Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход.
На предприятии может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения - по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям.
Цель учета по центрам прибыли состоит в обобщении данных о затратах результатах деятельности по каждому центру прибыли с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджетов (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, является учетом по центрам ответственности.
С позиции управления деление организации на центры прибыли должно длятся спецификой конкретной ситуации, и отвечать следующим основным требованием:
Центры прибыли необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия; - во главе каждого центра прибыли должно быть ответственное лицо;
Для каждого центра прибыли должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра прибыли.
Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
Для каждого центра прибыли необходимо установить формы внутренней отчетности;
Менеджеры центра прибыли должны участвовать в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов на предстоящий период.
Построение центров прибыли в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственного конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Организация управленческого учета по центрам прибыли показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль суть разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.
Автор статьи не ставит своей задачей добавить читателю теоретических знаний по вопросу. Понятие финансовой структуры компании и связанное с ней понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) создана сугубыми практиками, в сугубо практических целях. Вот мы и разберемся с тем, что такое финансовая структура и ЦФО исключительно с практической точки зрения.
Если вы хотите достичь цели — у вас будет план, то есть вам нужен бюджет. Если вы очень хотите достичь цели — в вашем плане вы предусмотрите варианты преодоления возможных препятствий на пути к цели, то есть вам нужно сценарное бюджетирование.
Если вы действительно хотите достичь цели вы должны четко определить, кто за что отвечает в вашей команде. Разлад в работе команды разрушит даже самый лучший план. Поэтому бюджетирование в компании начинается с финансовой структуры, определяющей, кто за что отвечает.
За что отвечает центр финансовой ответственности?
Наш предприниматель в большинстве своем убежден, что управленческий учет и бюджетирование относятся к компетенции финансового департамента, и, стало быть, финансовая структура, центр ответственности — чисто финансовые термины. Это объясняет то, что создаваемые компаниями самостоятельно финансовые структуры часто существуют отдельно от реальности, изобилуют «виртуальными» центрами ответственности, несущими исключительно учетные функции. Они создаются не для управления, а для учета. Вполне естественно, потому что финансовый департамент и занимается учетом, а управление — прерогатива генерального директора.
Чтобы финансовая структура была инструментом бюджетного управления, каждый ЦФО обязан быть не только вещественным, но и одушевленным. А именно, им должен быть конкретный сотрудник компании, как правило, руководитель подразделения, который управляет реальным бизнес-процессом/процессами. Выход этого бизнес-процесса оценивается соответствующим финансовым показателем. Очень важно именно то, что ответственность здесь должна быть понята, как возможность и обязанность управлять бизнес-процессами, формирующими финансовый показатель, за который ЦФО отвечает.
Тогда общепринятая классификация центров ответственности становится прозрачной и понятной, а желание создавать новые типы центров ответственности отпадет само собой. Само по себе это желание вполне невинно, но именно такая практика в первую очередь ведет к тому, что руководители подразделений в компании отвечают за показатели, которыми не могут управлять, и при этом важные показатели деятельности вообще остаются без присмотра. Такое распределение ответственности приводит к психологически очевидному результату: если реальной возможности управлять процессом нет, а ответственность за показатель вменена, руководитель будет пытаться управлять самим показателем, но … на бумаге.
Центр доходов
Центрами доходов являются подразделения, ответственные за продажу продукции, услуг на рынке. Такие подразделения управляют процессом продаж и, соответственно, могут влиять на доход. Их основной целевой показатель — максимизация объема продаж. Основные показатели на которые может влиять управляемый центром доходов бизнес-процесс продаж — это ассортимент продаж, количество и цена проданной продукции.
Кто управляет маржинальным доходом?
