-Qərb: müxtəlif düşüncə tərzi

Koqnitiv psixoloqlar xüsusilə Şərq və Qərb sivilizasiyalarının nümayəndələrinin düşüncə tərzi baxımından Şərqlə Qərb arasındakı fərqləri öyrənirlər. Bu tədqiqatlar Yaponiya, Koreya, Çin, Sinqapur kimi müxtəlif Şərq ölkələrinin nümayəndələrinin düşüncə tərzində əhəmiyyətli oxşarlıqlar və onun Qərbdəki düşüncə tərzindən fərqli cəhətlərini üzə çıxarmışdır.
Bu mənada Yaponiya Şərq mədəniyyətlərinin paradiqmasına yaxşı uyğun gəlir, burada harmoniya, komandaya üzvlük, eyni zamanda özünü idarə etmək vurğulanır. Bildiyiniz kimi, indi bir çox şirkətlər sözdə "kaizen hadisələri" və ya beş günlük "debottlenecking" hadisələrindən istifadə edirlər. Bənzər bir yanaşma Toyota-da istifadə olunur, burada jisuken - "könüllü özünü təhsil" adlanır. Sensei adlanan xüsusi təlim keçmiş koordinatordan istifadə olunur. O, qrupa ancaq çətin suallar verir və qrup “düzgün cavabı” bilmək istəyəndə çox vaxt özü onlara cavab verməkdən imtina edir. Qrup üzvlərinin bu fəaliyyət növündə iştirak edərək özlərini təkmilləşdirmək üçün öz motivasiyası olmalıdır və Sensei bu prosesdə onlara yalnız rəhbərlik və məsləhətlər verir. Əldə edilən nəticələr tədbirin xərclərinə haqq qazandırmaq üçün deyil, təhsildəki nailiyyətlərin əksi kimi əhəmiyyətlidir.