Таким подразделениям часто устанавливают в качестве целевого показателя маржинальный доход, чтобы в погоне за объемом продаж не давались слишком большие скидки. Но это не означает, что они отвечают за маржинальный доход! Сбытовое подразделение управляет только одной стороной маржинального дохода — собственно доходом, и для того чтобы оптимизировать маржинальный доход компании, этого не достаточно. Для того чтобы контролировать маржинальный доход, необходимо иметь возможность влиять и на процесс продаж и на закупки/производство, то есть на себестоимость продукции. Нужно видеть картину в целом и формировать общую политику, координирующую эти бизнес-процессы, и это уже сфера ответственности центра прибыли. Руководитель центра доходов не управляет процессом закупок или производства, а значит не может влиять на себестоимость продукции. От того, что вы ввели термин «центр маржинального дохода», ваш отдел продаж в него не превратился. Он остался центром доходов, как свойственно его природе. Тем не менее, часто встречается ситуация, когда, вменив отделу продаж маржинальный доход в качестве целевого показателя, руководитель компании на этом успокаивается, и вопрос соответствия действий закупочных и производственных подразделений цели максимизации маржинального дохода остается за кадром.
Что-то большее, чем маржа
Маржинальный доход далеко не всегда является главным критерием, который учитывается при формировании политики продаж. Гораздо важнее могут оказаться соображения общего развития компании и снижения рисков. Например, продукт с низкой маржой может быть включен в ассортимент, чтобы не допустить в рыночную нишу конкурентов. Компания может считать необходимым для своего положения на рынке представлять всю линейку продукции вне зависимости от маржинального дохода, приносимого каждой отдельной позицией (что не исключает тщательного мониторинга продаж и управления через количество/цену). Ассортимент компании может включать продукты с относительно низкой маржой для подстраховки рисков, связанных с неустойчивостью спроса на дорогую продукцию при изменении экономической конъюктуры. И так далее. А значит, чтобы деятельность центра дохода не шла в разрез со стратегическими интересами компании, руководство компании должно установить дополнительные целевые показатели (ограничения) в области ассортиментной политики, политики в отношении покупателей, заказчиков, каналов сбыта и т.п.
Центры затрат
Центры затрат делятся на два разных типа: центры нормативных и ненормируемых затрат. Разделение это связано с принципиальным различием в управляемых такими центрами бизнес-процессах, что требует применения финансовых показателей разного типа для контроля их деятельности.
Центры нормативных затрат
Бизнес-процессы, управляемые центрами нормативных затрат, характеризуются выраженной связью между объемом потребляемых ресурсов и выпуском — например, производственные, закупочные подразделения. Такие подразделения не управляют доходами и прибылью, даже требуемый объем выпуска и нормативы расходования ресурсов на единицу определяются извне. Основными критериями эффективности работы таких подразделений являются выполнение планового задания по выпуску и выполнение требований к качеству продукции или работ. Важным моментом является то, что качество продукции или работ, как правило, прямо связано с соблюдением норм потребления ресурсов.
Общепринятое у нас определение центра нормативных затрат как подразделения, руководитель которого ответственен за достижение планового уровня затрат, в корне неправильно формулирует цель деятельности такого подразделения. Его цель не «достичь уровня затрат» и не сэкономить. Его цель — выпуск в заданном объеме и заданных параметров. А нормативы затрат — это ограничения, в поле действия которых этот выпуск должен быть произведен.
Экономия должна быть экономной
Неправильная постановка целей для центров нормативных затрат оказывается особенно опасна для компании. Для производственного подразделения гораздо важнее выполнить план производства в срок и надлежащего качества, даже с небольшим превышением затрат, чем, сэкономив, выпустить продукцию на выброс. В первом случае вы потом разберетесь в причинах перерасхода (возможно, объективных) и примете соответствующие решения, во втором случае убытки могут привести к краху предприятия.
Что касается логистических подразделений, например, закупок, то там также очень важно правильное ранжирование целей. Можно закупить дешевле, но будут ли производственники довольны качеством полученных материалов, не приведет ли такая экономия к существенно большим потерям на простое, а то и поломке оборудования, на вынужденном снижении продажной цены или увеличении возвратов, гарантийных ремонтов из-за ненадлежащего качества конечной продукции.
Чем более ранний этап бизнес-цикла, на котором производится внеплановая экономия, тем значительнее могут быть ее негативные последствия. К сожалению, по закону бутерброда, такая прогрессия позитивных последствий экономий редко наблюдается.
Конечно, экономить тоже нужно и повышать производительность труда, она у нас в стране одна из самых низких. Однако следует осторожно расставлять приоритеты при постановке целей и мотивации персонала: экономия должна приветствоваться после выполнения требований к срокам и качеству. Возможно даже вопрос экономии затрат для нормативных центров затрат вынести в сферу рационализаторских предложений, т.е. внедрять экономию после оценки ожидаемых от нее реальных выгод. Тогда и премировать. За рацпредложение.
Центры ненормируемых затрат
Центры ненормируемых затрат управляют бизнес-процессами, не имеющими прямой связи между объемом потребляемых бизнес-процессом ресурсов на входе и результатом на выходе. Видимая размытость взаимосвязи между затратами и полезным результатом деятельности таких подразделений создает впечатление, что эти затраты можно в случае надобности сокращать безболезненно для работы компании. Однако нам следует быть очень осторожными в таких оценках, чтобы ненароком не срубить сук, на котором сидим.
Подразделения — центры ненормируемых затрат создаются для достижения определенных целей, важных для бизнеса. Например, целью может быть:
- наступление или не наступление определенного события: выигрыш тендера для отдела развития строительной организации или отсутствие штрафов со стороны налоговых органов для бухгалтерии;
- обеспечение условий для эффективной работы основных подразделений со стороны обслуживающих;
- нестандартная штучная продукция или сложный комплекс услуг, где важно соответствие результата установленным конкретным заказчиком требованиям.
Если вы предложите такому центру в качестве основного показателя деятельности нормативы по второстепенным параметрам его деятельности, то в центр нормативных затрат вы его не переделаете, зато демотивируете персонал на выполнение стоящих перед ним качественных задач. Необходимые ресурсы приходится планировать не по нормативам, а исходя из того, как именно планируется достигать поставленные перед подразделением цели. Зачастую, именно правильная постановка целей в конкретной ситуации является самым мощным инструментом сокращения затрат. Естественно, это требует достаточно глубокой осведомленности генерального директора компании в соответствующих аспектах работы компании. Но нельзя всерьез полагать, что без такой осведомленности можно успешно управлять бизнесом.
Просто взять и сократить затраты центра ненормированных затрат куда как легко, однако это может привести к срыву выполнения целей. А тогда непонятна эффективность оставленных затрат. Экономить же затраты, не нанося урона эффективности деятельности, непросто. Попытка прямолинейно стимулировать экономию затрат приводит… к их увеличению. Точнее, к попыткам завысить плановые затраты, с тем чтобы потом продемонстрировать их экономию. В принципе любое непродуманное вмешательство в процесс планирования затрат таких подразделений приводит к попыткам завышения плановых затрат «на всякий случай». Необходимо обосновывать затраты конкретными планами мероприятий и анализом потребностей в ресурсах, а премировать за достижение конкретных целей в рамках запланированных затрат.
Центр прибыли
Центр прибыли управляет цепочкой взаимосвязанных бизнес-процессов, генерирующей прибыль. Поскольку прибыль — это разница между доходами и расходами, то важно, чтобы центр прибыли мог управлять как бизнес-процессом продаж, генерирующим доход, так и бизнес-процессами, определяющими расходы подразделения: закупок, включая выбор поставщиков, производства и т.п. Для понимания специфики его деятельности важно иметь в виду, что центр прибыли в первую очередь ответственен за координацию и оптимизацию работы всей цепочки подчиненных ему бизнес-процессов. Это означает, что для выполнения своих функций он должен иметь действительно высокую степень самостоятельности в определении требуемых для своей деятельности ресурсов и расходов на них и в проведении политики продаж. Такое подразделение должно иметь возможность самостоятельно оперировать на рынке как при закупках, так и при продажах, отвечать за нормирование производства и т.п. При этом важно в каждом конкретном случае находить баланс между необходимостью координировать деятельность центра прибыли со стратегией компании в целом и той степенью самостоятельности, которая требуется для управления прибылью. Если деятельность центра прибыли слишком зарегулирована или он не имеет возможности самостоятельно выходить на внешний по отношению к компании рынок (например, поставляет свою продукцию только подразделениям компании), то его руководитель будет пытаться достичь требуемых показателей неприемлемыми для компании путями.
Обращу внимание читателя на два часто встречающихся на практике заблуждения в отношении центров прибыли.
Во-первых, ошибочно полагать, что центр прибыли отвечает за часть чистой прибыли компании в целом, то есть прибыли, рассчитываемой с учетом накладных расходов компании. Центр прибыли отвечает только за прибыль, являющуюся разницей между доходами, полученными подразделением, и его прямыми затратами. Эта прибыль не включает никаких распределенных централизованных расходов компании, поскольку центр прибыли не может управлять этими затратами ни прямым воздействием, ни выбором более выгодного для себя поставщика соответствующей услуги, нежели управляющая компания. Такое распределение может применяться в различных аналитических целях, но было бы рискованным использовать его при оценке эффективности подразделения, так как возможно, что подразделение работает хорошо, а неэффективно осуществляются централизованные функции.
Во-вторых, не может быть центром прибыли подразделение, имеющее только внутренних потребителей. Это немедленно приводит к принципиальному расхождению целей подразделения и компании в целом. В такой ситуации подразделение будет стремиться не уменьшить свои затраты, а увеличить доход за счет своих же товарищей, что приводит к росту совокупных затрат компании. Это касается и использования трансфертных цен внутри компании, например, в целях формирования центров прибыли на базе производственных или вспомогательных подразделений. В отсутствие рыночного механизма регулировки трансфертные цены могут маскировать неэффективность деятельности таких подразделений. Если же подразделение в основном оперирует на внешнем рынке, то оно объективно является центром прибыли и применение трансфертных цен для внутренних потребителей оправданно.
Центр инвестиций
Центр инвестиций обладает полномочиями самостоятельно управлять не только доходами и расходами, но и использованием находящегося в его распоряжении капитала. То есть это уже почти самостоятельный бизнес. У нас собственник такие полномочия делегирует особенно неохотно. Как правило, такие центры используются в финансовых структурах крупных холдингов, разработанных серьезными специалистами, и их применение не сопровождается явными ошибками. Собственникам следует обратить внимание, что контроль эффективности центров инвестиций в долгосрочной перспективе — задача не такая простая, как кажется на первый взгляд. В литературе принято указывать показатель ROI , иногда дополняется EVA . В реальной жизни такой бизнес остается частью холдинга, и эта связь должна выражаться в дополнительно устанавливаемых целях, условиях, ограничениях, призванных удержать стратегию подразделения в русле общей стратегии компании. Попытка ограничиться только финансовыми показателями может привести к серьезным проблемам в течение буквально нескольких лет, поскольку эти показатели имеют существенные недостатки в качестве инструментов мотивации руководителей подразделений. В краткосрочной перспективе всегда остаются незамысловатые способы внешнего улучшения этих показателей, негативно отражающиеся на долгосрочных перспективах бизнеса.
Убирайте лишнее
Мысль, которая проводится в статье: изначально подразделению присущ определенный тип центра ответственности, определяемый его деятельностью, а не нашей фантазией — имеет высокую практическую ценность. Описав бизнес-процессы подразделения, вы сразу можете, определив соответствующий тип центра ответственности, представлять, какими методами можно эффективно управлять этим подразделением, не тратя время на изобретение велосипеда заново.
Из чего следует, что формирование финансовой структуры следует начинать с описания бизнес-процессов. Если бизнес-процессы выделены профессионально, то сразу же станут очевидны любые имеющиеся несоответствия организационной структуры бизнес-процессам компании. В этом случае различия между формируемой на основе анализа бизнес-процессов финансовой структурой и существующей организационной структурой, как правило, приводят к изменениям именно в организационной структуре.
Мне приходилось неоднократно сталкиваться с мнением, что организационная и финансовая структуры должны различаться и строиться на принципиально разных основах. На самом деле, поскольку тип центра ответственности определяется управляемыми им бизнес-процессами, центры ответственности должны быть увязаны со звеньями организационной структуры. Ситуация, в которой реальное управление бизнес-процессом не оформлено организационно, очевидно не нормальна. И обратная ситуация, при которой бизнес-процесс есть, организационное звено, за него отвечающее, имеется, но за его финансовые показатели никто не отвечает, тоже не должна возникать в толковой финансовой структуре. При этом вовсе не обязательно, чтобы каждое организационное звено было центром ответственности. Например, если вклад ряда подразделений по отдельности в расходы компании невелик и бизнес-процессы однотипны, то центром ответственности может быть только вышестоящее подразделение.
При анализе бизнес-процессов часто обнаруживается, что одно подразделение отвечает за разноплановые бизнес-процессы, которыми должны управлять центры ответственности разных типов. Например, закупки и маркетинг, или гарантийный ремонт и продажа запчастей. Как правило, успешное выполнение таких функций требует разных типов руководства. Чаще всего анализ таких ситуаций приводит к более эффективному перераспределению ответственности в организационной структуре, иногда к отказу от непроизводительного или непрофильного бизнес-процесса.
Стремитесь формировать максимально простую и прозрачную финансовую структуру, такой структурой легче управлять.
Например, любят делать центром доходов или прибыли финансовую службу, которая как бы предоставляет внутренние кредиты подразделениям, нуждающимся в средствах. Таким образом пытаются смоделировать рыночную ситуацию внутри компании для того, чтобы повысить эффективность работы подразделений. Реально это приводит к тому, что финансовая служба, вместо того чтобы сконцентрировать внимание на финансовой устойчивости компании, стремится максимизировать свои доходы за счет увеличения процента по внутренним кредитам. Но это доходы виртуальные. Руководителей подразделений, формирующих реальной доход компании, получение средств по цене выше рыночной, может подтолкнуть к принятию невыгодных для компании решений, например, отказу от деятельности приносящей прибыль, но не покрывающей процент по внутреннему кредиту.
Роль ЦФО в бюджетном процессе
Что должно входить в бюджет центра ответственности?
Есть две стороны, формирующие бюджет каждого центра ответственности: руководство компании задает желаемые целевые показатели в соответствии с типом центра ответственности (как бы рамки бюджета) и сам центр ответственности, который формирует детализированный бюджет на основе планов мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей (то есть наполняющий эти рамки содержанием).
При этом сами подразделения компании, обладающие глубоким знанием своей сферы деятельности, должны быть максимально задействованы в процессе планирования будущей деятельности.
Хочу еще раз сфокусировать внимание читателя на том, что бюджетирование — инструмент практического управления, и формальный подход к формированию бюджета недопустим с обеих сторон.
Например, на эффективности центров ответственности крайне негативно сказывается ситуация, когда в бюджеты, за которые он отвечает, включены распределенные косвенные расходы компании. Причем приходилось сталкиваться с такой практикой в отношении центров ответственности любых типов. В реальной жизни это приводит только к тому, что менеджер занимается не столько своими прямыми обязанностями, сколько внутренними разборками. Большинство менеджеров такое распределение мотивирует на задачу минимизировать объем вменяемых их отделу косвенных затрат, и они тратят огромное количество времени на выяснение, сколько платим, зачем, как распределяется, почему мне больше, чем соседу. Более ответственных менеджеров такой подход демотивирует и снижает их доверие к руководству. Есть и другая опасность. У генеральных директоров порой возникает иллюзия, что руководители подразделений действительно контролируют распределенные в их бюджеты суммы затрат. И в результате за контроль обоснованности таких затрат, эффективности выполнения централизованных функций не отвечает в компании никто.
Также избегайте формирования бюджетов переносом цифр предыдущего года помноженных на некий повышающий или понижающий коэффициент. Предельно важно, чтобы это содержание формировалось исходя из планируемой деятельности подразделения, конкретных мероприятий, объемов работ, выпуска, потребностей в ресурсах и требований к их качеству и т.п. Это дает понимание того:
- насколько достижимы поставленные цели?
- как планируется их достигать?
- параметры внешних условий, требуемых ресурсов, в рамках которых этот план выполним, а значит, данный бюджет актуален
Естественно, в результате возникает потребность ответить на вопросы:
- как будем действовать, если ситуация выйдет за эти рамки?
- как в этом случае согласуются действия подразделения с действиями других подразделений компании?
- какие резервы ресурсов нужны, чтобы при изменении внешних условий сохранить возможность маневра?
То есть возникает разумная потребность формировать бюджеты для различных сценариев, определять критичные для их выполнения параметры и их контрольные значения.
Если процесс бюджетирования не формирует на выходе информации, отвечающей на все приведенные выше вопросы, его ценность для реального управления компанией минимальна. Совпадение факта с бюджетом носит случайный характер, не ясно, как анализировать причины отклонений от бюджета. А самое главное — нет представления о том, какие отклонения критичны, как реагировать на них и как возможная реакция отразится на деятельности компании в целом. А это и есть главная цель бюджетирования — планирование того, как мы будем достигать цели в реальной жизни , и координация усилий всех подразделений компании в этом направлении.
1 Отдача на инвестированный капитал (ROI) = Чистая прибыль центра инвестиций: суммарные активы, инвестированные в данный центр инвестиций
2 Экономическая добавленная стоимость (EVA) = чистая прибыль центра инвестиций - (средневзвешенная стоимость капитала × инвестированный капитал)
Во внутренних операциях компании, включающих, по крайней мере, один центр прибыли или центр инвестиций.
Даже когда компании создают продуктовые отделения и эти отделения являются центрами прибыли, в них редко объединяются вместе и сбыт, и производство отдел сбыта , как правило, является централизованным функциональным подразделением. Например, в Мацусита электрик машиностроительный завод является продуктовым отделением и центром прибыли, но продукцию он продает оптовику по рыночной цене . В продуктовом есть отдел сбыта . Это нормальное
В основу структуры корпорации Мацусита положена система филиалов, рассматриваемых как центры прибыли. Созданная структура базируется на следующей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управлять эффективно. Но в децентрализованной системе (вспомним объединения и предприятия в нашей промышленности) президент корпорации должен каким-то образом контролировать деятельность управляющих филиалами. Для этого и служит рассматриваемая система планирования и контроля. Причем следует обратить внимание на то, что в отечественной теории и практике акцент обычно делается на планировании. А в японских корпорациях контроль рассматривается как более активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы, как деятельность, методически тесно увязанная по всем уровням управления высшие управляющие, управляющие филиалами, управляющие подразделениями.
Бухгалтерский персонал Мацуситы составляет около 1,5 тыс. человек. Из них 100 человек работают в центральном бухгалтерском отделе, остальные - в филиалах, являющихся центрами прибыли.
В предыдущих двух главах обсуждение велось в контексте центров затрат и центров прибыли. Здесь мы вводим новое понятие центра инвестиций - подразделения организации , в которых прослеживаются потоки доходов , затрат и капитальных вложений . Структуры, имеющие центры инвестиций, часто называются сегментированными. Следует отметить, что центрами инвестиций могут быть как подразделения одной компании (или сегменты), так и отдельные фирмы внутри промышленно-финан-совой группы, а в организациях общественного сектора их иногда называют стратегическими или сервисными единицами. Стратегические единицы (СЕ), помимо координации потоков затрат, доходов и капитальных вложений , формируют собственную стратегию, часто практически независимую от центральных органов организации.
Однако для тот о чтобы выжить в конкурентной борьбе , предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого контроля предприятий в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.
Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения.
Цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли в отличие от руководителей центров затрат не заинтересованы в снижении качества продукции , так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы.
Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.
ПРИМЕР. Вуз оказывает платные образовательные услуги, в частности по получению высшего образования, и имеет ряд филиалов в разных городах России. Набор студентов ведется на обучение по разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количе-
Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка , уровень удовлетворенности потребителя и другие.
При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.
Как уже отмечалось, в условиях слаборазвитой рыночной экономики российские организации представлены в основном центрами затрат или доходов, в лучшем случае - центрами прибыли центры инвестиций встречаются крайне редко. Богатый опыт в области организации функционирования , учета и оценки деятельности этих центров ответственности накоплен западными с/ранами (см. раздел II).
Эти данные могут быть представлены и в ином виде (см. табл. 4) Таблица 4. Третий вариант отчетности по центрам прибыли, тыс. руб.
Из расчетов следует вывод сегмент, функционирующий на Украине, - убыточен. Ранжирование центров прибыли в этом случае выглядит следующим образом Белоруссия>РФ>Украина (сегмент убыточен).
Таким образом, при составлении сегментарной отчетности по центрам прибыли наиболее удачным показателем для распределения постоянных общехозяйственных издержек между центрами ответственности (операционных расходов) следует признать прибыль сегментов. Этот метод никак не искажает реальную картину эффективности работы центров ответственности.
Если администрация выбирает систему управленческого контроля , построенную на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит решить, по какому принципу следует создавать структурные подразделения по видам выпускаемой ими продукции по обслуживаемым ими географическим регионам группам покупателей При выборе организационной структуры следует учитывать, будет ли такое деление облегчать процесс оценки деятельности структурных подразделений . Это, в свою очередь, зависит от количества общих затрат , отождествляемых с каждой альтернативной структурой. Ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления , должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.
Как отмечалось выше, в центрах прибыли (инвестиций) менеджеры самостоятельно решают большинство производственно-финансовых вопросов без какого-либо вмешательства со стороны руководства компании. Их деятельность оценивается исключительно по достигнутым результатам . Такая автономность требует от руководства организации индивидуального подхода к решению вопроса об оценке эффективности деятельности того или иного структурного подразделения.
В практике стран с рыночной экономикой для оценки деятельности центров ответственности наиболее часто используют четыре показателя финансового характера доход , прибыль на инвестиции, остаточный доход и экономическую добавленную стоимость . Эти показатели непригодны для отражения
Цена (Price) - это назначенная сумма за приобретение продукции, товаров или услуг. Цена - это маховик рыночного механизма. Низкие цены стимулируют потребление и сокращают производство. Высокие цены уменьшают количество покупок и стимулируют производство.
Цена конверсии (Conversion Value) - рыночная стоимость конвертируемой ценной бумаги, деленная на количество акций, на которое ее можно обменять.
Цена первичного размещения, цена предложения (IPO Price, Offering Price) - цена первого размещения акций, которая определяется андеррайтером до того, как акции начинают котироваться на бирже. Как только акции получают первую котировку, цена на них определяется реально существующим спросом и предложением, и может быть выше или ниже цены первичного размещения. См. андеррайтер.
Цена приобретения (Cost to Buy) - прямые и косвенные затраты, требуемые для приобретения продукции, товаров или услуг.
Ценная бумага с фиксированных доходом (Fixed-Cost Security) - ценная бумага, обеспечивающая своему держателю приток доходов в виде процентов или дивидендов постоянной величины в течение всего срока своего действия.
Центр доходов (Revenue Centre) - подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за получение дохода и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими увеличение доходов в рамках своего подразделения.
Центр затрат (Cost Centre) - подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование затрат и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности.
Центр инвестиций (Investment Centre) - компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности, центр прибыли.
Центр прибыли (Profit Centre) - компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (Financial Centre) - компания, или подразделение компании, выделенное в финансовой структуре в самостоятельную единицу, отвечающее за выполнение ключевых показателей и обладающее необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. Центры финансовой ответственности делятся на центры доходов, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.
Цикл денежных потоков (Cash Flow Cycle) - период времени, за который деньги обращаются в запасы, запасы преобразуются в задолженность дебиторов, а затем задолженность дебиторов превращается обратно в деньги.
Цикл оборотного капитала (Working Capital Cycle) - трансформация оборотного капитала за период в притоки и оттоки денежных средств.
Циклические колебания (Cyclical Variations) - влияние на изменение условий деятельности, вызванных цикличностью бизнеса, на денежные потоки компании.
- О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей
16.09.2019
Когда в компании нужен управленческий консалтинг? - Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
11.03.2019Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».
07.02.2019Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».
16.10.2018О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.
28.06.2018В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».
04.04.2018В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».
05.02.2018Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».
(profit centre) Подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью.
Источник: Бизнес. Оксфордский толковый словарь
ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
profit centre) подразделение компании, которое ведет учет своих доходов и расходов и деятельность которого оценивается руководством компании по получаемой им прибыли.
Бюджетирование центров прибыли: планирование и учет
Источник: Внешне-экономический толковый словарь
Центр прибыли (Profit Center)
Центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с Центр расходов (Expense Center).
Источник: Словарь терминов по управленческому учету
Центр прибыли
Структурное подразделение (центр ответственности), руководитель которого несет ответственность за получение доходов и несение расходов.
Центр прибыли влияет как на доходы, так и на затраты организации. Пример — филиал организации, который осуществляет производство и сбыт продукции.
Источник: Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право
ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры «товарной ориентации», способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.
Источник: Большой бухгалтерский словарь
Центр прибыли (profit centre) - структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.
Центр прибыли — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.
Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.
Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.
Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.
Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.
1.2.2 ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.
Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.
Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.
Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.
Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.
Производительный процесс фирмы (элемент второй)
Рисунок отражает те функции (и подразделения (некоторых подразделений в структуре фирмы (отдел, управление, центр и т. д.) может и не быть, но их функции в фирме выполняются имеющимися подразделениями или работниками)) производительного процесса, которые можно именовать центрами прибыли, под которыми понимаются подразделения, прямо участвующие в производстве прибыли. Каждый из них и все вместе они воздействуют на уровень прибыльности фирмы(экономический анализ деятельности фирмы будет сводиться к выделению таких центров прибыли, осмыслению деятельности каждого из них для поиска конкретных путей максимизации прибыли).
Финансовая структура и центры финансовой ответственности
Однако кроме центров прибыли в рамках производительного процесса фирмы существуют и центры затрат (экономический анализ сводится и к осмыслению функционирования таких центров. Цель осмысления - поиск конкретных путей снижения затрат в каждом центре. Снижение затрат позитивно воздействует на уровень прибыльности фирмы).
Функции центров затрат - это подбор кадров (отдел кадров), учет фактических расходов и доходов, выявление прибыли, расчеты с работниками и партнерами, а также государственными органами (бухгалтерия), транспортная (соответствующий отдел, гараж), охрана, поддержание чистоты, исправности коммуникаций и т. д. (административно-хозяйственные подразделения).
В некоторых фирмах по мере необходимости вводится новая функция: связь с общественностью (отдел по связям с общественностью). Основная задача этой функции - создать в представлении окружающих людей (не являющихся работниками фирмы) привлекательный образ фирмы. Для достижения этой цели фирма разрабатывает специальные кампании, программы или планы.
К центрам затрат относятся подразделения (а следовательно, и функции), осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), например, отдел по разработке нового товара.
Схематично эта часть производительного процесса фирмы может выглядеть, как показано на рисунке.
Производительный процесс фирмы (элемент третий)
Полная схема производительного процесса в рамках фирмы выглядит довольно внушительно (см. рисунок ниже).
Производительный процесс фирмы(целостное представление)
На практике в зависимости от размера фирмы, ее профиля и других условий схема может носить более сложный характер
При этом все обозначенные функции (в том или ином объеме) выполняются (должны выполняться) в любой фирме независимо от ее размера.
ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
Родилась в городе Кострома. В 1993 году окончила Рязанский радиотехнический институт по специальности «Системы автоматизированного проектирования».
В 2012 году окончила Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина» по специальности «Государственное и муниципальное управление». ,
С 1994 по 2003 гг. работала в малых предприятиях г. Рязань
С 2003 по 2008 г.г. работала в ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
В 2008 году назначена на должность заместителя руководителя Управления Роскомнадзора по Рязанской области
В 2016 году назначена на должность заместителя руководителя Управления Роскомнадзора по Центральному федеральному округу.